Контрольна

Введение

____________________________________________________________.

1. Сутність прийняття рішень на процесі управління ____________________ 2. Класифікація управлінські рішення.______________________________ 3. Критерії прийняття рішень_________________________________________ 4. Чинники, що впливають процес прийняття управлінські рішення._______ Облік невизначеності та ризик прийняття рішень.________________________ Інформаційне забезпечення._________________________________________ Середовище прийняття решения.______________________________________________.

5. Методи прийняття решений___________________________________________.

6. Роль поведінкових чинників до прийняття рішення______________________ 7. Висновки____________________________________________________________ 8. Схема процесів прийняття рішень. ___________________________________ 9. Практична частина._________________________________________________ Додаток А. Класифікація управлінських решений___________________.

Список використаної литературы:______________________________________.

Прийняття рішень, як і та обмін інформацією, — складова частина будь-який управлінської функції. Потреба вжити рішень виникає всіх етапах процесу управління, пов’язана з усіма ділянками і аспектами управлінської роботи і є її квінтесенцією. Тому вкрай важливо зрозуміти природу і сутність решений.

Хто ж рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальну характеристику. Зазвичай, у процесі який — або діяльності виникають ситуації, коли чоловік, або група людей стикається з необхідністю вибору однієї з кількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Отже, рішення — такий вибір альтернативы.

Кожен з нас щодня доводиться десятки раз що — то вибирати на власні досвід розвиваючи здатності розуміти й набуваючи навички прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявного гардероба, вибір страв з представленого меню.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує своє рішення. Рішення є універсальної формою поведінки як окремої особистості, і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Проте, попри універсальність рішень, їх ухвалення у процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватної жизни.

1. Сутність прийняття рішень на процесі управления.

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього громадського виробництва є збільшення якості рішень, прийнятих руководителями.

Поняття «рішення» у сучасній життя дуже багатозначно. Воно розуміється як і процес, як і акт вибору, відтак вибору. Основною причиною неоднозначного трактування поняття «рішення» залежить від тому, що завжди до цього поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку исследований.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, ввозяться кілька етапів. У зв’язку з цим тут доречне говорити про етапах підготовки, ухвалення і реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальним чи груповим обличчям, хто приймає рішення (ЛПР) з допомогою певних правил.

Рішення як наслідок вибору зазвичай фіксується в письмовій чи усній форми і включає у собі план (програму) дій зі досягненню поставленої цели.

Рішення одна із видів мисленнєвої роботи і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки: — можливість вибрати з безлічі альтернативних варіантів: якщо ні альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення; - наявність мети: безцільний вибір не розглядають як вирішення; - необхідність вольового акта ЛПР під час виборів рішення, оскільки ЛПР формує рішення через боротьбу мотивів і мнений. Голубков Е.П.].

Відповідно під управлінським рішенням (КР) розуміється: 1) пошук і освоєння перебування найефективнішого, найбільш раціонального чи оптимального варіанта дій керівника; 2) кінцевий результат порушення й вирішення вироблення УР.

Найцікавіше представляє процес ухвалення і реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, вскрывающая технологію розумових дій, пошуків істини і політичного аналізу помилок, шляхів руху до цілі й коштів її досягнення. Лише такий підхід дає змогу зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його происхождения.

До управлінському рішенню пред’являється низку вимог до, до яких можна віднести: 1) всебічну обгрунтованість рішення; 2) своєчасність; 3) необхідну повноту змісту; 4) полномочность; 5) узгодженість з прийнятими раніше решениями.

Всебічна обгрунтованість рішення означає передусім необхідність ухвалення її з урахуванням максимально повною і достовірною інформації. Проте цього недостатньо. Він повинен охоплювати всього спектра питань, всю повноту потреб керованої системи. І тому необхідні знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем й навколишнього середовища. Потрібна ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науковотехнічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних пріоритетів і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень підштовхує до пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної й соціально-економічної інформації, то є формування передового професійного мислення, розвитку її аналитико-синтетических функций.

Своєчасність управлінського рішення означає, що на повинен ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціальноекономічної системи. Дочасно своє рішення не знаходить підготовленої грунту щодо його реалізації та розвитку може дати імпульси у розвиток негативних тенденцій. Запізнілі рішення щонайменше шкідливі суспільства. Не сприяють рішенню вже «перезрілих у часі» завдань і ще більше погіршують і так хворобливі процессы.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що ухвалено рішення має охоплювати весь керований об'єкт, всі сфери діяльності, все напрями розвитку. У найбільш загальної формі управлінське розв’язання має охоплювати: а) мета (сукупність цілей) функціонування та розвитку системи; б) кошти і ресурси, використовувані задля досягнення цього; в) основні шляхи та засоби досягнення мети; р) терміни досягнення мети; буд) порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями; е) організацію виконання всіх етапах реалізації решения.

Важливим вимогою управлінського рішення є полномочность (владність) рішення — суворе дотримання суб'єктом управління тих правий і повноважень, що йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість правий і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного управління — стала проблема, що з неминучим виникненням нових завдань розвитку та відставанням від нього системи регламентації і регулирования.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також дії необхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв’язку громадського розвитку. Вона необхідна щодо дотримання традицій шанування закону, постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого аппарата.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означають також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв’язку громадського розвитку. Якщо потрібно, повинні скасовувати прийняті раніше рішення, які вступили до суперечність із новими умови існування системи. Поява суперечать одна одній рішень є передусім слідство поганого пізнання й розуміння законів у суспільному розвиткові, прояви низького рівня управлінської культуры.

