Адаптация персоналу при злитті влади та реорганізації ЗАТ «Энерпред»

ИКУТСКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

БАЙКАЛЬСКИЙ ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ І МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

СИБИРСКО-АМЕРИКАНСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ.

Проект по курсу:

«Організаційне поведение».

Тема: Адаптація персоналу при злитті влади та реорганизации.

ЗАТ «Энерпред».

Выполнили.

Антонов Виктор

Бєлих Николай.

Ларионова Наталья.

Недвецкая Олеся.

Іркутськ, 2001.

ЗМІСТ 2.

ОБЩАЯ ІНФОРМАЦІЯ 3 Історія ЗАТ «Энерпред» 3 Місія 3 Стратегія 4 Цілі 4 Товари і комунальні послуги 4.

ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА ЗАТ «ЭНЕРПРЕД» 5.

Уровень індивідуального відносини 5 Тест по Рокичу 5 Дослідження задоволеності 6 Висновки 7 Відданість компанії 8 Висновки 8.

Уровень міжособистісних відносин 9 Взаємини в групах 9 Взаємини із тодішнім керівництвом 11 Висновки 12.

Уровень організації 12 Розриви всередині системи організації 13.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ ЗМІН 17.

Общие рекомендації 17 Успішне налагодження інтеграційного процесу 17 Методики проведення інформаційної компанії 17 Навчання 18.

ЛИТЕРАТУРА

19.

ПРИЛОЖЕНИЯ 20.

СПІЛЬНА ИНФОРМАЦИЯ История ЗАТ «Энерпред».

1991 — У 1991 року у місті Усть-Илимске грунтувалася фірма «Энерпред» — невеличке приватне підприємство провадження й ремонту гідравлічного устаткування. Першими розробками стали 5 видів гідравлічного інструмента, а першу партію становила 150 комплектів. 1994 — У 1994 року «Энерпред» приймають рішення про переїзді у Львівській обласній центр — місто Іркутськ. У цьому року починається повноцінне співробітництво із головними машинобудівними підприємствами країни. Починається формування системи виробничу кооперацію, що дозволило використовуватиме виробництва комплектуючих високі наукомісткі технології, застосовувані у військовій промисловості. ЗАТ «Энерпред» самотужки здійснює складання інструмента з комплектуючих. Починається створення дочірні підприємства і дилерської мережі біля Росії, яка за найкоротші терміни дозволила охопити майже всі регіони країни. Кількість підприємств які мають продукцією марки «Энерпред», сягає 500, а номенклатура вже становить 63 найменування. 1998 — Придбання власного заводу, який буде необхідний рішення подальшого підвищення якості і збільшення конкурентоспроможності продукції з допомогою її здешевлення. Створено і зареєстровано вертикально інтегроване суспільство «ИрМаш», яке орендувало у що простоює іркутського заводу «Радіан» — площі 4го інструментального цеху. 1999 — Номенклатура виробів становить 100 найменувань. Підприємство бере курс — на диверсифікацію виробництва. Створено ЗАТ «Ювэнк-Энерпред», що випускає одні з найкращих у Росії рукави високого тиску оригінальної конструкції з урахуванням імпортних комплектуючих. Московське підприємство, ЗАТ «Энерпред-Гидравлик», основними видами діяльності якого було продаж продукції, вдається до розробкам нову продукцію, використовуючи науковотехнічний потенціал Московській області. Створено велике дочірні підприємство, ЗАТ «Энерпред» — закрите товариство «СиЭлСи» — «Силові електронні системи», що у корпусах іркутського заводу «Еталон». Основне напрям діяльності виробництво конвеєрних терезів і той електротехнічній продукції. 2000 — Дипломами фіналіста національного конкурсу Росії «100 кращих товарів Росії», відзначені універсальний гідравлічний домкрат ДУ50п!50 і гідравлічний насос НРГ7004, гідравлічний знімач СГ303 250 став переможцем конкурсу. З моменту заснування обсяг своєї продукції ЗАТ «ИрМаш» виріс у двоє, чисельність колективу — вчетверо, виручка більш ніж 6 раз. Саме виробництво збільшилася троє - викуплено у власність десять з половиною тисяч кв. метрів цехових та інших виробничих площ. 2001 — Починається робота з сертифікації продукції «Энерпреда» за стандартом ISO9002. На регіональному конкурсі «100 кращих товарів Росії» отримують дипломи ще 9 найменувань продукции.

Миссия Наше підприємство виробляє інструмент різного призначення, необхідний у багатьох сферах діяльності. Інтереси споживачів нашої продукції нам найважливіше. Ми виробляємо продукцію стабільно високої якості, здатну задовольнити потреби й очікування наших партнеров-потребителей. Ми є однією з динамічно й інтенсивно та розвитку підприємств Росії. Наші фахівці - важливий чинник успішного процвітання і стабільного економічного становища нашого предприятия.

Стратегия Производство професійного гидроинструмента щодо різноманітних галузей промисловості стабільно високої якості задовольняючого вимогам, і очікуванням потребителей.

Цели.

. Розширення ринків збуту, шляхом освоєння ринку Челябінській області и.

