Трансформация компаній: сучасні методи та тенденции

1. ТРАНСФОРМАЦІЯ КОМПАНІЙ: СУЧАСНІ МЕТОДИ ТА ТЕНДЕНЦИИ.

1.1 Зв’язок «оточення — внутрішнє середовище» — основна рушійна сила трансформації управлінської парадигмы.

Наприкінці 20-го тисячоліття у економічній теорії та практиці склалася концепція взаємодії зовнішнього оточення компанії з її внутрішнього середовищем, як основна рушійна сила трансформації компанії (рис. 1.1).

1900 1950 2000.

Малюнок 1.1 Етапи розвитку виробничої техники.

У разі швидко мінливих довкілля керівникам підприємств доводиться враховувати безліч параметрів, характеризуючих дані зміни, налаштовувати відповідним чином внутрішні системи підприємств з метою створення гнучкою та стійкою конфігурації. Треба відзначити, що цей підхід обумовлений ходом економічного розвитку систем і пострадянському економічному просторі менеджмент компаній лише приступає до її освоению.

Такий важливий аспект, котрий суттєво вплинув на зовнішнє оточення бізнесу і вкриваю його змістовну частина — це перехід від «ери виробництва» до «інформаційної ері». Інформація нині є як способом передачі й акумулювання даних, а й однією з видів ресурсів, яким належить управляти. Дане зміна у зовнішній середовищі призвело до значних змін у внутрішній середовищі компанії та до змін управлінських парадигм.

Із середини 1980 років бізнес почав усвідомлювати, що це ресурс, які мають управляти підвищення ефективності деятельности.

Роль інформації, як основного чинника зміни організації, значно зросла останні роки. John Naisbitt у своїй книжці «Меgatrends 2000» описав десять основних трансформацій в сучасному суспільстві, одну з основних — це перехід із індустріальної ери в інформаційну еру. У індустріальної ері основним стратегічним ресурсом був капітал, а інформаційної - роль такого ресурсу виконує інформація [1].

У 1958 року у статті «Менеджмент в 1980;х» [2] автори зробили кілька пророцтв у тому, яким буде, менеджмент майбутнього. Вони припустили, що наприкінці 1980;х комбінація управлінської науку й інформаційних технологій призведе до наступним последствиям:

. скорочення середньої управлінської звена;

. зміна функцій топ — менеджменту більш креативные;

. скорочення розмірів организаций.

Наскільки справдилися ці передбачення, ми можемо оцінити вже нині на прикладі найбільших американських і західноєвропейських компаній. Інструмент, що вніс зміни значний внесок у ці трансформації - інформаційні технології (IТ). Тут доречне відбити дві основні моменту впливу IТ на діяльність компаний.

Перший — впливом геть внутрішнє середовище бізнесу. IТ — це буде непросто автоматизація інформаційних потоків чи складання баз даних про основних параметрах основний діяльності компанії. IТ також передбачає інформаційний менеджмент; у разі, коли він ставиться на чільне місце, процеси розробки, зміни структури компаній, і визначення методів робіт починають трансформуватися. IТ стали одній з рушійних сил, які призвели до зміни організаційних структур компаній від вертикальних ієрархічних до більш пласким, горизонтально орієнтованим. У традиційних вертикально орієнтованих організаціях. групи формувалися виконуваних функцій, в горизонтальних структурах — по процесам. Питання, наскільки ефективні добре керовані горизонтально орієнтовані організації, обговорювалося й активно обговорюється на цей час. Добрим прикладом — симфонічний оркестр, у якому кілька сотень музикантів управляються одним диригентом, де немає ланцюжка команд немає і середньої ланки [3]. Другий аспект впливу інформації та інформаційних технологій на сучасну бізнес середу — зовнішній — виявляється у следующем:

. товари та стали доступны;

. зросли вимоги споживачів до якості товарів хороших і услуг;

. скоротилося тривалість життя товарів та послуг на рынке;

. зросла конкуренція і т.д.

Компанії змушені реагувати для цієї зміни і адаптувати до них основні параметри своєї діяльності (рис. 1.2, 1.3):

Малюнок 1.2 Обробка інформації на производстве.

|Обеспечить інноваційні здібності організації з допомогою | |структур, зручних реалізації зв’язку! | |Від організації, націленої |до організації, націленої на | |до справи |особистість | |Від функціональної |до міждисциплінарної спільності | |спеціалізації | | |Від акцентування на |до горизонтальному обміну даними і | |ієрархії, і статуті |кооперації | |Від традиційного централизма|к децентралізованою горизонтальній| | |структурі | |Від організації, нав’язаної |до самоорганізації | |ззовні | |.

Малюнок 1.3 Інформаційні системи сьогодні й в будущем.

Малюнок 1.4 Зміна «ідеології» бізнесу, моральний аспект.

1925 1950 1975.

2000 Годы.

Малюнок 1.5 Розвиток соціальної системи на предприятии.

|Философия виробництва | |Традиційна |Орієнтована у майбутнє | |Поділ праці | |За можливості ширше |За можливості якнайменше | |використовувати: |використовувати: | |просту роботу з низькому тарифу |кваліфікованої роботи, виконувану| |невеличкі обсяги роботи |високо кваліфікованими | |інтенсивне взаємодія |співробітниками | | |більше об'ємів роботи | | |слабке взаємодія | |Виконання роботи | |партіями |відповідає попиту | |із послідовною організацією |перекриваючи одне одного | |"зобов'язання, який виконувався за місцем |"зобов'язання, який виконувався за місцем | |перебування кредитора" (орієнтації |перебування боржника" (орієнтації | |на коефіцієнт використання) |перебіг процесу) | |Час виконання | |мінімальне кожну робочу |мінімальне за кожен замовлення | |операцію |максимальна вигода кожний відрізок| |максимальна продуктивність на |часу | |щохвилини | | |Матеріальні й інформаційні потоки | |Окреме розгляд |інтеграція |.

Через те, що глобалізація світової економіки та глобалізація всіх ринків — фінансових, ресурсних, трудових та інших. — стала до кінця тисячоліття однією з основних сил, трансформирующих суспільство, з другого боку, все ускоряющиеся і розширювані інформаційні потоки формують більш вимогливу до якості і філософії бізнесу середовище, людство було змушене переглянути основні ідеологічні підходи до ведення бізнесу (рис. 1.4).

Ці самі чинники призвели до зміни системи цінностей на розвинених суспільствах, зростають вимоги до організації найманої праці. Праця більше не розглядається з погляду гарантованості існування, а набуває власну цінність. Дедалі більше прагнення самовизначенню, до самостійності, до участі і спілкуванню повинні враховуватися в організаційних структурах. Праця необхідний сучасному людині як у тому. щоб зайняти свого часу, але й самовираження. Він потрібен йому і й у спілкування з навколишнім миром.

Нині компанії перебувають у порозі зростання чи розвитку, що з громадськими змінами. Отже, підприємство можна розглядати, як соціальне освіту. Відображенням структури соціальних відносин є культура бізнесу (рис. 1.5).

Оскільки всі більше людей прагне самовираженню, за рахунок децентралізації і самоорганізації необхідно створити їм умови у тому, щоб якомога більшу кількість працівників могли проявити власну инициативу.

Традиційні форми організації та ієрархічне мислення неможливо людині цілком задоволеним своєю позицією у бізнесі, у своїй компанії (табл.1.1).

1.2 Систематизація підходів до трансформації компании.

Один із відомих публікацій, котра поклала початок систематизації підходів до трансформації компанії, джерело якої в индуктивном методі, належить Петерсу і Уотерману. У ньому розроблена модель «сім з» (7-S): структура (організація); стратегія; система; ступінь самосвідомості; спеціальні знання; стиль; стрижневою персонал (мають на увазі його походження — із країни, в якій розміщене підприємство, чи то з рубежа).

Інакше кажучи, виводиться 8 елементарних «емпіричних правил»: клієнт завжди правий; краще одного разу побачити, ніж в десять разів почути; підприємець може бути чесним; на працівника тримається все; говоримо те, що думаємо і робимо те, що говоримо; стільки керівництва, скільки потрібно, якнайменше контроля.

Або: надаємо послуги — стратегічний підхід; ми постійно обновляемся — оперативний подход.

Останню тезу можна реалізовувати короткі часові відтинки (один- 3 роки) і, таким чином, відсувається критичний рівень зайнятості, у якому діяльність підприємства залишається рентабельною, тоді, як реалізація першого вимагає, зазвичай, 5−10 лет.

Проведені Мак-Кинси дослідження найбільших промислових компаній у 1994;1997 рр. виявили істотні розбіжності за показниками рентабельності в залежність від форми організації бізнесу (рис. 1.6).

Малюнок 1.6 Потенціал рентабельності різних форм.

Цей приклад ілюструє загальновідому тенденцію до децентралізації чи «сплющиванию» компанії, що відбувається протягом десятиріч у формі переходу від ієрархічних структур через функціональні до матричним і віртуальним. І ця тенденція проявляється у так званої «зворотної» диверсифікації бизнеса.

Інший відомий гуру сучасного менеджменту — Петер Ф. Друкер — вважає, що у «постсовременном підприємстві» мають бути реалізовані чотири основних принципу (Друкер, 1991 р.): статистичний контроль якості; нові принципи розрахунку вартості продукції; організація за принципом «флотилії»; системна конфигурация.

Статистичний контроль якості, вперше розроблений Америці, в початковому варіанті протягом багато часу мало приймався у увага фахівців і був тільки процес виготовлення. Суть його в тому, що галузь якості виробничої діяльності має вийти за рамки регулювання параметрів технологічного процесу. Особливого значення тут надається людського чинника. Всебічна якість при мінімальному використанні ресурсів досягається концентрація на виробничих, отже, головних процесах. Друкер вбачає у цьому відповідність двох чинників: «наукове управління производством/предприятием» і «людський капитал».

Системи розрахунку, що базуються на вартості праці, стають спірними, Якщо ця вартість становить невелику частину у загальних витратах. Багато випадках вона перевищує 20%, але досі служить базисом для розрахунків витрат, набагато перевищують даний відсоток, та заодно неправильно подразделяемых. Рішення про інвестиції приймаються, зазвичай, з урахуванням безпосередньо визначених величин.

Під час упорядкування традиційної кошторису витрати ставляться на вироблений продукт отже, вуалюються наслідки простоїв і шлюб. Системи розрахунків не враховують проблеми виробництва, орієнтованого на замовника, наприклад, адекватність стандартам продукції. Через війну Друкер дійшов наступному становищу: «Традиційна кошторис витрат чи дозволяє обгрунтувати процес вдосконалення продукції, а про впровадженні інновацій ». (Друкер, 1991 г.).

Основним критерію нової розрахункової моделі (кошторису витрат) пропонується час. Витрати часу, йде чи промову про виробництві товарів (або про шлюбі), або про зберіганні продукту, пов’язуються з певної величиною матеріальних витрат. У цьому системі всі дії спрямовані на мінімізацію тимчасових затрат.

Друкер вважає, що досі пір не розв’язано проблему оцінки величин, не піддаються кількісному підрахунку, наприклад, вплив автоматизації на будь-якої сегмент ринку. Навіть якщо взяти вдасться інтегрувати ці компоненти в майбутні розрахункові системи, вони однаково залишаться для підприємця важливим критерієм, прийнятою до уваги після ухвалення решения.

Друкер порівнює сьогоднішні підприємства з неповоротким «лінійним кораблем », які йшли при цьому у незвичному йому середовищі. Підприємство, яка йде змінюють сучасному, скоріш нагадує «флотилію ». Окремі елементи цієї флотилії доповнюють одне одного й рухаються щодо одного напрямі. У застосування до промисловому підприємству один елемент міг би включати в собі весь стадію виробничого процесса:

Кожна одиниця, подібно окремому елементу флотилії, буде маневреній як щодо її у райках всього того що відбувається, і щодо інших модулів " .

Така модульна організація як оперативна і рухається, а може швидко пристосувати свою структуру до зміненим условиям.

Для інформаційного потоку Друкер пропонує цікаву схему: «На підприємстві 1999 р. у його підрозділах думатимуть у тому, яку інформації і кому потрібно надати і її інформація потрібна їм самим. Тому інформаційні потоки повинні за вертикалі, а, по горизонталі - поза межі підрозділів. Підприємство 1999 р. — це інформаційна мережу, коли всі менеджери мають знати і і розуміти загальний (сукупний) процес, повинно бути знає справи і продовжує діяти як члени єдиного колективу, орієнтуючись у своїй на рентабельність підприємства. Вони мають постійно запитувати себе: «Що потрібно знати керівникам інших модулів про особливості, потенціалі, плани та стилі роботи мого підрозділи? І хоч інформація їм потрібні від других?».

У виробництві, орієнтованому на замовника, технологія є лише складовою процесу виробничої діяльності. При традиційному способі розгляду вона часто переоцінюється, інші ділянки, як, наприклад, сервіс, .недооцінюються. Підприємство має розглядатись лише як скоординована система, що має внутрішніми зв’язками (рис 1.7).

Малюнок 1.7 Трансформація стратегію розвитку предприятия.

1.3 Існуючі методи трансформації бизнеса.

Вплив інформації на бізнес, як зсередини, і зовні призвело до появі цілого ряду управлінських парадигм і видозміні вже існуючих. У основу кожної їх покладено та чи інша категорія (рис. 1.8), перелік, зрозуміло, не исчерпывающий.

Український бізнес численним творчим здобутком у розробці й реалізації даних підходів, на жаль, не обтяжений. Закономірною реакцією бізнесу стала практика впровадження інших управлінських парадигм, слід зазначити, що вони значно від згаданих раннє західних (рис 1.9).

Вітчизняний бізнес також намагається трансформувати рамки і знаходять способи управління компаніями, і найпоширеніший підхід тут — реструктуризація в усьому її многообразии.

Тотальне управління якістю (Тоtal Quality Management) — це систему управління змінами. Це ТQМ дуже підхожим для сьогоднішніх особливостей экономики.

Малюнок 1.9 Формування методів управління діяльністю українських компаний.

Однією з визначень і те, що ТQМ — це спосіб управляти організацією, об'єднуючи роботи й управління, працюючи спільними зусиллями, поліпшуючи якість і продуктивність у вигляді командної праці та методологією, заснованих на виключно фактах.

Ще кілька визначень ТОМ:

Кооперативна форма бізнесу, що спирається на таланти та можливості, як робочих, і адміністрації у справі безперервного поліпшення якості і продуктивності, у своїй використовуючи роботу команд.

ТQМ — це спосіб мислення та роботи з досягнення безперервного поліпшення, здійснюваний при залученні всіх працівників і зосередженні на покупця. ТQМ — це виробництво хорошою речі від початку будівництва і потім — завжди, це завждипрагнення поліпшенню, і завжди відповідність вимогам покупателя.

ТQМ — це обумовлений покупцем підхід на роботу фірми, який об'єднує таланти робітників і адміністрації у справі безперервного поліпшення якості і продуктивності, під час використання роботи команд і заснованих на фактах наукових методов.

ТЕ — це філософія ведення бізнесу. Це фундаментально новий спосіб ведення бізнесу, проведений з допомогою співробітників, яким даються повноваження. Дуже важливим і те, що ТЕ — це короткострокове зобов’язання. Вона має бути довгостроковим зобов’язанням. Чимало експертів кажуть, що буде 5−10 років, щоб впровадити ТЕ в основи організації. ТЕ не можна впровадити воднораз, і він, ясна річ, перестав бути панацеєю від всіх бед.

Визначення качества.

Якість є моментом у сенсі концепції. Якість продукту (процесу) можна визначити через 4 відповідності продукту (процесу) (рис 1.10)(.

• Відповідність стандарту.

• Відповідність применению.

• Відповідність стоимости.

Малюнок 1.10 Чотири відповідності качества.

Відповідність стандарту оцінює задовольняє чи нормам продукт, виготовлений оскільки описано у керівництві. Інакше кажучи, відповідність стандарту, визначає якість як продукт, котрий діє відповідно до намірами виготовлювачів. Визначення того, задовольняє продукт чи ні? А, аби досягти відповідності стандарту, керуючі системи й інженери визначають кожну завдання виробництва, записують ці завдання у ролі стандартної практики в керівництва та визначають методи перевірки у тому, щоб забезпечувати виконання стандартної практики. А, щоб оцінки відповідності стандарту компанії іноді користуються поняттям статистичного управління (SQС) — підхід, який фахівець із американському якості Демінг, приніс Японію на початку 50-х годов.

Коли поняття «відповідність стандарту «розглядається з позицій сучасності, а чи не у плані історичної перспективи, воно, що використовується самотужки як визначення якості, має дві недостатка.

Перший — уявлення у тому, що якості можна досягнути шляхом інспекції (перевірки). Відповідно до відповідності стандарту ви переконуєтеся в ролі, перевіряючи продукцію виробничого процесу відкидаючи вироби з дефектами чи низькою якістю. Проте насправді цей процес часто призводить до зіткнення інтересів серед тих, хто створює продукт і тих, хто перевіряє. Професор Шиба розповідає про разі, коли управляючий фабрикою з гордістю описав йому чудову систему перевірки на фабриці, підкреслюючи, що перевірочна функція повністю відділена решти підприємства; справді, інспектора були урядовими службовцями, а чи не працівниками підприємства. Проте, коли професор Шиба поговорив з робітниками, дізнався, що вважають інспекторів своїми врагами.

Другим недоліком відповідності стандарту є його зневага потребам ринку. Створення виробничих стандартів, і перевірка, яка перебуває у залежність від цих стандартів, орієнтує людей скоріш на продукт і чи саме він, навіщо розробили, аніж потреби замовників і задовольняє цей продукт потреби. Робота над виправленням цієї вади вивела японські компанії наступного року рівень якості на початку 60-х годов.

Відповідність застосуванню є способом гарантувати задоволення потреб ринку. Чи може продукт використовуватися оскільки цього хочуть споживачі? Наприклад, інструментальна компанія виробляє викрутки для шурупів певного розміру. Скільком людей справді потрібно мати інструмент для отвертывания шурупів яких би не пішли ж розмірів та скільком із нас потрібно відкрити банку з фарбою? Не просто передбачити різні потреби ринку, як і ілюструє наступний потішний приклад з. Японии.

Провідна компанія з виробництва електричних побутових приладів випустила нову пральну машину. Проте, надійшло багато скарг її у від покупців, що у сільській місцевості. Компанія надіслала своїх інженерів цього разу місце, аби з’ясувати у яких там справа. Вони дізналися, що фермери застосовували машини у тому, щоб змивати бруд з картоплі. Хоча такий застосування не було заборонено інструкцією з використання, машини були призначені на таку інтенсивної навантаження і тому часто з ладу. Коли виробник дізнався навіщо, насправді, покупці використовували машину, її перепроектировали те щоб вона витримувала промивання картоплі і машини повернулися до нормального надійності. Відповідність застосуванню спрямоване на реальні потреби чи бажання покупця, а чи не просто на стандарти, встановлені производителем.

Як у разі з відповідністю стандарту, відповідність застосуванню досягається перевіркою. Отже, виникає у деякою ступеня конфлікт між інспекторами, й робітниками. З іншого боку, якщо компанія хоче, щоб випущені нею вироби мали високе «відповідність застосуванню », тоді інспектори повинні суворо вибраковувати ті вироби, які відхиляються від стандарта.

Іншим недоліком фокусування щодо відповідності застосуванню є те, що конкурентоспроможне перевагу, заснований на застосуванні, слабке. Якщо компанія має ясно зрозуміле відповідність застосуванню (що задовольнить потреб користувачів), вона може сягнути позиції монополії, тобто. вона може встановити досить високі ціни, щоб компенсувати більш високу вартість вищої якості під час перевірки. Конкуренти, які пропонують таку ж хороші товари за нижчими цінами швидко з’являються, усуваючи монопольну позицію і можливість компенсувати витрати, що виникли під час процесу перевірки. Наприклад, з 1960 по 1970 рр. провідна японська компанія з виробництва фотоапаратів монополізувала ринок та встановила високі ціни. Але потім у. Японії посилилася конкуренція над ринком фотоапаратів; продаж фотоапаратів цієї компанії знизилася, інших марок — зросла. І це компанія втратила більшу частину ринку збуту в Японии.

Відхід від дорогої «перевірки на якість «до «створенню якості «вивів провідні японські компанію на початку 1970;х років наступного року рівень качества.

Відповідність вартості означає високу якість та низьку ціну. Ці два вимоги є універсальним фактично всім покупців, продуктів і услуг.

Проте, слабке місце залишається. Компанії, котрі досягли якісного рівня відповідності вартості виробляють дуже надійні, функціональні продукти за ціною. Але конкуренти можуть створити такі ж надійні і недорогі продукти. Країни, недавно вступили на індустріальний шлях розвитку, можуть скопіювати їхній досвід із відповідності стандарту та відповідності застосуванню, і навіть використовувати дешевшу робочої сили, що знижує вартість товару, сталося з Японією 80-х роках. Корея, Гонконг і Тайвань запозичили японську, технологію, але вартість робочої сили цих країнах становила половину чи дві третини вартості робочої сили Японии.

Саме тому, на початку 1980;х провідні японські компанії знайшли засіб боротьби з цим, саме, створення новаторських продуктів, які мати найкращий попит, ніж в конкурентів. Це підняло якість продукту на наступний уровень.

Відповідність прихованим потребам означає задоволення потреб споживача колись, що вона усвідомлює потреби. Якщо компанія зможе знайти приховані потреби ринку, вона певний час зможе зайняти чільне положення. Компанія зможе установити більш високу ціну, що принесе безсумнівну выгоду.

Одна з найбільш відомих прикладів прихованих потреб стався з фотоапаратом Роlаrоid. У 1944 року перебувають у відпустці в Санта-Фе, НьюМексико, Едвін Лэнд сфотографував свою маленьку дочку. Вона запитала його, чому вона доводиться чекати, аби побачити фотографію. Гуляючи самотужки по Санта-Фе, Лэнд вирішив загадку, що є у її питанні, подумки представляючи більшу частину вимог, що висуваються до фотоапарата, плівці і зниження фізичної хімії, що призвело до того що, що зараз. називається миттєвою фотографией.

Отже, принаймні еволюції концепції якості мали місце три «» великих стрибка «чи революційних змін — у тому, як думали про качестве (.

•Від відповідності стандарту до відповідності застосування — зрушення до концепції рынка.

•Від відповідності застосуванню до відповідності вартості - зрушення до концепції, що ціна встановлюється на рынке.

•Від відповідності вартості до відповідності прихованим потребам — зрушення до концепціям безперервного зміни потреб ринку виробництва і, в такий спосіб, .безупинне скорочення циклів розробки изделия.

Перелічені відповідності отримали стала вельми поширеною у Японії. Розроблено й затверджені стандартні прийоми і практичні навички для кожного типу відповідники етапів концепції якості. Ці прийоми і навички змінювалися тоді, як корпорації та його замовники реагували на зміни, які у великої економіці. Ми можемо очікувати подальших змін з розвитком конкуренції, та появи нових громадських потребностей.

Компанії, втягнуті у тотальне управління якістю, необов’язково мають забезпечувати виконання всіх чотирьох відповідностей кожному за продукту, компанії можуть розв’язати акцентувати увагу на деяких із цих відповідностей. Проте, взагалі, сучасним компаніям треба зазначити про ці 4-х відповідностях і то, можливо, впроваджувати їх у життя параллельно.

Компанії мають також уникнути помилки, думаючи, що як пізні відповідності вище чи краще, що більш ранні і тому заслуговують більшої уваги. Наприклад, в деяких людей, котрі займаються розробкою продукту, з’являється нав’язлива ідея займатися лише відповідністю прихованим потребам. Під час розробки продукту компанії повинні завжди звертатися до відповідності стандарту і це, мабуть, взагалі треба поводитися до відповідності застосуванню і відповідності вартості. Їм слід звертатися лише до кількох прихованим потребностям.

Хоча кожна компанія має знайти свій власний спосіб впровадження ТЕ, існує чотири сфери концепції практичних навичок загальних для найуспішнішого здійснення у багатьох компаніях, котрі займаються ТЕ. Вони уявляють собою чотири революції" у питанні про управлении.