Прийняття КР вимагає високого рівня професіоналізму й наявності певних соціально-психологічних якостей особистості, ніж мають не всі фахівці, мають фахова музична освіта, а 5−10% з них.

2. Класифікація управлінських решений.

Класифікація КР необхідна визначення спільних цінностей і конкретноспецифічних підходів до їх розробки, реалізації й оцінки, що дозволяє підвищити їхня якість, ефективність яких і наступність. КР може бути класифіковані найрізноманітнішими способами (Додаток А). Найбільш поширеними є такі принципи класифікації: 1) по функціональному змісту; 2) характером розв’язуваних завдань (сфері дії); 3) за ієрархією управління; 4) характером організації розробки; 5) характером цілей; 6) з причин виникнення; 7) по вихідним методам розробки; 8) по організаційному оформлению.

КР може бути класифіковані по функціональному змісту, тобто. по відношення до загальним функцій Управління, наприклад: а) рішення планові; б) організаційні; в) контролюючі; р) прогнозирующие.

Зазвичай таке рішення зачіпають у тому мірою всі функції управління, однак у кожному їх можна назвати основне ядро, пов’язане з якоюсь основний функцией.

Інший принцип класифікації пов’язані з характером розв’язуваних завдань: а) економічних; б) організаційних; в) технологічних; р) технічних; буд) екологічних та прочих.

Найчастіше КР пов’язані ні з однієї, і з поруч завдань, у тому чи іншого ступеня маючи комплексний характер.

По рівням ієрархії системам управління виділяють КР лише на рівні БС; на рівні підсистем; лише на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, проте може бути зворотний вариант.

Залежно від організації розроблення рішень вирізняються такі КР: а) одноосібні; б) колегіальні; в) коллективные.

Перевагу способу організації вироблення КР залежить багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру завдань, ресурсів немає і т.д.

За характером цілей прийняті рішення можуть бути як: а) поточні (оперативні); б) тактичні; в) стратегические.

З причин виникнення КР діляться на: а) ситуаційні, пов’язані з характером виникаючих обставин; б) за розпорядженням (розпорядженню) вищих органів; в) програмні, пов’язані із включенням даного об'єкта управління в.

певну структуру програмно-цільових відносин, мероприя тий; р) ініціативні, пов’язані з проявом ініціативи системи, напри заходів у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльно сті; буд) епізодичні і періодичні, які з періодичності вос виробничих процесів у системі (наприклад, сезонності сельско господарського виробництва, сплаву лісу річками, геологічних ра бот).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки КР. До до їх числа можна віднести: а) графічні, з допомогою графоаналитических підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпо зиции великих систем); б) математичні методи, які передбачають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів; в) евристичні, пов’язані із використанням експертні оцінки, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню КР діляться на: а) жорсткі, однозначно що задають подальший шлях їх втілення; б) ориентирующие, що визначають напрям розвитку системи; в) гнучкі, изменяющиеся відповідно до умовами функціонування та розвитку системи; р) нормативні, що задають параметри перебігу процесів в системе.

Оскільки рішення приймає людьми, їх характер багато в чому несе у собі відбиток особистості менеджера, причетного до народження. У зв’язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані і обережні решения.

Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно та критично які стосуються своїм діям, висунутим гіпотезам та його перевірці. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони теж мають сформульовану вихідну идею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують самі різноманітні ідеї на необмеженій кількості, але не змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «знаскоку», «рывками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. Вони навпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у такі рішення важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення від імпульсивних тим, що й автори не потребують ретельному обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо впевнених у собі, можуть злякатися будь-яких опасностей.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером всіх варіантів, сверхкритичным підходом до діла. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною і оригинальностью.

Перелічені види рішень приймаються, переважно, у процесі оперативно керувати персоналом. Для стратегічного і тактичного управління будь-якою підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування й оптимизации.

3. Критерії прийняття решения.

У основі процесу прийняття рішень щодо управлінню фірмою лежать чотири основних принципу, ігнорування яких (повне чи часткове) можуть призвести до помилковим рішенням і незадовільним результатам. Дотримання цих принципів дає можливість приймати якісні рішення всіх рівнях организации.

Перший принцип — це принцип організаційного відповідності. Форма організації мусить бути пристосована до безперебійному здійсненню зв’язків, що полегшує як процес прийняття рішень, і контролю над їх виконанням. Слід враховуватиме й той факт, що повноваження президента і відповідальність дедалі більше переходять «особисто від до рук ». Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їх вирішень можна підготувати кращі керівні кадры.

Другий принцип: політика, стратегія і цілі би мало бути настільки чітко сформульовані, що вони дозволяли приймати рішення загальних характеру, що стосуються нових видів діяльності, виходить межі сьогоднішніх потребностей.

Третій принцип вимагає мати достатньо надійних даних про мінливих обстановці, необхідні підтримки ефективних зв’язків між менеджерами вищого рівня життя та нижчими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливе виробляти відбір наявних даних в такий спосіб, щоб менеджери вищого рівня мали у своїй розпорядженні ті факти, що їм справді потрібні, і не перевантажені не які належать до справі фактичним материалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними безмежні можливості. При ідеальні умови (наявність точних критеріїв, ясних цілей та повної інформації) потреба у менеджерах, що рішення, було б невелика. ЕОМ змогла б дати відповідь про всяк питання. На жаль ми живемо далеко в ідеальний світ і постійно існує в кваліфікованих менеджерах, визначальних оптимальні напрями дій організації. За природою названі є універсальними та його необхідно дотримуватися в управлінської та підприємницької деятельности.

