Організаційні аспекти соціальної роботи

Реферат на тему Організаційні аспекти соціальної роботи

ПЛАН

1.Вступ.

2.Особливості управління соціальною роботою

3.Формування команди у соціальній службі

4.Команди соціальної роботи.

Використана література.

1.Вступ.

Соціальну роботу здійснюють конкретні соціальні служби, агенції, які мають певну систему управління, що спирається на загальноуправлінські підходи. Водно-час управління соціальною роботою відрізняється від управління іншими організаціями, оскільки має специфічні завдання й етичні норми, що утворюють основу менеджменту соціального закладу. До того ж соціаль-ним працівникам доводиться працювати в команді з ін-шими фахівцями, які можуть мати відмінні погляди на призначення допомоги клієнтові.

Практики соціальної роботи часто зазнають профе-сійних стресів і труднощів, а тому потребують професій-ної підтримки (супервізії), яка має бути складовою тех-нології роботи соціальної служби.

Не менш важлива в практиці соціальної роботи сис-тема оцінювання діяльності соціальних працівників, призначена гарантувати дотримання стандартів якості та безпечні умови соціальних послуг.

2.Особливості управління соціальною роботою

Соціальні служби являють собою формальні органі-зації — структурні об'єднання людей з метою досягнен-ня ефективного результату в розв’язанні соціальної проблеми в контексті соціальної роботи. Управління (менеджмент) такими організаціями і процесом соці-альної роботи є важливою сферою знань і однією з про-фесійних ролей соціальних працівників.

Управління соціальною роботою — особливий вид управлінської праці, що забезпечує виконання відповідних соціальних завдань засобами адекватної організаційної структури соціальних служб (закладів соціальної роботи).

Управління соціальною роботою здійснюється на ос-нові загальних теорій управління. У своїй сукупності вони стверджують, що управління має відповідати та-ким засадам:

спрямованість управлінської діяльності на забезпе-чення відповідно до цілей організованої роботи людей;

забезпечення за допомогою управління функціо-нування і розвитку організацій;

здійснення управління через реалізацію основних функцій — планування, організацію, мотивацію, кон-троль, прийняття рішення та комунікацію, а також лі-дерство (керівництво);

управління може бути ефективним завдяки ціле-спрямованості, прогнозованості, участі в ньому персо-налу організації, наявності зворотного зв’язку тощо.

Специфіка управління соціальною роботою зале-жить від головного призначення соціальних служб -;

надання допомоги людям для виходу із складної життє-вої ситуації. Тому управління соціальною роботою обу-мовлюють такі чинники:

ідеологія та філософія соціальної роботи, які впливають на місію та цілі соціальних служб;

цілі соціальної політики і завдання, сформульо-вані у нормативно-правових документах органів дер-жавної влади і місцевого самоврядування;

особливості статусу, форм власності соціальних служб, їх спеціалізацій і взаємозв'язків між ними;

функції і професійні ролі соціальних працівни-ків; особливості взаємодії між соціальними працівника-ми та соціальною службою;

становище клієнтів соціальної роботи як адреса-тів впливу та форми взаємодії між ними і соціальними працівниками.

До особливостей управління соціальними службами відносять також: 1) невідповідність його у часі з резуль-татами соціальної допомоги (для управління службою неможливе точне прогнозування та вимірювання ре-зультатів управління); 2) важливість кінцевого і про-міжного результатів управління; 3) обмеженість вико-ристання директивних методів, активне застосування методів мотивації, переконання, створення ситуацій успіху та зацікавленості.

Управління соціальною службою як системою спря-моване на розвиток ресурсів клієнта в конкретних умо-вах життєдіяльності організації. Складовими цих про-цесів життєдіяльності є отримання ресурсів від зовніш-нього середовища (наприклад, громади району) та їх оптимальне використання; продукування соціальної послуги або надання соціальної допомоги в іншій фор-мі; збільшення ресурсів клієнтів і ресурсів громади. Важливе значення для соціальної служби має впрова-дження та оцінювання інновацій (нововведень) з метою ефективності соціальної роботи. Ключовим результа-том управління соціальною службою є отримання яко-мога кращого ефекту за найменших зусиль, витрат, у т.ч. витрат часу.

У Західній Європі впродовж 80—90-х років XX ст. управління соціальною роботою зазнавало постійної критики за свою неефективність, відсутність чітко ви-значених етичних принципів, розбещення клієнтів пільгами та безоплатною допомогою, зрівнювальнии підхід і недостатню допомогу тим, хто насправді її потребує, за невизначеність пріоритетів у фінансуванні соціальних програм, неякісну підготовку персоналу тощо. Внаслідок цього сформувався новий підхід до управління соціальною роботою — новий менеджеріа-лізм.