1. Наслідування принципу задоволення запитів покупця Компанії, використовують ТЕ, зосереджують увагу до покупців, і задоволенні їх потреб. Тому, повинно бути може швидко реагувати на змінюваний купівельний попит зосереджувати свої обмежені на діяльності, яка задовольняє покупателей.

2. Наслідування принципу про безупинному улучшении.

Компанії, використовують ТQМ домагаються безперервного вдосконалення процесів, які ведуть до вищої якості продуктів та надаваних послуг. Постійне вдосконалення включає у собі використання наукового підходу задля досягнення це «» «мети (аналізувати факти, засновувати дії на фактах, перевіряти результат. емпірично), виконання пошаговых поліпшень, щоб швидко виходити ринок та придбати реальний досвід минулого і проведення повторюваного вдосконалення задля досягнення дедалі більше високих рівнів качества.

3. Осучаснення великих повноважень і можливостей (службовцям) Компанії, використовують ТQМ, домагаються тотального участі свого персоналу. необхідно використати всі можливості всіх членів компанії, якщо треба домогтися безперервного удосконалення ОБСЄ і задоволення запитів покупателя.

4. Командна работа.

Компанії, використовують ТQМ, мають брати участь у громадському навчанні (тобто. ділитися знаннями коїться з іншими компаніями), щоб уникнути повторного винаходи методів, швидше реалізувати поняття якості на практиці, і створити культуру якості, в которой.

Принципи реалізації ТQМ і варіанти можливої послідовності дій розглянемо у межах навчань «гуру».

Тотальне управління якістю сформувалося як узагальнення низки схожих, але у водночас які мають деякими відмінностями концепцій: Ці концепції було запропоновано видатними людьми, яких часто також називають «гуру», «вчителя і наставники якості» і навіть «проповідники якості» — це Едвард Демінг, Джозеф Джуран, Арманд Фейгенбаум, Філіп Кросби, Каору Исикава, Генити Тагути, Т. Ф. Сейфи. Розглянемо окремі моменти висунутих концепций.

Едвард Дсминг.

Принципи Демінга сам автор розглядає як основу перетворення американської промисловості. І саме були базою для уроків для японського менеджменту в 1950 р. Демінг підкреслює, що прийняття цих 14 заповідей і дії з їх здійсненню свідчать, що менеджмент має наміру залишатись у своєму бізнесі і метою захистити інвестора і зберегти робочі места.

1. Сталість мети — поліпшення продукції і на обслуживания.

2. Нова філософія для створення нового економічного періоду шляхом пізнання менеджерами своїх і прийняття лідерства шляху до змін. Далі звертаючись до менеджерам, Демінг призывает:

3. Покінчите з залежності від масового контролю у досягненні якості; виключите потреба у масовому контролі, зробивши якість невід'ємним властивістю продукції, «встроив» якість в продукцию.

4. Покінчите з практикою покупок за низькою ціною; натомість слід мінімізувати загальні витрати й йти до вибору певного постачальника кожному за продукту, необхідного в производстве.

5. Поліпшуйте кожен процес підвищення якості, підвищення продуктивності і зменшення затрат.

6. Запровадьте в практику підготовку та перепідготовку кадров.

7. Заснуєте «лідерство»; процес керівництва співробітниками повинен допомагатимемо їм краще зробити своє роботу; необхідно старанно розглянути систему управління персоналом.

8. Виганяйте страхи, щоб усе могли ефективно працювати для предприятия.

9. Руйнуйте бар'єри між підрозділами; дослідження, проектування, виробництво і реалізація мають бути об'єднані, щоб передбачити проблеми виробництва та эксплуатации.

10. Відмовтеся від порожніх гасел, закликів для виробничого персоналу, як-от «нуль дефектів» чи нові завдання щодо продуктивності. Такі заклики безглузді, оскільки переважна, більшість проблем виникає у системи та перебуває поза можливостей работников.

11. Усуньте довільно встановлені завдання й кількісні нормы.

12. Дайте працівникам можливість пишатиметься своєю працею; ліквідуєте бар'єри, якими обкрадають працівників та керівників, позбавляючи їх можливостей пишатиметься своєю трудом.

13. Заохочуйте прагнення утворенню відкладень і самосовершенствованию.

14. Необхідна відданість справі підвищення якості і дієвість вищого руководства.

Демінг пропонує план дій, що складається з семи пунктів і починається з освоєння 14 принципів, і боротьби з «смертельними хворобами», якими, на думку Демінга, підтвердили більшість корпорацій у Західному світі: відсутність сталості цілей; гонитва за сьогоднішньою вигодою; системи атестації та ранжирування персоналу; безглузда ротація кадрів управляючих; використання лише кількісних критеріїв з метою оцінки діяльності компании.

План дій Деминга:

1. керівництво, спираючись попри всі 14 принципів, він бореться зі «смертельними хворобами» і перешкодами, погоджує поняття та напрями планов;

2. керівництво збирається духу і внутрішньо налаштовується на спрямування новому направлении;

3. керівництво пояснює співробітникам компанії, чому зміни необходимы;

4. вся діяльність компанії розбивається на етапи (стадії), у своїй кожну наступну етап є хіба що замовником попереднього. Постійне поліпшення методів роботи має здійснюватися кожному етапі, й у етап повинен працювати у напрямі качества:

5. якнайшвидше будується організаційну структуру, яка працювати на постійне поліпшення качества;

6. кожен співробітник може взяти участі у «вдосконаленні роботи будь-якою этапе;

7. будується система якості (Демінг вважає, що задля цього, потрібно участь знають статистиков).

Філіп Кросби.

Найбільш поширення отримали його 14 принципів (абсолютов), визначальних послідовність дій зі забезпечення якості на предприятиях.

1.Четко визначити відповідальність керівництва підприємства у області качества.

2.Сформировать команду, котра впроваджуватиме у життя програму забезпечення качества.

3.Определить методи оцінки якості всіх етапах його формирования.

4.Организовать облік й оцінку витрат за забезпечення качества.

5.Довести до всіх співробітників політику керівництва у області якості, домагатися свідомого відносини персоналу до качеству.

6.Разработать процедури коригувальних впливів забезпечивши качества.

7.Внедрить програму бездефектного виготовлення продукции.

8.Организовать постійне навчання персонал у сфері качества.

9.Организовать регулярне проведення Днів якості (Днів «нульових дефектов»).

10.Постоянно визначати цілі у сфері якості перед кожним працівником предприятия.

11.Разработать процедури, устраняющие причини дефектов.

12.Разработать програму морального заохочення працівників у виконанні вимог щодо області качества.

13.Создать цільові групи, які з професіоналів в областикачества.

14.Начать усе з початку (повторити цикл дій більш високому уровне).

Арманд Фрейгнбаум.

А. Фрейгнбаум сформулював чотири «смертних гріха», які треба враховувати в підходах до якості, щоб перешкодити зусиллям не виявилися напрасными.

Перший гріх — заохочення програм, спираються на проголошення лозунгів і поверхневих изменениях.

Другий гріх у тому, що програми розраховані здебільшого робочих («сині комірці») і враховують важливої ролі працівників інженерних служб («білі воротнички»).

Третій гріх полягає у небажанні визнати, що постійного рівня якості немає (рівень якості повинен безупинно повышаться).

Четвертий гріх — оману, що стосується автоматизації, які самі не є останньою словом щодо підвищення качества.

Continuous Process Improvements (СРI).

Поліпшення якості є дуже важливою частиною цьогорічного ТQМ з погляду сталості прагнень. Дуже показовий у разі метод японських корпорацій «кайзен» — метод невеликих, але постійних улучшений.

Удосконалюючи систему управління, японські підприємства бачать свою ціль десь у цьому лише у забезпеченні енергетичної і постійному поліпшенні якості за одночасного зниження собівартості, а й у виробленні звички у персоналу. А, щоб запровадити систему безперервного поліпшення необхідно створити стереотип сталості. Кайзен означає безперервні поліпшення в особистому житті, домашній життя, у соціальному житті й у роботі. Коли справа стосується роботи, кайзен передбачає залучення всіх співробітників — і робочих, і менеджеров.

Кайзен — це культура тривалих безперервних поліпшень, сфокусована на нейтралізації «сміття» переважають у всіх системах і процесах організації. Стратегія кайзен починається і закінчується людьми.

Існує дві складових елемента Кайзен: усовершенствования/изменения на краще і непрерывность/продолжительность. Під час втрати однієї з елементів кайзен немає. Жодного дня не має відбуватися без будь-якого вдосконалення десь у компанії. Коли кайзен адаптований в перспективи організації та менеджменту, легше говорити про нього, ніж застосовувати. Ініціативи мають заохочувати, все пропозиції мають розглядатися. Це дуже важливо, оскільки невмотивована відмова тягне втрату ентузіазму. Постійні поліпшення потребують системний підхід, а саму систему жадає від менеджерів глибоких знань у таких областях, як психологія, зокрема мотивація, наукові підходи мирно вирішити проблеми, зокрема оптимізація і т.п.

Однак життя у створенні не буває простий. Зазвичай виникає подив, чому це потрібно змінювати, коли вона працює? Причини відмови розгляду поліпшень, зібрані в наступний список:

. вельми зайнятий, щоб вивчати это.

. це хорошу ідею, та на немає времени.

. це включено в бюджет.

. теорія відрізняється від практики.

. а, що нікому сделать?

. гадаю, це підходить політиці компании.

. це наша справа, нехай хтось інший подумає над этим.

. ви хіба незадоволені совей работой?

. Не поліпшення, це загальні ощущения.

. Мені відомий результат, навіть коли ми думати цього делать.

. Не можу відповідати за это.

. Не можете придумати справді щось получше?

Список може бути нескінченним. Отже боси розчаровують підлеглих, підлеглі стають скептичны, в тих ніколи немає ніяких пропозицій, цілей, поліпшень і організація стає інертної. З з іншого боку, боси бояться стагнації і купують нові машини, наймають консультантів тощо. Вони змінюють все, але ще критикують зміни у пропозиціях (коли такі є) підлеглих, представляючи їм різні причини — чи ні причин. Дуже важливим моментом і те, що і вдосконалення починаються в топ менеджменті компанії, і тому, передусім топ менеджмент повинен змінити свою поведінку стосовно подчиненным.

Отже", кайзен висуває згоду топ менеджменту як пріоритет номер один. Без цього можна розпочати кайзен в организации.

Традиційний менеджмент завжди твердить, що є дві типу людей організації: одна група — думаючі, інша — які роблять. Кайзен не підтримує таких формулировок.

Складно впровадити кайзен там, де залишались культурні традиції відповідає впроваджуваною філософії. Проте завжди є можливість змінити ситуацію, для цього потрібно спробувати, застосовуючи всю базу знань кайзен і нагромаджений досвід. Перші рекомендації щодо застосування кайзен може бути следующими:

. Відкиньте узвичаєні нав’язливі идеи.

. Думайте у тому як зробити так, та не тому чому не може бути сделано.

. Не робіть винятків. Починайте з розбору поточної практики.

. Не шукайте досконалості. Погоджуйтеся виконувати за 50% від поставленої цели.

. Исправляйтесь негайно, щойно зробили ошибку.

. Не витрачайте грошей кайзен, використовуйте свою мудрость.

. Мудрість проявляється, коли зіштовхуєшся з трудностями.

. Запитайте «чому» п’ять разів і знайдіть справжню причину «.

. Шукайте мудрість десяти людина, ніж знання одного.

. Ідеї кайзен безграничны.

Бенчмаркінг та краща практика.

Власне, порівняльне тестування бізнес — процесів (benchmarking), означає спробу відмовитися від стереотипів і подивитися, чого ж інші роблять те, що робите Ви. Бенчмаркінг — процес ідентифікації і навчання кращої практиці, застосовуваної у якому не пішли у світі - потужний інструмент в питаннях безперервного улучшения.

Слід підкреслити два аспекти методології порівняльного тестуванні бізнес-процесів. Відповідно до першого, визначення будь-яких істотної різниці, необхідно вийти межі своєї компанії. Відповідно до другому, виконання порівняльного тестування має грунтуватися на деякою системі стандартів. Обидва аспекти верны.

Істотна мета бенчмаркинга у тому, аби здолати кривду психологічний бар'єр, званий «функціональної замкнутістю». Така ситуація складається, ми надмірно замкнуті у своїх проблемах і можемо знайти інше (нове) рішення. Усі наші думки «замкнуті» проблемою. Бенчмаркінг допомагає робочої групі подолати таку «замкнутість» у вигляді пошуку це й використання аналогий.

Проблемою є те, що команді зажимающейся удосконаленням процесів пред’являються додаткових вимог, які вповільнюють виявлення найбільш доступних способів вдосконалення. Пошук зовнішнього об'єкта порівняння і виконання усіх дій жадає від команди витрати значної кількості час і. Відповідно, ідентифікація і визначення кількості стандартів також вимагає час і і може завадити успішному проведенню досліджень, якщо немає даних для підтримки вибраних стандартов.

Порівняльне тестування всередині компанії забезпечує ефективний альтернативний підхід. Вона більше доступний команди, і вимагає менших витрат часу й ресурсів компанії. Такий вид аналізу (внутрішнє порівняльне тестування) зазвичай іменується «найкраща практика». Є в нього і додаткові переваги: по-перше, програму удосконалень скоріш помітять всередині компанії, від цього можуть виграти інші підрозділи, по-друге, команда краще підготовлена до роботи з зовнішнім об'єктом порівняння. Якщо всередині компанії є високий рівень однорідності чи аналізований процес є найкраще з практики цієї компанії, на допомогу пошуку додаткових можливостей вдосконалення необхідним є дотримання зовнішнього порівняльного тестирования.

Порівняльне тестування це форма аналізу, і, в ролі підстави порівняння, необхідно визначити деяку загальної бази. Звичайним підходом є ідентифікація одного чи більш функціональних і вибір однієї чи більш стандартів, як кількісного базису порівнювати. У остаточному підсумку, треба було б на два вопроса:

. Які альтернативи, існуючим ми процессам?

. Які вигоди, витрати й ризики, пов’язані з тими альтернативами?

На перше запитання відповісти значно складніше, оскільки це вимагатиме виходу межі контексту нашого сьогодення досвіду. На щастя, нього можна відповісти кількісно з погляду те, що може бути зроблене як і це може бути зроблене. Це розуміння дуже важливо і первинним наслідком процесу порівняльного тестирования.

Бенчмаркінг сам не розв’язує проблеми. Насправді бенчмаркінг дозволяє робочої групі знайти хорошу аналогію, робочу групу має визначити шуканий варіант (тобто. «ТО-ВЕ» парадигму чи процес), а потім, і лише для того вибрати спосіб перетворення справжньої ситуації до наміченої цели.

Більшість команд котрі займаються удосконаленням процесів починають з аналізу існуючого процесу пов’язаних із нею проблем. Зазвичай для закладання фундаменту які рекомендуються змін команда створює модель процесу. Аналіз допомагає знайти спроби з спрощення, інтеграції і автоматизації існуючого процесу, але ці зміни, зазвичай, не призводять до корінному поліпшенню. Хоча аналіз моделей істотний для безперервного вдосконалення існуючого процесу, зазвичай не полегшує пошук радикально нових підходів, по крайнього заходу, механически.

Проте, модель процесу є важливим інструментом для виконання порівняльного тестування, особливо в використанні прийому «найкраща практика».

Приклад — Білл Холден.

Ми виявили це з перевірці роботи функціональних моделей в відділах, які брали участі у роботі команди з удосконалення. Звичайним відповіддю було: «Ми це не робимо ». Спочатку ми подумали, що результати нашого моделювання хибні. і потрібно все переробляти. Новий варіант задовольнив першого респондента, але викликав аналогічні заперечення з боку команди, і наступних респондентів. Після двох чи трьох ітерацій ми дійшли висновку, що зараз моделювання вірно. На виконання, один і тієї самої у компанії існувало більше процесу. Ми знову переробили модель. Цього разу ми зробили її більш абстрактної шляхом узагальнення термінів та визначень. З цього нової моделлю кожен міг погодитися, але деяка специфіка процесу був у ній втрачено. Проведення АВС (калькуляції собівартості з вигляду діяльності) все прояснило. Одне з відділів виконував своєї діяльності за собівартістю у вигляді однієї четвертої від собівартості інших відділів. Оскільки крім АВС-системы немає системи з обліку витрат, компанії була невідома ця різниця. Першої реакцією команди на отриманого результату було заперечення. «Мабуть, дані неправильні. — говорили вони. Хибною є методологія ». Але факти переконали — ми виявили найкраще практиці компании.

Хоча відкриття відбулося за щасливою випадковості, від обміну досвідом може виграти інша організація. Для відтворення події рекомендуються такі шаги:

. Опишіть процес. Підготуйте функціональну модель існуючого процесу. Потокові моделі процесу рекомендуються, бо їх важче обобщать.

. Перевірте модель на роботи інших підрозділів, виконують самі чи схожі функції. Пам’ятаєте, заяву — «ми це не робимо «то, можливо хорошою новостью.

. Узагальніть вашу модель з урахуванням функціонального подоби, отже кожна організація могла себе у ній найти.

. Використовуйте будь-якої тип стандарту, аби розв’язувати, справді ли.

" робити оскільки вони «краще. Стандартом може бути собівартість одиниці виробленої продукції чи наданою послуги, час на позиціонування, відсоток шлюби й т.д. Щоб виявити радикально нові підходи до досліджуваному процесу, використовуйте прості і пропонує доступні стандарти, тобто. використовуйте дані, підтримуваних організацією, на яку виконується порівняльне тестирование.

. Використовуйте графік функціональної моделі, щоб організувати збір, аналіз стану і уявлення даних стандарта.

. Будьте ставилися до з того що виявили. Можливо, це штучний результат моделирования?

Функціональні моделі забезпечують організаційно нейтральний контекст, у якому процеси може бути проаналізовані, вдосконалення запропоновані й оцінені, а бажані зміни заплановані і реалізовані. Організаційна нейтральність вкрай важлива проведення порівняння з урахуванням моделі. Вона також допомагає уникнути влучення в існуючі ловушки.

Пастки бувають двох типів: аналітичні і політичні. Аналітичні пастки очевидні: вірні чи дані, надійна чи методологія, засновані чи висновки на перевірених даних. Політичні пастки важче помітити. Організації починають тривожитися, як ви затрагиваете тему їх витрат. Будьте готові забезпечити конфіденційність даних, особливо коли мова про зовнішньому об'єкті порівняння. Сприятлива атмосфера всередині компанії вкрай важлива як для політики компанії, але, й у практичного використання отриманих результатів. Втрата ресурсів можна розглядати як вартий покарання провина за відсутності вірної відповідної реакції загальмувати зміни. У цьому керівництво має підтримувати в учасників порівняльного тестування впевненість, що й щирий внесок вітається, бажаний і дуже важливий, що й ініціативи по вдосконалення підтримають, І що для цього не піде ніяких покарань щі неприємних оценок.

Принципи бенчмаркинга.

Існують такі принципи ефективного і етичного бенчмаркинга в организации:

. Принцип Легальності - уникайте дискусій чи дій, здатні спричинити обмеження діяльності компанії: зміна маркетингових планів, фіксування цін, скасування домовленостей, підробка заявок, хабарництво, розтрати. Не обговорюйте видатки з конкурентами, якщо витрати є елементом ценообразования.

. Принцип Обміну — необхідно бажати надати відповідний затребованному (той самий) обсяг інформації незалежно від обміні в бенчмаркинге.

. Принцип Конфіденційності - будь-яка інформація у межах проведеного бенчмаркинга повинна заявлятися як конфіденційна для що беруть участь партерів і поширюватися зовні без дозволу сторон.

. Принцип Використання — отримана інформація повинна використовуватися виключно з метою бенчмаркинга. Зовнішнє використання імені партнера по бенчмаркингу з цими щодо організації та застосовуваної практикою у створенні можлива тільки із дозволу партнера.

. Принцип «першої руки» — ініціюйте контакти, коли тільки можна, через в зв’язку зі партнерами по бенчмаркингу.

. Принцип «третьої руки» — необхідно одержати дозвіл надання імені компанії при запиті на контакт по бенчмаркингу.

. Принцип Підготовки — дайте зобов’язання про ефективність процесу бенчмаркинга з адекватної підготовкою в кожному кроку процесу, особливо у початкових стадіях укладання партнерства.

Чинники успеха.

Чинники успіху, які визначають процес бенчмаркинга, можна класифікувати наступним образом:

" Жорсткі «(об'єктивні) факторы:

. визначення чітких меж проекта;

. точне планування времени;

. дотримання стандартів качества;

. прийняття в увагу бюджетних ограничений;

" М’які «(суб'єктивні) факторы:

. хороший клімат для сотрудничества;

. позитивний настрій — орієнтація для досягнення результата;

. усвідомлення важливості качества;

. заинтересованность;

. творчий подход;

. етика підприємництва (аналіз переваги — це промисловий шпионаж).

Контроль за процесом і повторення анализа.

Контроль за процесом у впровадженні результатів аналізу відбувається у двох площинах: по-перше, можна ознайомитися з розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення •проміжних цілей й дотримання планів з ресурсів і срокам.

Методи і процеси піддаються постійним змін. Те, що ще нещодавно «найкращим досягненням, незабаром стане стандартом і навіть опуститься нижче цього. Тому потрібно регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги — це не одноразове дію повинен бути формально установлено в підприємстві ролі функції. Зазвичай, видатки аналіз переваги саме його впровадження значно знижуються: співробітники перейнялися довірою до такого інструменту, як аналіз переваги; було зав’язано контакти з сравниваемыми підприємствами, які можна підтримувати у вигляді регулярного обміну. У цьому треба тільки стежити, не спливли нові кращі підприємства; відомі важливі джерела інформації, вже є база даних, яку потрібно лише пополнять.

Передумовою оптимального використання тих досвідчених даних є деталізований і систематичне документування усіх колишніх відомостей з аналізу превосходства.

Як практика, виконання контрольного порівняння з урахуванням побудови моделі є життєздатну альтернативу порівняльному тестуванню з урахуванням стандартів, особливо в розробці «ТО-ВЕ «образу майбутніх процесів. З іншого боку, порівняльне тестування то, можливо використано всередині організації щоб виявити одного з найкращих практики компанії, що підлягає можливого освоєння і стандартизації з єдиною метою значної оптимізації процесів. Внутрішнє порівняльне тестування також закладено підвалини порівнювати з зовнішніми объектами.

2. ОСНОВНІ СТАНОВИЩА КОНЦЕПЦІЇ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА.

Економічна ситуація у Україні та складаються ринкові відносини вимагають вельми серйозного перегляду принципів, і механізмів управління на рівні кожного підприємства. Сьогодні систему управління практично всіх підприємств має яскраво виражену функціональну спрямованість. Однак у нинішніх умовах цей підхід управління виявляється неефективним по наступним причин: функционально-ориентированная організація не стимулює зацікавленість що працюють у кінцевий результат, оскільки системи оцінки їхньої діяльності відірвані від результативності роботи підприємства у цілому. більшість реальних робочих процесів підприємства складається з безлічі функцій, тобто. за межі окремих підрозділів. Однак у функционально-ориентированных структурах надмірно ускладнено обмін інформацією між різними підрозділами, що зумовлює великим накладним видатках, невиправдано тривалих строків вироблення управлінських рішень, як наслідок втрати клієнтів. ієрархічна функціональна структура схильна до фундаментального закону спотворення інформації у її передачі (закон інформаційної энтропии).

У разі української економіки досягти ефективності при функционально-ориентированном управлінні дуже складно. П’ятдесят років як розв’язано й раніше, коли обчислювальні кошти підтримки інформаційної діяльності були доступні, існування функционально-ориентированного підходи до управлінню було лише виправдано, а й єдиним можливим рішенням управлінні складними об'єктами. На жаль, цей підхід на цей час розвитку НТП неактуальний, вперше і не змозі забезпечити систему управління чіткими та адекватними рішеннями, не дозволяє оперативно оцінити всієї системи повністю, розглянувши складові її процеси, як єдине ціле. Реструктуризація — процес, вимагає різнобічних знань, досвіду роботи, вміння передбачити й ризикувати. Це порівняно тривалий за часом процес, котра перебувала загальному випадку із таких засадничих етапів: розробка концепції реструктуризації підприємства; діагностика поточного стану підприємства; визначення ієрархії труднощів і цілей розвитку; вибору стратегію розвитку підприємства (форм і методів реструктуризації); розробки проекту реструктуризації та її техніко-економічного обгрунтування; розробка механізму реалізації проекту реструктуризації; управління процесом реструктуризації (організації та контролю виконання заходи, коригування действий).