Зазначимо, продовжуючи розмова була даному ракурсі, що менеджери зазвичай приймає рішення, які пов’язані з певними зобов’язаннями і необхідністю перетворювати у життя. Якщо рішення прийняте, важко змінити. Процедура аналізу щодо альтернатив після ухвалення рішень відрізняється процедури при причинно-наслідковому анализе.

Саме рішення може приймати ряд форм і уявляти: стандартне рішення, після ухвалення якого існує фіксований набір альтернатив; бінарну рішення (так чи ні); різноманітне рішення (є дуже широкий, спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно вжити заходів, але немає прийнятних альтернатив.

Найпоширеніший тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідних його прийняття, застосовні також і інших типів рішень. Під час ухвалення будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з перший крок і використовують у ході від цього процесу. Якщо причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися «улюблених причин «менеджерів, то, при прийняття рішень можна стати жертвою «улюблених альтернатив ». І тут перевагу «улюбленого варіанту «може спотворити весь аналіз стану і призвести до заздалегідь відомому выбору.

4. Чинники, що впливають процес прийняття управлінських решений.

Облік невизначеності та ризик прийняття решений.

Інформаційне обеспечение.

Під час ухвалення рішень необхідно враховувати низку різноманітних чинників. Тут описуються лише ті найважливіші моменти, яких безпосередньо залежить, як приймають рішення і, як ефективними вони. Розглядаються особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і на взаємозалежність решений.

Особистісні оцінки руководителя.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості чи блага. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають на ролі компаса, яке зазначає людині бажане напрям, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. У результаті розгляду соціальної відповідальності держави і етики ми привели кілька прикладів рішень, прийнятих керівниками, що відбивають цінності них у цьому, що стосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що це управлінські рішення, Не тільки пов’язані питанням соціальної відповідальності держави і етики, побудовано на фундаменті чиєїсь системи ценностей.

Кожна розумна людина має своєї системою цінностей, що визначає його дії впливає прийняті рішення. Наприклад, ви можете вважати неправильним притримувати інформацію, з допомогою якої колега міг би поліпшити проект, з якого він трудиться. Незважаючи великих статків, що це працівник то, можливо вашим головними конкурентами по дорозі посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності й відкритості, змушує вас ухвалити рішення про передачі інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який постійно працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, оскільки він це не дає організації стільки ж, скільки другие.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким ухвалюються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських управляючих, показало — у тому системі цінностей помітний явний перекіс убік економіки, політики та у противагу соціальним, релігійною освітою й естетичним аспектам. відповідно до дослідженню Джоржа Ингленда, керівник, ставить перше місце максимізування прибутків, швидше за все не вкладе засобів у реконструкцію кафетерії і кімнат відпочинку робочих. Керівник, котрій головне — співчуття до людям, скоріш почне робити справедливе підвищення заробітної плати, ніж скорочення заради вивільнення коштів у фінансування науково-дослідних проектов.

Важливу роль мають культурні відмінності, хоча, як і очікувати, існує подібність ціннісними орієнтаціями управляючих із різних країн. Наприклад, австралійські керівники воліють «м'який «підхід до управлінню і приділяють значну увагу своїх підлеглих; південнокорейські більше значення надають силі, і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють на повагу до вищим й вирізняються високою відданістю компании.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративних цінностях, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей. Нижче описаний приклад присвячений системі поощряемых цінностей фірми «Эппл Комп’ютер ». Організації, які проголосили декларації про цінностях, доводять до відомості людей очікування таких цінностей, за допомогою різних форм обучения.

Крім відмінностей особистісних оцінок типовим труднощами при визначенні оптимальних альтернатив є середовище, у якій приймають решения.

Середовище прийняття решения.

Під час ухвалення управлінські рішення завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик «використовується тут не сенсі небезпеки. Ризик скоріш належить до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У результаті оцінки альтернатив та прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати у різних обставинах чи станах природи. За суттю, рішення приймає у різних обставинах по відношення до ризику. Ця обставина традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику чи невизначеності. ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається за умов визначеності, коли керівник з точністю знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення то, можливо вкладення надлишкової готівки 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, що з винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, унаслідок чого федеральне уряд зможе виконати свої зобов’язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібною керівник може, по меншою мірою на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть видатки виробництво певного вироби, оскільки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили в відомі чи можна розрахувати із високим точностью.

Порівняно деякі організаційні і персональні рішення приймаються за умов визначеності. Проте мають місце і часто елементи більших рішень можна як певні. Автори й радянські дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими. РИЗИК. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких немає є певними, але ймовірність кожного результату відома. Можливість окреслюється ступінь можливості звершення даної події змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив мусить бути дорівнює одиниці. У разі визначеності є лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли яку можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності у тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою «в 50% випадків. Інший приклад — прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки всі населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть із високої точністю передбачити, який людей певного віку помре в цьому, наступному тощо. роках. За цими даними вони сьогодні визначають, скільки страхових внесків вони повинні мати, щоб оплатити всі заяви про виплаті страхового винагороди і тих щонайменше мати прибыль.