Північного Заходу Росії, і навіть ринків близького і далекого зарубіжжя. Поліпшення якості продукції і на розширення номенклатури, шляхом залучення закордонного досвіду і зарубіжних інвестицій. Скорочення собівартості продукції, шляхом збільшення производства.

Товари і услуги Промышленный гідравлічний інструмент: насоси, домкрати, съемники, преси, ріжучий інструмент, спеціальний інструмент, гайковерты, гайкорез, залізничний інструмент, автомобільний інструмент та створює додаткові приналежності. Крім цього, ЗАТ «Энерпред» надає повний спектр сервісних послуг за випущеної їм продукции.

ДОСЛІДЖЕННЯ ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА ЗАТ «ЭНЕРПРЕД».

Для дослідження посталої ситуації у ЗАТ «Энерпред» внаслідок поєднання двох компаній — «Энерпреда» і «Ирмаша», провели комплексне дослідження впливу цих змін персонал обох компаній. То існували опитано співробітники усіляких рівнів, з цих компаній різного віку. Дослідження була розділена втричі основних рівня: рівень організації у цілому, рівень міжособистісних взаємин держави і персональний рівень. Дане поділ обумовлена тим, що з що відбуваються змінах важливі все рівні організації та взаємодії ній. При недостатньому розгляді хоча самого рівня, можна припустити помилки переважають у всіх остальных.

Провели тести на виявлення основних цінностей співробітників компанії, очікувань кожного працівника та керівників відділів. (індивідуальний рівень). Крім цього, провели інтерв'ювання членів колективів, що б соціально-психологічний клімат колективах різних рівнях, — методика Про. З. Михалюка і Н.Ю. Хрящової. (рівень міжособистісних, міжгрупових відносин). І насамкінець, був проведено психологічний дослідження з метою визначити почуття співробітників компанії стосовно їх організації (Энерпреда) — тест визначення відданості компанії (рівень організації). До того ж, за результатами інтерв'ю, і персональних спостережень було визначено потужність корпоративної культури ЗАТ «Энерпред» (рівень організації) і спільні тенденції в организации.

Тести поширено серед які з Ирмаша і з Энерпереда. Усього співробітників Энерпреда цими тестами було опитано 15, а співробітників Ирмаша — 14. У тому числі чоловіки припадає лише 24% від загальної кількості опитаних, а жінки — 76%. Це ранжування обумовлена тим, що колектив ЗАТ «Энерпред» становить приблизно стільки ж жінок Сінгапуру й чоловіків, що у даної вибірці. З рівного розподілу їх чисельності та повній відповідності загальної кількості трудящих у компанії, вважатимуться результати цих тестів відповідають поточну ситуацію, яка склалася Энерпреде.

Рівень індивідуального отношения.

На цьому етапі оцінюються причини, які спонукають співробітників витрачати свою енергію, стосунки співробітників до різним змін у компанії та до усталеним правилам. Для виявлення позитивних і негативних сторін відносин цього рівня було проведено кілька тестов.

1. Тест «Виявлення цінностей» (М.М. Рокич).

2. Тест «Діагностика соціально-психологічного клімату групи» (Михалюк і Хрящева).

3. Тест «Відданість компании».

Тест по Рокичу.

Під час проведення тесту Рокича, наша група поставила за мету виявити розбіжності у цінностях співробітників, які з Ирмаша, і працівників ЗАТ «Энерпред». Результати тесту таковы:

|Место |Загальні |Ирмаш |Энерпред | |Перше Місце |Чесність |Чесність |Старанність | |Останнє Місце |Високі запити |Високі запити |Високі запити |.

Таб. 1. Вибірка з тіста «Інструментальні ценности».

Через війну даного тесту, було виявлено деяка особливість. Ті й останні місця і у Энерпредовцев, і у Ирмашевцев повністю збігаються. Єдине виняток склали Энерпредовцы, які у здебільшого поставили б на місце Старанність. Ця характеристика слід за першому позначці адже більшість опитаних — це підлеглі. Решта місць повністю отличаются.

Так, на друге місце Ирмашевцы ставлять і самоконтроль, і тверду волю, та терпимість, а Энерпредовцы — відповідальність і чесність. На місці поділили відповідальність і вихованість у Ирмашевцев і акуратність і ефективність у справах у Энерпредовцев. Далі идут:

|Ирмаш |Энерпред | |Ефективність, |Самоконтроль | |чуйність | | |Вихованість |Раціоналізм | |Життєрадісність |Незалежність | |Сміливість |Освіченість | |Освіченість |Терпимість |.

Таб. 2. Вибірка з тіста «Інструментальні ценности».