З погляду аналізу та оптимізації бізнес-процесів, застосовувані методології управління процесами відповідні інструментальні кошти дозволяють виявляти: дублювання функцій; вузькі місця; витратні центри; якість виконання окремих операцій; відсутність чи неповноту інформації; можливості автоматизації; можливості впровадження системам управління якістю; можливості сертифікації по ISO 9000 (ISO 9002 чи ISO 9004−1).

З усього сказаного напрошується висновок у тому, що перехід на процессную орієнтацію — та неминучість, з якою доведеться зіштовхнутися практично кожному середньому і великому українського підприємства, якщо воно хоче не лише вижити, а й успішно развиваться.

2.1 Поняття бізнес — процесу, види бізнес — процессов.

За всього різноманіття методів аналізу діяльності компаній існують і активно що використовуються у сучасної практики управління, аналіз бізнес-процесів посідає особливе місце з низки причин. Принципова особливість такого аналізу у тому, що він дає можливість прозирнути всю сукупність операцій підприємства (компанії), призводить (не призводить) до створення додаткової вартості. Таке бачення непросто інформує, а підштовхує менеджмент зміну парадигми мислення, ракурсу оцінки, широту охоплення проблем, що з поточної деятельностью.

Будь-яке підприємство — це сукупність взаємозалежних бізнес-процесів. Ефективне управління ними, постійна їхня вдосконалення мережі та оптимізація дозволяють досягти реального поліпшити роботу по основним показниками — скорочення витрат, оперативність, якість, задоволеність клиентов.

Бизнес-процесс — це є найважливіше поняття у визначенні ВРК, воно найбільш важко розуміється управляючими корпорацій. Більшість ділових людей перестав бути «процессоориентированными »; вони сфокусовані на завданнях, на роботах, на людях, на структурах, але не процесах. М. Хаммер і Дж. Чампи визначають бизнес-процесс як «сукупність видів діяльності (activities), має чи більш видів вхідних потоків і це створює вихід, має цінність клієнтові «. Е. Г. Ойхман і Э. В. Попов у роботі «Реинжиниринг бізнесу» доповнили визначення — «Призначення кожного бізнес-процесу у тому, щоб запропонувати клієнту товар чи послугу, тобто. продукцію, що б його за вартості, довговічності, сервісу і якості. Термін клієнт слід розуміти у сенсі. Це то, можливо справді просто клієнт, і може бути й інакшою процес, протекающий у зовнішньому оточенні компанії, наприклад у партнерів — чи субподрядчиков».

Щоб сформувати загальної бізнес-системи необхідно як і піддати аналізу загальну організаційну структуру підприємства, для побудови оптимізованою системи що дозволяє моделювати бізнес-процеси. Т.к. організаційну структуру компанії - це буде непросто схема, де вказані підрозділи і взаємозв'язку з-поміж них. Вона має відбивати логіку функціонування організації та відповідати стратегічним напрямам її развития.

Види бізнес-процесів Бізнес процес є горизонтальну ієрархію внутрішніх та залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є виготовлення продукції або її елементів. Зазвичай, слід розрізняти такі категорії бізнес-процесів: процеси, безпосередньо щоб забезпечити випускати продукцію, внаслідок реалізації яких здійснюється здобуття певного доходу на бізнессистемі. процеси планування та управління, щоб забезпечити ефективне планування і управління отриманням доходу при реалізації процесів випуску продукції; ресурсні процеси, щоб забезпечити доставку ресурсів у точку безпосереднього виконання дії; процеси перетворення, є допоміжними і виконуються у його ситуаціях, коли необхідно досягти цільових дій шляхом зміни існуючих технологий.

Процеси перетворення, ресурсні процеси та процеси планування і управління є забезпечують процесами стосовно основним бізнес-процесів, що забезпечує безпосередньо випускати продукцію. У залежність від предметної області змінюється необхідність застосування, а також вагу, складність і значимість які забезпечують процесів стосовно основним бизнес-процессам.

Можна виділити дві основні напрями розподілу бізнес-процесів, так І. Якобсон пропонує ділити процеси на зовнішні, названі ним прецедентами, та внутрішні. Август-Вильгельм Шеєр розрізняє основні допоміжні процеси. Основні процеси — це, які додають якість, допоміжні процеси формують інфраструктуру організації. Основними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів є: кількість готової продукції заданого якості, оплачений за певний інтервал часу; кількість споживачів продукції; кількість типових операцій, які потрібно виконати під час виробництва продукції за певний інтервал часу; вартість витрат виробництва; тривалість виконання типових операцій; капіталовкладення у виробництві продукции.

У процесі життєдіяльності бізнес-системи з допомогою виконання бізнеспроцесів здійснюється досягнення певної сукупності цілей. У загальному разі сукупність цілей має ієрархічний вид (дерево цілей) і кожна мета має власний вагу. Досягнення цілей здійснюється шляхом виконання відповідного безлічі бизнес-процессов.

Потоки бізнес процессии.

Мета бізнес-процесу полягає у створенні виходу щоб одержати винагороди як іншого виходу. Поняття «вихід» дуже неоднозначне. У найбільш загальному сенсі вихід бізнесі є результатом виробничого процес. Вихід то, можливо фізичним (матеріальний вихід) і нефизическим (послуги). Тоді як матеріальний вихід легко піддається визначенню (наприклад, доставка матеріалу, виготовлені деталі і навіть готовий продукт), з визначенням «послуги» справи складніше, оскільки він охоплює послуги найрізноманітнішого характера.

Важлива характеристика виходу — його затребуваність стороною, не що є його виробником. Інакше кажучи даний вихід може бути попит. Необхідними передумовами служать надходження заявки від імені клієнта й наявність домовленості ціну. У якому рівні існує тут ставлення клієнт — постачальник — між зовнішніми діловими партнерами чи торгівлі між внутрішніми організаційними одиницями, — значення немає. Ціна може бути ринкової, або можна говорити лише про внутрішньофірмових расчетах.

На підвищення прозорості виходу існує тенденція до опису внутрифирменного виходу і нарахуванню відповідної вартості. Бізнес-процеси моделюються за існуючими функціональним потокам, як правило, вирізняються такі види потоків: Організаційні потоки. Характеризують управління організаційними одиницями та його обов’язки. Цільові потоки. Характеризують концептуальні бизнес-цели, яких досягти у виконання тієї чи іншої процесу чи дії. Цілі ставить керівництво. Управляючі потоки. Управляють логічного послідовність виконання функцій у вигляді подій і повідомлень. Функції процесу реалізують потоки, наприклад, шляхом додавання до вхідному потоку будь-якого компонента, який буде необхідний створення виходу. У управляючих потоках кожен процес активізується однією або кількома повідомленнями. Проте кожен цю процес у своє чергу теж породжує одне чи більше повідомлень. Потоки виходів. Ми можемо розмежувати потоки матеріальних входів і потоки послуг. Потоки послуг можуть функціонувати власними силами, тоді як потоки матеріальних виходів зазвичай управляються і супроводжуються потоками послуг. Послуги поділяються на інформаційні (створення надання інформації) й інші. Потоки фінансових ресурсів є компонентами потоків виходів. Різні послуги до певної міри допускають заміщення. Це дозволяє заміняти фізичні послуги (наприклад, видачу готівки) інформаційними (наприклад, перекладом електронних «грошей»). Потоки ресурсів. Відбивають «доставку» використовуваного виходупотенційного чинника «ресурси». Поняття «ресурси» охоплює як виробниче устаткування, і комп’ютерні кошти. Потоки людських ресурсів. Показують «доставку» прямого людського ресурсу. Інформаційні потоки. Ці потоки управляють доступом до інформації що є сукупність цілеспрямованих знань і навиків, необхідних «до виконання функций.

Бизнес-процесс є ієрархічним, тобто. функції можна з більш детальних бізнес-процесів. Бізнес-процеси можна проектувати різних рівнях абстрагування. У результаті великого розмаїття класів та їх семантичних взаємовідносин бізнес-процеси може бути структуровані з високим рівнем детализации.

Оцінка процессов.

Щоб побудувати бизнес-процесс, який відповідає конкретним цілям, його потрібно оцінити з погляду цього. Якщо йдеться, скажімо, про ключових завдання у сфері електронної чи автомобільну промисловість (наприклад, «знизити час виконання (циклу) на 50%»), то потрібно оцінити тривалість виконання функцій, що у процесі. З цією метою підійдуть оцінки, отримані з допомогою методів мережевих диаграмм.

Якщо мети носять фінансовий характер, наприклад, «скоротити вартість процесів на 30%», необхідно встановити зв’язок між вартістю і процесами. Проблема, проте, у цьому, що системи обліку вартості, які спираються на вартісні центри, більше орієнтовані функціональний підхід. Наприклад, цільової облік вартості спрямовано оптимальне управління функціональними вартісними центрами. Оскільки вартість бізнес-процесів заздалегідь невідома, то тут нові перспективи відкриває такий метод, як пооперационное літочислення стоимости.

У основі пооперационного обчислення вартості лежить принцип розбивки бізнес-процесів на елементарні подпроцессы (операції). Спочатку визначається середня вартість одноразового виконання кожного подпроцесса. Потім із допомогою відповідних коефіцієнтів обчислюється вартість всього бизнес-процесса.

Сам собою принцип нарахування вартості по процесам зовсім на новий Навпаки, у сфері виробництва цей спосіб повсюдно застосовується для визначення вартості продуктів й замовлення. Розрахунки засновані на описах процесів (прейскурантах матеріалів і графіках робіт). Отриману таким чином інформацію можна адаптувати з метою оцінки вартості загальних бізнеспроцессов.

У системах традиційного обліку вартості для процесів, що з непрямим виходом, теж можна встановлювати диференційовані базові показники, які потрібні характеристиками виконуваних у тому рамках функцій. Наприклад у сфері закупівель базовим показником є «число розглянутих рахівниць-фактур», а області продажів -«число замовлень але відправку». Ці базові показники можна використовуватиме планування по стоимостным центрам, однак у таких розрахунках взаємозв'язок з конкретною стоимостным чинником невідома, і, отже, тих функцій можна встановлювати лише єдині ставки. Саме цим пояснюється загальноприйнята практика обчислення сукупної ставки накладних витрат (скажімо, на основі виробничих витрат), хоча він і критикують за занадто обобщебнный підхід. Пооперационное літочислення вартості відкриває нові змогу розв’язання цих проблем.

Порівняльним способом оцінки є еталонне порівняння процессов.

Еталони можуть бути базовими критеріями для інжинірингу високоефективних бізнес-процесів. Зіставлення власного бізнеспроцесу під аналогічною процесом, узятим за зразок, дозволяє їм отримати цільові чи орієнтовні показники. Така процедура називається еталонним порівнянням. Можна зіставляти бізнес-процеси у межах однієї компанії, наприклад, з різних підрозділам чи торговим філіям. Можна залучати до порівняння бізнес-процеси конкуруючих фірм, зайнятих у тому ж галузі. З цією метою підходять, наприклад, еталони бізнес-процесів, запропоновані консалтинговими компаніями. Можна ще використовувати й аналогічні процеси, застосовувані інших галузях. Наприклад, процедура обслуговування на заправочно-ремонтном пункті в автогонках «Индианаполис 500», узята як еталон, робить якийсь цінний внесок у організацію обслуговування літаків місцевої авиалинии.

Розбіжність між характеристиками еталонного процесу власними показниками можна визначити, як їм краще організувати в собі бізнеспроцеси. Цільовими критеріями при еталонному порівнянні можуть виступати фінансові, тимчасові чи сукупні показники, наприклад, вартість процесу, пропускну здатність чи величина входа/выхода, хоча вельми важливими є і більше суб'єктивні характеристики, пов’язані зі ступенем задоволеності клиентов.

2.2 Основні етапи реинжиниринга бизнес-процессов.

У кожній компанії можна назвати «ресурс », що відповідає за розробку й супровід бізнес-процесів компанії. У невеличких компаніях цей ресурс може року виділятися, а укладати керівний апарат. Зазвичай цей ресурс називають групою розробки бізнесу (бізнес-процесів). Ця група на вході має нові мети, не вдома — змінену компанию.

Розробка бізнесу — це звичайний бизнес-процесс. Його можна розглядати, як внутрішній процес, але хто фахівці з БПР намагаються уникати використання поняття «процес «в описах внутрішніх організаційних кроків. Будемо розглядати розробку бізнесу як об'єкт, точніше, як агрегат об'єктів. Серед з завдань — реинжиниринг бізнесу (одна із найцікавіших завдань) і їх удосконалення бізнесу. Проект по реинжинирингу бізнесу зазвичай входять такі чотири етапу: 1 Етап. Розробка образу майбутньої компанії - специфікація основні цілі компанії виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, рівня бізнесу у галузі й поточного стану компанії. Мета цього етапу — виробити погляд нові компанію і сформулювати його в термінах специфікації цілей компанії. Робота з візуалізації нової компанії не формалізовано оскільки робота зі створення моделі існуючої чи нової компанії. Аналізуючи цей етап слід (рис. 2.1): — забезпечити відповідність стратегічних цілей компанії цілям нової компанії; - интервьюируя клієнтів, виявити, як і задовольнити їхні вимоги; - зрозуміти, як функціонує існуюча компанія, про те, щоб уточняти нову компанію; - порівняти компанію коїться з іншими підприємствами з його оточення з допомогою оцінки уровня.

Малюнок 2.1 Розробка образу майбутньої компании Директива зазвичай ініціює зусилля щодо реинжинирингу. Директива мусить бути складена в термінах високого рівня. Її загальний тон повинен висловлювати очікування реалізації проекту. Щоб стимулювати істотні зміни у бізнесі, вона повинна переважно приділити увагу серйозних проблем і обіцяв показати, які радикальні зміни очікують майбутньому. Директива повинна пояснити ситуацію, у якій перебуває компанія, і чому цьому становищі не можна залишатися. Говорячи конкретно, директива має подати документ типу «аргументи для дій» (case-for-action paper) М. Гаммер. Такий документ пояснює, чому бізнес має бути реконструйований. Стратегія бізнесу компанії має відповідати способу її, то є має бути сувора зв’язок між стратегією і процесами, які компанія. Стратегія має відповідати тривалим цілям компанії та орієнтувати процеси із метою. Як писав Т. Давенпорт, «Стратегія і цілі процесів повинні посилювати одне одного і звучати унісонно ». Т. Давенпорт сформулював вимоги, яким має задовольняти стратегія нової компанії: Стратегія має грунтуватися виключно на фінансових цілях. Як правило, співробітники компаній вважають фінансові мети недостатньо конкретними, оскільки вони бачать, як можуть досягти цього. Стратегія має бути сформульована те щоб її ефект можна було виміряти. Стратегія має фокусуватися на обмеженою та реальною ідеї бізнесу. Стратегія має надихати, а чи не примушувати працівників кожного рівня створювати компанію, відповідну поставленим цілям. Вочевидь, що найбільше імпульс на поліпшення бізнесу походить від клієнта компанії. Отже, необхідно аналізувати і кількісно оцінювати очікування (справжні і залежать майбутні) клієнтів компанії. Працівники компанії дуже часто недооцінюють важливість такого аналізу. Вони вважають, знають все відповіді, трапляються дуже здивовані, коли виявляється, що тут інше. Аналіз найкраще проводити з допомогою опитування клієнтів, в. ході спонтанних інтерв'ю чи систематичних досліджень. Мета у тому, щоб задовольнити потреби клієнтів з розширення і поліпшення продуктів і послуг. Інтерв'ю виявляють процеси, що потребують найбільш терміновому поліпшенні. X. Юхансон рекомендує застосовувати для з’ясування потреб та бажань споживачів методи маркетингових досліджень. На розробку образу нової компанії необхідно зрозуміти, що таке існуюча компанія. У компанії, де застосовувався бизнес-инжиниринг, ця модель вже є. Якщо ні, то се треба створити на етапі зворотного інжинірингу. Аналізуючи цей етап необхідно розглянути ті частини бізнесу, які підлягають ре-инжинирингу. Отже, ясно, робота по візуалізації нової компанії починається доі закінчується після роботи з зворотному інжинірингу існуючого бізнесу. Отже, візуалізація і зворотний інжиніринг існуючого бізнесу — це паралельні роботи. Оцінка рівня — це методика, що частіше використовується разом із реинжинирингом, особливо як візуалізації того, як буде функціонувати нова компанія. Оцінюючи рівня здійснюється порівняння нової компанії із кращими фірмами і аналізують інформацію з єдиною метою переконатися, що поставлені мети перевершують аналогічні у конкурентів. Слід зосередити увагу до компаніях, які працюють у вашої галузі, і компаніях за іншими областях, використовують подібні процеси. Виберіть компанії, що відповідають наступним вимогам: • мають хорошу репутацію; • цілком задовольняють потреби користувачів; • виробляють товари хорошої якості; • є визнаними лідерами у сфері; • цікаві з погляду оцінки рівня. Специфікація цілей представляє опис образу майбутньої компанії. Вона повинна: Ідентифікувати і назвати нові чи радикально змінені бізнес-процеси реконструйованої компанії. Утримувати загальне высокоуровневое опис майбутніх процесів, підкреслюючи, чим різняться від якихось справжніх. До кожного процесу специфікація повинна визначити клієнта, постачальника чи партнерів. Вона має описувати входи, дії і продукцію кожного процесу. Ці описи нічого не винні бути докладними, вони призначені у тому, щоб стимулювати дискусію про компанії в керівництві і клієнтів. Описание повинні представляти в відвертих висловлюваннях філософію компанії, її наміри щодо нових і «змінених процесів, і ними передбачається управляти. Щоб прояснити складні моменти у компанії, ці описи повинні прагнути бути добре написані, можуть включати прості та зрозумілі нотатки про відносини процесів зі своїми оточенням. Слід уникати роз’яснення очевидних речей, які зазвичай означає неповноту описів. Деталі й глибина оцінок може бути відкладено до етапу, яку називають прямим инжинирингом бізнесу. Визначати вимірні властивості і цілі кожному за процесу: ціна, якість, життєвий цикл, час і. задоволення користувача. Усі мети мали бути зацікавленими співвіднесені зі стратегією. Цілі мали бути зацікавленими величними, щоб мотивувати команду по реинжинирингу працювати краще, ніж потрібно скоєння простих кількісних змін. Визначати технології, які підтримувати процеси, звертаючи особливу, увагу ІТ. У цьому контексті специфікація повинна також знайти, буде чи використовуватися існуюча інформаційна система коштує компанії, і якщо буде, то поставити вимоги до сумісності. Описувати уявлювані сценарій майбутнього. Специфікація повинна, наскільки можливо, пророкувати, як процеси будуть змінюватися у найближчі кілька років за причини нових технологій, нових інтерфейсів з цим оточенням і інших типів ресурсів. Також слід з’ясувати, чи буде процеси потребу в адаптації інших організацій, таких як філії або партнери одного чи іншого. Однакові (чи схожі) процеси, можливо, можна застосовувати у різних географічних регіонах. Проте деталізацію годі було доводити абсурдно. З одного боку, годі було будувати жорстку структуру процесу, якщо припустити, що його доведеться міняти. З іншого боку, не слід вносити у процес непотрібну гнучкість, тобто. гнучкість, яка буде використано. Утримувати список критичних чинників успіху. Описувати чинники ризику, що їх усунуті. Визначати можливі пастки, загрозливі роботу з реинжинирингу, й містити рекомендації, як його избежать.

2 Етап. Створення моделі існуючої кампанії (зване також зворотним чи ретроспективним инжинирингом). Аналізуючи цей етап менеджери з участю розробників інформаційних систем повинні розробити детальне опис існуючої компанії, ідентифікувати і документувати її основні бізнес-процеси, оцінювати эффективность.

Робота з інжинірингу існуючого бізнесу починається, щойно визначено образ майбутньої компанії та виявлено пріоритетні процеси. У цьому етапі хотілося б мати ясну картину того, як процеси працюють зараз, до проведення реинжиниринга. Необхідно переконатися, що відомо, що є І що хочуть змінити. Зворотний інжиніринг допомагає оцінити майбутні зміни у процесах, тобто. інтерес представляє як те, як працюють процеси, а й наскільки добре вони працюють у термінах вимірюваних даних (ціни, час тощо). Упорядкування описи того, як працює існуюча компанія, вимагає значного такту і здорового сенсу, і її критичні для успіху наступної роботи. Проте чи слід занадто заглиблюватись у пошуки якійсь невідомій істини, яка можливо, й не потребуется.

Мають бути описані два погляду (виду) на компанію: зовнішній і внутрішній. Зовнішній вид будується з перспективи оточення; внутрішній вид описує внутрішню структуру. Природно, обидва мають узгоджуватися. Кожне «що «у вигляді мати відповідне «як «у внутрішньому. Зовнішній вид описує компанію і його оточення в термінах прецедентів, — які моделюють процеси, взаємодії з компанією клієнтів — іпартнерів. «Інтерфейс між кожним прецедентом та її клієнтами дуже важливий і, отже, може бути описаний із особливої турботою. Модель, заснована на прецеденти, — показує компанію в розумінні системи, її замовників — як користувачів цієї системою, та її. процеси — як різні прецеденти використання системи клієнтами. Внутрішній вид описує внутрішню модель компании.

3 Етап. Розробка бізнесу (прямий інжиніринг). 1.1 Перепроектирование бізнес-процесів. Створення ефективніших робочих процедур (елементарних завдань, у тому числі будуються бізнеспроцеси), визначення способів використання інформаційних технологій, ідентифікація необхідних змін — у роботі персоналу. 1.2 Розробка бізнес-процесів компанії лише на рівні трудових ресурсів. Тут проектуються різні види робіт, готується система мотивації, організуються команди з виконання робіт і групи підтримки якості, створюються програми підготовки фахівців та т.д. 1.3 Розробка підтримують інформаційних систем. Аналізуючи цей етап визначаються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і реалізується спеціалізована інформаційна система коштує (або системи) компанії. Інжиніринг бізнесу починається, коли керівники прийняв рішення розпочати процес реинжиниринга, заснований на специфікації цілей та самої компанії. Розробка .бізнесу складається з чотирьох етапів: 1) розробка зовнішнього вигляду нової компанії («ЩО «моделі). Детально описуються нові, і змінені процеси, особливу увагу приділяють їх взаємодії із зовнішнього середовищем. Порівняно з спецификацией цілей компанії все це опис має бути повнішим і формальним. Воно на повинен залишати сумнівів про те, що означає. 2) розробка внутрішніх видів нової компанії («ЯК «моделі). Ці моделі є объектно-ориентированными, і з них має свою мету. Можна моделювати кожен процес у відповідність до тим, які праці включає й як вони пов’язані, чи про те, яким продукти чи субпродукти він впливає. Ці моделі можуть становити більш-менш реальне опис майбутньої компанії, тобто. брати до уваги її організацію та влитися географічне розташування. Ці моделі також може бути більш абстрактними і описувати ідеальну модель компанії. Кількість моделей, яку ви вирішите будувати, і те, що вони представляти, — це проектне рішення, і вона повинна зроблено на початку роботи реинжинирингу. 3) створення інформаційного системи на підтримку бізнесу. Реинжиниринг бізнесу й розробка інтегрованої інформаційної системи — це окремі, паралельні і дуже пов’язані роботи, тобто. модель бізнесу перепроектированной компанії та модель вимог до інформаційної системі ви повинні достеменно состыковываться друг з одним. 4) тестування перепроектированной компанії, у невеличкому масштабі до її впровадження. Результат інжинірингу бізнесу — це модель перепроектированной компании.

4 Етап. Впровадження перепроектированных процесів. Інтеграція і тестування розроблених процесів, а також підтримує інформаційної системи, навчання співробітників, установка інформаційної системи, перехід до нову роботу компании.