Новий менеджеріалізм — поєднання гуманістичних доктрин, що відстоюють право споживача на вибір, із бізнесовими техніками управління, які спрямовані на підвищення ефективності і продук-тивності роботи соціальних служб.

Основними цінностями в новому менеджеріалізмі є результативність, гнучкість, якість, конкуренція, орі-єнтація на потреби користувача та ефективне викорис-тання ресурсів. До основних елементів цього підходу належать:

результативність (дає змогу керівникам соціальних служб оперувати і забезпечувати дисципліноване вико-ристання ресурсів при досягненні поставлених завдань, зокрема завдяки застосуванню сучасних технологій);

ринкові відносини (сприяють усвідомленню від-мінностей надавачів і користувачів соціальних послуг. Соціальні служби мають боротися за державний кон-тракт на надання соціальних послуг, що стимулює кон-куренцію між ними, а також відповідати встановленим державою вимогам до якості послуг);

місцеве самоврядування (має забезпечувати на-дання послуг, максимально орієнтованих на потреби місцевої громади, залучення громадськості до управлін-ня соціальними службами, гарантувати публічний кон-троль за використанням суспільних фондів).

Найпомітнішим наслідком використання нового менеджеріалізму є децентралізація соціальних послуг — процес поступового переходу прийняття рішень і кон-тролю з великих центрів на місця, ближче до потреб клієнтів, надання ширших повноважень соціальним службам у визначенні власної організаційної структури та управлінні персоналом.

Принципово важливими організаційними аспекта-ми сучасної професійної соціальної роботи є:

1) злагоджена робота команди (колективу), особливо такої, що складається з представників різних професій; чітка система лідерства і підпорядкованості в команді, компетентне управління персоналом; формування еле-ментів організаційної культури (відчуття належності, причетності, моральних норм, правил, цінностей);

система професійної підтримки (супервізії) соці-альних працівників, навчання та підвищення кваліфі-кації кадрів;

науково обґрунтовані стандарти соціальних пос-луг, зрозумілі та прозорі процедури і технології, які б забезпечували якість соціальної роботи, залучення со-ціальних працівників і клієнтів до розроблення стан-дартів і оцінювання їх впровадження.

Закономірне для громадянського суспільства роз-ширення й ускладнення системи професійної соціаль-ної роботи стимулювало пошук оптимальних форм уп-равління соціальними службами і соціальною роботою загалом, спонукало до розроблення таких специфічних управлінських рішень, які б сприяли досягненню мети практичної соціальної роботи і відповідали етичним стандартам фаху.

3.Формування команди у соціальній службі

Соціальним працівникам часто доводиться співпра-цювати зі своїми колегами, відповідальними за надання інших соціальних послуг, а також юристами, психоло-гами, медиками тощо, тобто працювати в команді. Такі команди є малими групами, яким властиві всі ознаки групової динаміки.

Команда — відносно невелика група осіб, об'єднаних спільними цілями, які мають високий рівень взаємозалежності.

Команді властиві чітке усвідомлення завдань й узго-дження цілей, що є запорукою успіху її роботи; функціо-нування за основними законами групи; цілеспрямований добір людей. Робота в команді передбачає високу інтелек-туальну, організаційну і функціональну мобільність, здатність адекватно реагувати на зміну загальних завдань організації. Важлива роль у команді належить її керівни-ку (лідеру), який координує роботу її учасників щодо ви-рішення актуальних завдань і досягнення мети, дбає про мікроклімат у ній, конструктивну взаємодію всередині команди та з зовнішнім середовищем.

Кожен член команди повинен поділяти її цінності і норми, бути налаштованим на роботу задля спільної ме-ти і відповідно працювати, підтримувати інших; бути довірливим і відкритим; доброзичливо обмінюватися знаннями і досвідом; прагнути згуртованості.

Щоб з’ясувати, чи діє група (колектив соціальної служби, учасники інноваційного проекту, навчальна група тощо) як команда, необхідно знати:

чи мають індивіди змогу часто і вільно зустріча-тися;

чи можуть вони легко спілкуватися між собою;

чи є їхні дискусії взаємно відкритими та активними;

чи розуміють учасники команди завдання один одного;

наскільки оптимальним є склад команди (чи пот-рібно розширити або скоротити її склад);

чи вважають учасники, що тільки команда може подолати проблему;

чи є потреба у створенні допоміжних команд для ефективнішої роботи;

чи пройнялися учасники команди індивідуаль-ною і взаємною відповідальністю за рішення, які при-йняла команда, а також за цілі, завдання, методи і ре-зультати;

чи уявляють учасники команди межі індивіду-альної та колективної відповідальності.

