Особливості мотивації трудової активності менеджерів (на прикладі КП «ХТС»)

ЗМІСТ

ВСТУП РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МЕНЕДЖМЕНТУ КП «ХТС»

2.1 Менеджмент КП «ХТС»

2.2 SWOT — аналіз підприємства

2.3 PEST — аналіз підприємства РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ

3.1 Основні фонди

3.2 Мотивація персоналу

3.3 Витрати і собівартість

3.4 Фінансові результати ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Щоб підприємство залишалося конкурентоздатним, необхідно провести багато заходів задля підвищення його потенціалу. Треба купувати нове обладнання, модернізувати виробництво, розробляти безліч планів та стратегій, які будуть спрямовані на конкретні результати. Та все це буде марним, якщо не приділяти уваги головному ресурсу, що є на підприємстві, — людям. Саме людський ресурс є найважливішим та найскладнішим елементом в організації, що вимагає багато зусиль для вдосконалення.

Необхідно зрозуміти, що будь-яка організація тримається на її працівниках, їхньому досвіді, рівню освіти, кваліфікації. Не останню роль грає мотивація, спрямована на підвищення результатів роботи. Тобто треба дослідити, яким чином можна досягти підвищення потенціалу працівників, їх узлагодженності та повної взаємодії.

Мета мого курсового проекту — проаналізувати діяльність організації, її трудовий потенціал та можливі шляхи його зміцнення.

Об'єкт дослідження — КП «ХТС»

Предметом дослідження є мотивація діяльності менеджерів підприємства, що є необхідною складовою його діяльності.

Курсовий проект складається з чотирьох розділів. Перший розділ — це огляд літератури. В ньому обґрунтовується теоретична база досліджуваної проблеми, міститься огляд вітчизняних та іноземних літературних джерел, нових розробок, з використанням інформації Internet, репозиторію ХНАМГ, в т. ч. науково-методичної літератури кафедри МММГ за останні п’ять років.

Другий розділ — аналіз менеджменту підприємства. Розглядаються галузеві особливості виробничого менеджменту та функціонального управління фінансово-економічною та соціально-психологічною підсистемою, маркетинговою діяльністю організації міського господарства. Мають бути визначені такі поняття як організація як відкрита соціально-економічна система; статут, місія, організаційно-управлінська структура, посадові інструкції, менеджмент персоналу, інформаційний менеджмент, комунікації, система контролю тощо; суб'єкт і об'єкт управління, взаємозв'язок і взаємозалежність внутрішніх елементів і факторів зовнішнього середовища організації; основні підсистеми: технічна, технологічна, організаційна, фінансово-економічна та соціально-психологічна. Також потрібно провести SWOTта PESTаналіз даного підприємства.

В третьому розділі має бути проведений експрес-аналіз основних техніко-економічних показників, виробничої програми й ефективності використання потужностей, персоналу і мотивації праці, витрат і собівартості, тарифів і доходів, оцінка фінансових результатів.

І, нарешті, в четвертому розділі необхідно подати пропозиції та рекомендації щодо удосконалення менеджменту за темою проекту. Заходи та пропозиції повинні базуватись на техніко-економічному обґрунтуванні, розрахунках економічної ефективності, прогнозі очікуваних результатів їхнього впровадження.

У висновку в стислій формі подається перелік висновків, пропозицій і рекомендацій щодо можливості їх практичної реалізації та прогноз очікуваних результатів.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

персонал мотивація праця Домінуюча функція менеджменту — вплив на інших для того, щоб спонукати виконавців здійснювати роботу у напрямі досягнення намічених цілей. Важливим аспектом цієї функції є мотивація, великий інтерес до якої викликано підвищенням ролі суб'єктивних факторів у суспільному виробництві, ускладненням умов трудової і поза трудової діяльності, збагаченням і розвитком самої особистості. У всі часи праця була джерелом матеріальних і духовних цінностей, тому проблема спонукання людей до праці ніколи не втрачала своєї актуальності. Спроби пояснити поведінку людей і сприяти підвищенню мотивації трудової діяльності робилися вже на етапах зародження суспільного виробництва. Згодом під різними назвами і з різних позицій науковці і практики почали досліджувати те, що сьогодні називається проблемою мотивації, тобто різноманітні аспекти активації, заохочення, стимулювання. Керівники завжди розуміють, що необхідно спонукати робітника до праці різними способами, щоб підвищити ріст продуктивності праці.

Мотивація (англ. motivation) — це процес спонукання людини, або групи людей до досягнення цілей підприємства і включає в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення, мотиваційні установки або диспропорції, ідеали і т.п. У широкому розумінні мотивація іноді визначається як детермінація поведінки взагалі.

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів — мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість стадій, що настають одна по одній. Така кількість стадій — це умовність: на практиці не завжди зберігається чітка їх послідовність та чітке розмежування процесів мотивації. Проте для з’ясування логіки, технології процесу мотивації доцільним є розглянути його по стадійно, рис. 1.1.

Рисунок 1.1. Схема процесу мотивації

Практичною закономірністю в області мотивації і стимулювання роботи персоналу є наявність широкого спектру зовнішніх і внутрішніх мотивів, а також методів стимулювання, чим офіційно використовується на підприємстві. І це пов’язано з індивідуальними особливостями як керівників, так і підлеглих. Тому знання індивідуальних особливостей кожного працівника допомагає краще зрозуміти його мотиваційне і стимулююче поле, а також стратегії поведінки.