Щойно розробити й подати протестовані нові процеси, настає час впровадження до компанії. Це дуже відповідальний момент, оскільки повинна тривати роботу існуючих процесів (тоді як впроваджуються нові), не порушуючи оточення, де вони работают.

Оточення на повинен помітити, що згадані процеси протікають негаразд, як він очікує. Проте може знадобитися змінити процес в такий спосіб, щоб клієнт здобув досвід роботи з компанією за умов. І тут клієнт повинен ясно розуміти новий процес й цілком його приймати. У разі лише внутрішніх змін процесу клієнт ні помітити жодної різниці - нові процеси мали бути зацікавленими сумісні з колишніми. Є різноманітні способи акуратного впровадження нового процесу. Як правило, після завершення пілотного проекту вибирають підрозділ, фахівці якої мають найкращі шанси для досягнення успіху при впровадження нових процессов.

Слід підкреслити, що «перелічені етапи виконуються не послідовно, а частково паралельно, причому, деякі етапи повторюються. На розробку спільного уявлення бізнесу треба спочатку дати раду діяльності існуючої компанії. Отже, якщо вважати перераховану вище послідовність етапів моделлю, ця модель дуже є приблизною. Вона показує роботу з реинжинирингу бізнесу, виконувану у тих розробки бізнесу, і підкреслює той факт, що реинжиниринг і двох основних кроків: зворотного і прямого інжинірингу нової компанії. Інтуїтивно (і кілька спрощено) можна стверджувати, що: РЕИНЖИНИРИНГ БІЗНЕСУ = ЗВОРОТНИЙ ІНЖИНІРИНГ БІЗНЕСУ + ПРЯМИЙ ІНЖИНІРИНГ БИЗНЕСА.

Аналіз існуючої компанії - це робота з зворотному інжинірингу. Передбачається, що саме побудується абстрактна модель бізнесу і процесів, які потрібно поліпшити. Розробка нової компанії - це прямий інжиніринг нового бизнеса.

Проект по реинжинирингу то, можливо ініційований у різний спосіб і у різних ситуаціях. Зазвичай, проект починається у у відповідь директиву, яка пояснює, чому треба щось змінювати, яких і визначає мети, які треба досягти. Ця директива запускає процес, званий «образ майбутнього «(візуалізація), яке будує загальну схему бізнесу нової компанії. Звісно, цього потрібно знати стратегію компанії та розуміти справжній стан справ. Принаймні, треба розуміти компоненти, «які переглядаються, щоб сконцентруватися на сутність, які змінюватися. Це дуже важливо задля здобуття права внести радикальні зміни у бізнес без зайвого ризику. Результатом цього етапу і те, що зветься «спецификацией цілей компанії «, тобто погляд наступний бизнес.

Отже, етап візуалізації запускає роботу з інжинірингу існуючого бізнесу, у результаті створюється модель існуючого бізнесу. У ідеальної компанії, де люди розуміють, наскільки важливе мати ясні і що добре документовані процеси, модель існуючого бізнесу вже є підгрунтям до роботи через прямий інжинірингу. Ця модель була створена, коли компанія востаннє піддавалася реинжинирингу, немає і потреби робити роботу знову. Проте будемо свідомі те, що більшість компаній ще просунулося не треба, і вони мають почати з моделювання існуючої компании.

Робота з інжинірингу бізнесу передбачає створення однієї чи понад процесів, їх проектування, розробку підтримує інформаційної системи тощо. для одержання моделі перепроектированной компанії. Причому у ролі вихідних даних використовується специфікація цілей компанії. Результат всього проекту з реинжинирингу вирішальною мірою залежить від рівня цього этапа.

Проект по реинжинирингу завершується етапом впровадження перепроектированного бізнесу. Аналізуючи цей етап перепроектированная компанія повинна швидко органічно впровадитися на реальну организацию.

Звернемо увагу те що, що названі етапи робіт з реинжинирингу є лише з варіантів для ілюстрації основний ідеї. Реинжиниринг можна виконувати у різний спосіб, і треба вибирати методи, які краще підходять для вашій компанії, приймаючи у увагу воно, природу її бізнесу, ступінь знайомства персоналу з моделюванням і т.д.

Вкотре підкреслимо, виконання робіт з інжинірингу є итеративным процесом. На різних етапах може бути виявлено способи, дозволяють функціонувати ефективніше, чому це уявлялося раніше. Коли така може бути, необхідно повернутися тому й змінити специфікації цілей компанії. Відкриття цього плану може бути виявлено дуже пізно, навіть тоді, як проект вже оттестирован. І тут ціна ітерації вулицю значно більше, ніж ранніх етапах роботи. Ітерація всередині кількох етапів, як і і один етап, є чимось незвичним. Проте, якщо спочатку думати, і потім робити, можна зменшити ризик затримок і дорогих переробок. Хороші методи моделювання, і інструментальні кошти значно зменшують ризик. Але якщо все-таки доводиться повертатися, важливо бути послідовним у відновленні моделей, щоб відбити зміни, привнесені итерацией.

Коли компанія проводить реинжиниринг і впроваджує нову модель бізнесу, вона на нову фазу свого життя. Припустимо, що реинжиниринг пройшов успішно, і тепер компанія має добре документовані процеси (по крайнього заходу, нові процеси). Що тепер? Зупинитися у цьому? Розслабитися? У жодному разі! Наприклад, компанія SAS, досягнувши перших успіхів, готовий до другого етапу. «Недолік нових цілей швидко надав негативний вплив на SAS. Чудово налагоджена гармонія початку розповзатися по швах. Знову проявилися все деструктивні сили. Замість однієї спільної мети було поставлено окремі мети різних груп, і особистостей ». Зміна компанії - це безупинно триває процес. Після першого спроби реинжиниринга (яка, можливо, торкнулася тільки п’яту частину бізнесу) наступає інша фаза, з ним наступна тощо. Схоже, перший проект реинжинирингу вимагає більше уваги керівництва, проте зріла компанія завжди приділятиме увагу реинжинирингу.

Насправді, зазвичай, між перших вражень і наступними проектами по реинжинирингу різниця невелика. Основні відмінності ставляться до робіт по вдосконалення бізнесу. Великі, радикальні зміни називаються реинжинирингом, тоді як безперервні зміни меншого масштабу називають удосконаленням бізнесу. Реинжиниринг — це разове зусилля, його багаторазово під час життя компанії. Він проходив для процесів, не включених у проект й у вже реконструйованих процесів в відповідність до новими запитами клієнтів, новим рівнем конкуренції, нововведеннями у процесі чи методиці. Група з розробці бізнесу — его команда, що займається як удосконаленням бізнесу, і реинжинирингом. Усі види діяльності, достойні цієї главі, — розробка образу бізнесу, інжиніринг існуючого бізнесу, конструювання бізнесу, впровадження бізнесу — є частиною розробки бизнеса.

Зазвичай, компанії що неспроможні проводити відновлення занадто часто. Працівники можуть справитися з безперервним потоком змін. З іншого боку, потрібен час дляхорошою «перевірки нововведень перед впровадженням у більшому масштабі. Краще кілька днів збирати пропозиції з представляти їх, скажімо, на рік, якщо де вони занадто термінові. Ефект впровадження чоготе, що не готова до впровадженню, може бути руйнівним. Крім серйозного дисбалансу бізнесу, незріле нововведення може підірвати довіру персоналові та учасників до людей, проводять зміни. Це знижує ефективність його роботи у майбутньому. З іншого боку, потрібен час для впровадження поліпшень, потребують змінити систему комп’ютерного супроводу компанії. Цією постійною роботою з удосконалення слід керувати як єдиним цілим. Збирайте пропозиції щодо вдосконалення, спочатку не думаючи у тому, як і що вони будуть реалізовані. Пропозиція слід скомбінувати в функціонально пов’язані і повністю інтегровані «версії, неважливо, будуть вони реалізовані технічними чи людські ресурси. Важливе засіб під управлінням роботою з удосконалення — метрики. Робота з вдосконалення, повинна містити тому, наскільки досягнуто мети. Отже, кожному за процесу необхідно встановити вимірні мети. Якщо обмірювані значення показують, що чи подпроцесс не сягає своєї мети, з нею, мабуть, щось в порядке.

2.3 Необхідні і достатні умови успішного реинжиниринга.

Більше половини перших проектів із реинжинирингу бізнес-процесів не було завершено або досягли бажаної мети. Чинники успіху реинжиниринга виявлено внаслідок порівняльного тестування більш як 150 компаній у протягом 24 місяців. У це. висновки з уроків, отриманих у ході здійснення проектів. Проаналізувавши узагальнення учасників проектів із реинжинирингу і консультантів, які змогли домогтися успіху, можна виділити основні чинники для вдалого закінчення реинжиниринга. До чинникам, що його успіху реинжиниринга, віднесено: • Мотивація; • Керівництво; • Бюджет; • Координація стратегії; • План дій; • Відчутні результати; • Технологічна підтримка; • Консультації;, • Риск.

Мотивация.

Спонукало початку проекту з реинжинирингу може бути ясно визначено і зафіксовано. Вище керівництво має бути абсолютно переконана, що проект по реинжинирингу. справді дасть значний результат, і вона повинна розуміти, що це результат суттєво зачепить деякі структури в компанії. Щоб якось забезпечити успіх, керівництво має вірити в необхідність реинжиниринга, проведеного в масштабах компанії, і подати кращі сили у розпорядження команди по реинжинирингу.

Керівництво. Серйозні зміни бізнес-процесів, зазвичай, зачіпають процеси, технології, функції штатних одиниць й організацію робочих місць. Істотна реструктуризація хоча б однієї. з названих областей вимагає ресурсів, фінансування й адекватного управління. Одночасні реформи є винятково складною завданням. Якщо керівництво компанії не надає постійної і повномасштабної підтримки, то, швидше за все, проекту бракуватиме однієї з цих елементів (фінансування, ресурсів чи якісного управління), але це значно зменшить шанси на успех.

Проект повинен виконуватися під керівництвом керівництва компанії. Можливість успіху вище в тих компаній, які реалістично оцінюють мети реинжиниринга і очікувані результати, мають уявлення про конкретні строки, необхідні його реалізації, зусиль і фінансах. Для успіху проекту дуже важливо тверде і вміле управление.

Бюджет.

Проект повинен мати свій власний бюджет, якщо планується інтенсивне використання ІТ: Часто хибно вважає, що реинжиниринг може бути за умов самофинансирования.

Координація стратегии.

Робота з зміни компанії повинна фокусуватися найбільш пріоритетних цілях, а ресурси мають бути спрямовані саме у це ще. Цілі проекту з реинжинирингу треба координувати з принциповими завданнями, що стоять для компанії, і генеральної стратегією організації. Ця зв’язок повинна простежуватися у всій вертикалі, те щоб кожен міг зіставити ваші дії процесі реинжиниринга з основне завдання компанії. Ви повинні будете продемонструвати цей зв’язок з погляду фінансових результатів, роботи з клієнтами, значимості компанії та концепцію организации.

Реинжиниринговый проект, не скоординований зі стратегією компанії, може понизити виробничі показники. Нерідко підприємство вкладає значні кошти на область діяльності, яка входить до сфери його основний компетенції, та був передає цю галузь у провадження сторонньої організації. Такі дії є марнування засобів і відтягують ресурси з інших стратегічно важливих проектов.

За відсутності координації зі стратегією компанії, ваші основні замовники і спонсори може стати неспроможна надати вам підтримку з необхідному обсязі засобів і ресурсів. Особливо якщо в компанії є інші проекти, важливіші майбутньої організації та більшою ступеня прив’язані до стратегії фирмы.

План действий.

План необхідних змін визначатиме контури вашого проекту. Він має бути собою реалістично складений документ, виходячи з якого оцінити результати своєї роботи групи реинжиниринга. Окупність серйозних змін їхнього впливу клієнтську базу важко виміряти, та його набагато важче домогтися. Без старанно складеного бізнес-плану те й інше маловероятно.

Відчутні результаты.

Результати робіт з реинжинирингу мали бути зацікавленими конкретными.

Технологічна поддержка.

Для проведення робіт з реинжинирингу необхідна підтримка у вигляді методик і інструментальних коштів. Інжиніринг бізнесу зазвичай включає в себе побудова інформаційної системи на підтримку бізнесу. Це область ризику, що дуже часто недооцінюється. Фахівці з ІТ, в основному, негаразд компетентні у застосуванні власних продуктів (інформаційних систем), як фахівці інших інженерних дисциплінах (наприклад, будівельники будинків, мостів, автомобілів і електронних приборов),.

Консультации.

Тут є дилема. Зазвичай, ті, хто ближчі один до проблемі, навіть бачить її. Вони навряд чи зможе щось радикально змінити. Не може бути об'єктивними, вони бачать завдань, лежачих поза ними підрозділи, що немає технічними знаннями й засобами, необхідні реструктуризації. З іншого боку, вони знають існуючі процеси, їх недоліки, мають досвідом работы.

Коли мова про істотною реструктуризації бізнесу, лінійне підрозділ неспроможна вилікувати себе саме. Відповідно, для успішного результату працівники лінійного підрозділи мусимо усвідомити, що він потрібна допомогу, визнати правильність запропонованого розв’язання проблеми і необхідність її внедрения.

2.4 Наслідки здійснення реинжиниринга.

Як неодноразово зазначалося, реинжиниринг передбачає радикальне перепроектирование бізнес-процесів компанії. Проте з цією реинжиниринг не ограничиваетеся. Фундаментальні зміни у бизнес-процессах тягнуть за собою наслідки багатьом інші елементи і аспектів діяльності організації - фактично кожної її складової. При реинжиниринге — процесу відбувається еволюція трудових завдань від вузькоспеціалізованих і орієнтованого на завдання до більш багатовимірним. Люди, що раніше не діяли у відповідність до інструкціями, тепер самі обирають з наявних альтернатив і приймає рішення. Зникає конвеєрний принцип роботи. Зникає сенс існування функціональних відділів. Менеджери перестають «в ролі наглядачів і стають своєрідними тренерами. Працівників більше хвилюють «потреби клієнтів, ніж начальників. Відповідно до новими стимулами змінюються і цінності. Фактично кожен аспект організації зазнає трансформацію, після чого часто стає неузнаваемым.

Розглянемо докладніше види змін, що відбуваються, коли компанія проводить реинжиниринг своїх бизнес-процессов.

1. Змінюються робочі одиниці: від функціональних відділів до процессным командам.

Компанії, проводять реинжиниринг, сутнісно возз'єднують дрібні елементи роботи, куди її багато років тому розбили ж Адам Сміт і Генрі Форд. Після реструктуризації роботи процессные команди — групи людей, діючі разом до виконання всього процесу повністю — виявляються логічним способом організації людей, виконують роботу. У процессных командах немає представників усіх функціональних відділів. Процессные команди, скоріш, заміняють стару, що складається з відділів структуру управління. Є кілька видів процессных команд, але впевнено ми слово «команда» мається на увазі щось особое.

Розглянемо просування замовлення (або ідеї нового товару, або заяви виплати страхове відшкодування) всередині організації. Усі вони проходить через безліч людей, але це люди й не є організаційно інтегрованими. Вони по функціональним «шахтам» компанії — різним відділам, групам, підрозділам тощо. Така, роздробленість породжує чимало закутків, зокрема, люди, що у здійсненні процесу, з’являються несумісні мети. Одна особа може піклуватися про оборотності товарно-матеріальних запасів, а інший — про час доставки товаров.

Альтернативний підхід передбачає хоча б добір людей, через яких проходить замовлення, або новий продукт, або заяву виплати страхового відшкодування. Одначе замість роз'єднаності по відділам вони об'єднують у команду. У цьому необов’язково змінювати те, що роблять, але де вони тепер творять власне своє роботу разом, а чи не окремо, будучи розкиданими по всієї організації. У певному сенсі відбувається лише возз'єднання групи працівників, хто був штучно роз'єднані що існувала колись моделлю організації. Коли вони возз'єднуються, ми називаємо їх процессной командой.

Інакше висловлюючись, процессная команда — це організаційна одиниця, яка природним чином складається до виконання повністю деяких робіт (процесса).

Процессные команди різноманітні, і вибір їх конкретного типу залежить від характеру виконуваної роботи. Однією з різновидів процессных команд є ситуаційна команда. І тут, як з прикладу «Белл Атлантик», певна кількість людей, які володіють різноманітними навичками, трудяться разом до виконання рутинної, постійно повторюваної заняття на кшталт обробки заяв виплати страхове відшкодування чи підключення абонента до междугородной/международной зв’язку. У минулому, коли корпоративний клієнт компанії «Белл Атлантик» вимагав здійснити таке підключення щоб одержати інформаційного обслуговування, запит подорожував в компанії з відділу, а відділ від всього два тижні до місяці. Проводячи реинжиниринг цього процесу, «Белл Атлантик» взяла людей із багатьох функціональних відділів і сформувала їх ситуаційні команди, які тепер витрачають задоволення запитів клієнтів лише кілька днів чи навіть годин, замість колишніх тижнів. Оскільки ситуаційні команди виконують постійно повторювану роботу, займаючись день у день схожими запитами клієнтів, то в командах постійно згруповані у єдиний целое.

Інший тип процессной команди володіє більш як коротким життєвим циклом, оскільки тут люди працюють разом лише до того часу, поки що не виконано робота, що має епізодичний характер. Ми називаємо їх віртуальними (virtual) командами. Наприклад, процес розробки нового продукту компанії «Кодак» вимагає участі у ньому багатьох, які мають різними талантами — проектувальників затворного механізму, фахівців із оптики, експертів з виробництва і ін. — для співпраці над проектом моделі нової фотокамери. Та коли проект буде завершено і камера надійде у виробництво, віртуальна команда розпадеться, та її члени перейдуть решти проектів та до інших команди. Людина може водночас бути членом більш як однієї віртуальної команди, розподіляючи свого часу між різними проектами.

«ІБМ Кредит» використовує третій тип процессных команд. Така команда справляє враження ситуаційну, але полягає лише з одну людину. До реинжиниринга, коли «ІБМ Кредит» підбирав пакет фінансових послуг для потенційного клієнта, платоспроможність останнього перевірялася в кредитному відділі, ціна визначалася у відповідному відділі ціноутворення, інші умови й обставини уточнювалися в комерційному відділі і врешті-решт остаточні пропозиції клієнту формулювалися з урахуванням відомості воєдино цієї інформації будь-ким із відділу підготовки попереднього варіанта контракту. Люди із усіх залучених відділів пересилають папери •гуда і навпаки із неминучими у своїй збоями процесу відстрочками. Але коли компанія провела реинжиниринг процесу координації угод, вона об'єднала чотири розділені колись функції, замінивши чотири відділу одним. Багато людей, іменовані координаторами угод, вхідні нині у новий відділ, — це ті самі самі люди, які раніше фахівцями функціональних отделов.

Але «ІБМ Кредит» пішла від простий угруповання з чотирьох фахівців у процессную команду. Тепер кожен її працівник може самостійно вестимуть угоду, здійснюючи процес з початку остаточно. «ІБМ Кредит» зрозуміла, що перший навчений людина з доступом до постійно оновлюваної (вп liпе) інформації може виконувати самостійно 90 і більше відсотків роботи, що раніше розподілялася між функціональними фахівцями. Кілька спеціалістів-консультантів, прикріплених для сприяння до координатора угод, може допомогти йому виконати що залишилася частину роботи. У «ІБМ Кредит» процессная команда — це команда одного людини, яку ми назвали ситуаційним работником.

2. Зміни у характері роботи: від яка орієнтована прості завдання до многомерной.

У процессных командах люди зіштовхнуться про те, що їхня робота сильно відрізняється від тієї, до котрої я вони звикли. Робота з принципу складального конвеєра, чи це робота «білих» чи «синіх» комірців, высокоспециализированна й у повторному виконанні одному й тому ж завдання. Робота може вимагати деякого навчання, наприклад, тому, як помістити конкретний компонент на конкретну друковану плату. Така вимагатиме додаткової освіти, наприклад, диплома коледжу в області технології машинобудування у разі проектування фотооб'єктива. Але коли виконують узкоспециализированную роботу, то складальникові на конвеєрі, ні инженеру-механику не доводиться знати і навіть турбуватися про всьому процесі, приміром, про складання всього комп’ютера чи розробці моделі фотокамеры.

Працівники процессных команд, які мають колективну відповідальність за результати процесу, а чи не індивідуальну відповідальність у виконанні окремої, завдання, роблять якісно іншу роботу. Вони поділяють загальну відповідальність коїться з іншими членами команди у виконанні загального процесу, а непросто його маленькій частини. Вони лише день у день застосовують більш широкий набір навичок, але мають думати скоріш про далеко ширшому контексті своєї роботи. Хоча усі члени команди ні виконувати те роботу, оскільки наприкінці кінців усі вони мають різними навичками і здібностями, кордони між останніми стають розмитими. Кожен із членів команди повинен мати по крайнього заходу загального уявлення про етапах процесу здійснювати окремі. Понад те, усе, що робить окремий працівник, забарвлене прагненням до виконання процесу у целом.

Яскравим прикладом того, як після реинжиниринга змінюється характер трудових завдань, є досвід «ІБМ Кредит». Раніше на мали тут місце видах робіт використовувалися фахівці, кожен із яких здійснював тільки один завдання. Хоч хто прийде їм у зміну координатори угод виконують безліч завдань. Вони працівники широкого профілю. Їхня робота носить багатоцільовий характер.

Що у «Кодаку», коли ця компанія провела реинжиниринг проце". розробки нового продукту? Проектувальник об'єктива, який раніше концентрував увагу виключно на даної вузькоспеціалізованою операції, тепер проектує об'єктив з урахуванням загальної концепції нової фотокамери, що означає неминучий внесок цього інженера до інших аспекти спільного проекту і впливом геть результати його думок інших учасників проекту. Розробка нового об'єктива перестав бути функцією одного проектувальника. Дане трудове завдання стало многомерным.

Оскільки робота стає більш багатовимірної, він працює більш змістовної. Реинжиниринг усуває як непотрібну роботу, а й ту, яка створює додану вартість. Більшість дій зі перевірці, узгодженню, очікуванню, моніторингу, відстеженню — тобто. непродуктивна робота, яка простежується через наявність внутриорганизационных меж упорядкування і фрагментації процесів — усувається внаслідок реинжиниринга. Це означає, що матимуть більше часу виконання реальної работы.

Після завершення реинжиниринга робота починає приносити більше задоволення, оскільки він приносить тим, хто її виконує, повніше відчуття завершеності зусиль, близькості до кінцевого результату і досягнення конкретних цілей. Фактично працівники виконують цілу окрему завдання (в формі процесу чи подпроцесса), яка передбачає з визначення отримання результату, протягом якого хтось відповідає. Ті, які здійснюють процес, схожі з підприємцями — з погляду що постають їх труднощів і очікуваному винагороді. Вони на клієнтів, задоволення запитів якого є їх метою. У цьому такі працівники не прагнуть лише до того, щоб сподобатися начальнику або до виконання роботи з допомогою механізму внутрішньофірмової бюрократии.

З іншого боку, бо працівники у межах минулих реинжиниринг процесів витрачають більше часу працювати, яка створює додану вартість, і від часу працювати, не яка створює її, зростає їх внесок у позитивні економічні результати компанії, як наслідок цього, виконання трудових завдань в постреинжиниринговый період буде зацікавлений у цілому супроводжуватися вищими грошовими вознаграждениями.

Усі позитивне, сказане роботу у умовах минулих реинжиниринг процесів, супроводжується, проте, одним обставиною, які ставлять нові проблеми. Хоча виконання трудових завдань приносить тепер більше задоволення, вони стають зустрічалися з більш складними і які вимагають подолання значних труднощів. Значна частка власності старої рутинної роботи усувається чи його виконання автоматизується. Якщо раніше ми мали працювати з простими завданнями для «примітивних» людей, то нова ситуація означає поява складних, трудових завдань — для «розумних», що знаменує підвищення вхідного бар'єра тим, хто не хоче влитися у сучасну робочої сили. У умовах минулих реинжиниринг процесів можна знайти дуже небагато і рутинних трудових завдань, потребують їхнього виконання малокваліфікованих работников.

3. Зміна ролі людей: від контрольованих працівників до наділеним полномочиями.