Як очевидно з результатів тесту, Энерпредовцы налаштовані роботи й на досягнення ефективної мети. Ирмашевцы ж покладаються на особисті емоції, і на відносини друг з одним. Це може бути викликане важким становищем Ирмаша до злиття його з Энерпредом. Там, люди покладалися друг на друга, щоб вижити під час кризи. Можливо існувала певна налаштованість особистий порозуміння. Відсутність такої підтримки у Энерпреде має відчутно вплинути на спільної візії колишніх працівників Ирмаша й змінити їх настрій працювати колективно, перетворивши їх у індивідуальну відповідальність. Це пояснює деяку екзальтацію в окремих співробітників Ирмаша щодо її вступу до колектив Энерпредовцев. Інша форма роботи, визволення з нестабільності й вивільнений інтерес до нового дає енергію окремим працівникам, раніше колишнім у складі Ирмаша. Проте, деякі працівники Ирмаша обережно входять у колектив, не довіряючи своїх колег, — цінності різні, як різне і ставлення до работе.

Дослідження удовлетворенности.

При дослідженні персональної задоволеності співробітників обох компаній тієї ситуацією, що склалася після злиття, розкрили деяких закономірностей, що й пояснили поведінка багатьох співробітників у компанії і сформовану атмосферу.

Ранжування запропонували з організації, умовам та змісту роботи, заробітної плати, відношенню з колективом і із тодішнім керівництвом, об'єктивністю оцінок і перспектив участі зростання. Кожен параметр оцінювався від 0 до 3, у своїй 0 означав повне незадоволення, 1 — часткове незадоволення, 2 — часткове задоволення, 3 — повне удовлетворение.

За такого розкладу стосунки співробітників, чітко виділити групу Ирмашевцев і групу Энерпредовцев. У таблиці 3 представлена вибірка з кожної групи осіб. Жирним шрифтом позначені відповіді груп Ирмашевцев, простим — Энерпредовцев.

|Удовлетворение | | | | | |Організація праці |2|2|0|3| |Зміст роботи |2|2|2|2| |Умови роботи |0|2|2|3| |Заробітну плату |1|2|0|1| |Відносини у колективі |2|3|3|2| |Взаємини із керівництвом |2|2|2|1| |Стиль та фізичні методи керівництва |1|3|2|1| |Можливість проводити справи фірми |1|1|2|1| |Перспективи зростання |0|1|1|3| |Ставлення до потреб працівників |3|1|1|3| |Об'єктивність оцінки |0|1|1|2|.

Таб.3. Вибірка і тесту по удовлетворенности.

Виходячи з цього дослідження, було отримано такі результаты:

1. більшість Ирмашевцев незадоволені перспективою особистого зростання службовими східцями, об'єктивністю оцінки й можливістю проводити справи фирмы;

2. більшість Энерпредовцев незадоволені організацією праці, заробітною платою, об'єктивністю оцінки, стилем і методами, які керівництво і можливість проводити справи фирмы.

Внаслідок цього, можна вивести певні проблеми були, яких дуже дуже залежить продуктивність і ефективність кожного працівника відділів і руководства.

Выводы.

Чимало працівників, особливо Ирмашевцы, потрапивши у певний колектив, відкривають у собі здатність об'єктивно оцінювати яка відбувається ситуацію (метафора з жабою). Так, більшість їх невдоволено об'єктивністю оцінки власної праці. Деякі Ирмашевцы вважають, що й керівники взагалі можуть оцінювати працю через низького фаховий рівень. Поки, ніхто з Ирмашевцев не потрібно було якийабо зростання. Це пов’язано з тим, що вважають все перспективні місця зайнятими Энерпредовцами. Тому, надалі ці дві перелічених вище чинника можуть зіграти найважливішу роль у відносинах друг з одним. Інакше кажучи, колишні працівники Ирмаша і працівники Энерпреда будуть протистояти одне одному і виборювати «місце під сонцем». Це може викликати хвилю догляду компанії і з тієї, і з іншого стороны.

Незадоволення можливістю проводити справи фірми є показником низького ступеня делегувати їм повноваження. Проблема обумовлена взаємовідносинами з керівниками. Співробітники не отримують належного задоволення від зробленого, отже, мотивація до подальшому створенню найцікавіших праць, пропадає. Звісно, весь процес робіт підтримується загальним баченням успішної компанії, але дана завуалированность проблем я не може довго залишатися без наслідків, тому, що швидше налагодиться процес взаимоотноешний співробітників і керівниками, то швидше зміниться ставлення кожного члена компанії до свою роботу. З -за цього й відбуваються збої полягає у задоволенні співробітників організацією праці та зарплати. Зміни мають насамперед починатися на верхніх рівнях і закінчуватися на нижних.

Преданность компании.

Цей тест включає у собі 12 питань, визначальних рівень відданості компанії та що складає, де люди більш віддані компанії чи немає. У Карті 1 помітні ранжування вибірки відповідей співробітників Ирмаша і Энерпреда.

Ирмаш Энерпред | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |.

Карта 1. Карта з тіста «Відданість компании».

Результати цього тесту показують ставлення співробітників до. Світлі частини на карті свідчить про хороше суперпозитивное ставлення. Найбільш темний колір свідчить про негативне сприйняття компанії, її цінностей й стосунку до неї. Проміжний колір дає середнє за силою ставлення, яке, проте, може змінитися з політики компанії стосовно до кожного робітника фирмы.