Розвиток команди (набуття нею характерних^для об'єднання людей ознак) відбувається поступово. Його етапами є конгломерат — номінальна група — асоціа-ція — кооперація — автономія — команда, кожному з яких властиві специфічні особливості (табл. 5.2).

Конгломерат (лат. conglomerare — нагромаджува-ти, ущільнювати) — група, механічне об'єднання незнайомих людей. У кожного з них є свої цілі, однак група ще не структурована, її члени не займаються спільною діяльністю, а спілкування між ними є корот-кочасним. Після розв’язання індивідуальних проблем така група розпадається. Прикладом конгломерату можна вважати чергу в магазині, пасажирів у поїзді, автобусі тощо.

Номінальна (лат. nominalis — іменний) група — гру-па людей, яка має спільну назву, формально існує, але функцій ще не виконує (новобранці в армії, першокурс-ники у навчальному закладі, новостворена організа-ція). Цей короткочасний етап розвитку групи спрямова-ний на знайомство людей між собою, з’ясування мети, способів та умов майбутньої спільної діяльності. Доки триває обговорення умов співпраці, група вважається номінальною. З початком спрямованої на досягнення мети співпраці настає наступний етап розвитку групи.

Асоціація (лат. associo — приєдную, з'єдную) — об'єднання людей, які усвідомлюють спільну мету. Для неї характерна спільна діяльність, групова структура і групова динаміка, спільні інтереси, єдині вимоги до норм поведінки, які найчастіше стосуються дисципліни й окреслюють режим роботи. Всередині асоціації часто визрівають неформальні структури на основі симпатій та антипатій, заявляють про себе перші претенденти на лідерство. Ще однією характерною ознакою асоціації є консолідація — готовність до спільної діяльності, спря-мованість на вирішення завдань. Як тільки група дося-гає першого результату у своїй діяльності, вона перехо-дить у своєму розвитку з рівня асоціації на рівень коопе-рації.

Кооперація (лат. cooperatio — співробітництво) — група людей, які активно взаємодіють з метою досяг-нення певних результатів. На цьому етапі у ній повно-цінно починають функціонувати лідери, організовуючи індивідів для вирішення складних завдань. Кожен член групи займає певну позицію і відіграє відповідну цій по-зиції роль.

Автономія (грец. autonomia — самостійність, неза-лежність) — цілісне, самостійне формування, індивіду-альні цілі учасників якого можуть бути досягнуті тільки внаслідок його участі у спільній груповій діяльності. На цьому рівні відбувається емоційна ідентифікація кожно-го з групою, виникає відчуття «ми». Рівень автономії ха-рактеризується відокремленістю, внутрішньою згурто-ваністю, однотипністю поведінки («будь, як ми»).

Команда — група людей, яких поєднує спільна мета і які злагоджено діють для її досягнення. Це найвища стадія розвитку групи, на якій відбувається гармоніза-ція індивідуальних, групових і суспільних цілей, інте-ресів, цінностей. Розвиток будь-якої команди підкоря-ється закономірностям групової динаміки — сукупності процесів, що відбуваються у малій групі і характеризу-ють її з точки зору розвитку і функціонування. Піком розвитку організаційної групової діяльності є командна співпраця. Але не кожна група може розвинутися до рівня команди і не кожна команда тривалий час може бути ефективною. Про ефективність команди свідчать її результати: успішне вирішення поставлених завдань, чітка взаємодія, взаємоповага, взаємоопіка індивідів. Успішна діяльність команди залежить і від розподілу у ній ролей.

У команді соціальної служби важливо мати людей, здатних виконувати різні ролі (табл. 5.3), в іншому разі можливі збої, розбалансованість у роботі, неадекватне можливостям службове навантаження.

Для максималь-ного використання потенціалу кожного співробітника, уникнення дезінтеграційних процесів у групі, досяг-нення якнайвищих результатів важливо знати їхні ін-дивідуальні якості, уподобання і з урахуванням цього розподіляти обов’язки між ними. Адже одні співробіт-ники більше зорієнтовані на інноваційність, готові, не шкодуючи часу і сил, працювати над прогнозами і їх обґрунтуваннями, інші — значно ефективніші на етапі втілення ідей і програм, а третім найкраще дається ана-ліз, раціоналізація процесів, підготовка відповідних звітів тощо.