Орієнтована виробничу завдання традиційна компанія наймала покупців, безліч чекала них прямування своїм правилам. Компанії, минулі реинжиниринг, не хочуть мати працівників, що потенційно можуть слідувати правилам; їм потрібні працівники, які самі створювати власні правила роботи. Оскільки керівництво наділяє команди працівників відповідальністю за завершення всього процесу, він повинен також дати їм повноваження прийняття рішень, необхідні його выполнения.

Люди, зайняті в минулих реинжиниринг процесах, обов’язково наділені повноваженнями. Як співробітникам процессной команди їм дозволено (і їх потрібно) обмірковування, взаємодія, використання власного погляду і прийняття рішень. У «ІБМ Кредит» і «Кодаку» і результати минулих реинжиниринг робочих процесах немає настирливим наглядачам і менеджерам традиційного типу. Уявіть в «ІБМ Кредит» координатора угод, який намагається управляти кількома угодами у різних стадіях завершеності та одночасно здійснювати їхню якнайшвидше. Несподівано з’являється контролер для перевірки успіхів. Реальна робота різко гальмується, гак як координатор угод спрямовує нині на свої зусилля задоволення потреб начальника, а чи не клієнта. Коли, якою етапі глава відділу об'єктивів «Кодаку» може «схвалити» проект об'єктива? Відомо, що проект об'єктива не вважається остаточним, доки виконано проект камери в цілому. Схвалення керівництва лише вповільнювало б процесс.

Команди, які з однієї чи кілька людей і виконують зорієнтовані процес роботи, неодмінно є самонаправляемыми. У рамках їхньої відповідальності перед організацією — узгодженої щодо граничних термінів, намічених параметрів продуктивності, стандартів якості тощо. — вони вирішують, як і коли має бути виконане робота. Якщо вони самі повинні чекати керівних вказівок свої завдання, то не є процессными командами.

Наділення повноваженнями є неминучий результат проведення реинжиниринга процесів. Останні що неспроможні зазнати реинжиниринг без наділення процессных працівників повноваженнями. Отже, компанії, здійснюють реинжиниринг, враховували до уваги при найманні на роботу додаткові критерії. Сьогодні вже мало враховувати лише освіту, професійну підготовку й навички потенційних працівників. Їх характери також стають предметом уваги. Чи здатні вони діяти самостійно? Мають вони самодисципліною? Чи мають мотивацію робити те, що задовольняє клиента?

Реинжиниринг і що з нього наділення повноваженнями надають сильний вплив вплинув на вибір типів людей, які найняті компаниями.

4. Зміни у методах підготовки до виконання роботи: від професійного навчання до спільного образованию.

Якщо особливості трудових завдань в минулих реинжиниринг процесах вимагають щоб люди й не йшли правилам, а, скоріш, використовували власну думку до виконання роботи міг би належно, працівникам необхідна широка освіченість для самостійного розуміння, що є належним чином виконувана робота. Традиційні компанії зазвичай роблять акцент фаховому навчанні працівників — навчанні робочих виконання роботи чи тому, як необхідно діяти у тому чи іншого специфічній ситуації. У минулих реинжиниринг компаніях акцент переміщається від професійного навчання до спільного освіті чи найму освічених людей. Професійне навчання підвищує навички та вміння і вчить працівників тому, «як» виконувати роботу. Загальне освіту підвищує їх аналітичні спроможності російських і допомагає усвідомити, «чому» робота виконується тим чи іншим способом.

Для багатомірних і модифицирующихся професій компаніям непотрібні люди, які б негайно заповнити вакансії, оскільки такі будуть лише приблизно визначено. Компаніям потрібні люди, які самі можуть встановити зміст праці та провести її, люди, що потенційно можуть створити трудове завдання під себе. Понад те, завдання продовжуватиме змінюватися. У разі гнучкості та інших змін зовсім не від безглуздо наймати людей, у яких знають що може їм коли-небудь знадобитися, тому безупинне освіту до того часу, поки існують дана професія, стає нормою для минулої реинжениринг компании.

5. Зміщення акценту в критерії оцінки результатів праці та компенсації ми за неї; від діяльності до результатам.

Компенсація працівникам в традиційних компаніях організована щодо прямолінійно: оплата здійснюється з витраченого ними часу. При традиційних операціях — чи це працю на складальному конвеєрі в автомобілебудуванні чи робота офісного клерка з обробки паперів — працю окремого працівника немає кількісно вимірюваною вартості. Яка, наприклад, доларова вартість однієї точкової зварювання чи підтвердженої інформації про місце роботи заявника, внесеної в бланк заяви на страхування? Ні та, ні інша власними силами щось стоять. Тільки повністю зібрана машина або знову укладену угоду страхування мають цінність для компанії. Коли робота розбита на найпростіші завдання, у компаній немає вибору, як оцінювати працю працівників із ступеня ефективності, із якою виконують узко-определенную роботу. Біда в тому, що коли підвищення ефективності виконання узкоопределенных завдань, не обов’язково трансформується на вищі результати процесу у целом.

Зусилля координатора угод на «ІБМ Кредит», навпаки, не оцінюються на основі того, скільки паперу він обробляє, а, по кількості і прибутковості завершених операцій та їхній якості, відбитому в дослідженнях ступеня задоволеності клієнтів. Коли працівники виконують процессную роботу, можуть оцінювати їх результати і платити їм, з створеної ними цінності клієнтам. Остання піддається оцінці, оскільки в минулих реинжениринг бизнес-процессах команди створюють продукти чи послуги, яким внутрішньо властиво володіння цінністю клієнтам. Нова фотокамера, наприклад, має цінність, а затворний механізм — нет.

Реинжениринг підштовхує, компанії також до радикального перегляду деяких базових передумов про компенсацію. Наприклад, результати праці працівника у межах минулого реинжениринг трудового завдання минулий рік не дають гарантій стосовно нього на наступні роки. Через це базові ставки оплати в компаніях, які зробили реинжениринг своїх процесів, мають тенденцію залишатися щодо рівними після коригування сьогодні за індексом інфляції. Істотні винагороди за видатні результати приймають форму премій, а чи не підвищення заробітної платы.

Інші колишні принципи компенсації також зникають після реинжиниринга: оплата праці людей з урахуванням рангу професії, чи старшості; оплата за просте поява на роботи і підвищення оплати лише оскільки минув ще год.

Оплату праці людей з урахуванням їхні позиції у створенні — що стоїть вони перебувають у ієрархії, то більше вписувалося грошей отримують — несумісна з принципами реинжиниринга. Традиційні шкали оцінок, у яких розмір зарплати службовця є похідною числа підлеглі і розміру його, теж відповідає середовищі, яка орієнтована процеси. Вщерть ранжированные ієрархії, з безліччю позицій — перший аналітик, другий аналітик, старший аналітик тощо., кожна з яких має лише йому призначений рівень компенсації, би мало бути відкинуті. У минулих реинжениринг компаніях внесок у справу і результати своєї роботи є першорядними основами компенсації. Є прецеденти такого підходу: навіть у традиційних компаніях віце-президент з продажу рідко коли є найбільш, високо оплачуваним людиною у складі котрі займаються у компанії продажами — ця честь зазвичай випадає найбільш продуктивної торговельному представнику. Голова правління інвестиційного банки з Уолл-Стрит звичайно є високо оплачуваним співробітником у своїй організації; найбільше отримує, скоріш, геніальний дилер, яка з облігаціями, або валютний трейдер.

У минулих реинжениринг компаніях результат оцінюється по створеної вартості, відповідно до з нею й призначається компенсация.

6. Змінюється критерій підвищення на службі: від результатів до способностям.

Премія є адекватним винагородою за добре виконану роботу. Просування на вищу посаду таким перестав бути. У результаті реинжиниринга чітко встановлюється різницю між просуванням службовими щаблями і результатами. Просування на вищу посаду всередині організації є похідна спроможності, а чи не результатів. Це є зміна, а чи не вознаграждение.

7. Змінюються цінності: від захисних до производительным.

Реинжиниринг тягне у себе великий зрушення у культурі організації, як і у її структурної конфігурації. Реинжиниринг вимагає, щоб працівники глибоко вірили, що вони працюють на клієнтів, а чи не у своїх начальників. Вони нібито будуть вірити лише такою мірою, як і діюча у компанії система винагород до того що підштовхує. Наприклад, «Ксерокс Корпорэйшн» непросто каже своїм працівникам, що клієнти платять їм зарплату, а робить цей зв’язок явною. Компанія нині засновує більшу частину бонусів кожного менеджера на ступеня задоволеності клієнтів. Коли бонуси менеджерів залежать виключно від цього, наскільки добре працюють підлеглі їм відділи, вони чубляться друг з одним щодо винних в помилках, юрисдикції, і ресурсів. Тепер внутрішні аргументи на суперництві майже всі зникли, оскільки менеджери переключили увагу на максимізацію ступеня задоволеності клиента.

Управлінські системи організації (механізми, основі яких оплачуються зусилля людей, з яких оцінюються результати їх роботи, тощо.) є головними утворюючими чинниками ціннісних уявлень працівників та його убеждений.

На жаль, занадто багато менеджерів як і вірять, що все їх робота зі створення систем переконань працівників полягає у формулюванні пишномовних цінностей і проголошенні промов. Робота над заявою про корпоративних цінностях як така безглузда і становить лише ще одне примха. Без підтримують такі старосвітські цінності управлінських систем більшість таких заяв стають набором порожніх банальностей, які вони тільки посилюють організаційний цинізм. А, щоб коштувати папери, де воно видруковано, заяву про цінностях має бути підкріплено управлінськими системами компанії. У заяві лише сформульовані цінності, внутрішньофірмові управлінські системи наповнюють життям і реальностью.

І, звісно, найвище керівництво має повсякденно сповідувати проголошені цінності. Якщо управляючий каже, це важливо турбуватися про клієнтів, і далі витрачає година за тиждень телефонні розмови із нею, цей годину в організацію безцінний, хоча до клієнтів його, то, можливо, і незначна. Цей годину символізує і демонстрацією особистої прихильності керівництва цінностям, втілення вона хоче вбачати у реформі роботі кожного сотрудника.

Культурні цінності, які можна знайти у деяких традиційних компаніях, є побічними продуктами фрагментированных управлінських систем, сосредотачивающих увагу попередніх результатах, роблять акцент під контролем і які обожнюють ієрархію. Незалежно від цього, що ще може говоритися в «Заяві про цінностях» компанії, її управлінські системи можуть власне здійснювати життя лише щось на кшталт следующего:

Зміна цінностей — так само важливу складову реинжиниринга, як і зміна процесів. У минулої реинжениринг компанії працівники мають дотримуватися наступних переконань: — Клієнти повністю платять нам зарплату, тож повинен зробити все, щоб задовольнити їх. — Кожне трудове завдання на компанії спочатку істотно й важливо, тож маю велике значення. — Просте поява на роботі перестав бути досягненням, оскільки мені платять за створену мною вартість. — Відповідальність у справі зосереджена на конкретному робоче місце, тож має взяти він розв’язання проблеми. (Я належу до команди, тому ми або перемагаємо, або терпимий невдачу усе разом. — Ніхто не знає, що буде завтра, тому постійне навчання є частиною работы.

8. Змінюються менеджери: від наглядачів до тренерам.

Коли компанія проходить реинжиниринг, складні процеси стають простіше, а прості трудові завдання перетворюються на складні. Наприклад, процес підготовки угоди «ІБМ Кредит» пройшов від варіанта, що передбачала участь у ньому чотирьох чи п’яти людей, до такого, у якому зайнятий одна людина: всю роботу виконує координатор угоди. Отже, менеджери компанії тепер маємо витрачати менше — забезпечуючи рух листків папери по відділам, і більше — допомагаючи працівникам робити насичену і що вимагає віддачі работу.

Процессные команди, які з однієї чи багатьох, не потребують «начальників, їм потрібні тренери. Команди запитують у тренерів ради. Тренери допомагають командам вирішити проблеми. Тренери не беруть участі у діяльності команди »? перебувають досить від них, аби допомогти їм у работе.

Традиційні начальники планують і розподіляють роботу. Команди роблять це самі собі. Традиційні начальники надсматривают, відстежують, контролюють і перевіряють роботу з мері її руху від однієї виконавця конкретного завдання до іншого. Команди роблять це самі. У минулої реинжиниринг середовищі традиційні начальники залишаються практично без роботи. Менеджери повинні вийти з виконання ролі наглядачів та стати особами, полегшуючими роботу інших, створюють можливість праці, а також тими, чия праця полягає у розвитку цих інших та його навичок для здійснення самостійно процесів, добавляющих стоимость.

Такий тип менеджменту є справжня професія. Традиційна практика недооцінює як саму роботу, і керівництво нею. Вона недооцінює роботу, стверджуючи, що працівник може вирватись вперед лише ставши менеджером. Відповідно до цього підходу, керівництво важливіше реальної роботи. Проте традиційна практика також свідчить, що кожен хороший працівник може бути менеджером.

Насправді керівництво є особливий звичка, як і інженерне справу, або продажу, і є слабка кореляція між преуспеянием в робочих навичках і успішній діяльністю як менеджера. Кейсі Стенгел був доброю бейсбольным гравцем, та був став великим спортивним менеджером. А більшість великих гравців стали жалюгідними менеджерами.

Менеджерам в минулої реинжиниринг компанії потрібні великі навички міжособистісного спілкування, і почуття гордості за досягнення інших. Такий менеджер є наставником, що має забезпечити ресурсами, відповідати запитання і формулювати окремим працівникам довгострокові плани їх кар'єр. Ця роль відрізняється від тієї, яку традиційно грали більшість менеджеров.

9. Змінюються організаційні структури: від ієрархічних до плоским.

Коли весь процес стає об'єктом роботи команди, керівництво процесом перетворюється на се частина. Прийняття прийняття рішень та проблеми взаємодії відділів, які раніше потребували наради менеджерів та його керівництва, тепер приймаються відкрито й вирішуються командою у її звичайній роботи. Передача права прийняття рішень особам, виконуючим роботу, означає зменшення традиційної діяльності менеджерів. Компаніям непотрібно, як раніше, стільки управлінського «клею» на інтеграцію роботи. Після реинжиниринга зайві «вся королівська кіннота і весь королівська рать» у тому, щоб знову зібрати воєдино фрагментированные процеси. При меншої кількості менеджерів дедалі менше рівнів управлінської иерархии.

У традиційної компанії організаційну структуру є важливим проблемою, влади на рішення якої витрачається величезна енергія. Чому? Тому що організаційну структуру є механізм, завдяки якому вона вирішується чимало закутків і відповіді багато вопросы.

Згадайте, що його одиницею традиційної організації є функціональний відділ, тобто. сукупність людей, виконують однакову роботу. Організація загалом складається з цих функціональних відділів, та його внутрифирменное побудова може здійснюватися у різний спосіб. Останні сильно варіюють залежно від конкретну компанію. У так званої «функціональної» компанії все родинні функціональні відділи зведені єдине функціональне відділення: все відділи, займаються продажами, наприклад, об'єднаний у відділення продажів. У межах структури, заснованої на стратегічних господарських центрах функціональні відділи згруповані за принципом ринків, у своїй компанія може мати, наприклад, відділення, працююче з інституційними клієнтами, чи відділення обслуговуюче Західне побережье.

На проектування таких організацій витрачається багато енергії, оскільки побудова організації багато чому визначає її характер, починаючи сіло, як організовано роботу компанії, і до механізмів здійснення контролю та відстежування економічно результатів. Організаційна структура встановлює канали комунікацій всередині організації та визначає ієрархічний порядок прийняття решений.

Однак у минулих реинжиниринг компаніях організаційну структуру не є настільки вагомої проблемою. Робота тут організована навколо процесів і здійснюють їх команд. Що ж відбувається з каналами комунікацій? Люди контактують із усіма, хто їм потрібен. Правом ж контролю наділені всі, хто здійснює конкретний процесс.

Отже, незалежно від цього, який саме організаційна структура зберігається після реинжиниринга, вона обов’язково буде пласкою, адже їхня робота виконується тепер командами значною мірою рівних людей, які у значною мірою автономно і підтриманих нечисленними менеджерами: тоді як звичайний менеджер може наглядати лише під сімома людьми, він у ролі тренера контактує з колективом, який нараховує до 30 працівників. При співвідношенні менеджерів до працівникам лише на рівні 1:7 організація обов’язково буде ієрархічної. При значенні цього показника 1:30 це маловероятно.

10. Змінюються керівники: від обліковців результатів до лидерам.

Не останнім зі своєї важливості зміною, породжуваним реинжинирингом, є можливість (й необхідність) зміни ролі вищих керівників компанії. Більше плоскі організації переміщають їх ближчі один до клієнтам і до людям, які роблять у компанії роботу, що додану вартість. У зазнала реинжиниринг середовищі успішне виконання роботи. значно більшою мірою залежить від ставлення до справи й зусиль наділених повноваженнями працівників, ніж від дій орієнтованих за, у функціональних менеджерів. Тому керівники би мало бути лідерами, здатними своїми словами та справами проводити працівників, зміцнюючи їх цінності й убеждения.

Керівники несуть повну відповідальність за результативність минулого реинжиниринг процесу, які мають водночас прямого контролю над які проводять його людьми. Останні працюють понад більш-менш автономно, будучи направляемыми своїми тренерами. Обов’язки керівників полягають у забезпеченні проектування процесів в такий спосіб, що вони дозволяли працівникам виконувати необхідну роботи й підкріплювалися із боку управлінських систем компанії (систем оцінки результатів і компенсації) мотивацією виконувати ее.

У традиційних компаніях керівники відділені від операцій. Їх погляд керовану ними компанію грунтується переважно на фінансових показниках. Їх цікавим є те, досягла чи компанія за минулий квартал їх необхідного рівня. Будучи лідерами минулої реинжиниринг компанії, вони переміщаються ближчі один до реальної роботі. Під час розробки процесів і забезпечення мотивації працівників, неодмінно будуть стурбовані тим, як виконується робота. Жоден футбольний тренер вона каже своєї команді: «Я дуже хочу, щоб виграли з різницею 15 очок». Починайте і грайтеся, тож під кінець матчу скажіть мені, що з вас вийшло". Хоча тренери не грають, вони активну участь у створенні плану, гри й виступі гравців. Це ж можна згадати і керівників минулих реинжиниринг компаній. Вони є щось значно більше, ніж просто обліковці результатов.

Узагальнимо зміни, які у компанії, проводить реинжиниринг своїх бізнес-процесів. Звісно, змінюються трудові завдання, як і люди, здатні їх не виконати, відносини між тими людьми і менеджерами, плани кар'єр них, способи, з допомогою яких працю людей оцінюється і оплачується, ролі менеджерів та керівників і і те, що відбувається у головах працівників. Інакше кажучи, реинжиниринг бізнес-процесів компанії обов’язково змінює майже всі у цій компанії, бо всі аспекти її функціонування — люди, трудові завдання, менеджери і їхні коштовності — пов’язані одне з одним. Ми називаємо їх чотирма елементами алмазної моделі системи внутрифирменного управління. Заголовний елемент алмазної моделі — це бізнес-процеси компанії, тобто. спосіб, яких здійснюються робота; другий — це стосується її трудові завдання й організаційну структуру; третій — системи управління з оцінкою результатів; четвертий — організаційна культура, тобто. цінності й переконання працівників (рис. 2.2).

Зв’язки між тими елементами грають ключову роль. Заголовний елемент алмазної моделі системи внутрифирменного управління — процеси — визначає другий — трудові завдання й структуру. Способи здійснення роботи визначають природу трудових завдань і те, як, виконують ці завдання, згруповані й добре організовані. Фрагментированные процеси, настільки характерні традиційних компаній, зумовлюють вузьку спеціалізацію трудових завдань і закупівельних організацій, заснованих на виключно функціональних відділах. Інтегровані процеси породжують багатовимірні трудові завдання, виконання яких найкраще може бути організований у вигляді процессных команд.

Малюнок 2.2 Діамантова модель системи внутрифирменного управления.

Аналогічно люди, виконують багатовимірні трудові завдання й організовані в команди, повинні найматися, оцінюватися оплачуватися у вигляді належних управлінських систем. Інакше кажучи, трудові завдання й структури, самі зумовлені характером процесів, на свій чергу, наводять нас до третьої елементу алмазної моделі — типу управлінських систем, які має мати компания.

Системи управління, тобто. те, як зусилля людей оплачуються, за якими критеріям оцінюються результати їх і т.д., є головними чинниками, визначальними цінності й переконання працівників, які й становлять четвертий елемент алмазної моделі. Під цінностей і переконаннями ми розуміємо існують, та турботи, які люди, працюють у цієї організації, вважають важливими і якою приділяють значне внимание.

Нарешті, що панують у організації цінності й переконання повинні підтримувати функціонування її процесів у вигляді, де вони спроектовані. Наприклад, процес виконання замовлень, спроектований як діючий швидко і, стане таким, якщо люди, здійснюють його, не вважають важливими швидкість і точність. Тут ми повертаємося на вершину нашого алмазу. Ми знову стверджуємо, що у реинжиниринге недостатньо перепроектувати лише самі процеси. Усі чотири елемента алмазної моделі системи внутрифирменного управління мають відповідати одна одній, інакше в компанії будуть вади у роботі і її деформируется.

Власне кожна компанія, навіть що є традиційну організацію, має алмазну модель системи внутрифирменного управління. Реинжиниринг можна як процес заміни алмазної моделі, яка втратила свій блиск і пишноту, на новую.

У реинжиниринге є складова, яку ми згадували, але яку ще ще обговорювали. Йдеться ролі, що у ньому грають інформаційні технології. Ця роль істотна, й у наступному розділі пояснюється, чому це так.

2.5 Причини приклади невдач під час проведення реинжиниринга.

Ризик під час проведення реинжиниринга є великий, проте слід підкреслити, що економічні причини його невдач полягають у порушенні правил його проведення. Учасник реинжиниринга у своїх знань і умінь можуть проводити результати. Головне — уникати глобальних помилок. Проведення реинжиниринга терпітиме невдачі у таких, випадках: відповідальний за проект має недостатньо високий посадовий ранг; відбувається надмірна концентрація на технологічних питаннях; серед менеджерів переважає ставлення «зроби для мене», т. е. де вони втягуються в сам процесс.

Оскільки інформаційні технології є з ключових елементів реинжиниринга, то розробники проекту повинен мати уявлення про можливості їх використання їх у конкретному бізнесі. До технологій, з якими учасники проектного дослідження бути знайомі, ставляться експертні системи, системи управління великими базами даних, робочі станції і др.

Ризик реинжиниринга бізнесу можна розділити на дві категорії: ризик, пов’язані з зміною процесу; ризик, пов’язані з використовуваної технологией.

На думку більшості фахівців, 80% невдач під час проведення реинжиниринга викликані такими «м'якими» чинниками, як мотивація, обов’язковість участі керівництва, необхідність експертного керівництва. Щоб гарантувати успіх проекту реинжиниринга, необхідно формалізувати процес реинжиниринга.

Далі розглянуті найхарактерніші помилки, зустрічаючі при проведенні реинжиниринга.

1. Компанія намагається поліпшити існуючий процес натомість, щоб перепроектувати его.

Це найбільш помилка, хоча досить поширена. Наприклад, компанія IBM Credit, проблема якого полягала у цьому, що з існуючому технологічному циклі вирішення питання кредитуванні клієнта до отримання займало загалом 6 днів, а складних випадках до всього два тижні. Така тривалість сприяла втрати клієнтів. Це викликало те, що обробка запиту здійснювалася до п’яти кроків, виконуваних послідовно за п’ять різних підрозділах компанії. До отримання позитивного досвіду проведення реинжиниринга, компанія робила кілька безуспішних спроб, які полягали в автоматизації існуючих процесів, а чи не до їх радикальному перепроектированию. Автоматизація збурити до успіху, оскільки він не змінювала суті процесу, під час якого які заповнюються вручну форми передавалися вже з підрозділу інше. Понад те, автоматизація як не приносила відчутного результату, вона увічнювала погано організований процес шляхом запам’ятовування їх у комп’ютері, що ускладнювало проведення успішних змін у будущем.