Отже, мають бути сильні стимули, які мотивують персонал шукати нове, експериментувати, прагнути до досягнення загальних цілей компанії такі стимули рекомендовано керівництву підприємств створювати в кожній сфері життя колективу: матеріальній, морально-психологічній, організаційній. Кожен співробітник, який прагне знайти та запропонувати щось нове в діяльності підприємства, свого відділу, в своїй власній роботі, мають заохочуватись преміями, просуватися на посаді.

Таким чином, мотивація праці - це спонукання людини до виробничої чи невиробничої діяльності для задоволення своїх матеріально-побутових потреб і запитів, яке досягається за рахунок її праці. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності працею, що визначає положення, які спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати. Усі люди за своєю природою різні, а отже, неоднакові і їхні погляди щодо влади, визнання, успіху, відповідальності, просування по службі, фінансової винагороди [8, c. 250−251]. Особи із внутрішньою мотивацією працюють із високою віддачею, охопленні почуттям задоволеності від результатів своєї праці. Особи із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони відчувають. Стимульованого високого рівня результативності праці можна досягти, використовуючи різні системи мотивації, що винагороджують за вищу якість трудової діяльності [3, c.201−202].

Для підвищення мотивації праці рекомендується використовувати паралельно як матеріальне, так і моральне стимулювання.

Системи матеріального стимулювання:

1. Підвищення рівня постійної частини заробітної плати забезпечить впевненість у завтрашньому дні, стабільність роботи. 2. Підвищення рівня додаткових преміальних виплат.

3. Введення системи щомісячних виплат або щоквартальних премій, визначений у відсотках від вартості реалізованої продукції - для співробітників, здатних впливати на обсяг продажів (менеджери вищої ланки, начальники відділів);

4. Виплата щоквартальних премій за відсутність збоїв у постачанні виробництва і затаривание складів готовою продукцією. Для підвищення якості роботи можуть бути використані системи штрафів і скасування преміальних виплат — в цілях забезпечення економічної безпеки, відшкодування заподіяної шкоди підприємству в результаті розкрадань, шлюб, прогули.

В якості моральних «стимулів» можуть бути застосовані: — стимулювання вільним часом. Тобто за підсумками роботи кожного працівника за певний період можуть бути надані за бажанням відгули, додаткові вихідні;

— трудове стимулювання — надання можливості просування по службі, направлення працівників у відрядження, підвищувати роль співробітників в участі управлінням підприємством;

— надання можливості добре проявити себе в результатах роботи співробітникам можливість додаткового навчання, підвищення кваліфікації, виплата стипендій «Відмінникам» .

В основу останнього даного варіанту покладено принцип прямої прив’язки зростання винагороди працівника із зростанням отриманого прибутку від реалізації продукції.

Аналіз системи мотивації праці на підприємствах показує, що управління персоналом здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, які оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і відчуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів [7, c. 386−387].

Для формування системи управління кар'єрою на підприємстві необхідно здійснити такі заходи:

1) провести створення засад функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління за цілями, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висунення, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарною комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі; 2) на основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальше розвиток кар'єрних систем підприємства і використовуваних методів стимулювання.

В цілому, добре сформульовані зусилля з розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації.

Основними напрямками вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу можуть бути:

— підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи управління конфліктами;

— формування і розвиток організаційної культури на основі створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримка сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі. Загалом можна зробити висновок, що впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці та ефективність всієї системи управління підприємством.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МЕНЕДЖМЕНТУ КП «ХТС»

2.1 Менеджмент КП «ХТС»

Комунальне підприємство «ХТС» знаходиться за адресою: Україна, 61 037, м. Харків, вул. Доброхотова, 11. Воно засновано відповідно до Законів України «Про місцеве самоврядування в Україні», «Про власність» та інших законодавчих актів України. Комунальне підприємство «Харківські теплові мережі» належить до комунальної власності територіальної громади м. Харкова відповідно до рішення 16 сесії Харківської міської ради 4 скликання від 24.09.03 р. № 191/03 «Про комунальну власність м. Харкова». Історія розвитку теплопостачання міста Харкова бере початок у 1932 році з введення до експлуатації першої в Україні Харківської теплової магістралі і створення першого експлуатаційного району теплових мереж по її обслуговуванню, який і став «прабатьком» нинішнього комунального підприємства «Харківські теплові мережі». 16]

Комунальне підприємство «Харківські теплові мережі» було створено у 2001 році у розпорядчому порядку, згідно із розпорядженням голови Харківської обласної державної адміністрації № 429 від 27 червня 2001 року. З вересня 2003 року підприємство знаходиться у комунальній власності міста Харкова. За обсягами теплопостачання підприємство є одним з найбільших підприємств в Україні, а система централізованого теплопостачання м. Харкова залишається найбільш розвиненою в порівнянні з іншими містами СНД.