Керівництво зобов’язане враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Наприклад, фірма «Рэдио Корпорейшн оф. Америка «втратила 500 млн. дол. У результаті невдалої спроби створення дискового видеопроигрывателя. Фірма «Зеніт Корпорейшн », знаючи про величезних збитках конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень, у цій галузі, вважаючи цю технологію занадто ризикованою. Проте фірма «Соні «після кілька років невдалих спроб перемогла американських і європейських конкурентів, випустивши такий програвач, що сьогодні завойовує ринки США.

Є кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Доповіді федерального питань праці, економіки, результати переписів (цензи) містять величезний масив даних із структурі народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати тощо. Великі торгові організації надають інформацію, має особливий інтерес для конкретних галузей, наприклад, у цьому, скільки жінок віком від 19 до 25 років читають щомісяця журнал «Космополитен «на противагу «Таймі «.

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її самотужки, котрі провели дослідження. Аналіз ринку настільки використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів і в політиків, що вона сама собою перетворився на важливу сферу діяльності, і навіть став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, мають працювати з широкої публікою. Проте аналіз ринку немає статусу суворо наукового исследования.

Можливість визначиться об'єктивно, якщо надійде досить інформації у тому, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна, наприклад, передбачити, куплять або куплять мільйони американців персональні комп’ютери, покуштувавши ідею всього на кілька десятків сімей. Потрібен був реакція кілька сотень респондентів. З іншого боку, ймовірність достовірна лише як середній розмір й у в довгостроковій перспективі. Монета може лягти «орлом «вгору 10,20 й більше число разів у серії. Тож якщо страхової компанії, має поліси на 50 тис. автомобілів, може передбачити втрати від аварій з точністю, спираючись на статистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібної компанії зможе цього. Один із 15 машин компанії може потрапити до незвичну аварії і заподіяти їй багатомільйонний ущерб.

В багатьох випадках організація немає достатньою інформацією для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що став саме може швидше за все буде з високої достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тим чи іншого суб'єктивної чи гаданої ймовірністю. Ставки на перегонах, які робляться на початок забігів, — приклад визначення гаданої ймовірності. Люди мають інформацією і досвідом — вони знають, як виступала кінь за іншими змаганнях — але цього замало задля встановлення об'єктивної вероятности.

Рішення компанії у тому — страхувати чи ні свій парк автомобілів — хороший приклад рішення, прийнятого за умов ризику. Керівник, відповідальний при цьому рішення, невпевнений у цьому, що аварії будуть, і якщо будуть — то ми не знає, у що вони обійдуться. Але з статистики страхування він знає, що з десяти водіїв разів на рік потрапляє у аварії і середній збитки становить 2000 доларів. Якщо організація має 500 автомобілів, то імовірні 50 аварій протягом року на загальну вартість 100 тис. дол. У дійсності аварій може статися менше, а втрати може стати вище. Якщо керівник вирішить придбати страхового поліса все парк, він коштуватиме рівно 110 тис. дол., незалежно від фактичного числа аварій, і рішення приймуть як у умовах определенности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це має з’явитися, коли потребують обліку чинники настільки нові й складні, що щодо них неможливо здобути доволі релевантної інформації. У результаті ймовірність певного наслідки передбачити неможливо з достатньої ступенем достовірності. Невизначеність й у деяких рішень, які треба брати участь у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності має соціокультурна, політична й наукомістка середовище. Рішення Міністерства оборони про розробку виключно складного нового зброї найчастіше спочатку невизначені. Причина — в тому, що хтозна — як буде використано зброя терористів-камікадзе і чи відбудеться цей взагалі, і навіть яке зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто вже не може визначити, було б нову зброю справді ефективним на той час, як його надійде у армію, але це може відбутися, наприклад, п’ять років. Проте за практиці дуже деякі управлінські рішення доводиться брати за умов повної неопределенности.

Зіштовхуючись із невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантную інформації і вкотре проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформації і аналіз з нагромадженим досвідом, здатність до судженню чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, під час розгляду методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід для отримання додаткової інформацією частково невизначених ситуациях.

Друга можливість — діяти у точному відповідність до минулим досвідом, судженнями чи інтуїції, й зробити припущення щодо ймовірності подій. Це необхідно, коли вистачає часу для збирання додаткової інформації, або видатки неї надто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення після ухвалення управлінських решений.

ЧАС І ПОСТІЙНО ЗМІНЮВАНА СЕРЕДОВИЩЕ. Хід часу зазвичай обумовлює зміни ситуації. Якщо вони самі значні, ситуація може перетвориться настільки, що критерії ухвалення рішення стануть недійсними. Тому рішення слід сприймати і втілювати у життя, поки що інформація і припущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. часто це важко оскільки час між рішенням та початком дії велике. Наприклад, фірмі «Дюпон «до створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. З іншого боку, здоровий глузд показує, що рішення слід сприймати досить швидко у тому, щоб бажане дію зберегло своє значення. Мало пуття шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо ні грошей на найближчий тиждень. тому облік чинника часу іноді змушує керівників спиратися на судження і навіть інтуїцію, тоді як у нормальних обставин вони воліли б раціональний анализ.

Подібною треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів на нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів над ринком, і виявляли, що припозднившиеся і які зважилися почекати вигравали. Фірма «Міннесота Майнінг енд Мэнюфекчюринг «розробила процес кольорового копіювання в 1961 р.; а фірма «Ксерокс «перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула ринку лише 1975 р. Фірма «Берклі Фото «й інших компаній затіяли виробництво кишенькових калькуляторів і понесли величезних збитків, тоді як вдосконалена технологія дозволила новачкам над ринком налагодити випуск калькуляторів з меншими, ніж протягом року доти, издержками.