Не досягнувши бажаних результатів по дорозі автоматизації, фахівці починають застосовувати різноманітні методики, створені задля поліпшення діяльності компанії. Намагаються застосовувати теорію черг і лінійне програмування у тому, щоб збалансувати роботи між підрозділами і мінімізувати час очікування. Зазвичай результати не задовольняють. Починають встановлювати стандарти за паливною ефективністю роботи, на кожен крок процесу т. буд. тощо. п.

Проте, потерпівши невдачі з автоматизацією і поліпшеннями, компанії, як правило, уникають радикальної перебудови своїх процесів. Консерватизм пояснюється лише тим, що наявні процеси зрозумілі і підтримуються відповідної інфраструктурою і здається, що инкрементное (приватне) поліпшення старих процесів — найболючіший і «безпечний путь.

Отже, більшість компаній основною причиною невдач реинжиниринга є прагнення инкрементным поліпшень всупереч радикальної перебудові процессов.

2. Компанії не концентруються на бизнес-процессах.

Не недавно філії провідних фірм Європи створили дослідницькі групи, завдання яких зводилася до того, щоб за 90 днів розробити рекомендації у вирішенні таких критичних проблем, як інновації, обслуговування клієнтів, повноваження (етроуеппеп1), робоча команда (1еатуогк) та інших. Попри необмежені повноваження, групи ми змогли дати нічого, крім банальних рекомендаций.

Причина невдач зводилася до того, що вихідна задачу погано визначено. Використовувані базові поняття (інновації, повноваження, робоча команда та інших.) описують характеристики і атрибути сутностей, значимих для компаній, проте існує безпосереднього способу, її досягнення, оскільки є наслідком виконуваних процесів і досягаються лише у тих цих процесів. 3. Компанії концентруються лише з перепроектировании процесів, ігноруючи все остальные.

Проведення реинжиниринга викликає значних змін в областях, як проектування робіт, організаційні структури, системи управління і оцінок тощо. п. Розмаїття наслідків призводить до того, що навіть менеджери, зацікавлені у радикальному перепроектировании процесів, уникають проводити все необхідні изменения.

Під час проведення реинжиииринга часто повторюється такий сценарій: менеджер верхнього рівня пропонує команді, здійснює реинжиниринг, здійснити деяке рішуче перетворення існуючого процесу. Певний час через команда, проаналізувавши наслідки запропонованого перетворення, показує, що це прискорить час виконання процесу у 10 раз, знизить його у 20 разів, і вдесятеро зменшить помилки. Така інформація є задовільною для менеджера, проте, команда повідомляє, що реалізація нового процесу зажадає нової виборчої системи оцінки робіт, об'єднання кількох відділень, зміни стилю виробничих взаємин держави і т. п. Менеджер вважає, що завдання полягала у скороченні вартості і прямих помилок, а чи не в «переделывании» компанії". Такі міркування менеджера помилкові, оскільки реинжиниринг займається саме «переделыванием» компанії. 4. Недооцінка ролі цінностей й переконань исполнителей.

Щоб виконавці ефективно виконували перепроектированные процеси, вони повинні мати спонукальні причини. Недостатньо просто визначити нові процеси, необхідно щоб менеджери сформували і провели у життя нові системи цінностей і убеждений.

Зміни у позиції виконавців досягаються негаразд легко, потрібно нову систему управління, яка культивувала б необхідні цінності й винагороджувала право їх підтримку. 5. Згода задовольнятися малым.

Під час проведення реинжиниринга зустрічається що ситуація, якщо хтось з менеджерів обіцяє отримати без великих витрат і перебудови, властивої реинжинирингу, підвищення ефективності робіт на 10−20%. Більше легкий шлях, що зводиться до вдосконаленням, виявляється досить спокусливим. Проте вдосконалення, зазвичай, ускладнюють існуючий процес, які нашарування роблять процес малозрозумілим. Більше того, вдосконалення вимагають витрат часу та грошей на існуючий неефективний процес. 6. Передчасне завершення реинжиниринга.

Існують компанії, які зрікаються проведення реинжиниринга у разі перших труднощів, а як і і такі, які переривають процес реинжиниринга під час досягнення перших успіхів. 7. Обмежена постановка задачи.

Реинжиниринг починається з визначення цілей, що їх досягнуто, а чи не з визначення способів їх достижения.

Компанія визначає певний процес, і його хоче перебудувати. Проте щойно реинжиниринг починається, замість всього процесу розглядається лише його певний фрагмент, оскільки існуючі організаційні кордону неможливо охопити весь процес. 8. Існуюча корпоративна культура і взяті у компанії принципи управління можуть перешкоджати реинжинирингу.

Культура компанії може дозволити навіть розпочати реинжиниринг. Наприклад, якщо компанія приймає рішення виходячи з консенсусу, то співробітники цієї можуть вважати принцип проведення реинжиниринга «зверху-вниз» який ображає свої інтереси. 9. Спроби здійснювати реинжиниринг не «зверху-вниз», а «снизу-вверх».

Реинжиниринг будь-коли проводиться «знизу — вгору », вона завжди проводиться «згори — вниз ». Існує дві причини, якими реинжиниринг може бути успішно завершено менеджерами нижнього й середнього уровня.

Перша причина у тому, що менеджери нижнього й середнього рівня що немає тієї широтою поглядів на діяльність його компанії, яка необхідна щодо реинжиниринга. Їх досвіду у основному обмежується знанням тих функцій, що вони виконують у своєму підрозділі. Вони, як правило, краще за інших усвідомлюють вузькі проблеми свого підрозділи, але важко побачити процес загалом і розпізнати його «вузькі місця». Менеджери середньої та нижньої рівня успішно, здійснюють инкрементные поліпшення, а не реинжиниринг.

Друга причина у тому, що бізнес-процеси неминуче перетинають організаційні кордону, тобто. кордону підрозділів, тому менеджери нижнього й середнього рівнів немає достатнього авторитету у тому, щоб наполягати на трансформації процесів. Понад те, радикальні перетворення існуючого процесу, можуть призвести до зменшення впливу й авторитету тієї чи іншої менеджера середній рівень. Менеджери середньої рівня зазвичай багато у існуючий засіб для досягнення процесу, та його майбутнє, викликане перебудовою процесу, може бути неочевидним. По цим причин менеджери середній рівень можуть тільки сприяти проведенню реинжиниринга, чи перешкоджати йому. 10. Призначення відповідальних реинжиниринг старшого менеджера, який розуміє, що це такое.

Для успіху реинжиниринга недостатньо призначити керівником старшого менеджера. Необхідно, що він розумів, що таке реинжиниринг, був відданий йому міг думати в термінах процесів. 11. Недостатня виділення ресурсів для проведення реинжиниринга.

Досягнення підвищення ефективності діяльності компанії, що є наслідком реинжиниринга, вимагає істотних інвестицій у програму проведення реинжиниринга. Найбільш важливий компонент цих інвестицій залежить від витратах часу й роботи найбільш відповідальних людей компании.

Реинжиниринг вимагає прямий і легалізацію персональної відповідальності керівництва компанії. Відповідальність може бути делегували вниз. Старше керівництво компанії на повинен самостійно здійснювати реинжиниринг, він може мати помічників і, але це на повинен перекладати відповідальність при проведенні реинжиниринга у своїх підлеглих. 12. Реинжиниринг проводиться і натомість багатьох інших мероприятий.

Якщо керівництво компанії не приділяє реинжинирингу основну увагу, то проведення реинжиниринга приречене на невдачу. Реинжиниринг ні здійснюватися і натомість інших програм, тож заходів. 13. Кількість проектів із реинжинирингу повинно бути большим.

Компанія має одночасно здійснювати реинжиниринг великого кількості процесів, тому що час і увагу управлінського апарату обмежено, а під час проведення реинжиниринга неприпустимо, аби зафіксувати увагу менеджерів безупинно переключалося між різними проектами. 14. Недоцільно проводити реинжиниринг протягом року чи два до відставки виконавчого директора компании.

Шанси чинити успішний проведення реинжиниринга помітно знижуються, якщо відомо, що виконавчого директора компанії за рік або двоє іде у відставку. Річ тут не тому, що виконавчого директора нічого очікувати турбуватися про майбутньому компанії не вистачить старанний. Річ у тому, проведення реинжиниринга неминуче потягне зміни і в структурі компанії та у її управляючих системах. У умовах виконавчого директора може захотіти брати зобов’язання, які будуть стискувати його преемника.

З іншого боку, наслідки реинжиниринга впливатимуть інших менеджерів, особливо у ієрархічно організованих компаніях. Претенденти на провідний посаду у компанії неминуче усвідомлюють, що з ними спостерігають та його оцінюють. У умовах виникає спокуса більше турбуватися про особистих показниках, та не колективній праці по успішного завершення реинжиниринга. Понад те, претенденти зацікавлені у проведенні будь-яких перетворень, які обмежують їхні позиції у компанії. 15. Компанія концентрується виключно на замыслах.

Реинжиниринг не зводиться до задумів, необхідно забезпечувати їхню реалізацію. Різниця між переможцями й програли під час проведення реинжиниринга не як використаних ідей, суть у тому, були цих ідей реалізовані. 16. Спроба провести реинжиниринг, не обмеживши нічиїх интересов.

Через війну реинжиниринга одним співробітникам доводиться змінювати характер своєї роботи, інші співробітники можуть втратити роботу, треті - почуватимуться невідь що комфортно після проведення реинжиниринга. Прагнення догодити всім невиконуваним, що викликає або відкладання реинжиниринга, або веде для заміни його за послідовність. инкрементных змін. 17. Компанія відступає, коли зустрічає опір співробітників, незадоволених наслідками реинжиниринга.

Те, деякі співробітники компанії опиратися змін, викликаним реинжинирингом, на повинен дивувати нікого й особливо керівникам проекту по реинжинирингу. Опір — природна реакція на суттєві зміни. Іноді опір помилково. сприймається як першопричина невдач реинжиниринга. Це помилка. Не реинжиниринг, а помилки у управлінні, які дозволили передбачити й врахувати неминуче опір перетворенням, є першопричиною невдач. 18. Растянутое проведення реинжиниринга.

Проведення реинжиниринга створює певна напруга у компанії, і затягувати той процес дуже небезпечний. Досвід проведення реинжиниринга показує, що 12 місяців зазвичай є досить у тому, щоб компанія пройшла цей шлях від декларації ідей до завершення першої діючої версії реконструйованих процессов.

Завершуючи перерахування найпоширеніших помилок, що допускаються під час проведення реинжиниринга, треба сказати, що є безліч прикладів успішного проведення реинжиниринга. Компанія, керівники якої розуміють основи реинжиниринга і віддані цієї ідеї, має практично стовідсотковий шанс домогтися успеха.

3. ПРОЕКТ СТВОРЕННЯ ВЛАСНОЇ ВИРОБНИЧОЇ БАЗИ У ПП «ДОНТЕХСТРОЙ «ДЛЯ.

ВИПУСКУ БУДІВЕЛЬНИХ ИЗДЕЛИЙ НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГИЙ.

3.1. Концепція проекта.

Розроблений проект присвячений організації для підприємства по інноваційним технологіям нового Україні продукту — клееных дерев’яних виробів і відбуватиметься у рамках обмежених тимчасових фінансових, матеріальних й людських ресурсов.

Цілі проекту — це розширення асортименту і збільшення обсягів існуючого виробництва, і навіть освоєння ринку нова продукція, яке стане результатом здійснення справжнього проекту й внаслідок зміцнення фінансового становища предприятия.

Тимчасовий обмеження (тривалість) проекта.

З цілей проекту, наміченого продукту, наявних і залучуваних ресурсів встановлюються: o початок проекту -2003 р, I квартал, січень; o закінчення — 2003 р., II квартал, июнь.

У межах встановлені обмеження життєвий цикл проекту буде виглядати так (рис. 3.1.).

Коротка характеристика стадій стосовно життєвому циклу проекту, ставиться до організації виробництва будматеріалів приведено в табл 3.1.

Табл. 3.1. Характеристика стадій життєвого циклу проекту |Стадія |Характеристика стадій |Результат | |1 |2 |3 | | |ТЕО |Рішення запуск проекту| | |формулювання цілей проекту; | | |Стадія 1 |розробка й твердження стратегії; | | | |розробка ТЕО. | | | |Планування і проектування |Можливість укладання | | |розробка базового проекту; |головних контрактів | | |визначення вартості і підготовка | | |Стадія 2 |календарного плану; | | | |формулювання умов й визначення | | | |термінів контрактів; | | | |висновок контрактів про поставки | | | |оборкдования і Ташкентським договором оренди. | | | |Поставки і монтаж устаткування |Установка загалом | | |підготовка приміщення; |завершено | |Стадія 3 |завезення і монтують устаткування; | | | |закупівля матеріалів; | | | |тестування устаткування. | | | | | | | | | | | | |Продовження таб. 3.1. | |1 |2 |3 | | |Приймання і запуск |Повна експлуатація | | |отримання необхідних погоджень; | | | |набір і підготовка персоналу; | | |Стадія 4 |випуск пробної партії; | | | |експлуатація. | |.

Інноваційнність проекту то, можливо охарактеризована так: o Сутність проекту у тому, що організувати виробництво клееных виробів із масивною деревини, що використовуються під час виробництва меблів, віконних і дверних блоків і різних будівельних матеріалів (подоконных дощок, драбин, панелей і т.д.).

Виробництво цих матеріалів давно освоєно у Європі, але що зайняло гідного місця у Україні загалом й у Донецькому регіоні зокрема. o Необхідною умовою випуску так званої экологически-чистой меблів є застосування клееного щита з масивною деревини. Клееный брус з масивною деревини застосовується як замінник целиковой деревини під час виробництва віконних блоків. o Важливою відзнакою проекту і те, що обраний устаткування дозволить одночасно випускати і меблевий щит і клееный брус за одного й тому самому складі оборудования.

Задля реалізації проекту залучаються такі ресурсы:

Табл. 3.2. Необхідні ресурси |Фінансові |200 тис. грн., їх: | | |55 тис. грн внесок засновника; | | |10 тис. грн. із прибутку, що залишається в | | |розпорядженні підприємства; | | |135 тис. грн. — позикові кошти | |Людські |На різних стадіях реалізації проект знадобиться| | |від 6 до 18 людина (докладних відомостей про | | |кількісному і якісний склад персоналу| | |буде приведено нижче). | |Земельні та інші |Оскільки проектом передбачена оренда цеху | |природні ресурси |площею 230 м², земельну ділянку під | | |будівництво непотрібен. Спеціальне | | |використання водних і якихось інших | | |природних ресурсів технологія не | | |передбачає | |Материально-технические|1. Торцовочный верстат (її називають і | |ресурси |углозарезным і маятниковою пилкою) для | | |вирізки, «выторцовки «дефектів — сучків, | | |синяви, гниття, червоточин — $ 2тыс. (виробляють | | | «маятники «вітчизняний «Киверцыспецлесмаш ») -| | |2 прим. | | |2. Лінія зрощування фрагментів, минулих | | |выторцовку, завдовжки — $ 20 тис. (найдешевшу | | |можна скомпонувати самостійно, а й така | | |навряд коштуватиме менш $ 15 тис.). | | |Продовження табл. 3.2. | | |Власне сращивающий прес (ціни: «Горлуш | | |Ко », р. Київ — $ 10 тис.) | | |3. Строгально-фрезерный агрегат для чистовий | | |калібрування — з комплектом італійських фрез | | |Freud для «чистового «чотиристороннього | | |стругання стоїть майже $ 3−3,5 тис. | | |4. Вайма (виробництво — Литва) — $ 4 тис. | | |Разом вартість близько 31,5 тис. | | |доларів (Еквівалент за гривні за курсом | | |Нацбанку на даний момент закупівлі. |.

Продукт проекту: o організація нового для Донбасу і щодо нового Україні товара.

— клееных дерев’яних виробів; o диверсифікація діяльності підприємства — крім будівельно-монтажних і ремонтно-будівельних робіт підприємство почне виробляти стройизделия, що дасть можливість уникнути істотних сезонних коливань попиту продукцию.

(послуги) підприємства; o внаслідок буде стабілізоване фінансове становище предприятия.

Тип проекту — внаслідок вищевикладеного проект можна віднести до инвестиционным.

3.2. Загальна характеристика предприятия.

3.2.1. Загальна характеристика ПП «Донтехстрой «.

Приватне підприємство «Донтехстрй «було створене 2001 року й у установленому порядку зареєстровано виконкомом Калінінського районного Ради р. Донецька. Засновником підприємства є громадянин Украины.

Основною метою створення та зовнішньоекономічної діяльності підприємства є реалізація з урахуванням одержаного прибутку соціальних й засновника й трудовому коллектива.

Підприємство є юридичною особою відповідно до чинним законодавством України, має самостійний баланс, розрахунковий і валютний рахунки, печатку, і штамп зі своїми найменуванням, товарний знак.

Підприємство є самостійною, незалежної госпрозрахункової організацією і діє принципах самооплатності та самофінансування, відповідає за своїми зобов’язаннями всім майном. У цьому, засновник несе відповідальності за зобов’язаннями підприємства, а підприємство — учредителя.

Для своєї діяльності приватне юридичне підприємство гаразд, встановленому законодавством України, відповідно до цілями і предметом діяльності, певними статутом, проти неї:. засновувати дочірні підприємства, представництва і філії,. працювати з вітчизняними та міжнародними громадськими структурами і іншими організаціями та фондами,. відкривати рахунки іноземних банках відповідно до чинним законодавством,. здійснювати зовнішньоекономічну діяльність,. залучати до роботи українських і закордонних фахівців, самостійно визначати форми, розміри, системи та види оплати труда.

Основною метою створення та зовнішньоекономічної діяльності підприємства є реалізація з урахуванням одержаного прибутку соціальних й засновника й трудовому коллектива.

за рахунок прибутку підприємства формуються:. єдиний фонд виробничого та розвитку,. страхової фонд,. фонд матеріального поощрения.

Основний вид діяльності підприємства — проведення стрительномонтажних і ремонтних работ.

За статутом підприємство проти неї займатиметься оптовою і роздрібної торгівлею, виробничої діяльністю, включаючи переробку промислових отходов.

Управління підприємством здійснюється директором, назначаемым на посаду учредителем.

Засновник визначає:. стратегію і напрям діяльності підприємства,. господарські фінансові, правові форми стосунків з сторонніми організаціями, інші суб'єкти підприємницької роботи і громадянами,. розглядає й запевняє плани економічного та розвитку підприємства,. розглядає й стверджує звіти підприємства з підсумкам господарську діяльність,. визначає порядок формування фондів підприємства, вирішує інші питання, що стосуються стратегічного развития.

Директор підприємства:. визначає структуру і штати підприємства,. здійснює поточне керівництво підприємством,. визначає шляхів досягнення поставленої мети,. розпоряджається майном підприємства,. приймає рішення щодо управління підприємством,. контролює діяльність структурних підрозділів,. приймає звільняє працівників у відповідно до законодавства, визначає систему й розміри оплати праці різних категорій працівників,. укладає договору з замовниками і поставщиками.

Прийняття рішень про стратегічному розвитку підприємства, по важливим питанням ведення господарської діяльності й використання коштів здійснюється Учредителем.

Головний інженер забезпечує:. технологічну підготовку виробництва,. безперебійну роботу підрозділів підприємства,. контролює якість виконуваних робіт,. координує дії підлеглих,. здійснює над виконанням термінів виконання замовлення,. становить оперативні плани і звіти про їх виконання,. за відсутності директора підприємства приймає рішення з господарським вопросам.

Бухгалтер:. веде оперативний облік господарських операцій,. становить надає до податкової інспекції в встановлених термінів бухгалтерську звітність,. нараховує і виплачує зарплатню працівникам фірми,. здійснює над збереженням основних засобів і товарно — тих матеріальних цінностей, руху коштів у розрахунковий рахунок,. становить калькуляцію на надані послуги,. здійснює розрахунки за продукцію відповідно до укладених угод, і навіть стежить за своєчасної оплатою за надані замовнику услуги.

Виконроб безпосередньо підпорядковується головного інженера та здійснює оперативне управління будівельними ділянками, якими керують мастера.

Оцінювач веде всю проектно-кошторисну документацию.

Трудової колектив підприємства становлять усі працівники, які беруть участь у своєї діяльності з урахуванням всіх форм трудових договорів, передбачених законодавством Украины.

Підприємство самостійно здійснює планування своєї господарську діяльність, веде бухгалтерський, управлінський оперативний облік, статистичну отчетность.

Мале приватне юридичне підприємство «Донтехстрой «має лінійну організаційну структури управління, що є оптимальної підприємствам такого розміру, оскільки лінійна структура передбачає здійснення прямих впливів на підлеглих і концентрацію керівник всіх функцій управления.

Схема організаційної структури для підприємства представлена малюнку 3.2.

Рис. 3.2. Організаційна схема ПП «Донтехстрой «.

Перш ніж зробити висновок необхідність диверсифікації діяльності підприємства, виконаємо аналіз його фінансового становища і результати господарську діяльність. Підприємство молоде, тому даних замало виявлення тенденцій і прогнозів. Проте, певні висновки зробити можно.

3.2.2. Аналіз фінансового становища ПП «Донтехстрой «.

Аналіз фінансового становища підприємства є базою і розробити заходів щодо поліпшення його фінансового становища і стабілізації становища. Він здійснюється з допомогою фінансові показники, які можна розділити сталася на кілька групп:

. коефіцієнти ликвидности;

. коефіцієнти структури капіталу (фінансової устойчивости);

. коефіцієнти ділової активности;

. коефіцієнти прибутковості (рентабельности).

Розрахунок основних фінансові показники діяльності підприємства складає підставі звітності (підприємства, звіт про фінансові результати, звіт про фінансовомайновому безпечному стані й ін.) підприємства протягом останніх три квартала.

Аналіз коефіцієнтів ликвидности.

Показники ліквідності характеризують здатність підприємства платити за своїм короткотерміновим зобов’язанням. Розрахунок коефіцієнтів ліквідності для ПП «Донтехстрой» показаний в таблице.

3.2. Проаналізуємо их.

Таблиця 3.2.

Показателиликвидности підприємства. |Коефіцієнти ліквідності |Формула до розрахунку |3 |4 |1 | | | |кв.01 |кв.01 |кв.02 | |Коефіцієнт загальної |Л=ТА/ТО |3,56 |1,28 |1,2 | |ліквідності (Л), % | | | | | |Коефіцієнт термінової |СЛ=(ТА — З)/ТО |1,12 |1,07 |1,07 | |ліквідності (СЛ), % | | | | | |Коефіцієнт абсолютної |АЛ=(Д+ЛЦБ)/ТО |0,01 |0,01 |0,01 | |ліквідності (АЛ), % | | | | | |Коефіцієнт |Одз=В/ДебЗ |1,67 |1,12 |1,02 | |оборотності деб. | | | | | |зад-ти (Одз), оборотов/год| | | | | |Тривалість |Пдз=365/Одз |218,18|325,63|358,83| |погашення деб. зад-ти | | | | | |(Пдз), днів | | | | |.

Коефіцієнт загальної ліквідності дозволяє визначити якою мірою поточні активи покривають короткострокові обязательства.

Нормальним вважається значення ?2.

Коефіцієнт термінової ліквідності показує яку частина поточних зобов’язань підприємство може використовуючи кошти й дебіторської заборгованості. Рекомендований значение.

0,6−0,7.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платёжеспособности) — показує, яка частина короткострокових позикових зобов’язань то, можливо погашена негайно, тобто. з допомогою найбільш ліквідної частини оборотних засобів (грошей й ринок цінних паперів). У доповіді міжнародної практиці вважається, що значення його має перевищувати чи рівним 0,2 — 0,25, але за умов нестабільності й інфляції то, можливо 0,08−0,09, що на небажання суб'єктів зберігати кошти на касу і на розрахунковому счете.

З таблиці видно, що ліквідність підприємства знизилася, причому у найбільшою мірою упав коефіцієнт загальної ліквідності, а коефіцієнт абсолютної ліквідності навіть незначно виріс. Це означає про відносному зменшенні запасів, є найменш ліквідної частиною оборотних засобів, і збільшенні частки коштів, які можна розглядати, як позитивну тенденцію, оскільки зростає здатність підприємства погашати свої зобов’язання з допомогою найбільш високоліквідних коштів. З іншого боку, показники спільної програми та термінової ліквідності перебувають у межах які рекомендуються значень, отже підприємство здатне виконати свої зобов’язання перед кредиторами.