КП «Харківські теплові мережі» здійснює виробництво, транспортування й розподіл теплової енергії всім групам споживачів міста Харкова, підключених до централізованого теплопостачання, у т.ч. більш ніж 5900 житловим будинкам. Послуги з гарячого водопостачання надаються близько 880 тис. жителів. У системі централізованого теплопостачання задіяно 11 перекачувальних насосних станцій сумарною потужністю більш 25 Мвт, передбачених для збільшення пропускної здатності теплових мереж і забезпечення необхідних гідравлічних режимів у кінцевих точках. До магістральних камер і розподільчих теплових мереж підключено 198 центральних і 84 індивідуальних теплових пунктів, на яких здійснюється підготовка води на потреби централізованого гарячого водопостачання й відбувається розподіл теплоносія по внутрішньоквартальних теплових мережах до місцевих систем опалення споживачів.

У складі підприємства знаходиться 9 теплопостачальних філій, які розташовані в кожному адміністративному районі міста і допоміжні служби, які забезпечують стабільне функціонування підприємства.

Підприємство по своїх техніко-економічних показниках займає одне з перших місць по країні серед міських підприємств комунальної теплоенергетики.

Підприємство у своїй діяльності керується Конституцією України, законами України, постановами Верховної Ради України, указами та розпорядженнями Президента України, постановами та розпорядженнями Кабінету Міністрів України, рішеннями Харківської міської ради, рішеннями виконавчого комітету Харківської міської ради, розпорядженнями Харківського міського голови, іншими нормативними актами.

У відповідності з діючим законодавством України підприємство має:

самостійний баланс;

розрахунковий та інші рахунки в установах банків;

печатку, кутовий штамп.

Місією підприємства є надання комунальних послуг населенню Метою діяльності Підприємства є задоволення суспільних потреб населення міста Харкова, селищ Пісочин, Циркуни Харківського району, селища Солоницівка Дергачівського району Харківської області, підприємств, установ і організацій незалежно від форм власності у якісній тепловій енергії при найменших витратах, одержання прибутку для розвитку підприємства, забезпечення інтересів його працівників та задоволення їх економічних і соціальних потреб.

Предметом діяльності Підприємства є:

Виробництво, транспортування, розподіл та реалізація теплової енергії усім групам споживачів за тарифами, що регулюються відповідно до чинного законодавства, контроль за раціональним споживанням теплової енергії;

Забезпечення надійної та безперебійної експлуатації теплових мереж, енергетичного устаткування та споруд, проведення єдиної науково-технічної політики з урахуванням концепцій та пріоритетів раціонального енерговикористання;

Участь у реалізації національних, державних, міжурядових, міждержавних, міжгалузевих та галузевих науково-технічних програм, угод і планів;

Експлуатація у встановленому порядку теплових мереж, котельних установок вторинного використання тепла та інших виробництв, будинків, споруд незалежно від відомчої приналежності, а також будівництво нових систем теплопостачання, джерел електричної і теплової енергії, теплових мереж, розширення, реконструкція, технічне переозброєння виробництва господарським і підрядним способом;

Комплексне виконання робіт з монтажу, ремонту, реконструкції та технічного обслуговування електроенергетичного і теплоенергетичного обладнання.

Додаткові види діяльності:

Будівельно-монтажні, ремонтно-будівельні, дослідно-конструкторські, технологічні, проектні роботи та послуги з технічного нагляду за виконанням робіт.

З дозволу Органу управління — передачу в найом (оренду) майна, яке закріплено за підприємством.

Послуги з підготовки і підвищення кваліфікації персоналу, який обслуговує теплоенергетичне обладнання.

Операції по наданню позик працівникам Підприємства відповідно до положень колективного договору.

Будівництво як самостійно, так і за пайовою участю, виробничих, житлових, соціально-побутових, торговельних та інших об'єктів.

Продаж, передачу в найом (оренду) житлових приміщень (квартир) та інших будівель як своїм працівникам, так і іншим особам за згодою Органу управління.

Придбання та надання права на володіння і користування патентами, технологіями «ноухау» та іншою технічною інформацією.

Організацію складського господарства.

Проведення, розробку і впровадження проектних, проектно-вишукувальних робіт як у виробничій, так і в соціально-побутовій сферах.

Джерелами формування майна підприємства є:

Майно, передане йому засновником.

Доходи, одержані від реалізації продукції, а також від інших видів фінансово-господарської діяльності.

Доходи від цінних паперів.

Кредити банків та інших кредиторів.

Капітальні вкладення.

Дотації з бюджетів.

Трансфертні платежі, передбачені чинним законодавством України.

Безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств і громадян.

Придбане майно іншого підприємства, організації.

Інше майно, набуте на підставах, не заборонених законодавством Поточне (оперативне) управління Підприємством здійснює одноособовий орган управління — директор Підприємства. Директор Підприємства призначається на посаду та звільняється з посади шляхом укладення з ним контракту .

Права та обов’яки Директора Підприємства:

Несе повну відповідальність за стан та діяльність Підприємства.

Діє без доручення від імені Підприємства, представляє його на підприємствах, в установах та організаціях.

Розпоряджається коштами та майном відповідно до чинного законодавства України і цього Статуту.

Укладає договори, видає доручення, відкриває в установах банків поточний та інші рахунки.

У межах своєї компетенції видає накази, обов’язкові для виконання всіма підрозділами та працівниками Підприємства.

Несе відповідальність за формування та виконання виробничих та фінансових планів.

Затверджує штатний розпис, визначає конкретні розміри посадових окладів, тарифних ставок і відрядних розцінок працівникам, а також надбавок, доплат, премій і винагород.