Інформаційне обеспечение.

Інформація — це з, просеянные для конкретних осіб, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення питань. Інколи, проте, необхідна до ухвалення хорошого рішення інформація недоступна чи варто занадто дороге. У вартість інформації слід включити час керівників держави і підлеглих, витрачене їхньому збір, і навіть фактичні витрати, наприклад, пов’язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів тощо. тому керівник має вирішити, істотна чи вигода від додаткової інформації, наскільки саме собою важить розв’язання, пов’язане воно зі значної часткою ресурсів організації, або із незначною грошової суммой.

Якщо інформацію отримати по прийнятною ціною непросто, але таке нагода швидко з’явиться, найправильніше керівникові - відкласти ухвалення рішення. тут, щоправда, зроблено припущення, що час перестав бути критичним чинником і від затримки будуть вельми перекриті вигодою від ухвалення якіснішого рішення з урахуванням додаткової інформації. Вигода і рецидив по більшу частину суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, належить для оцінювання керівником вартості собственного времени і очікуваних внаслідок прийняття рішень улучшений.

в и р про буд, а Расходы на інформацію Расходы.

Расходы.

Варіант, А Варіант В.

Варіант С.

РИС. 1 Малюнок 1. Залежність між вартістю додаткової інформації та вигодою від неї приобретения.

На мал.1 продекламовано три варіанта обставин, із якими може зіштовхнутися керівник, оцінюючи витрати й зиск із додаткової інформації. По варіанту «А «вигода від транспортування кожної додаткової одиниці, і інформації дорівнює затратам їх одержати. (Нагадує концепцію граничного прибутку і граничних витрат у економічних науках.) У тому мері, як і керівництво готове передплачувати отримання додаткової інформації, матиме додаткову вигоду. Проте обмеження часові й інтелектуальних можливостей менеджера у плані засвоєння і використання дедалі більшої кількості інформації повинні, зрештою, зробити купівлю додаткової інформації економічно нецелесообразной.

По варіанту «У «Витрати отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки, показаної на рис. За нею керівництву годі було прагне отриманню додаткової інформації, бо навіть і при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать выгоду.

По варіанту «З «вигоди від отримання додаткового інформації, очевидно, перевершують видатки неї. За такого стану отримання додаткової інформації явно бажано. Проте, й у разі часові й інтелектуальні обмеження мають, зрештою, різко знизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф, керівники часто некоректно припускають, що більше інформації - обов’язково лучше.

Поведінкові ограничения.

Чимало з подібних чинників, утрудняють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають бути прийнятим рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування й серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це призводить до незлагоді і конфліктів у процесі решения.

Керівники може бути настільки перевантажені інформацією й поточної роботою, що буде неспроможна сприйняти які можливості. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. За одним дослідженню, керівники дають різне визначення одному й тому ж виникли проблеми залежно від відділів, які очолюють. Керівник може почуватися, що вищестоящий начальник буде роздратований, коли йому повідомити неволодіння реальною чи потенційної проблемі. Як вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка останніх. Подібною може з’явитися думка, через яку «проблеми — це погано », бо набагато важливіше «мати гарний вигляд ». Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх коллег.

Керівник може відкинути той чи інший курс з особистих пристрастей чи лояльності стосовно комусь. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестицій або проект, оскільки підтримував їх у протязі довгого часу. Через війну йому буде складно об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень чи проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Інакше кажучи, встановлено, численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються процесі прийняття решений.

Негативні последствия.

Прийняття управлінські рішення у багатьох відносинах є мистецтвом перебування ефективного компромісу. Виграш щодо одного майже завжди буває у збитки іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно призвести до звільнення лояльних робочих. Спрощення технології можуть дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робочих. У теж час спрощена робота може бути настільки стомливою, що робочі розчаруються, унаслідок чого, як очікувалося, зростуть прогули і плинність кадрів, можливо, знизиться производительность.

Такі негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. проблема процесу прийняття рішень полягає у зіставленні мінусів з плюсами з одержання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться виносити суб'єктивне судження у тому, які негативні побічні ефекти припустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Утім, деякі негативні наслідки у разі неможливо знайти прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону чи етичних норм. У разі, коли вибираються критерії до ухвалення рішення, негативні наслідки слід трактувати як ограничения.

Взаємозалежність решений.

У організації всі певним чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно вимагатиме сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна переважно взяти рішення у тому, як компенсувати переміщення працівникам, хто визначить — купувати або купувати нову меблі, кого наймати налаштувалася на нові посади й вакансії внаслідок перебазування, змусять чи закони про оподаткування й інші штаті змінювати процедури бухгалтерського обліку, і т.п.

Великі рішення мають наслідки в організацію загалом, а чи не лише сегмента, безпосередньо затрагиваемого тим чи іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більше продуктивне обладнання заводу, вона повинна переважно також знайти метод збільшення збуту. Отже, закупівля нового устаткування повинна позначитися як на виробничому відділі, але й вирішальним чином — на відділах збуту і маркетинга.

Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення на системи управління, стає дедалі важливою у міру просування на верхні поверхи влади. Менеджери, що перебувають у нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто. бачити «всю картину », й у стають кандидатами на повышение.

5. Методи прийняття решений.

Методи — це конкретні способи, з допомогою яких то, можливо вирішена проблема.