Негативним моментом, безсумнівно, є уповільнення оборотності дебіторську заборгованість, оскільки збільшується термін погашення заборгованості постачальниками. І це призводить і до зменшенню ліквідності і платоспроможності предприятия.

Аналіз коефіцієнтів структури капіталу (фінансової устойчивости).

Одне з найважливіших характеристик фінансового становища підприємства — стабільність своєї діяльності у світі довгострокової перспективи. Для аналізу цього боку діяльності підприємства використовуються такі показатели.

Таблиця. 3.4. |Коефіцієнти структури |Формула до розрахунку |3 |4.кв.|1 | |капіталу (фінансової | |кв. |01 |кв. | |стійкості) | |01 | |02 | |Коефіцієнт незалежності |Кн=СС/А |0,79|0,76 |0,66| |(автономії) (Кн), % | | | | | |Коефіцієнт фінансової |Кфу=(СС+ДЗ)/А |0,79|0,76 |0,68| |стійкості (Кфу), % | | | | | |Боргової коефіцієнт (Д), |Д=ЗС/А |0,21|0,24 |0,34| |% | | | | | |Коефіцієнт заборгованості |Кз=ЗС/СС |0,26|0,32 |0,51| |(Кз) | | | | | |Коефіцієнт финансирования|Кф=СС/ЗС |3,81|3,17 |1,97| |(Кф) | | | | | |Коефіцієнт довгострокової |Кдз=ДЗ/А |0,00|0,25%|1,80| |заборгованості (Кдз), % | |% | |% | |Коефіцієнт структури |Кса=ОС/ОбС |2,82|1,36 |0,81| |активів (Кса) | | | | | |Коефіцієнт структури |Ксоб=З/ДРСПА |0,13|0,20 |0,12| |оборотних засобів (Ксоб) | | | | | |Коефіцієнт маневреності |Км=ОбС/СС |0,33|0,40 |0,57| |(Км) | | | | |.

Коефіцієнт автономії характеризирует частку власників підприємства у загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність, а коефіцієнт фінансової стійкості - співвідношення між власним капіталом, довгостроковими позиковими коштами підприємців і активами підприємства. Що значення цих коефіцієнтів, тим паче фінансово стійко підприємство. Нормативним значенням коефіцієнта автономії вважається 0,5 і більше. Коефіцієнт заборгованості характеризує співвідношення між позиковими коштами Німеччини та активами підприємства, а коефіцієнт довгострокової задолженности.

— між довгострокової заборгованістю, і активами.

Зменшення коефіцієнтів автономії і втрати фінансової стійкості, і навіть збільшення боргового коефіцієнта свідчить про зниженні фінансової незалежності підприємства, збільшенні ризику виникнення не фінансові обмеження в майбутні періоди, знижує гарантії погашення підприємством своїх зобов’язань. Проте, значення коефіцієнтів поки що залишаються не більше допустимих для нормальної діяльності підприємства значень. Позитивним моментом є і підвищення коефіцієнта довгострокової задолженности.

Коефіцієнти заборгованості та фінансування характеризують співвідношення між власними і позиковими засобами. Коефіцієнт фінансування показує яка частина діяльності підприємства фінансується рахунок власних коштів. Значення одеського форуму має перевищувати 1. Коефіцієнт заборгованості є зворотним коефіцієнта фінансування. Вона має бути менше 1.

Значення коефіцієнтів заборгованості та фінансування перебувають у межах які рекомендуються значень, проте значне зменшення коефіцієнта фінансування свідчить про збільшення залежність від зовнішніх инвесторов.

Коефіцієнт маневреності показує яка частина власного капіталу використовується на фінансування поточної діяльності, тобто. вкладена в його оборотні кошти. Рекомендуемым значенням для даного коефіцієнта є 0,5.

Аналіз коефіцієнта маневреності для цього підприємства показує, значна частина власні кошти входить у найбільш мобільні активи, причому частка оборотних засобів стає більше. Це позитивно характеризує фінансове становище предприятия.

Аналіз коефіцієнтів ділової активности.

Таблиця. 3.6 |Коефіцієнти ділової |Формула до розрахунку |3 кв. |4 кв. |1 кв. | |активності | |01 |01 |02 | |Коефіцієнт |Оа=ЧВР/СрА |0,21 |0,19 |0,26 | |оборотності активів | | | | | |(Оа) | | | | | |Коефіцієнт |Оос=ЧВР/СрОС |0,28 |0,41 |0,72 | |оборотності ОС (Оос) | | | | | |Коефіцієнт |Ооб=ЧВР/СрОбС |0,97 |0,68 |0,77 | |оборотності оборотних | | | | | |ср-в (Ооб) | | | | | |Коефіцієнт |Отмз=ЧВР/СрТМЗ |27,38 |17,30 |15,62 | |оборотності ТМЗ (Отмз)| | | | | |Тривалість обороту |Па=365/Оа |1703,7|1928,1|1399,5| |активів (Па) | |8 |6 |5 | |Тривалість обороту |Пос=365/Оос |1326,7|881,04|506,27| |ОС (Сел) | |9 | | | |Тривалість обороту |Поб=365/Ооб |376,99|540,65|476,17| |оборотних ср-в (Поб) | | | | | |Тривалість обороту |Птмз=365/Отмз |13,33 |21,09 |23,36 | |ТМЗ (Птмз) | | | | |.

Фінансове становище підприємства перебуває у безпосередньої залежність від того, як швидко кошти спрямовані на активи перетворюються на реальні гроші. Тривалість перебування засобів у обороті визначається сукупним впливом низки різноспрямованих чинників внутрішнього і зовнішнього характеру. Для аналізу швидкості обороту коштів податку використовуються коефіцієнти оборотності, що визначають число оборотів, що завдають кошти за аналізований період, і навіть тривалість одного обороту, тобто. кількість днів, протягом якого кошти роблять один повний оборот. Ці показники дозволяють дійти невтішного висновку про ефективність використання средств.

Розрахунок показників оборотності для цього підприємства показав, що показники оборотності активів, основних та оборотних засобів збільшилися. Відповідно зменшилася тривалість обороту цих коштів. Це означає про збільшення ефективності їх використання. Зниження оборотності товарноматеріальних запасів означає зменшення їх ж розмірів та вкладення засобів у більш ліквідні средства.

Аналіз коефіцієнтів рентабельности.

Коефіцієнти рентабельності характеризують відносну дохідність чи прибутковість роботи підприємства, вимірювану в % до витрат коштів чи майна. Розрахунок основних коефіцієнтів рентабельності показаний в таблице.

Таблица.3.7 |Коефіцієнти прибутковості |Формула до розрахунку |3 |4 |1 | | | |кв.01|кв.01 |кв.02| |Коефіцієнт загальної |Ро=БП/СрА |7,27%|4,41% |0,53%| |рентабельності (Ро), % | | | | | |Коефіцієнт загальної |Роп=БП/В |28,73|18,56%|1,69%| |рентабельності продажів | |% | | | |(Воп), % | | | | | |Рентабельність активів |Ра=ЧП/СрА |5,43%|2,89% |0,37%| |(Ра), % | | | | | |Рентабельність продажів |Рп=ЧП/ЧВР |25,37|15,28%|1,42%| |(Рп), % | |% | | | |Рентабельність поточних |Рта=ЧП/ТА |19,92|10,40%|1,02%| |активів (Рота), % | |% | | | |Рентабельність основних |Рос=ЧП/ОС |7,05%|7,65% |1,26%| |коштів (Ріс), % | | | | | |Рентабельність собственого|Рск=ЧП/СС |6,58%|4,14% |0,58%| |капіталу (Рск), % | | | | |.

Рентабельність продажів показує скільки прибутку посідає одиницю реалізованої продукції. Зменшення цей показник останніми роками говорить про зниження попиту продукції (послуги) підприємства. Рентабельність активів показує, скільки грошових одиниць витрачено підприємством щоб одержати гривні прибутку незалежно джерела отримання коштів. Рентабельності власного капіталу — скільки рублів прибутку посідає одну гривню власного капіталу. Рентабельність основних засобів характеризує ефективність їх использования.

Очевидно, що це показники рентабельність цього підприємства за впали. Зменшення показників свідчить про зниження ефективності діяльності підприємства. Як нестачі компанії нині можна назвати малу інтенсивність маркетингових зусиль, вкладених у розширення ринку збуту, яке, своєю чергою, сприятиме збільшенню чинного виробництва перспективі. Отже, керівництву підприємства слід приділити увагу питанням реинжиниринга бизнеса.

3.3. Загальна характеристика продукції і на технологии.

Коротенько розглянемо основні види клеєних дерев’яних виробів та його применение.

Якщо коротенькі брусочки — наприклад, відходи столярного виробництва — і трохи підготувавши їх, склеїти торцями (торці у своїй не гладкі, а шипованные), це, так звана склейка в длину.

Вийшло трьох — чотириметрової довжини виріб вихідного рівня з самим «гіллястим «майбутнім. Найчастіше його всього називають клееной дошкою (ламелью).

Клееная дошка не готовий до кінцевого споживача. Перший варіант майбутнього для такого товару — збут як. Питання збуту обговорюються ниже.

Якщо згуртувати три-п'ять клееных дощок у всій довжині, склавши їх пласкими частинами друг з одним (з нашої термінології це склейка заввишки), — вийде брус. В Україні цей виріб називають евробрусом.

Перевага евробруса проти цільною деревиною полягає у тому, цільну деревину «веде », вона дуже «дихає «при зволоженні і здатна родити тріщини. Це пов’язано з тим, що звичайний брус складно сушити за правилами: в нього велике перетин, що робить вологу в сушилці він втрачає нерівномірно. «Евробрус «ж складають із вже сухих елементів, і вона значно стабильнее.

З евробруса роблять багато виробів. Наприклад, будівельні конструкції — статеву дошку, лиштву, плінтус, крокви. У світі всі ці вироби клееные вже у перебігу багатьох лет.

Крім вищенаведеної сфери, клееные деревоизделия використав виробництві віконного бруса, з яких, своєю чергою, роблять так зване моноокно (України використовується назва «евроокно »).

Нарешті, дошки дощечки можна згуртувати за довжиною вузькими гранями друг до другу (склейка завширшки). Це клееный щит — основа екологічної меблів. Еврощит можна використовувати для столярних виробів —дверних фільонок, а стояки в дверному полотні, обрамляющие филенчатую частина, можуть виготовлені з евробруса.

На рис. 3.3. схематично приведено конструкція клеєних дерев’яних изделий.

[pic].

Рис. 3.3. Схематичне зображення клееных дерев’яних изделий.

Розміри щитів: довжина 300 — 2 500 мм ширина 300 — 1 300 мм товщина 12 — 40 мм.

Ширина рейок — від 32 до 55 мм. Усі щити калибруются й обробляються по периметру за бажання заказчика.

Розміри клееного бруса: довжина 300 — 2 500 мм ширина 50 — 130 мм товщина 35 — 60 мм.

Брус клеїться з 8-місячного слоев.

Клееный брус застосовують у каркасном будинку. Силові дерев’яні конструкції у кілька разів легше металевих, дерев’яні балки монтують без складної піднімальної техники.

На думку практиків, клееная дерев’яна продукція якого добре освоєна в столярному виробництві. Масштабність цього напряму деревообробки справедливо приваблює підприємців. З іншого боку, проблема сировини тут вирішується кардинально: до справи можна пустити відходи деревообробки. Склеювання перетворює в повноцінні, дорогі изделия.

Конструкція щитів і брусків завдяки їхній багатошаровості перевершує за своїм рівнем якості подібні вироби з натуральної деревини, а меблевий щит досить великих розмірів за іншим вдіяти не можна. При цьому збережено всі переваги натуральної деревини, причому її економія сягає від 40% до 80% завдяки технології зрощування складових виріб планок і брусків без вирізаних дефектних мест.

У виробництві клееных щитів і брусків з масивною деревини основним сировиною є - деревина хвойних порід у вигляді обрізної доски.

У виробництві клееных щитів з масивною деревини використовуються лише 2 виду сировини й матеріалів — деревина хвойних порід і клей.

Що ж до клею, то рекомендується клей з урахуванням поливинилацетатной емульсії - виробництва Німеччина — 0.33 USD/кг. Україна має ряд виробників використовує поливинилацетатный клей виробництва ПО «Азот «(Северодонецк).

Відповідно до технології використовується деревина хвойних порід 50% - сосна, 50% - ялина, перший сорт по ГОСТ 8486–86, обрезная.

Цей вид сировини є широкодоступным і придбання його можливо як в виробників півночі і Заходу України, і у регіонах, що спеціалізуються з лісозаготівлях (республіка Комі, Брянська область Російської Федерації). У разі, рахунок підвищення транспортних витрат ціна сировини на 10−15% вище, проте це недолік то, можливо частково компенсований високим якістю деревини і зменшенням відсотка отбраковки.

Україна має клееные дерев’яні вироби («евробрус «» евроокно «тощо.) не знайшли широко він. Проте, виробництво є перспективним за такими причинам.

По-перше, хоч ці вироби України та екзотика, але вже настав знайома. Попит у країні є, і з багатьом оцінкам буде нарастать.

По-друге, вироби ці зарубіжних країн поставляти набагато вигідніше, ніж просто дерево, а зарубіжні партнери готові їх покупать.

По-третє, цей вид діяльності України економічно доцільний і привабливий. Особливо, а то й створювати усе з нуля, а нарощувати наявні деревообробні мощности.

Випуск та обробка виробів допускають дуже багато цінових варіантів. По-перше, ціни на всі аналогічне устаткування різних фірм можуть відрізнятися й у 10−15 раз (хоча виробники напевно пошлються на «клас устаткування », але під «класністю «кожен розуміє своє — одні говорять про ресурсі, інші про призначення: масове виробництво чи кустарне тощо.) По-друге, можна займатися виключно ламелью (клееной дошкою). А можна виготовляти вікно, починаючи з распиловки до приєднання фурнітури. У першому випадку устаткування потягне приблизно $ 50 тис. початкових витрат, а у другому — значно більше. Тут і мільйон далеко ще не межа (але ці великий за українськими мірками завод).

Що ж до виробництва вікон, слід зробити такі коментарі. Поки що це фірми виробляють їх слід тільки за індивідуальними замовлень. Крім приватних з рівнем доходів вищий за середній, товар набувають деякі будівельні фірми. Зрідка евроокно замовляють для модернізації офиса.

Зазвичай, фірми-виробники самі їх поставляють і встановлюють (попутно при нужді демонтуючи старі). Це обходиться замовнику приблизно 10% контрактної стоимости.

З виникненням порівняно масового покупця розпочнеться серійне (отже, дешеве) виробництво — хоча б існувати як у Польщі. Важливо не прогаяти момент.

Декілька слів про сезонних коливаннях продажів (стосується переважно вікон). Восени — пік, пов’язані з пожвавленням будівництва, а взимку покупець «практично спить » .

Як зазначалося, склейка перетворює досить дешеве вихідне сировину у дорогі заготівлі та изделия.

Ставлення до собівартості можна отримати роботу, виходячи з наступних данных.

Витрати виробництво Україні кубометра якісної ламелі, по підрахунками литовських станкоторговцев (компанія МАI), включают:

• ціну деревини і водостійкого клею ($ 117 і $ 10 відповідно; причому кубометр ламелі вимагає 2,98−4,7 м³ круглого леса);

• Витрати сушіння сировини ($ 40);

• вартість платні ($ 5);

• на електроенергію ($ 2);

• експлуатаційних витрат, тобто. транспорт, інструмент та інші ($ 2). Собівартість кубометра готової продукції цьому випадку становитиме $ 140.

Структура витрат представлена на рис 3.4.

Рис. 3.4. Структура собівартості виробництва клеенного бруса.

Найперспективною продукцією українського ринку є звані «євровікна », проте, це продукція досить дорогая.

Платоспроможність потенційного споживача викликає в деяких фахівців сомнения.

Але треба врахувати таке майже переважають у всіх домівках термін їхньої служби віконних блоків давно закінчився, й їх час змінювати. Приміром, на вікна з клееного бруса (евроокна).

Українські виробники евроокон — самого викликаного продукту клеевых технологій — звісно, розраховують здебільшого сверхобеспеченных, за нашими поняттям, людей — 1 кв. м цього продукту зазвичай стоїть незгірш від $ 200.

Однак будуються як скоробогачи. Люди середнього достатку все частіше замислюється заміні вікон у своїх квартирах. А поширені металопластикові вікна які завжди хороші. Україна маєто клімат не європейський. Хто заборонить випускати дуже дорогі євровікна, нехай і євростандарту? Навіть якби щомісячному випуску усього сто кв. м вікон компанії знизили їх ціну до $ 90 за 1 кв. м. Зазначимо, що над ринком Донецька у травні 2002 р. відзначено ціна $ 75 за один кв. м. На рекламі можна напирати на екологію, довговічність і таку ж теплоизоляцию.

Нині у «еврооконном «ринковому сегменті серйозно працює буквально з десяток фірм, хоча загальноукраїнське кількість таких субъектов—полсотни. Але навіть «серйозні «роблять у місяць від 100 до 500 кв. м окон.

З іншого боку треба враховувати потенціал закордонного споживача. Сумарна річна ємність світового фінансового ринку клееных деревоизделий величезна: лік охочих іде на мільярди доларів. А річний дефіцит такого товару, що у основному через дефіцит якісного сировини, вимірюється сотнями мільйонів кубометрів. І це незадоволений попит платежеспособен.

Клееный брус застосовують у каркасном будинку. Силові дерев’яні конструкції у кілька разів легше металевих, дерев’яні балки монтують без складної піднімальної техники.

Таке використання бруса поширений у деяких країнах — Японії, Австралії, США. Один із причин — висока сейсмостойкость дерев’яних будинків. У 90-х роках обсяги такого будівництва у розвинених країн зросли по крайнього заходу вдесятеро. Щорічна потреба одного японського ринку на цьому самому евробрусе наближається до сотні мільйонів кубометрів у рік і зростатиме невизначено долго.

Незадоволений попит на будівельний і віконний евробрус величезний. Наприклад, японська корпорація Ikegami, заснована 1889 року, з річним оборотом $ 5,5 млрд. має власних представників в усіх галузях світла лише у тому, щоб скуповувати (на контрактних засадах) ламель і брус.

Щоб мати шанс співпрацю з Ikegami, потрібно дотриматися всього один пункт — якість. Навіть клей треба брати лише нагрузочной групи D4 по DIN. Зате ціна на ламель висока — від $ 170, до $ 260 за кубометр — в залежність від сорта.

Чи можливо суперництво між колишніми радянськими республіками в справі збуту описуваного товару? На далекосхідному ринку — поки нет.

Поки що це пострадянські країни (точніше, Україна, Білорусь, Литва і Росія) експортують до Японії лише вісім видів клееных виробів на обсязі 1,5−2,5 тис. куб. м щомісяця. Це незначні для зарубіжних ринків обсяги. Лише Ikegami (крім того Mitsubishi тощо.) готовий прийняти 150 видів такого товару. Фірма готова придбати у пострадянських країн мінімум 5 тис. м3 в месяц.

Максимальне кількість визначається так: якщо названі країни всю деревообробку, перепрофілюють експорту якісних клееных виробів, імпортер прийме все це объем.

Кілька слів про про організацію производства.

Стосовно розміщення виробництва, то .ділянки склейками дощок, щита чи бруса тяжіють до існуючим деревообробним виробництвам: виникає істотна економія на транспортуванні сырья.

Потужності із виробництва вікон та дверей краще безкоштовно розміщувати у дуже великих містах з активним грошовим оборотом. Там можна фронт попиту широкий, збут безпроблемне і дуже спрощено гарантійне обслуживание.

Виробничі площі самого собою ділянки склейками непогані великі. Якщо купувати сушене сировину і виконувати ламелі (дощечку) так брус, заводу на 125 м³ протягом місяця (котрий у одну зміну) потрібно 270 кв. м. Аналогічне підприємство потужністю 250 м³ уміститься на 576 кв.м.

Настільки точні цифри дає литовський виробник устаткування МАI для своїх стандартних комплектів і цехів з щонайменше стандартної рекомендованої плануванням. Складські площі, зрозуміло, доведеться вважати особо.

Якщо орендувати землі і цех на 125 м³ (площа 270 м2) околицями Донецька, орендних виплат на місяць йтиме до 1 тис. грн.

Кількість основного персоналу для односменного виробництва клееного бруса потужністю сотню кубометрів на місяць — шість-сім людина; цех вдвічі міцніше вимагає близько десятка робочих. Підприємство продуктивністю під тисячу кубометрів вже потребує службі головного механіка: ремонтник, наладчик, заточник.

Отже, у ньому знаходять зайнятість людина 25−35. Обмовимося, йдеться лише про лінії склейками без лісопильного і сушильного ділянок. Віконне виробництво з «виходом «100 куб. м на місяць закличе до праці півтора десяти основного персонала.

Теоретично персонал можуть навчити і станкоторговцы — але при цьому кандидат повинен спочатку мати навіть вельми не дитяче поняття техніку. Для сумлінної роботи і якості, доводиться добре платити. У особливою мері що це стосується еврооконного виробництва. Провідні київські компанії готові викладати кваліфікованому робочому загалом до $ 350 в месяц.

Реальний заробіток названого «просунутого «робочого коштує від $ 150 до $ 500 — залежно від сезону. На периферії зустрічаються прибуткові фірми і з 300-гривенной середньодушовий зарплатой.

Зупинимося що на деяких особливостях технології виробництва ламелі і евробруса.

Виробництво клееной ламелі така. Щоб самому отримати сухі (10- 14%) соснові заготівлі, потрібно розпиляти ліс на обрізну дошку і высушить.

Для виробництва клееных виробів зазвичай застосовують сосну, рідше дуб і лиственную екзотику; цельнодубовые вікна з клееного бруса здаються пересічному покупцю наддорогими (на «Удачі плюс «вони мінімум у півтора разу було дорожче соснових, що стоят, от $ 230 до $ 350 за 1 кв. м). Якісний сосновий кругляк діаметром більш 400 мм стоїть у Києві нараховується близько $ 50 за 1 м³ (із доставкою). Найбільш малий коефіцієнт втрат такого лісу під час виробництва ламелі — приблизно 3.

Поліпшити використання сушарки і якість сушіння можна, запровадивши після лісопилки многопильный верстат. Вітчизняний, виробництва фірми «Киверцыспецлесмаш », стоїть $ 5,9 тис. Великі дошки він разрежет по пластини маленькі, майже потрібного «калібру «(з припуском наступну обработку).

Власне набір устаткування виробництва клееных дощечок виглядає так.

1. Чотирьохсторонній строгально-фрезерный верстат для чорнової калібрування розпиляної деревини. Прибалтійський апарат стоїть до $ 10 тис., український верстат Городоцького верстатозаводу — $ 6,2 тыс.

2. Торцовочный верстат (її називають і углозарезным і маятниковою пилкою) для вирізки, «выторцовки «дефектів — сучків, синяви, гниття, червоточин. Можна познаходити дешевше $ 2тыс. (виробляють «маятники «вітчизняний «Киверцыспецлесмаш », чи Тюменський верстатобудівний завод, чи продукція литовців). Втім, такого добра вистачало в радянський час на деревообробних предприятиях.

Отримуємо сухі бессучковые калібровані заготівлі, призначені для шипования і зрощування. До речі, їх годі й робити самому, а купувати — тоді початкові вкладення устаткування нижче, але накладні витрати, зрозуміло, вище. При довжини такої заготівлі від 300 до 800 мм її кубометр стоїть приблизно $ 160; довжина в 1000—1500 мм робить дорожчою сировину до $ 180−200 за 1 куб. м; заготівлі в півтора-два метри стоять $ 220−250, а двух-трехметровые — $ 280- 300 за 1 м³. Довгі заготівлі цінуються у виробництві багатошарового віконного бруса, оскільки глядящую на споживача ламель у тому брусі часто для краси роблять безшовної (без зрощування завдовжки). Як заготовок для ламелі можна використовувати відходи виробництва, приміром, стільців: дерево внизу сушене, та й сорти дорогі — дуб, бук, ясен і т.д. У доброго господаря серце кров’ю обливається, коли ці деревяшечки доводиться відправляти у грубку. На ламель можна сунути обрізки навіть трехсантиметровой довжини. Щоправда, при утилізації відходів збільшується частка ручної праці — на сортуванню і калибровке.