Відповідно до законодавства та колективного договору встановлює режим роботи та відпочинку працівників, щорічні додаткові відпустки за рахунок прибутку, що залишається після сплати Підприємством податків і внесення обов’язкових платежів до бюджету, а також залучає до роботи на договірних умовах працівників інших підприємств та установ.

Вирішує інші питання, віднесені законодавством та умовами укладеного контракту до компетенції директора Підприємства.

На даний момент директором підприємства є Андрєєв Сергій Юрійович

Трудовий колектив Підприємства складається з осіб, які беруть участь у його діяльності на основі трудового договору, а також інших форм, які регулюють трудові відносини працівників з Підприємством.

Умови організації та оплати праці членів трудового колективу Підприємства, а також їх соціального захисту та страхування визначаються відповідно до вимог чинного законодавства України.

Трудовий колектив Підприємства:

Розглядає і схвалює проект колективного договору.

Заслуховує інформацію сторін про виконання колективного договору.

Бере участь у матеріальному і моральному стимулюванні високопродуктивної праці, заохоченні винахідницької і раціоналізаторської діяльності.

Бере участь у вирішенні інших питань соціального розвитку Підприємства.

Господарська діяльність та соціальний розвиток підприємства:

Підприємство утворює за рахунок прибутку (доходу) фонди, призначені для покриття витрат, пов’язаних з його господарською діяльністю. Прибуток Підприємства, який залишається після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат, витрат на оплату праці, відсотків за кредитами банків, передбачених законодавством України податків і внесення інших платежів до бюджету, відрахувань у відповідні інвестиційні фонди, розподіляється за погодженням з Органом управління.

Прибуток Підприємства направляється на створення фонду розвитку виробництва, резервного фонду, на інші цілі, передбачені колективним договором Підприємства, як виплати за рахунок чистого прибутку.

Фонд розвитку виробництва спрямовується на інвестування технічного переустаткування, реконструкції, модернізаціїї виробництва, розвиток матеріально-технічної бази Підприємства. Напрями витрат Фонду визначаються кошторисом.

Резервний Фонд Підприємства призначається для покриття витрат, пов’язаних з відшкодуванням збитків та позапланових втрат. Фонд оплати праці створюється у розмірах, які визначаються згідно з чинним законодавством України.

Джерелом коштів на оплату праці працівників Підприємства є частина доходу, одержаного в результаті його господарської діяльності.

Умови оплати праці та матеріального забезпечення директора Підприємства (заробітна плата, премії, одноразові виплати, винагороди та інше) визначаються умовами відповідного контракту.

Джерелом формування фінансових ресурсів Підприємства є прибуток (дохід), амортизаційні відрахування, кошти, одержані від продажу цінних паперів, безоплатні або благодійні внески членів трудового колективу, підприємств, організацій, громадян та інші надходження, включаючи централізовані капітальні вкладення та кредити.

Відносини Підприємства з іншими підприємствами, організаціями і громадянами в усіх сферах виробничої діяльності здійснюються на підставі договорів.

Підприємство здійснює зовнішньоекономічну діяльність згідно з чинним законодавством України.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю Підприємства здійснюється відповідно до чинного законодавства України.

Питання соціального розвитку, включаючи поліпшення умов праці, життя та здоров’я, гарантії обов’язкового медичного страхування членів трудового колективу та їх сімей, регулюються колективним договором відповідно до чинного законодавства України.

Аудит фінансової діяльності Підприємства здійснюється згідно з чинним законодавством України.

2.2 SWOТ-аналіз

SWOТ-аналіз — це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

SWOT-аналіз є технікою аналізу, яка дозволяє підприємству успішно просуватися по етапах стратегічного планування: проводити реальний економічний аналіз, формулювати цілі і завдання розвитку підприємства, бачення майбутнього, а також передбачати ефективність окремих проектів, їх застосовність до місцевих умов.

Мета SWOTаналізу полягає в тому, щоб виявити і визначити шляхи розвитку сильних сторін підприємства, визначити можливості успішного використання тих, що існують і створення нових можливостей. Вона дозволяє врахувати існуючі слабкості, щоб зменшити їх вплив на розвиток, і нейтралізувати загрози.

SWOT-аналіз проводиться групою експертів, які мають визначити усі чотири складові. Це завдання потребує посиленої завантаженості та взаємодії усіх членів робочої групи та проводиться методом «мозкового штурму».

Проведемо SWOT-аналіз КП «ХТС»". Насамперед нам необхідно сформулювати фактори, що впливають на діяльність підприємства відповідно у кожному з чотирьох блоків характеристик (сильні та слабкі сторони, можливості та загрози). Отже:

Сильні сторони:

стан споруд;

впровадження програми технічного переоснащення;

рівень освіти персоналу;

низький рівень конкуренції.

Слабкі сторони:

високий рівень зносу основних фондів;

низький рівень запровадження нових технологій;

низький рівень задоволення потреб споживачів.

Можливості:

пошук інвесторів для розвитку підприємства;

підвищення рівня якості послуг;

використання передового досвіду інших регіонів та країн.

Загрози:

нестабільність законодавчої бази;

байдужість місцевої влади до проблем підприємства;

політична нестабільність в країні;

несплата споживачів за послуги.