1. Декомпозиція — Уявлення складної проблеми, як сукупності простих питань; 2. Діагностика — Пошук в проблемі найважливіших деталей, котрі наважуються насамперед. Використовується за обмежених ресурсах; 3. Експертні оцінки — Формуються будь-які ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються; 4. Метод Делфі - Експертам, хто знає одне одного даються питання, пов’язані з рішенням проблеми, думка меншини експертів доводиться до думки большниства. Більшість має або погодитися на це рішенням, або його спростувати. Якщо більшість заперечливо, їх аргументи передаються меншості де він аналізуються. Цей процес відбувається повторюється до того часу, доки всі експерти не дійдуть одному думці, або до того що, що виділятися групи, які змінюють свого рішення. Цей метод використовується задля досягнення ефективності; 5. Метод неспеціаліста — Питання вирішується особами, що ніколи займалися даної проблемою, а є фахівцями в суміжних областях; 6. Лінійне програмування; 7. Імітаційне моделювання; 8. Метод теорії ймовірності; 9. Метод теорії ігор — Завдання вирішуються на умовах повної невизначеності; 10. Метод аналогій — Пошук можливих рішень проблем з урахуванням запозичення з деяких інших об'єктів управления.

6. Роль поведінкових чинників до прийняття решения.

Особистісні оцінки керівником важливості цієї проблеми часто містять суб'єктивні судження. Кожна мисляча людина має своєї системою оцінки, що визначає його дії, впливає на прийняте рішення. Підхід до прийняттю управлінські рішення найчастіше грунтується на певної системою вартостей. У зв’язку з цим, керівник, що у главу своєї діяльності ставить максимізацію продуктивність праці будь-якими засобами, часто забуває про проблеми організації оптимального, ефективного процесу праці співробітників. Це може виражатися в відсутності належних умов праці, можливостей на відпочинок, хорошого дизайну робочих помещений.

На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження, тобто факторы, затрудняющие міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад, часто керівники по-різному сприймають існування й серйозність проблеми. Вони можуть по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Нерідко це веде до виникнення різних конфліктів між ними процес прийняття та її реалізації решений.

У організації всі, зазвичай, взаємопов'язані. Часто важливе рішення виходить з попередніх кількох рішеннях, й у свою чергу, створює альтернативи до ухвалення наступних рішень. Ця здатність бачити взаємозв'язок рішень одна із головних критеріїв вибору та призначення керівників вищої ланки. Менеджери, які мають такий здатністю, часто є кандидатами для підвищення по службе.

7. Выводы.

Рішення — такий вибір альтернативи. Потреба вжити рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає всіх етапах процесу управління і як частина будь-який функції менеджмента.

Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має низку відмінностей від вибору окремої людини, оскільки не індивідуальним, а груповим процессом.

На характер прийнятих рішень значний вплив надає ступінь повноти і достовірною інформацією, яку має менеджер. У залежність від цього заходу можуть прийматимуть умовах визначеності (детермінований рішення) і ризику чи невизначеності (імовірнісні решения).

Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто. участі групи менеджерів і фахівців, що зумовлює розширенню колегіальних форм прийняття решений.

Прийняття рішення — не одномоментне акт, а результат процесу, має певну тривалість і структуру. Процес ухвалення рішень — циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на розв’язати проблеми організації та яке у аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі їх найкращою і його реализации.

Прийняття рішень є найважливішим справою у роботі менеджера. Тому вчитися приймати рішення потрібно у процесі навчання, а чи не тоді, як від тебе це вже залежить доля підприємства. До того тепер можна вчитися як у власних помилках, а й у досвіді іншим людям і організацій. Беручи рішення, слід усвідомлювати, що розпоряджаєшся не лише своєю долею, а й долями працюючих в тебе людей.

8.Схема процесів прийняття решения.

9. Практична часть.

Розглянемо процес підготовки, ухвалення і реалізації рішення на прикладі ВАТ НТМК. Над великим, містоутворюючим підприємством виникла реальна загроза банкрутства тому, що підприємством «Тагилэнергоремонт «звернувся з позовом в суд.

Радою директорів ВАТ НТМК було організовано збори аукционеров і кредиторів комбінату де й передбачалося прийняти зважене рішення у цій вопросу.

250 людина з регіонів Росії зустрілися 26 листопада 1999 року зборах кредиторів ВАТ НТМК.

Я спробую проаналізувати те, як відбувався процес прийняття рішення цьому собрании.

Етап 1. Виявлення й аналіз проблемної ситуации.

Проблемним ситуацією, що до даному зборам і те, що з НТМК є велика кредиторської заборгованості, яка збиралася роками, і 1 жовтня 1999 року становить 9 мільярдів 708 мільйонів рублей.

При аналізі цій ситуації, треба врахувати, всі ці мільярди — цей важкий спадщину минулих років, коли комбінат працювали з великими збитками і попереднє керівництво покривало за рахунок кредитов. 1] Під час на комбінат як генеральний директор Сергія Носова НТМК поступово перестав жити у борг, що місяці почав працювати прибутково, рентабельність піднялася до 15%. Комбінатом виконуються усі наші поточні платежі до бюджету, погашені борги за заробітної плати, відбувається постійне збільшення зарплати, виробляються поточні зобов’язання перед «Свердловенерго », «Газпром », планується виплатити диведенды власникам акцій ВАТ НТМК (як і раніше, що виплата не здійснювалася 4года) — таким чином це є всеросійським економічним событием. 2] Всі ці позитивні моменти пов’язані зі збільшенням темпів производства.