Як очевидно з результатів проведеного тесту, невизначену позицію займають Ирмашевцы, котрі визначився у своєму ставлення до компанії. Хоча можна побачити, що зміни все-таки є і набирають чинність. У Энерпредовцев, як і очікувалося, великий відсоток відданих людей, які полюбляють справу і прагнуть хорошим результатам. Хоча деякі Энерпредовцы не позбавлені негативного ставлення до компанії. Деякі особи вважають, що ця компанія краща, у якій їм було запропоновано ви работать.

Крім цього, 83% всіх опитаних є людьми зі своїми критеріями оцінки свого статусу. Вони дуже дорожать своїм становище у компанії та нізащо не поміняють його за нижчий статус. Швидше вони підуть із компанії, «чим працювати на такую».

Выводы.

Больниство Энерпредовцев відданими своєї компанії, хоча й без певних «але». По-перше, вони дорожать своєю посадою. По-друге, деякі Энерпредовцы не вважають цю компанію кращої й цілком відповідає їх способностям.

Ирмашевцы ж зовсім впевнені у своїй компанії та висловлюють деяку невизначеність у цьому плані. Вже простежується негативність щодо оцінки і виходить тенденція збільшення негативного сприйняття компании.

Дані результати показують, що має намагатися створити кращі економічні умови на свої співробітників, що було легше адаптуватися до змін і відповідно до своїх способностям.

Рівень міжособистісних отношений.

Взаємини в группах Исследование соціально-психологічного клімату дозволяє оцінити, як взаємодіють люди між собою, в групах та між групами. У результаті дослідження провели кілька тестувань із єдиною метою виявити основні вади суспільства і позитивні моменти міжособистісних відносин. Цей тест показав такі результаты:

68,4% всіх опитаних співробітників показали, що й колектив, переважно, позитивного характера;

28,6% вважають, що й колеги «всякі» по характеру;

3% вважають, що й колеги малоприємні люди. Виходячи з цього, більшість співробітників вважають, що й колектив — цілком хороші люди, які мають загалом позитивними якостями. У цьому, співробітники, спочатку що працювали Энерпреде, висловлюють більше реалізму з приводу своїх колег, тому у тому числі найбільше котрі вибрали 2 і трьох варіанти відповідей. Співробітники, що зі Ирмаша, висловлюють більше оптимізму. Крім цього, особи, що займають більш високе положення, і відповідають реальніше і, отже, їхні відповіді несуть більш негативну забарвлення. Відповідаючи на запитання чи добре, якби члени колективу жили близько друг від друга.

67,1% відповіли, що ні знают.

16,3% вважають, що, скоріш немає, ніж да.

16,6% погоджуються, що то радше добре Серед відповідей виділяються відповіді Ирмашевцев, які відповіли «не знаю» в вона найчастіше. Невпевненість у відповідях складається, очевидно, зза невеликого досвіду роботи у даному колективі. Крім цього, негативні відповіді пролунали з боку Ирмашевцев і спроби деяких Энерпредовцев. Ця картина показує, що працівники з Ирмаша важко входить у колектив і намагаються триматися осторонь. Але працівники з Энерпреда переживають через ситуацію у колективі й відчувають деяку незадоволеність через поєднання двох компаний.

Працівникам і Энерпреда і Ирмаша було запропоновано шкала від 1 до 9, в якої 1 означає, що колектив не дуже подобається, і 9-те — невідь що подобається колектив співробітників. Результати даного тесту таковы:

Рис. 1. Шкала ставлення до коллективу.

Вихідні дані цього тесту показали, що у позначці 4 перебувають у більшості Энерпредовцы, але в позначці 1 — Ирмашевцы. Із цього можна укласти, що невдоволення тим розподілом, сформованим після злиття двох колективів, зростає у основному Энерпредовцев, оскільки колишній уклад, до якого звикли і колектив, який для них оплотом роботи, радикально изменился.

Інші рівні даного тесту показують існуючу поінформованість співробітників і Энерпреда і Ирмаша про ділових та особистих рисах більшості членів коллектива.

Рис. 2. Шкала визначення характеристик коллектива.

Спілкування друг з одним у колективі проходить на діловому рівні. Люди, переважно, звертаються по медичну допомогу тільки з приводу роботи, спілкування не включає особистих, приватних розмов. Охарактеризувати особисті риси більшості зі свого колективу зважилися жінки. А чоловіки дотримувалися нейтральній позиції і змогли вказати особисті риси своїх колег. На запропонований питання, погодилися б співробітники компанії провести відпустку разом із колегами, відповіді розподілилися наступним образом:

58,6% не знаю.

41,4% немає Результати цього питання можна описати як однозначні і радикальні. Співвідношення між Энерпредовцами і Ирмашевцами була практично однаковою. Більшість Ирмашевцев відмовилися винести певний відповідь і сказали «не знаю», а більшість Энерпредовцев відмовилися проводити відпустку відносини із своїми колегами. Це пов’язано з тим, що постійної роботи разом вистачає їхнього спілкування. Особисте життя більшості членів колективу побудовано постійному розподілі робочого і вільного неробочого часу, притому, що робочий час настільки завантажене, потреби поєднувати особисте період із колективом, немає. За інших питаннях з’ясувалося, що Ирмашевцы ще остаточно увійшли до колектив, й погано знають своїх колег. Але, хоч і дивно, Энерпредовцы досить зневажливо ставляться до своїх колег-журналістів. Чимало їх ми не знають, як відбуваються явзаимодействия у самому колективі й між різними отделами.