Тепер, коли фактори сформульовано, ми можемо розрахувати значимість кожного з факторів за допомогою методу експертних оцінок (див. табл. 2.1., 2.2., 2.3., 2.4.).

Таблиця 2.1

Оцінка сильних сторін

Таблиця 2.2

Оцінка слабких сторін підприємства

Таблиця 2.3

Оцінка можливостей підприємства

Таблиця 2.4

Оцінка загроз підприємства

Отже, було опитано трьох експертів, які виставили кожному факторові певний бал — показник вірогідності. Після того було пораховано середнє значення кожного фактора та знайдено суму значень факторів у кожному з блоків. Виявилося, що найбільшу роль грають зовнішні загрози підприємства (сума — 34,00). Серед них найбільш загрозливою є байдужість з боку місцевої влади. Відрахування з місцевого бюджету недостатньо для якісної роботи підприємства. На другому місці знаходиться несплата споживачів за послуги. Тобто підприємство майже не отримує прибутку і не має коштів на оновлення основних фондів чи виплату заробітної плати. На останніх ступенях знаходяться нестабільність законодавства та політичний стан в країні. Оскільки ця ситуація стала вже постійною, то на неї мало звертають уваги. Далі іде оцінка сильних сторін підприємства (сума — 28,7). Вона показала що головною перевагою є низька конкуренція підприємства. Також сильними сторонами являються: дохід підприємства, рівень освіти персоналу та стан споруд. Наступними є можливості зовнішнього середовища КП «ХТС». Найбільшу вагу має такий фактор як підвищення рівня якості послуг .Та все це неможливо без достатнього фінансування. На другому та третьому місцях знаходяться пошук інвесторів для розвитку підприємства та використання досвіду інших областей та країн.

На останньому місці є слабкі сторони підприємства (сума — 22). Серед них найвпливовішою є низький рівень задоволення потреб споживачів, що є прямим наслідком несплати споживачів за послуги. Як вже було вище сказано, це є дуже негативним фактором для підприємства. Тому наступними ланками ланцюга є висока зношеність основних фондів та низький рівень впровадження технологій.

Висновки. Якщо підсумувати усе вищесказане, можна сказати, що:

оцінка можливостей КП «ХТС» вище оцінки сильних сторін даного підприємства, тобто підприємству доцільно знайти додаткові можливості для свого розвитку;

потрібно зазначити, що така ситуація є звичною для більшості комунальних підприємств в Україні. Основні фонди зношені, заробітні плати маленькі, можливостей для розвитку майже не існує. А по рівню комунальних послуг, що надаються, визначається рівень життя людини.

Тепер ми можемо сформувати матрицю SWOT: (див. табл. 2.5):

Таблиця 2.5

Матриця SWOT КП «ХТC»

Сукупний аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на конкурентні переваги показує, що КП «ХТС» знаходиться на стадии «Власне виживання». З одного боку, підприємство є необхідним області, так як воно є єдиним поставщиком тепла. Та з іншого — несплата споживачів за послуги, відсутність порозуміння з місцевою владою, зношеність основних фондів — все це є непосильним тягарем для підприємства. В такому замкнутому колі знаходяться більшість підприємств ЖКГ в Україні. Загальна реформа усіх комунальних підприємств є нагальною потребою для країни. Щодо підприємства, то, на мій погляд, необхідно виробити заходи, які змусять споживачів сплачувати за послуги, бо через брак коштів будь-яке підприємство може оказатися на «дні».

2.3 PEST-аналіз

PEST-аналіз це характеристика зовнішнього оточення, зовнішнього середовища. В рамках pest-аналізу розглядають політичну, економічну, соціальні сфери, рівні розвитку технологій. PEST-аналіз — поняття, яке містить в собі перші букви англійських слів, по порядку — політика, економіка, соціальне середовище, технології.

Політику вивчають в маркетингу, оскільки вона регулює владу, а влада може визначити можливість здобуття ресурсів для діяльності компанії. Економіку ж досліджують для створення повної картини розподілу ресурсів в державі, адже саме це і є головний чинник для подальшої, успішної підприємницької діяльності.

Результати PESTаналізу записуються у вигляді матриці, в якої підмет це чинники довкілля, присудок — їх вплив. Оцінюються результати аналізу в балах або рангах найчастіше. За допомогою результатів такого аналізу можна оцінювати зовнішню економічну ситуацію, що складається в комерційній діяльності і виробництві.

На мій погляд, проведення PEST — аналізу КП «ХТС» дозволить більш чітко визначити зовнішні загрози та можливості, характерні для даної галузі. Спираючись на отримані результати, можна буде визначити основні напрямки ефективного розвитку підприємства.

Результати проведеного аналізу представлено у табл. 3.1.

Отже, для оцінки зовнішнього середовища КП «ХТС» було обрано наступні фактори:

Політичні: поточне законодавство на ринку;державне регулювання галузі; вибори на всіх рівнях влади; фінансування та ініціативи; регулюючі органи та норми.

Економічні: економічна ситуація у державі; рівень інфляції; інвестиційний клімат у галузі; специфіка виробництва послуг; потреби кінцевого користувача.

Соціальні: демографічні чинники; рівень доходів населення; структура доходів та витрат споживачів; думка та відношення споживачів.

Технологічні: технології/рішення, що заміняються; інформація та комунікації, вплив Інтернету; подальший розвиток технологій; розвиток конкурентних технологій.