Комбінат підтримує Тагилбанк, справно свої зобов’язання, а Тагилбанк є дуже важливим кредитним установою для третини жителів міста, які тримають там свої сбережения.

Порівняльний аналіз відсотків з вкладам. 3].

Тагилбанк Ощадбанк |Вигляд вкладу | Термін | Ставка |Вигляд вкладу | Термін | | | | | | | |Ставка| |Універсальний |не< 15 дней|21% | | | | |Термінове |35 днів |27% |Сберегательный|1 мес+1день|26% | |Термінове |60 днів |31% |Сберегательный|2 мес+1день|27% | |Термінове |120 днів |32% |Сберегательный|3 мес+1день|28% | |Пенсійний |181 день |27.5% |Пенсійний |3 мес+1день|28% | |Термінове |180 днів |35% |Ювілейний |3 мес+1день|30% | |Термінове |365 днів |36% |Номерний |3 мес+1день|31% | |Термінове |545 днів |38% | | | |.

Позначилися поліпшення й у соціально-культурної життя металлургов.

Насамперед незабутими ветерани праці НТМК, керівництво з чуйним ставленням наближається до потреб ветеранів. Молодих людей з великим оптимізмом дивляться у майбутнє, ставши свідком явного повороту «начальства «обличчям до проблемам фізкультури і спорту на НТМК, до житлового будівництва. Зміни торкнулися матерів, що у відпустці після виходу дітей до 3 років, адміністрація комбінату виплатила дотацій з власних доходов. На сьогодні сума виплат становила близько трьох мільйонів карбованців, а всього заборгованість становить 4,5 миллиона. 4].

Отже, проаналізувавши ситуацію на комбінаті сьогодні є підставу стверджувати, що нинішній керівництво готове результативно працювати над існуючої проблемой.

Етап 2. Формування целей.

Тут треба відзначити те що решающемся питанні беруть участь дві боку. Один бік це, хто у що працює комбінаті. Сюди входять передусім керівництво комбінату, великі кредитори, такі як «Газпром «і РАТ ЄЕС. Їхньою метою і те, щоб у будь-який спосіб не допустити зупинки производства.

Інший бік, це хто пропонує згортання промисловості. Перш за все це підприємство «Тагилэнергоремонт », що подала позов до суду і що є дрібним кредитором НТМК.

Етап 3−4. Виявлення альтернатив і вибір допустимих альтернатив.

Проаналізувавши це можна з’являються дві альтернативы:1) прийняття рішення про її банкрутство, 2) прийняття мирової угоди, яке передбачає поступовий возрат боргів НТМК кредиторам.

Етап 5. Попередній вибір кращої альтернативы.

Керівництво старанно рекомендувало кредиторам прийняти світове угоду, обстоюючи інтереси як власників і аукционеров, а й інтереси НТМК та її колективу, міста, Свердловській області, й у цілому, Російського государства[5].

Етап 6 -7. Оцінка альтернатив.

Подивимося до чого можуть привести ухвалення рішення про банкротстве:1)кредиторы зможуть розпочати отримувати виплати лише за 10 років, оскільки банкрут отримує право заморозити розрахунки з кредиторами цього період, 2) произойдет зміна керуючої команди, що сприятиме проблем із постачальниками сировини й енергоресурсів, 3) при впровадження зовнішнього управління, станеться повний розпад підприємства, 4) затем станеться розпродаж майна, 5) у результаті за ворота підприємства мусять викинуті тисячі рабочих, что безперечно призведе до збройним протистоянь. Перспектива не благоприятная.

Що ми матимемо під час укладання мирової угоди: 1) найбільший, працюючий комбінат, що є джерелом добробуту, зайнятості, соціально-культурного розвитку тагильчан. А комбінат це — джерело світла, тепла і є в будинках, 2) кредитори будуть мати гарантію стабільних взаєморозрахунків, 3) ми з’явитися шанс на право будувати стан «5000 », а завод де буде розміщений стан «5000 «стане заводом № 1 у Росії 21 століття, за словами відомого промисловця Каха Бендукидзе. 6].

Етап 8. Вибір єдиного решения.

На даному збори вибір рішення проводився з допомогою голосування, оскільки приймалося колективне рішення. Дві допустимих альтернативи були винесені до голосування, що призвело до прийняття другий альтернативи, тобто. було винесено мирову угоду. За мирову угоду проголосували 85,26% кредиторів, за банкоротство — 14,74%.

Такого результату, опісля зізнавалися відверто і керівники комбінату, й видних представників міських і губернської влади, ніхто їх просто більше не очікував. У перемогу вони у душі, ясна річ, вірили, а більш скромну. Успіх перевершив усі очікування, що загалом цілком закономірно, оскільки підтвердило банальну істину: розумний господар стане рубати голову курочці, яку ось-ось знесе золоте яєчко. Кредитори НТМК стали саме такими розумними господарями, сумевщими оцінити перспективи НТМК, динаміку позитивного розвитку виробничу краще й фінансовоекономічної ситуації в на комбінаті, яка явно виявляється у нинішнього року, насамперед із результатам роботи підприємства у другому й третьому кварталах. 7].

Етап 9. Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого решения.

Терміни погашення загальної кредиторську заборгованість, за розрахунками керівництва комбінату, мають посісти щонайменше восьми лет.