Більшість опитуваних вважають, що їх колективі досить здорова атмосфера.

|Трудолюбие |4 | |Громадська активність |3,7 | |Професійні знання |4 | |Опіка людях |4 | |Вимогливість |4,8 | |Чуйність |4 | |Товариськість |4,5 | |Здатність розумітися на людях |4 | |Справедливість |3,8 | |Доброзичливість |3,8 |.

Рис. 4. Ступінь якостей руководителя.

З наведених вище оцінок, співробітники найбільше виділили працьовитість, фахових знань, піклування про людях, вимогливість, чуйність і товариськість. Найвищі оцінки отримали керівники відділів за вимогливість — 4,8 бала і товариськість — 4,5 бала. Справедливість і доброзичливість залишаються досить низький рівень. Це тим, що працівники бачить об'єктивність оцінці керівників, хоч і приймають їхнє бажання спілкуватися і бути курсі всіх справ, але цей стиль не свідчить про доброзичливість намірів. Вимоги перебувають у місці, що свідчить про жорсткості більшості керівників, незалежно від своїх статусного становища. 100% всіх опитаних вважають за, що й керівники надають працювати значний вплив, але не хто їх зазначив своїх керівників як у лидеров.

У Энерпреде існують неформальні лідери, які користуються великим впливом на колектив, проте, формальні керівники є лідерами. Їх поважають як керівників, але з сприймає як лидеров.

Лідер должен:

1. високо почали цінувати чужі ідеї, й вміти вислуховувати і сприймати их.

(у цьому колективі цю рису керівники отсутствует).

2. формувати згуртування відділу, концентруючи спільною для баченні колективу, питаннях стратегії роботи, і заряджати своєю енергію інших (найчастіше усе навпаки, працівники є ініціаторами роботи, — багато хто вважає своїх керівників ледачими і з низькими професійними знаниями.

(28%)).

3. орієнтувати в розвитку своїм співробітникам, забезпечувати їх ресурсами, необхідної зворотної зв’язком, наставляючи і обучая.

(співробітники самі просять додаткові ресурси, результати його роботи нерідко присвоюються їх руководителями).

Проте позитивні лідерські риси в деяких керівників існують. Наприклад, керівники намагаються доповнити своїм співробітникам ідею успіху й невеличкі радощі від важкою роботи. «Усі, що працівники роблять — націлене на успіх компанії», — такий же стосунок більшості співробітників свідчить про успішній роботі проводирів цих фракцій на користь этого.

Серед очевидних формальних лідерів можна назвати Творогова О. Г., якого поважає як хорошого керівника навіть генерального директора. У його якості входять професіоналізм, здатність розумітися на людях, товариськість і вимогливість. З непрямих результатів, Творогов, перебуваючи на місці перший заступник, користується величезним впливом в усіх своїх прямих підлеглих і навіть багатьох співробітників відділів. Він швидко і оперативно вирішує багато запитань. До нього скоріш звертаються по медичну допомогу, ніж кого б то было.

Выводы Уровень міжособистісних взаємин у Энерпреде навіть по приходу співробітників з іншої компанії досить високий. Злютованість грунті ділового спілкування, дозволяє домогтися певних успіхів у роботі. Багато Ирмашевцы високо цінують ті відносини, що є у колективі. Проте, певні проблеми були слід негайно прийняти до уваги і треба постаратися знайти решение.

1. відсутність формального лідерства в коллективах.

2. незадоволеність справедливістю отношений.

3. відсутність делегувати їм повноваження, при делегування роботи На всіх щаблях ієрархічної драбини простежується чіткий поділ на керівників держави і підлеглих. Це формує певний розрив ними створює бар'єри до порозуміння та ефективності в работе.

Рівень организации.

На цьому етапі дослідження розглядається фірма загалом, її культура, і стратегія, — усе те, що дозволяє співробітникам фірми легко адаптуватися до змін і викликає у них впевненість. Під час проведення деяких тестів, виявлено певні розриви всередині компании.

Аналіз цих розривів допоможе зосередитися на наявні проблеми і зрозуміти які зміни потрібно доповнити культуру компанії, щоб він допомогла прискорити процес адаптації персоналу до змін й укріпити своє становище у очах своїх сотрудников.