Висновки: Практично усі зазначені фактори експертами було визначено як дестабілізатори, тобто такі, що негативно впливають на розвиток підприємства. Стабілізуючими було названо лише 4 фактори, серед них:

Демографічні чинники, оскільки це означає збільшення споживачів підприємства. Інтегральна оцінка чинника складає 24,99.

Думка та відношення споживачів. КП ХТС являє собою монополію, і тому споживачам нема с ким зрівняти підприємство. Інтегральна оцінка чинника складає 5,67.

Інформація та комунікації, вплив Інтернету. Цей чинник можна вважати позитивним, тому що будь-яке комунальне підприємство повинно оновлювати зв’язки між своїми відділами, мати зворотній зв’язок із споживачами та налагоджені інформаційні потоки. Безперебійна робота підприємства є такою за умови постійного надходження необхідної інформації. Тому інтегральна оцінка чинника є найвищою і дорівнює 27,00.

Однак більшість чинників зовнішнього середовища підприємства все ж є дестабілізуючими. При цьому найбільшу загрозу для підприємства становлять економічні фактори (сума інтегральних оцінок за цим показником становить -86,32). Дещо меншу загрозу становлять політичні фактори, сума інтегральних оцінок в цій групі склала -71,80. Соціальні та технологічні фактори мають ще менший вплив — сума за цими групами становить відповідно -43,33 та -46,68 балів. Усе це свідчить про те, що в цілому зовнішнє середовище для КП «ХТС» є несприятливим.

Серед факторів-дестабілізаторів найбільш загрозливими вважаються низький рівень доходів населення та проведення виборів на всіх рівнях влади. Їхня інтегральна оцінка становить -27,99. Трохи нижчими виявилися такі фактори, як економічна ситуація в державі (-27,00) та поточне законодавство на ринку (-24,99).

Далі негативний вплив мають такі чинники, як інвестиційний клімат в галузі (тобто його відсутність). Його інтегральна оцінка становить -16,66. Наступними є фактори: регулюючі органи та норми; рівень інфляції в країні та розвиток конкурентних технологій з інтегральною оцінкою -16,00.

Трохи менший вплив мають фактори, як структура доходів та витрат споживачів (що є несприятливим, оскільки витрати значно перевищують доходи); технології/рішення, що заміняються (оскільки їх важко знайти); подальший розвиток технологій. Інтегральна оцінка факторів становить -15,34. Дещо нижчою є інтегральна оцінка фактора потреби кінцевого користувача. Вона складає -14,00.

З інтегральною оцінкою -12,66 негативно впливають на підприємство державне регулювання галузі та специфіка виробництва послуг (тому що тут завжди присутній людський фактор).

І, нарешті, найменше впливає на КП «ХТС» фінансування та ініціативи держави. Оскільки їх майже немає, то і впливу від них нема. Інтегральна оцінка даного показника -6,00.

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ

3.1 Основні фонди

Розглянемо структуру основних фондів підприємства.

Таблиця 3.1

Структура основних фондів

Як можна побачити, найбільшу частину в структурі основних фондів займають будинки, споруди та передавальні пристрої. Їхня питома вага складає 99,87% за 2009 р. та 99,886% за 2010 р. відповідно. Наступними є транспортні засоби — 0,07% та 0,0698% відповідно. На третьому місці машини та обладнання. В структурі основних фондів КП «ХТС» їхня питома вага складає 0,028% за 2009 р. та 0,2 813% за 2010 р. Усі інші основні фонди мають дуже маленьку величину.

Для більшої наочності зобразимо структуру основних фондів графічно.

Рис. 3.1 Структура основних фондів підприємства за 2009р.

Рис. 3.2 Структура основних фондів підприємства за 2010 р.

Для будь-якого комунального підприємства великою проблемою є зношеність основних фондів.

Таблиця 3.2

Вартість основних фондів

На основі цих даних, а також даних, наведених раніше, ми можемо розрахувати показники технічного стану підприємства (див. табл. 3.4) та показники ефективності використання основних фондів (див. табл. 3.5).

Коефіцієнт зносу показує, яка частка вартості основних фондів підприємства вже перенесена на вартість готової продукції. Інакше кажучи, характеризує ступінь зносу основних фондів.

(3.1)

Коефіцієнт придатності характеризує ступінь придатності основних фондів до експлуатації і визначається відношенням їх залишкової вартості на кінець періоду до їх первісної вартості.

(3.2)

Таблиця 3.3

Показники технічного стану основних фондів

В цій динаміці видно, що коефіцієнт зносу невпинно зростає, а коефіцієнт придатності, навпаки, падає. Як можна побачити лише 35% основних фондів підприємства в 2010 р. є придатними для використання. Цю ситуацію можна назвати критичною та потрібно терміново приймати заходи щодо оновлення основних фондів.

Рис. 3.3 Динаміка показників технічного стану Тепер за наявними у нас даними розрахуємо показники ефективності використання ОФ КП «ХТС».

Фондовіддача — це відношення вартості продукту або обсягів виробленого продукту до основних виробничих фондів. Вона виражає ефективність використання засобів праці, тобто показує, скільки виробляється готової продукції на одиницю основних виробничих фондів.

Фвід = П/Ф, (3.3)

де П — обсяг виробленої продукції, грн.;

Ф — середньорічна вартість основних виробничих фондів підприємства, грн.