У будь-якій команді, незалежно від індивідуальних професійно-виробничих ролей, існують психологічні ролі. Майже завжди у них є свої неформальні лідери і неофіційно визнані авторитети у певних справах, а та-кож особи, яким необгрунтовано приписують негатив-ні, комічні ролі, внесок їх у спільну справу оцінюють спотворено. Часто це роблять з огляду на час перебуван-ня в колективі (новачкам); на національні (представни-кам етнічних меншин), вікові (наймолодшим, найстар-шим особам) особливості. Такі люди нерідко бувають «одинаками» у команді, їм доводиться долати різнома-нітні труднощі. Наявність їх у команді, як правило, деструктивно впливає на ділову, творчу атмосферу в ній, призводить до зниження загальної ефективності роботи. Подоланню такої ситуації сприяють поєднання індивідуальної супервізії (професійної підтримки) і збо-рів команди.

Лідером у команді може стати тільки визнана біль-шістю, якщо не всіма індивідами, особа. Неформальний лідер може бути достатньо цінним для команди, особли-во якщо його роль у загальній справі не переоцінюєть-ся. Однак він створює відчутні труднощі невпевненому в собі керівнику команди. Якщо неформальний лідер кине виклик лідерству керівника-супервізора, той від-чуватиме реальну загрозу і намагатиметься протидіяти їй. Але якщо такий лідер позитивно впливає на ситуа-цію в команді, наснажує колег, керівникові найкраще піти на неформальний союз із ним.

Завдяки розвитку групових норм, ідентифікації себе з групою можна змінити баланс ролей, розвинути дові-ру учасників групи один до одного.

Командна допомога є поширеною в практичній соці-альній роботі. На Заході соціальних працівників залу-чають до мультидисциплінарних (багатопрофільних) і міжвідомчих команд у медичних закладах (лікарнях, дитячих клініках для роботи з розумово відсталими або психічно хворими людьми), у правоохоронній системі (в'язницях, спеціальних бюро для роботи з малолітніми правопорушниками).

Наприклад, у британському ліку-вальному закладі до складу команди можуть входити: лікар (який призначає медикаментозне та інші види лі-кування), медсестра (відповідальна за проведення при-значеного медикаментозного лікування, контроль за виконанням інших видів лікування, догляд за хворим, формування терапевтичного мікроклімату у відділенні, організацію функціонування відділення); соціальний працівник (визначає соціальні наслідки хвороби, їх вплив на соціальне функціонування людини; відпові-дає за формулювання разом із клієнтом проблем, ін-формаційно-мотиваційну роботу, визначення наявних у клієнта ресурсів та залучення необхідних ресурсів, розв’язання сімейних і побутових проблем, пов’язаних із госпіталізацією, правових проблем, відновлення втрачених соціальних навичок, налагодження контак-тів із професіоналами за місцем проживання клієнта, спільне з клієнтом розроблення плану подальших дій перед випискою). Членами команди можуть також бу-ти: психолог, арттерапевт, трудотерапевт, реабілітолог, сімейний психотерапевт, дієтолог, волонтери, студен-ти-практиканти. Після обстеження клієнта кожен із членів команди визначає проблеми, що стосуються його компетенції. Завдяки організованим контактам між фа-хівцями забезпечується всебічність допомоги.

4.Команди соціальної роботи.

Попри свою типологічну спорідненість, команди різ-няться між собою за багатьма ознаками, що обумовлює багатоманітність їх класифікацій. У соціальній роботі команди класифікують за такими критеріями:

1. За аналогією до спортивних (футбольної, тенісної, атлетичної) команд. Ідеться про те, що учасники фут-больної команди мають різні ролі, але мають чимало од-накових навичок, увесь час взаємодіють і працюють ра-зом. У команді атлетів навички більше різняться міжсобою, (наприклад, навички спринтера і штовхача ядра).За винятком легкоатлетичної естафети, кожен спорт-смен виступає окремо від інших членів команди.

Подібно функціонують команди в соціальних служ-бах, учасники яких відрізняються між собою за ступе-нем незалежності, особливістю завдань і навичок.

2. За пріоритетом функціонального впливу. Ключо-вими критеріями цієї класифікації є: суб'єкт, який роз-поділяє роботу (керівник команди чи збори команди);спосіб призначення нового персоналу (із залученням

персоналу чи централізовано); кількість часу, протягом якого члени команди працюють разом; як здійснюють супервізію (на індивідуальній чи груповій основі).

З огляду на ці особливості виокремлюють команди індивідуально орієнтовані (розподіл роботи керівником команди, централізоване призначення персоналу, не-значна кількість часу, протягом якого члени команди працюють разом, індивідуальна супервізія) і колективно орієнтовані (розподіл роботи зборами команди, призначення нового персоналу із залученням усіх учас-ників, домінування колективної роботи, групова супер-візія).