Таб. 6. Розриви всередині системи организации.

|"Разрыв" |Можливі позитивні |Можливі негативні | | |моменти |моменти | |Діапазони |Такий стан можливо и|Работники можуть | |відповідальності четко|будет адекватно у разі |розуміти, навіщо | |не визначено. |розмежування керівництва |необхідно виконувати | | |і персоналу, де |чиїсь розпорядження; | | |взаємозамінність може |ухиляння від | | |допомогти під час вирішення багатьох |відповідальності за | | |проблем |прийняті рішення; | | | |частина керівників | | | |перевантажена і | | | |навпаки; | | | |невчасність | | | |вирішення питань. | |Відсутність полномочий|"Экономия коштів" |Придушення ініціативи;| |до ухвалення | |зайвий витрата часу;| |оперативних рішень у| |не оперативність | |співробітників | |вирішення питань | |Відмінності між |Потрапляння до стадії |Опір | |цінностями Ирмашевцев|размораживания, що |співробітників і | |і Энерпредовцев |призводить до відкриттю |з-поміж них, надмірна| | |здатність до научению |конкурентність | |Більшість |Прийняття більшої |Нагромадження | |Ирмашевцев і |відповідальності він |незадоволеності | |Энерпредовцев |під час вирішення дрібний |можуть призвести до | |незадоволені |труднощів і спроба |відходам із цієї компанії, | |перспективою особистого |власне організувати |відпливу інформації та | |зростання через службові |свій робочого дня |зниженням мотивації до | |драбині, |по-своєму. |роботі | |об'єктивністю оцінки| | | |і можливість впливати| | | |на справи фірми, а | | | |також організацією | | | |праці та заробітної | | | |платою. | | | |Энерпредовцы не | —— |Можливий те що з | |вважають цю | |компанії, | |компанію кращої і | |заморожування | |повністю відповідає | |співробітників у | |їх здібностям. | |нестійкому | |Ирмашевцы ж ми | |стані, тож їхній| |зовсім впевнені у | |ставлення не зміниться| |своїй | | | |компанії та | | | |висловлюють деяку| | | |невизначеність у | | | |цьому плані. | | | |Відсутність |Це можуть призвести до |Вплинув | |формального лидерства|появлению в групах нових |неформальних лідерів | |в колективах |лідерів і зміцненню вже |можуть призвести до | | |існуючих лідерів. |дизорганизации роботи | | | |і до розбіжностям з | | | |формальними | | | |керівниками. |.

Ця таблиця охоплює більшість негараздів у організації, які перешкоджають нормальному ходу праці та поступової, безболісної адаптації персоналу до нових условиям.

Під час проведення тесту на виявлення очікувань співробітників виявлено такі тенденции:

Таб.6. Сподівання |Сподівання |Организаци|Работники |Колектив |Ви |Очікує | |від |то від |очікуєте від |хоче від |очікуєте |керівництво| |организаци|работников|коллектива |працівника |від |від вас | |і | | | |посібників| | | | | | |а | | |зростання |Профессион|Взаимопонимани|Взаимопониман|Объективно|Деловых, | |предприяти|альных |що й поваги |іє і |і оцінки |профессиона| |що й |якостей і |друг до друга |профессионали|своей |льных | |финансовое|отдачи | |зма ділових |праці та |якостей; | |процветани|работника |згуртованості и|качеств |взаимопони|четкое | |е кожного | |организованнос| |манія |виконання | |працівника |ділового |ти при решении|сплоченности |розуміння |доручених | | |підходи до |поставлених |і |труднощів і |завдань | |стабильнос|решению |перед |организованно|определени| | |ти в |залежних |подразделением|сти при |я |організований| |финансовой|от |завдань |рішенні |организаци|ной роботи,| |і |працівника | |поставлених |онной | | |хозяйствен|задач |самоотверженно|перед |допомоги | | |іншої | |і віддачі |подразделение|признания,|своевременн| |деятельнос|внести |членів |м завдань |реальної |ого | |ти |свій вклад|коллектива в |самоотверженн|помощи і |предоставле| |предприяти|в справа |виконанні |ой віддачі |содействия|ния | |що й |обеспечени|запланированны|членов |; |інформації | |материальн|я |x програм |колективу, у |последоват|положительн| |ой стороны|организаци| |виконанні |ельности |ых | |особисто |і |розуміння, |запланированн| |результатів| | |высококвал|действенной |ых програм | |у роботі, | |поліпшити |ифицирован|помощи | | |эффективнос| |своє место|ными |ідеальної |розуміння, | |ти, | |в |кадрами, |исполнительнос|действенной | |самовіддачі | |экономичес| |ти; |допомоги | | | |дідька лисого ніші. |отсутсвия | | | | | | |равнодушия|принятия |правильне | |рішення | | |до |обдуманих |планування,| |негараздів у | |поліпшення |проблемам |рішень на |який виключає | |області | |управления|организаци|любой |незначні | |своєї | |производст|и |ситуації; |збої в | |компатенции| |вом, |чіткості, | |процесі | |; | |підвищення |ідеальної |максимального |виробництва | | | |дисциплины|ритмичност|использования | | |отсутсвие | |, |й у |своїх знань і| | |байдужості;| |ответсвенн|области |досвіду роботи |чесності, | |постановки | |остюки, |обеспечени|при рішенні |раціоналізму | |труднощів і | |социальная|я |поставлених | | |розв'язання | |посилення |исполнител|задач | | | | |материальн|ьности, | | | | | |ой |эффективно|ответсвенности| | | | |заинтересо|сти в |, | | | | |ванности |справах, |исполнительнос| | | | |взаимопони| |ти, здорового | | | | |манія в |рационализ|оптмизма | | | | |рішенні |мало, | | | | | |выдвигаемы|ответсвенн| | | | | |x проблем,|ости, | | | | | |профессион|независимо| | | | | |альной |сті | | | | | |оцінки; | | | | | | |ответсвенн| | | | | | |остюки, | | | | | | |рационализ| | | | | | |мало, | | | | | | |ефективно| | | | | | |сті | | | | | | |проектів | | | | | |.