Фондоємність характеризує, яка частка вартості основних виробничих фондів припадає на 1 грн. валового доходу підприємства. Цей показник обернений до фондовіддачі і визначається за формулою

Фм = Ф/П = 1 / Фвід, (3.4)

Фондоозброєність характеризує ступінь озброєності фондами одного працівника і показує, яка частка загальної вартості основних фондів підприємства припадає на одного середньооблікового працівника.

Фо = Ф / Ч, (3.5)

де Ф — середньорічна вартість основних виробничих фондів підприємства, грн.

Ч — середньоспискова чисельність працівників, чол.

Продуктивність праці — це синтетичний показник ефективності виробництва. В ній у концентрованому вигляді відбиваються всі сторони господарської діяльності: технічний прогрес, організація виробництва, використання трудових і матеріальних ресурсів. Тому не випадково, що саме рівень продуктивності праці нерідко розглядається як найважливіший показник прогресивності суспільної форми виробництва. Продуктивність праці можна обчислити за формулою ПП = Д/Ч, (3.6)

де Д — дохід (виручка) від реалізації, грн.

Ч — середньоспискова чисельність працівників, чол.

Таблиця 3.4

Показники ефективності використання основних фондів

Ми бачимо з наведених даних, що за досліджуваний період фондовіддача (у вартісних показниках) збільшувалася (з 0,0074 у 2008 році до 0,0086 у 2009 році та 0,0102 у 2010 році), а фондоємність зменшувалася (з 134,99 у 2008 році до 115,66 у 2009 році та 97,99 у 2010 році). Це є позитивною тенденцією.

Разом з тим, фондоозброєність праці за досліджуваний період майже не змінюється: у 2008 році цей показник становив 2961,37, у 2009 — 3118,56, у 2010 він знизився до 2920,17. Тобто на одного працюючого стало припадати трохи менше основних фондів.

Продуктивність праці ж навпаки, збільшилася: якщо у 2008 році вона складала 34,59, то вже в 2009 році збільшилася до 39,39, а у 2010 році - до 40,61, що є позитивною тенденцією.

Таким чином, ми схарактеризували основні фонди підприємства.

3.2 Мотивація персоналу

Проаналізуємо трудові показники КП «ХТС» за два роки — 2009 та 2010.

Таблиця 3.5

Кількість працівників та фонд оплати праці

Як ми бачимо з табл. 3.5, чисельність персоналу підприємства зросла в періоді з 2009 р. по 2010 р. на 33 чол.

Відповідно до цього зростали і фонд оплати праці та сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників. Якщо у 2009 році фонд оплати праці працівників підприємства становив 1445,5 тис. грн. (податок з доходу фізичних осіб, відповідно — 168,3 тис. грн.), то у 2010 році ці показники становили відповідно 2154,4 тис. грн. та 262,4 тис грн.

Відповідно до змін кількості працюючих працівників змінювалися і показники використання робочого часу на підприємстві.

Таблиця 3.6

Використання робочого часу

З таблиці 3.6 ми бачимо, що зі зміною чисельності працівників змінився і фонд робочого часу. Якщо у 2009 році він становив 282 379 людино-годин, то в 2010 році цей показник мав значення 344 324 людино-години. У 2009 році було відпрацьовано 247 753 людино-годин та не відпрацьовано 34 626. У 2010 році було відпрацьовано 309 146 та не відпрацьовано 35 178 людино-годин. Основними причинами невідпрацьованих людино-годин є: щорічні відпустки (основні та додаткові), тимчасова непрацездатність, навчальні відпустки, неявки з дозволу адміністрації, прогули та масові невиходи на роботу. Графічно це представлено на рис. 3.4. Наведені нами значення використання фонду робочого часу корелюють із показниками чисельності штатних працівників підприємства.

Рис. 3.8. Використання робочого часу Отже, ми проаналізували показники використання фонду робочого часу КП «ХТС», показники з оплати праці та середньооблікову чисельність працівників підприємства.

3.3 Витрати і собівартість

За досліджуваний нами період КП «ХТС» понесло такі операційні витрати (див. табл. 3.8).

Таблиця 3.8

Елементи операційних витрат

За досліджуваний період операційні витрати підприємства зросли наступним чином: у 2008 році їхня сума становила 3747 тис. грн., у 2009році - 4945 тис. грн., у 2010 році - 6899 тис. грн. (див. рис. 3.9).

Рис. 3.9. Динаміка операційних витрат Проаналізуємо структуру операційних витрат (див. рис. 3.10 — 3.12).

Рис. 3.10. Структура операційних витрат 2008 р.

Рис. 3.11. Структура операційних витрат 2009 р.

Рис. 3.12. Структура операційних витрат 2010р.

Як ми бачимо з наведених діаграм, протягом 2008;2010 років постійно зменшувалася частка матеріальних витрат у загальній масі операційних витрат. Так, у 2008 році матеріальні витрати становили 65,99%, у 2009 році - 49,32%, у 2010 році - 44, 07%.

Як уже було показано раніше, за досліджуваний період постійно зростав фонд оплати праці, пропорційно зростали і витрати на соціальні заходи. У 2008 році витрати на оплату праці становили 18,49% усіх операційних витрат, а витрати на соціальні заходи — 6,29%. У 2009 році дані показники становили відповідно 29,16% та 10,33%, а у 2010 році - 31,34% та 11,3% відповідно.