За організаційними характеристиками команд. Зважаючи на ступінь взаємозалежності учасників команди, відмінності між їхньою формальною владою, а також на обсяг і якість їх взаємодії, глибину соціаль-них і особистісних взаємин, розрізняють команди ін-тегровані, або високоорганізовані (учасники працюють разом над спільним завданням так, що ефективність кожного з них залежить від ефективності колег: ма-ленький стаціонарний підрозділ для осіб, залежних від психоактивних речовин); команди, що функціонують на засадах співробітництва, або середньоорганізовані (кожен учасник команди має власне робоче наванта-ження, хоч частина його може бути розподілена між колегами; усі вони співпрацюють, але переважно неве-личкими групами: місцева команда догляду за дітьми); незалежні, або слабоорганізовані команди (учасники команди діють індивідуально, не співпрацюючи або ма-ло співпрацюючи один із одним; вважаються командою, оскільки мають одного безпосереднього керівника, від-відують одну групову супервізію або працюють в одному приміщенні: волонтери консультаційних служб).

За профілем фахівців, об'єднаних у команду. За цим критерієм виокремлюють мультидисциплінарну, трансдисциплінарну і міждисциплінарну команди.

У мультидисциплінарній команді незалежні експер-ти з різних галузей знань працюють за окремими плана-ми роботи і над окремими завданнями. Вони можуть також працювати в різних агенціях, збиратися в коман-ду для ведення окремого випадку. Оцінювання викона-ної роботи, визначення пакету послуг, що пропонуються конкретному клієнту, відбувається на регулярних гру-пових зустрічах. Координація роботи членів команди і представлення нових випадків здійснюється координа-тором, яким може бути і соціальний працівник.

Трансдисциплінарні команди найчастіше діють під час взяття на облік клієнта, експертизи і планування послуг. За цією моделлю лише один фахівець тримає прямий зв’язок з клієнтом, представляючи команду. Такий підхід звільняє клієнта від контактів з багатьма людьми, розширює роль учасника команди як консуль-танта.

Міждисциплінарна команда вважається найперс-пективнішою у створенні скоординованого пакету пос-луг, оскільки акцентує на певному порядку взаємодії, інтеграції зусиль, досягненні згоди між фахівцями. Об'єднані в такі команди спеціалісти мають спільну мету, на регулярних зустрічах узгоджують порядок вза-ємодії і план втручання. Вони зустрічаються з клієнта-ми або членами сім'ї для обговорення всіх етапів управ-ління випадком, переліку послуг і умов їх надання, ук-ладення контракту. Це сприяє максимально точному експертному оцінюванню проблем і ситуації клієнта, спрощує пошук згоди між фахівцями і клієнтом.

Як свідчать різноманітні дослідження, чимало тра-гедій (наприклад, насилля над дітьми в сім'ї) виникає через погану комунікацію між різними фахівцями з од-нієї або з різних організацій, які працюють з однією родиною. Багато фахівців не вміють підтримувати кон-такти, працювати разом із колегами з інших організа-цій як із членами команди, навіть якщо вона формаль-но не значиться. Отже, у практичній соціальній роботі важливо знати особливості та розбіжності в роботі кожного учасника команди, які, не втрачаючи власної професійної іденти-фікації, повинні дотримуватися таких визначальних принципів функціонування багатопрофільних команд, як рівність, консенсус, поточний і кінцевий аналіз ді-яльності, розподіл влади.

Використана література.

1. Закон України «Про соціальні послуги» від 19.06.2003 р.

2. Закон України «Про соціальну адаптацію осіб, які відбували пока-рання у виді обмеження волі або позбавлення волі на певний строк» від 10.07.2003 р.

3. Кравченко Р. І. Соціальна робота з розумово відсталими людьми. — К.: ВІПОЛ, 2001.

4. Лосэн М. Мнение клиента // За пределами ухода в сообществе. Опыт нормализации и интеграции / Под ред. Ш. Рамон. — Амстер-дам—Киев, 1996.

5. соціальну роботу"? // Соціальна політика і соціальна робота. — 2004. — № 2.

6. Міністерства України // Урядовий портал. — http://www.kmu.gov.ua.

7. Наказ Міністерства праці та соціальної політики України, Мініс-терства освіти і науки України, Міністерства охорони здоров’я Украї-ни, Фонду України соціального захисту інвалідів «Про затвердження Типового положення про центр ранньої соціальної реабілітації дітей-інвалідів» від 10.07.2002 р.

8. Ньюмен К. Ліцензування соціальних послуг у країнах Європейсько-го союзу // Соціальна політика і соціальна робота. — 2004. — № 4.