Здебільшого, очікування набувають загальний характері і нічим немає друг від друга. Дане розподіл обумовлена тим, що чимало співробітники формально до цього тесту і висловили особливої думки за всі потрібним параметрами. Цей тес може бути показовим і законодавців береться до уваги як формальне узагальнення існуючих проблем.

Відповідно до узагальненому тесту на виявлення потужності організаційної культури, культура Энерпреда було визначено як помірковано потужна. Сила організаційної культури залежить від організаційного укладу компанії. Отже, будучи суворо иерархичной компанією із сильним вертикальним розподілом, Энерпред неспроможна не мати організаційну культуру нижче потужної. Такі структури, зазвичай, закриті від прямого зовнішнього тиску, й носять суворо збалансовані уровневое розподіл. Хоча потужність організаційної культури, досить висока, зумовлено наявністю правил і норми, які негласно визначені у компанії. Будучи лідером над ринком, Энерпред постійно спрямовує власну політику в конструктивне русло необхідності ефективної діяльності, дотримання місії і цілям. Установка довгострокових цілей, церемоніальна підтримка іміджу, підтримку загального бачення компанії основні характеристиками організаційної культури Энерпреда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формы опору персонала.

В багатьох співробітників обох компаній складаються різноманітні форми опору змін. Досить багато громадян України відчуває незручність у зв’язку з новими умовами роботи. Багато прагнуть утекти від проблем, спостерігаючи те, що відбувається у компанії. Беручи політику невтручання, вони затормаживают процес адаптації й вводять елемент невизначеності в саму компанію. Цю тактику запровадили й успішно втілили більшість Ирмашевцев. Тож у багатьох тестах можна побачити елементи невизначеності у взаєминах, як для людей, і у особистих взаєминах із персоналом із усіх рівнів компанії. Серед Ирмашевцев є ті, що форму порівняння того, де їх накодились до злиття компанії та де розв’язують нині. Таких людей зазвичай дуже різко виражається негативізм стосовно до всього. У тестах їхні відповіді були менш позитивними і більше негативними стосовно роботі, людей і керівникам. Іншу форму опору — коли виникає поняття, що треба щось змінювати, проте навколишнє подобається — знов-таки прийняли деякі працівники, що зі Ирмаша. У тому відповідях проглядалася невизначена екзальтація щодо або колективу, або форм роботи разом з осудом певних параметрів праці та незгодою з зайвої тратою часу те що, що це сильно восхвалялось.

У Энерпредовцев сприйняття измениений більш спокійне, оскільки негласно політика компанії заглиблена у зміни у зовнішній середовищі, тому підсвідомо ці зміни сприймаються у внутрішній середовищі з деяким спокоєм. Чимало працівників прийняли тактику самозмінювання і прийняття будь-яких змін як належного. Через лютого опору злиттю, деякі працівники Энерпреда пішли зі компанії за власним бажанням бажанню. Якщо жовтні цей показник дорівнював 19 чоловік у місяць, то листопаді число минулих вже досягло 22. Якщо є цифри порівняти з минулим роком, то число звільнень виросло почни в 3,5 разу. Слід зазначити, що це звільнення спостерігалися робочому складі більшості. Це обумовлена тим, що з робітників і співробітників найнижчих класів в компанії недостатньо добре було проведено політика змін. Можна припустити, що тенденція звільнень збільшуватиметься через брак відповідної політики від керівництва. В багатьох Энерпредовцев до цього часу присутній нерозуміння самого акта зміни. «Навіщо усе було потрібно? Хіба самотужки не міг обійтися?» — таке слово можна було почути від деяких робітників відділів, які переважно пов’язані так міцно зі злиттям (відсутність які з Ирмаша у тому отдел).

Опір найкраще долати обговоренням проблем методом прямих контактів, обличчям до обличчя. Зазвичай, внаслідок з’ясовується, що були як слід розтлумачено мети змін чи просто не зрозуміли, що змін примушує сам ринок. Проте уникнути опорів неможливо. Необхідно спробувати вирішити виниклі існують, та зменшити рівень опору настільки, наскільки це возможно.

РЕКОМЕНДАЦИИ.

Це дослідження дозволило оцінити процес адаптації персоналу до змінам усередині організації та виявити проблеми, які у середовищі працівників компанії. Наведені нижче рекомендації допоможуть вирішити дехто з тих проблем або самотужки, або за допомоги фахівців із боку. Здійснення цих кампаній необхідне працівників Энерпреда і Ирмаша пристосуватися до нових умов праці та безболісно пережити цю процесс.

Загальні рекомендации.