Амортизаційні відрахування у 2008 році складали 1,65% від усієї маси операційних витрат. У наступному році цей показник дещо виріс — до 1,72%, однак уже наступного, 2010 року, він упав до 1%.

Що стосується інших операційних витрат, то цей показник постійно збільшується. У 2008 році їхня частка становила 7,58%. У 2009 році маса цих витрат виросла до 9,47%, а у 2010 році становила 12,29%.

3.4 Фінансові результати

Після реалізації продукції підприємство отримало наступні фінансові результати (див. табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Фінансові результати

Як бачимо, дохід від реалізації продукції має позитивну динаміку. У 2008 році він складав 4428 тис. грн., в 2009 році — 5475 тис. грн., а в 2010році — 6985 тис. грн. Та разом з тим зростала і собівартість реалізованої продукції: в 2008 році вона мала значення 2808 тис. грн., в 2009 році складала 3748 тис. грн., а в 2010 році — 5126 тис. грн. Тому тут присутнє постійне зниження валового прибутку. В 2008 році він становив 873 тис. грн., в 2009 році — 797 тис. грн., в 2010 році — 749 тис. грн.

Висновки

Проаналізувавши основні техніко-економічні показники, можна сказати, що ситуація на підприємстві КП «ХТС» є не найкращою для нього. Великою проблемою є зношеність основних фондів на 65%. Разом з тим, підприємство не має достатньої кількості коштів для їхнього оновлення. Потрібно шукати шляхи для зменшення собівартості послуг заради збільшення прибутку. Потрібно привернути увагу держави до комунальних проблем підприємства. У самого підприємства є єдиний шлях терміново шукати кошти на оновлення своїх основних фондів, бо без цього неможливо якісно надавати послуги.

ВИСНОВКИ

В даній роботі розглядався мотивації трудової активності менеджерів На прикладі КП «ХТС» досліджувався потенціал підприємства.

Мотивація (англ. motivation) — це процес спонукання людини, або групи людей до досягнення цілей підприємства і включає в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення, мотиваційні установки або диспропорції, ідеали і т.п. У широкому розумінні мотивація іноді визначається як детермінація поведінки взагалі.

Практичною закономірністю в області мотивації і стимулювання роботи персоналу є наявність широкого спектру зовнішніх і внутрішніх мотивів, а також методів стимулювання, чим офіційно використовується на підприємстві. І це пов’язано з індивідуальними особливостями як керівників, так і підлеглих. Тому знання індивідуальних особливостей кожного працівника допомагає краще зрозуміти його мотиваційне і стимулююче поле, а також стратегії поведінки.

Також був проаналізований стан КП «ХТС». Був розглянутий його існуючий менеджмент, наведена структура підприємства. Для більш кращої оцінки проведено SWOTта PESTаналіз, де було виділено сильні та слабкі сторони організації, її можливості та загрози в навколишньому середовищі.

Аналіз основних техніко-економічних показників довів, що ситуація на підприємстві є не найкращою. В 2010 р. зношеність основних фондів досягла 65%. Це можна вважати катастрофічним становищем. Кількість працівників на підприємстві значно збільшилася, що підвищило фонд робочого часу, а разом з тим і трудовий потенціал підприємства.

Окупність послуг підприємства залишає бажати кращого. Дохід від реалізації послуг з кожним роком підвищується, проте через різке збільшення операційних витрат валовий прибуток зменшується.

Для підвищення мотивації менеджерів на КП «ХТС», керівництву підприємства потрібно підтримувати таку структуру управління мотивацією менеджерів :

1. Внутрішній світ працівника і його особисті якості.

Це те, що іменують підбором персоналу, яким менеджер може керувати винятково на етапі прийому на роботу.

2. Матеріальне стимулювання.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Кодекс законів про працю

2. Антонова У. Мотивація персоналу // Персонал. — 2007. — № 11. — С. 65.

3. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: уч. пособие. — К.: МЗУУП, 1994. — 304 с.

4. Баєва О. Біологічні засади мотивації: фізіологічні механізми біологічних (базових) потреб (продовження) // Персонал. — 2007. — № 11. — С. 88−89.

5. Бардаков В. А. Менеджмент організацій та персоналу: Конспект лекцій. — Харків: ХНАМГ, 2008 р. — 107 с.

6. Глушков В. В. Сучасні теорії мотивації // Світогляд. — 2007. — № 1. — С. 8−9.

7. Голобкова Г. М. Менеджмент. — К.: КНЕУ, 2004. — 567 с.

8. Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2000. — 832 с

9. Дороненко М. В. Трудовой потенциал организации: понятие, сущность, структура.- М.: Прогресс, 2000 г. — 256с.

10. Жернаков В. В. Кодекс законів про працю України. — К.: Юрінком Інтер, 1999.-375с.

11. Живко З. Б. Проблематика матеріальної мотивації праці в сучасному менеджменті підприємства // Менеджмент персоналу. — 2009. — № 5. — С.5−6.

12. Новікова М.М. Підвищення ефективності використання трудового потенціалу регіону // Комунальне господарство міст, 2004, № 59. — С. 225−230

13. Одегов Ю. Г. Мотивація трудової діяльності. — М.: Екзамен, 2003 р. — 471 с.