Початок платежів намічено 2001 рік. Це мобілізації всіх наявних, потужностей для підприємства, успішних дій із боку керівництва НТМК. Те, що їм останнім часом робиться, дає підстави думати, що напередодні керівництво чи впорається з поставленими обязательствами.

Етап 10−11. Забезпечення робіт з виконання рішення і виконання решения.

Ці етапи, нині ще можна проаналізувати, оскільки сталося ухвалення рішення. Це буде можна зробити лише з завершені часу визначеного у період виконання даного решения.

Наприкінці практичної частини мені хотілося б провести класифікацію прийнятого рішення. За змістомтаке рішення належить до економічного оскільки стосується фінансово-економічного стану комбінату; з вигляду особи приймаючої рішенняколективне, оскільки вирішення приймалося зборах кредиторів; за рівнем унікальності - своє рішення є рутинною, оскільки затрагиваетповседневную життя комбінату; за рівнем визначеностірішення вважають у умовах ризику (вероятностной визначеності); за рівнем управлінняце реншение лише на рівні генеральний директор і це звернуто на зовнішні организации.

Додаток А. Класифікація управлінські рішення | | |По функціональному | |-планові | | | |змісту | |-організаційні | | | | | |-контролюючі | | | | | |-прогнозні | | | | | |-регулюючі | | | | | |-облікові | | | | | |-аналітичні | | | | | | | | | | | |-економічні | | | | | |-організаційні | | | | | |-технологічні | | | | | |-технічні | | | | | |-екологічні | | | | | |-інші | | | | | | | | | | | | | | | | | |-лише на рівні БС | | | | | |-лише на рівні підсистем | | | | | |-на елементарному | | | | | |рівні | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |-одноосібні | | | | | |-колегіальні | | | | | |-колективні | | | | | | | | | | | |-поточні | | | | | |-тактичні | | | | | |-стратегічні | | | | | | | | | | | |-ситуаційні | | | | | |-за розпорядженням | | | | | |-програмні | | | | | |-ініціативні | | | | | |-епізодичні | | | | | | | | | | | |-графічні | | | | | |-математичні | | | | | |-евристичні | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |-жорсткі | | | | | |-ориентирующие | | | | | |-гнучкі | | | | | |-нормативні | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |У | | | | | |п | | | | | |р | | | | | |а | | | | | |в | | | | | |л | | | | | |е | | | | | |зв | | | | | |год | | | | | |е | | | | | |з | | | | | |до | | | | | |і | | | | | |е | | | | | | | | | | | |р | | | | | |е | | | | | |ш | | | | | |е | | | | | |зв | | | | | |і | | | | | |я | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |За характером завдань | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |По рівням ієрархії | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |За характером організації| | | | | |розробки | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |За характером цілей | | | | | | | | | | | | | | | | | |З причин | | | | | |виникнення | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |По вихідним методам | | | | | |розробки | | | | | | | | | | | |По організаційному | | | | | |оформленню | | | | | | | | |.

Список використаної литературы:

1. Андрушкив Б. М., Кузьмин О. Е. Основи менеджменту. Львів: «Світ», 1995. 2. Веснин В. Р. Основи менеджменту: Підручник. — М.: Вид-во «Триада.Лтд», 1996. 3. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-ге вид.: Підручник. — М.: Фірма «Гардарика», 1996. 4. Герчикова І.Н. Менеджмент. Москва, «Банки і баржі», видавнича об'єднання ЮНИТИ, 1995. 5. Голубків Е. П. Яке ухвалити будь-яке рішення? Москва «Економіка», 1990. 6. Гроув З. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996. 7. Кохно П. О. та інших. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993. 8. Лебедєв О. Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург Видавничий будинок «МиМ»,.

1997. 9. Любимова Н. Г. Менеджмент — шлях до успіху. Москва, 1992. 10. Макаров С. Ф. Менеджер над роботою. Москва, 1989. 11. Менеджмент організації. / Під редакцією З.П. Румянцевій. Москва, 1996. 12. Рейльян Я. Р. Аналітична основа прийняття управлінські рішення. М.:

1991. 13. Ромащенко В. М. Прийняття рішень: ситуації та поради. Київ: Политиздат.

України, 1990. 14. Сацков Н. Я. Методи і прийоми діяльності менеджерів і бизнесменов.

Санкт-Петербург, 1993. 15. Уткін Э.А. Управління фірмою. — М.:"Акалис", 1996. 16. Фатхутдинов Р. А. Розробка управлінського рішення. Москва:"Интелсинтез", 1997. 17. Фатхутдинов Р. А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. -.

М.:"Интел-Синтез", 1997. 18. Цыгичко В. М. Керівнику — ухвалення рішень. М.: ИНФРА-М, 1996.

———————————- [1] «Тагільський робочий «№ 232. [2] «Тагільський робочий «№ 206 [3] «Тагільський робочий «№ 143 [4] «Тагільський робочий «№ 207 [5] «Тагільський робочий «№ 232 [6] «Тагільський робочий «№ 220 [7] «Тагільський робочий «№ 232.

———————————;

Виявлення й аналіз проблемної ситуации.

Формування целей.

Виявлення повного переліку альтернатив.

Вибір допустимих альтернатив.

Попередній вибір кращої альтернативы.

Оцінка альтернатив із боку руководителя.

Експериментальна перевірка альтернатив.

Вибір єдиного решения.

Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого решения.

Забезпечення робіт з виконання решения.

Виконання решения.

ПІДГОТОВКА РЕШЕНИЯ.

ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЯ.

РЕАЛІЗАЦІЯ РЕШЕНИЯ.