Успішне налагодження інтеграційного процесса Успешно проведений інтеграційний процес має починатися з продуманої інформаційної компанії, яку запускає якомога швидше. Тільки коли працівник ясно представить собі, що відбувається навколо, він зможе активно підключитися до процесу адаптацію новим організаційним змін. Туманність цілей і перспективи як в усій компанії, так конкретного індивіда у ній, таки ведуть до стану занепокоєння, страху, тривоги, фрустрації співробітника, що призводить до опору змін. Тому дуже важливо зробити процес змін — у компанії «прозорим» кожному за працівника, що дозволяє зняти психологічне напруга, і навіть дозволяє їм отримати від працівників ідеї поліпшенню способів реалізації цього процесу. Тому, так звана інформаційна компанія має бути всеосяжної, докладної, і використовує всіх можливих види комунікації, такі як особисті, письмові, електронні тощо. кошти зв’язок між співробітниками. Крім цього, можна влаштувати конференції, де вищі керівники мають можливість виступити перед співробітниками з роз’ясненнями стратегічних цілей злиття та інших змін — у компанії. Досить важливий факт у тому, що іракський опір співробітників може зменшитися, тоді як курсі поточних перетворень їх регулярно тримають саме їх безпосередні керівники. Це з тим, що працівники добре вміють «читати «стиль спілкування, і поведінка свого начальства, і трактування невербального мови у них сумнівів. Так, кожен керівник повинен поговорити з своїми працівниками і з’ясувати основні претензії і невдоволення. Розмова та повинен бути акцентовано на позитивних моментах. Крім оголошення нових засад роботи і роз’яснення причин їх виникнення, інформаційна компанія при злитті повинна відбивати розуміння керівництвом переживань співробітників і труднощів, які останнім їм доводиться долати. Людське розуміння й співпереживання щось стоять компанії, але надають серйозне позитивний вплив на персонал. До того ж, можливе залучення зовнішніх спеціалістів проведення тренінгів з єдиною метою зняття стресу з допомогою виходу емоцій. Такі зборів сприяють згуртуванню груп всередині відділів і налагодженню хороших відносин із прибулими співробітниками з іншого підприємства. Відповідно, залучаючи працівників обох компаній-партнерів до брати участь у таких заходах, їх можна використовуватиме «природного» побудови нових неформальних групп.

Методики проведення інформаційної компании Для здобуття права процес адаптації персоналу відбувався значно швидше, необхідно створити інтеграційну групу. У цю команду повинна пронизувати всю організаційну структуру компанії та перебувати як із трьох рівнів — вищого керівного ради, «менеджерів змін» і «цільових груп». У першому рівні мають бути прийняті стратегічні рішення щодо інтеграції, тоді як «менеджери змін» повинні координувати виконання цих рішень на організації та забезпечувати зворотний зв’язок. «Цільові групи» мають працювати над збиранням необхідної інформації та виробленням альтернатив з більш вузьким напрямам. Котрі Перебувають з кількох талановитих менеджерів середньої ланки, такі групи можуть залучати до роботи дуже багато співробітників різних рівнів, забезпечуючи, в такий спосіб, залучення кола працівників у прийняття рішень. Така схема дозволяє, як донести важливу інформацію до всіх співробітників, і постійно підтримувати зворотний зв’язку з ними. Одним з найважливіших варіантів складання інтеграційної команди — це кожну ключову позицію призначити двох специалистов-представителей обох які об'єдналися компаній Энерпреда і Ирмаша. І тут проблеми зворотні - хоча такий «дме» менеджерів матиме повне уявлення про підхожих кандидатурах до команди з обох організацій, але в середині нього може бути тертя, процес прийняття рішень може затягтися або навести до компромісним, не найефективнішим рішенням. Іншим рішенням може оцінка менеджерів незалежною третьою стороною, наприклад, консалтинговими фахівцями, що передбачає найефективніші і об'єктивні рішення, хоча, природно, це потребує більшої часу для осуществления.

Обучение Дополнительное навчання дозволяє працівникам всіх рівнів подолати страх перед новими вимогами до них, створити позитивне ставлення до поточним перетворенням (адже нові знання — хоча одне позитивне наслідок злиття конкретної співробітника, і навіть сам собою факт уваги до нього з боку керівництва) і дуже поширити необхідні нововведення в організації. Це може бути як навчання необхідним професійним навичок, і, наприклад, тренінги по комунікативним навичок, побудові команди чи які посилюють розуміння які у компанії психологічних процесів, подоланню стресу тощо., залежно потреб компанії. Керівникам середньої ланки, кому доведеться щодня мати справу з негативними реакціями підлеглих, необхідно навчитися справлятися із нею, терпляче демонструючи розуміння й поддержку.

1. Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. «Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure».

Organisational Dynamics, Winter 2000.

2. PriceWaterhouse, дослідження 300 злиттів за 1987;1997.

3. Mergers & Acquisitions Journal, 1998.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

———————————;

14,3%.

44,9%.

31,6%.

9,3%.

Дуже нравится.

Дуже не нравится.

Ділові якості Особисті качества.

Так Прикро Ні 76% 17,2% 6,9%.

Так Прикро Ні 45% 44,8% 10,3%.