3. Лінія зрощування фрагментів, минулих выторцовку, завдовжки (саму дешеву можна скомпонувати самостійно, а й така навряд буде стоїть менше $ 30 тис.; прибалтійські комплекти обходяться в $ 68 — 110 тыс.).

Лінія зрощування дощок починається з «вхідного «транспортера. Він сполучено з поворотним столом. На останній торцями вперед кладуть паралельно кілька заготовок. Транспортер затаскує їх спочатку під торцовочный вузол (для остаточного вирівнювання), і потім — під шипорезную каретку. Зворотним рухом транспортер виштовхує дощечки на поворотний стіл. Після повороту цього вузла на 180° процес повторюється для неопрацьованого торця кожної заготівлі. Аналізуючи цей етап особливий вузол на шипорезе видавлює на шипи порцію клея.

Клей бажаний спеціальний, хоча, у принципі, дехто не відмовляється від ПВА. Химикалия німецької компанії Kleiberit, розрахована на навантаження єврокласу D4 (див. табл.), стоїть біля її українського представника (київського ВАТ «Укрлеспромоптторг ») 13−14 грн. за 1 кг — дивлячись який розмір споживчої упаковки. На кубометр ламелі йдуть близько 3 кг такого клея.

Власне сращивающий прес (ціни: «Горлуш Ко «— $ 10 тис., литовський — $ 46 тис., німецький — звичайно менше $ 100 тис.) забезпечує притиск, стиснення і витримку виробів. Після витримки ламель має ламатися по шву під навантаженням. Якщо зламається, то чистому месту.

4. Строгально-фрезерный агрегат для чистовий калибровки.

Останній верстат дозволяє зменшити знос дорогого ріжучого інструмента (фрез), оскільки основну масу дерева знімає верстат «чорнової «, з дешевим інструментом. Комплект італійських фрез Freud для «чистового «чотиристороннього стругання стоїть $ 3−3,5 тис.; схожий німецький набір (Leitz) коштує близько $ 5 тыс.

Зауважимо, терміни «чистовий «і «український «— зовсім на антоніми. По крайнього заходу, деякі деревообробники київського регіону хотів би поставити на «чистовий «ділянку фрези київських ж ТОВ «Удача «і СП «Иберус ». Практики охоче говорять про хорошого співвідношення якості і цих виробів. Набір фрез з легкосплавным корпусом і гвинтовим зубом (зменшує ударні навантаження) для чистового стругання від «Иберуса «стоїть $ 1,8 тыс.

Виробництво евробруса додасть до розглянутому ряду ще одноклееномазочное влаштування і вайму. Вайма — теж прес. У ньому є вертикальна житло для набору змащених клеєм ламелів «заввишки». Після — притиск і витримка. Існують свої ваймы й у еврощита. Такі верстати стоять невідь що дорого — від $ 3,2 тыс.

Отже, зі сказаного вище можна зробити такі висновки: Вже згадана продукція є дуже перспективної українському виробника, як реалізації на внутрішньому, і зовнішньому ринках. Устаткування на її виробництва є доступним. Широкий діапазон його технічних характеристик дозволяє вибрати комплект відповідно до цілями і ресурсними обмеженнями проекту. Технологію виробництва не можна зарахувати до найскладніших, її легко може освоїти фахівець із обробці середньої кваліфікації. Технологічну ланцюжок можна розпочати з будь-якої світової етапу — з распиловки кругляку, отримання обрізної дошки, її сушіння, або з придбання готової сухий обрізної дошки або ж відходів деревообробки, меблевого виробництва. Вибір початкового етапу визначить склад комплекту устаткування, отже, і початкові видатки проект.

3.4. Проект організації виробництва клееных дерев’яних изделий.

Оскільки цей проект належить до категорії малих, то відповідність з [14] обгрунтування проекту здійснюється за скороченому колу розділів і показників. У документ рекомендується включити: o Мета здійснення інвестиційного проекту; o Його основні параметри (місце розташування, устаткування, технологія, сировину їм атериалы, персонал, інші ресурси); o Календарний план реалізації проекту; o Обсяг необхідних фінансових ресурсів; o Показники ефективності инвестиций.

Метою справжнього проекту на відповідність до його концепцією (в.п. 3.1) є організація виробництва клееных дерев’яних виробів, зокрема ламелі і евробруса, вихід ринку нова продукція, зміцнення фінансового стану предприятия.

З огляду на фінансові обмеження у проекту, на початковому етапі передбачається робота за повного циклу: з технологічної ланцюжка виключається распиловка кругляку та вироблення обрізної дошки, сушіння деревини. Як сировину використовувати відходи деревообробки і меблевого виробництва, і навіть суху готову обрізну дошку цим істотно скорочуються початкові видатки придбання оборудования.

Як розташування виробництва обраний цех деревообробки ТОВ «Донстройлес «за адресою Донецк-3, вул. Лівобережна, 58. Користування виробничими площами здійснюватиметься на правах аренды.

Переваги такого местарасположения такі: 1. Усі виробничі приміщення, як функціонуючі нині, і гадані запуску справжнім проектом, оснащені системами пневмотранспорта видалення деревної пилу, тирси і стружки з рекуперацией й цілком відповідають ТУ на дані типи помещений.

Зібрані відходи (деревна пил, тирсу і стружка) є екологічно чистими. 2. Оскільки орендодавець є деревообробним підприємством, більшу частину сировини можна закуповувати в нього, економлячи цим на транспортних витратах. 3. Оскільки орендодавцем отримані всі необхідні погодження з органами санітарного і пожежника нагляду, а проектоване виробництво також належить до деревообробній галузі, жодних додаткових погоджень за вказаною цеху не потребуется.

3.4.1. Технологічне забезпечення проекта.

У цьому проекті під час виборів устаткування керувалися такими соображениями.

У процесі вибору устаткування було проведено широкий порівняльний аналіз якісних характеристик, умов поставки, часу виконання й цехових показників основного і допоміжного устаткування. Варіанти комплектації наведені у додатку 1. За результатами аналізу було обрано лінія, яку поставляють київської фірмою «Гермес ». Її технічні характеристики представлені у додатку 3.

Основні переваги устаткування: 1. Качество опрацьованих поверхонь, у зв’язку з застосуванням системи торцевого фрезерования, значно вища проти класичної системою обробки строганием, особливо в обробці сучків. 2. Менший витрата деревини — інше дуже важливе перевагу. Це досягається тим, що з даному способі стругання можливо застосування меншого припуска і поступового зменшення дефектів обробки. Загальна економія деревини сягає 8 — 9%. 3. Менший витрата шліфувальних стрічок чи іншого ріжучого інструмента. До прикладу, розрахунок витрат придбання обладнання і інструмента чотиристоронніх верстатів класичного і верстата, поставленого фірмою «Гермес «(р. Київ) показує економію до 50% проти класичним верстатом. 4. Менший витрати у зв’язку з меншими зусиллями різання і застосуванням, відповідно, електродвигунів меншою потужності. 5. Серед інших переваг нового способу обробки, можна назвати менше кількість пилу, що позитивно впливає екологічний стан виробництва та знижує пожароі вибухонебезпечність, і навіть можливість використання заготовок менших розмірів. 6. Високе якість, продуктивність, мала енергоємність при прийнятному рівні цены.

Зовнішній вид обраної лінії представлений рис. 3.5.

Рис. 3.5. Зовнішній вид лінії LSP.

Склад обраного комплексу, й його сумарна вартість наведено вище в табл. 3.2. Вартість комплексу становить 31,5 $ (еквівалент за гривні по курсу Нацбанку на даний момент оплаты).

Придбання допоміжного устаткування не знадобиться, оскільки: 1. Усі виробничі приміщення, які арендоваться, оснащені системами пневмотранспорта видалення деревної пилу, тирси і стружки з рекуперацией й цілком відповідають ТУ на дані типи приміщень. 2. Орендодавець має заточным верстатом і электротельфером про використання якого за умов погодинної оренди досягнута договоренность.

Забезпечення сировиною. За виробництва клееных виробів із сухий обрізної дошки вихід придатного становить 90%. З виробничої потужності комплексу у 125 м³ на місяць, за цілковитої завантаженні устаткування цей період знадобиться — 125/0,9 = 140 м³ сировини. Закуповувати сировину передбачається у орендодавця — ТОВ «Донстройлес », що досягнута домовленість. Витрата поливинилацетатной емульсії виробництва ФРН становить 28 кг/м3, Виробляти закупівлі передбачається у ТОВ «Гермес », р. Киев.

Збут. За результатами дослідження українських маркетологів [21] на даний такого роду продукцію нині сталий незадоволений попит. Досягнуто попередня домовленість про поставках продукції виробникам «евроокон «з клееного бруса — ТОВ «Кипарис «(р. Дніпропетровськ) — готові прийняти до 80 м³ на місяць та АТЗТ «Чайка «(р. Черкаси) — готові прийняти до 60 м³ на місяць умовах EXW.

3.4.2. Організаційне забезпечення проекта.

Реалізація цього проекту зажадає зміни організаційної структури підприємства. Запропонований варіант представлений рис. 3.6.

Рис. 3.5. Організаційна схема підприємства після введення проекту на эксплуатацию.

Отже, у структурі підприємства з’являються нові підрозділи — цех із виробництва клееных дерев’яних виробів й відділення маркетингу. Вимоги до персоналу наведені у табл. 3.9.

Табл. 3.9.

Вимоги до персоналу |№№ |Найменування посади |Кваліфікаційні вимоги | | |Начальник цеху |Вища технічна освіта | | | |(інженер технолог), досвід роботи від| | | |5-х років | | |Робітники, 6 чол. |Спеціальність — столяр, тарифний | | | |розряд не нижче 5-го. Наявність | | | |допуску до роботи на | | | |електроустановок до 1000 У. | | | |Досвід роботи від 3-хлет | | |Механік |Середнє спеціальне | | | |(техник-механик), досвід роботи від | | | |3-х років | | |Менеджер, 2 чол. |Вища ж освіта | | | |(економічне), знання | | | |іноземних мов, досвід роботи від| | | |2-го року | |Усього потреба у персоналі - 10 чол. |.

Набір персоналу передбачається здійснити через кадрове агентство. Може знадобитися додаткове навчання рабочи в головному офісі ТОВ «Гермес «в Киеве.

Графік виконання работ.

Життєвий цикл аналізованого проекту наведено на рі. 3.1. Типові укрупнені етапи перераховані в табл. 3.2.

Схематично графік виконання представлений рис. 3.6.

Рис. 3.5. Схема втілення заходів у проекті виробництва клееных дерев’яних изделий.

Календарний план представлено табл. 3.9.

Табл. 3.9.

Календарны план реалізації проекту |№№ |Найменування |Початок |Закінчення |Продолжи-те|Затраты, | | |етапу | | |льность, |тис. грн. | | | | | |міс. | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | | |Технико-экономич|03.01.03 |15.01.03 |0,5 |0,5 | | |еское | | | | | | |дослідження | | | | | | |Технико-экономич|16.01.03 |31.01.03 |0,5 |0,5 | | |еский розрахунок | | | | | |Продовження табл. 3.9. | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | | |Розробка |01.02.03 |28.02.03 |1 |1,8 | | |бізнес-плану | | | | | | |інвестиційного | | | | | | |проекту, | | | | | | |оформлення | | | | | | |документації, | | | | | | |отримання | | | | | | |кредиту | | | | | | |Оренда цеху на |01.03.03 |15.04.03 |1,5 |8,8 | | |деревообрабаты-в| | | | | | |ающем | | | | | | |підприємстві, | | | | | | |підготовка | | | | | | |производствен-ны| | | | | | |x площ | | | | | | |Закупівля і монтаж|15.04.03 |31.05.03 |1,5 |168,25 | | |устаткування | | | | | | |Набір і |01.05.03 |30.06.03 |2 |1,5 | | |підготовка | | | | | | |персоналу | | | | | | |Закупівля сировини |01.06.03 |15.06.03 |0,5 |4,8 | | |(деревина, | | | | | | |клей) | | | | | | |Випуск і збут |16.06.03 |30.06.03 |0,5 |203,15 | | |пробної партії | | | | | |Продовження табл. 3.9 | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | | |Масове |Починаючи з | | |_ | | |виробництво і |01.07.03 | | | | | |збут продукції | | | | | |Разом витрат: |191,5 |.

Примітка. Оскільки до виконання пунктів 1−3, 6 ні залучатися сторонні організації, до витрат включена додаткова оплата праці персоналу предприятия.

Отже, сумарні видатки проект до повернення в експлуатацію становитимуть 191,5 тис. грн. З огляду на непередбачувані витрати (до 5%), слід розташовувати сумою 200 тис. грн. У тому числі 65 тис. становлять власні кошти. Інші 135 тис. передбачається отримати у проекті ЄБРР мікрокредитування бізнесу під 35% річних. Термін одержання кредиту — 01.03.2003 р., термін погашення кредиту — 1 год.

3.5. Обгрунтування економічну ефективність проекта.

Вихідними для визначення терміну окупності проекту є: сума іноземних інвестицій (з урахуванням погашення кредиту 237,5 тис. грн.), собівартість продукції, ціна продажу та реалізацію. Для попередніх розрахунків приймемо середні значення собівартості і евробруса Україною (див. п. 3.3). При розрахунках закладатимемо значення обсягів, відповідні 3- м сценаріями — оптимістичного, реалистичному і песимістичному. Коливання ціни сировину й продукцію у перебігу останніх кілька років були незначні, у розрахунках не враховувалися Результати підрахунків представлені у табл. 3.10.

Табл. 3.10.

Визначення терміну окупності |Місяці |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12 | |Сценарій | |Объе| | | | | | | | | | | | | |м | | | | | | | | | | | | | |реал| | | | | | | | | | | | | |изац| | | | | | | | | | | | | |ії | | | | | | | | | | | | | |по | | | | | | | | | | | | | |місячи| | | | | | | | | | | | | |цам | | | | | | | | | | | | | |эксп| | | | | | | | | | | | | |луат| | | | | | | | | | | | | |ации| | | | | | | | | | | |Оптимістичну |60 |90 |100 |100|100|100|100|100|100|100|100|100 | |Реалістичний |40 |50 |75 |90 |90 |90 |90 |90 |90 |90 |90 |90 | |Песимістичний |20 |30 |40 |60 |60 |60 |60 |60 |60 |60 |60 |60 | | | |Дене| | | | | | | | | | | | | |жный| | | | | | | | | | | | | |пото| | | | | | | | | | | | | |до | | | | | | | | | | | |Сценарій | | | | | | | | | | | | | |Оптимістичну |22,|33,7|37,5|37,|37,|37,|37,|37,|37,|37,|37,|37,5| | |5 | | |5 |5 |5 |5 |5 |5 |5 |5 | | |Реалістичний |15 |18,7|28,1|33,|33,|33,|33,|33,|33,|33,|33,|33,7| | | | | |7 |7 |7 |7 |7 |7 |7 |7 | | |Песимістичний |7,4|11,2|15 |22,|22,|22,|22,|22,|22,|22,|22,|22,5| | |9 | | |5 |5 |5 |5 |5 |5 |5 |5 | | | | |Нако| | | | | | | | | | | | | |полон| | | | | | | | | | | | | |іє | | | | | | | | | | | |Сценарій | | | | | | | | | | | | | |Оптимістичну |22,|56,2|93,6|131|169|206|243|281|318|356|393|431 | | |5 | | | | | | | | | | | | |Реалістичний |15 |33,7|61,8|95,|129|163|197|230|264|298|331|365 | | | | | |5 | | | | | | | | | |Песимістичний |7,4|18,7|33,7|56,|78,|101|124|146|169|191|213|236 | | |9 | | |2 |6 | | | | | | | |.

Графічно отримані результати представлені на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Накопления.

З даних видно, що з перший варіант — термін окупності становить близько 6,5 міс., другий — коли — 8,3 міс., при третьому — трохи більше года.

Отже, за оцінками за цим показником проект то, можливо рекомендований до реализации.

Додаток 1.

ВАРІАНТИ КОМПЛЕКТАЦІЇ ОБОРУДОВАНИЯ.

Варіант комплексу виготовлення клееного бруса* потужністю 125 куб. м на місяць за однозмінній роботі, запропонований 000 «Гермес «(Киев).

|Оборудование |Кількість, прим. |Ціна із ПДВ, тис. $| |Чотирьохсторонній |1 |9,355 | |строгально-фрезерный верстат S16−4М | | | |Углозарезной (торцовочный) верстат |2 |2×1.816 | |СК-10 | | | |Лінія зрощування за довжиною LSР-350 |1 |46,8 | |Клеенамазочное пристрій КU-9 для |1 |4,71 | |шестиметрової дошки | | | |Пневматична вайма VPS-200 |1 |3.21 | |Загальна вартість комплексу | |67,707 |.

* Виробник — ЗАТ MAI (Литва) Повний комплекс виготовлення клееного бруса* потужністю близько 100 куб. м на місяць за однозмінній роботі, запропонований ТОВ «Центр технологій деревообробки «(Харків) «|Найменування |Модель |Ціна ЕХW, | |устаткування | |тис. DM | |Виробничий ділянку | |Торцовочный верстат |Raimann UKS400 |29.4 | |Верстат |Grесоn-Dimter Оpticut104 |125 | |автоматичного | | | |розкроювання | | | |Установка зрощування |Grеcоn-Dimter Supra |223,6 | |за довжиною | | | |Строгально-калевочный|Weinig Unimat 23ЕL/009 |181,6 | |верстат | | | |Пресс для склейками по |Маweg |143,6 | |товщині з | | | |клеенамазкой | | | |Мала механізація і | - |15 | |ручний інструмент | | | |Заточной ділянку | |Заточной верстат |Rondamat 960 |62 | |Настроечный стенд |Орticontrol |15 | |Універсальний |RS 2000 |35 | |заточной верстат | | | |Допоміжне устаткування | |Установка аспірації |*** |150 | |Компресорна |*** |35 | |установка | | | |Набір запчастин (ЗІП)|*** |30 | |Набір робочого |*** |50 | |інструмента | | | |Загальна вартість | |1,095 млн. | |устаткування | | |.

*Виробник — група компаній Weinig (Германия).

** Вартість шеф-монтажа без ПДВ — DМ 90 тис. Вартість транспортування без ПДВ — DМ24 тыс.

*** Марка не оглашается.

|Пресс ПССТ 6,7−20 для зрощування шипованной заготівлі виробництва | |АПД «Горлуш Ко «(Київ) | |Габаритні розміри заготівлі, мм |80−200×3000−6750 x | | |15−100 I | |Зусилля, развиваемое пневмоцилиндром, М |1350−2500 | |Тиск у мережі стиснутого повітря, МПА |0,4−0.63 | |Продуктивність гідростанції, л/мин |8 | |Максимальне тиск на выходегидростанции,|18 | |Мпа | | |Робоча зусилля, Кн |1−150 | |Час сплачивание 1 дошки, сік |20−40 | |Продуктивність сппачивания, погонів. м/час|до 600 (до 12) | |(куб-м/час) | | |Сумарна середня електрична потребляемая|3 | |потужність, кВт | | |Ціна із ПДВ тис. $ |9,8 |.

Додаток 1.

ЛІНІЯ ЗРОЩУВАННЯ ЗАГОТОВОК ПО ДОВЖИНІ LSP-350−2.

ТЕХНІЧНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

I шипорезный верстат: 1. Максимальна висота заготовок, мм 120 2. Мінімальна висота заготовок, мм 20 3. Ширина робочої зони столу каретка, мм 430 4. Хід каретки, м 1,37 5. Мінімальна довжина заготівлі, мм 200 6. Максимальна довжина заготівлі, мм 700 7. Параметри дискової пилки: — діаметр, мм 350…400 — посадковий діаметр, мм50 — товщина, мм 3,2…4,5 — число оборотів, об./хв 3000 8. Параметри зуборезной фрези: — діаметр, мм 134 — посадковий діаметр, мм.

40 — шаг, мм 3,5 — число оборотів, об./хв 6000 9. Швидкість переміщення каретки, м/мин 2,8/4,8 10. Кількість циклів у годину 90 11. Електродвигуни: a).Привода торцовочного вузла — потужність, кВт 2×2,2 b).Привода фрезерного шпинделя — потужність, кВт 2×7,5 c).Привода подачі каретки — потужність, кВт 2x (0,55/1,0) d).Привода транспортера — потужність, кВт 2×0,18 12. Номінальне тиск повітря на пневмосети, атм. 8 Пресс: 13. Максимальна висота заготовок, мм 100 14. Максимальна ширина заготовок, мм 120 15. Максимальна довжина скленных заготовок, м 6,25 16. Параметри дискових пив: — діаметр, мм 400 — посадковий діаметр, мм 32 — товщина, мм 3,2…4,5 — число оборотів, об./хв 3000 Потужність електродвигуна, кВт 2,2 17. Транспортери і живильник: Потужність електродвигунів, кВт 5,19 18. Сумарна потужність, кВт 24 19. Розміри обладнання плані, м 12×4,4.

Додаток 3.

Найвища вимога Ikegami & З, Ltd (Японія) до клееной продукції якості А*.

|Длина ламелів до склейками, мм |170−700 | |Довжина дошки, мм |3015 (+2 -0) чи 4015 (+2 -0) | |Оплачуваний розмір, мм |3000 чи 4000 | |Зашиповка |Уздовж пласти | |Дозволені |Розбіжність текстури. | | |Неперпендикулярность клейового шва | | |відносне поздовжніх крайок | |Заборонені |Здорові жовті і чорні сучки, гниль,| | |синьо, червоточини, кора і обзол, | | |смоляні кишені понад 34×2×3 мм, | | |викривлення більше однієї мм у всій довжині, | | |тріщини, серцевина | |Для віконного бруса |Збіг клеевых швів, усунення | |додатково заборонені |поздовжніх крайок ламелів | | |наружу, непроклейка швів і пластей | |Склад товарної партії |Третина — триметрова продукція. | | |Решта — четырехметровая | |Ціна 1 м³ ЕХW Київ |$ 260 (перетин — 33×105 мм) |.

Найвища вимога Ikegami & З, Ltd (Японія) до клееной продукції якості В*.

|Длина ламелів до склейками, мм |170−700 | |Довжина дошки, мм |2985 (+3 -0) | |Оплачуваний розмір, мм |2985 | |Зашиповка |Впоперек пласти | |Дозволені |Тріщини до 30×3 мм, серцевина в | | |середині ламелі, легка синьо, | | |смоляні кишені до 50 мм. здорові | | |жовті сучки діаметром до 40 мм, | | |чорні невыпадающие сучки діаметром | | |до 15 мм | |Заборонені |Які сучки, серцевина і сучки| | |з обох боків ламелі, необроблені | | |поверхні, погана склейка, зазори,| | |кривизна більш 0,196 на довжині | |Ціна 1 куб. м ЕХW Київ |$ 170 (перетин — 30×105 мм) |.

Загальні для класів A і У вимоги: клей — водостойкий, групи В4, чистота обробки поверхні — 150 мкм, довжина микрошипа — 10 мм, крок микрошипа — 3,5−3,8 мм, вологість готової продукції — 12±2%, відхилення перерізу — від 0 до +5 мм, обробка — чотиристороння стругання. Ламель типу У виготовляють з вирізаної під час виробництва ламелі А дефектної древесины.

Класифікація клеїв для дерев’яних виробів за євростандартом DIN (група ЕN.

204) |Нагрузочная |Кліматичні умови й застосування їх | |група | | |D1 |Усередині приміщень. Рідко і короткочасно нагрівання перевищує | | |50 °С. а вологість дерева — 15% | |D2 |Усередині приміщень при нечастому короткочасному впливі | | |проточній води (конденсату) і підвищення вологості дерева до | | |18% | |D3 |Усередині приміщень при частому короткочасному впливі | | |проточній води (конденсату) і підвищення короткий час | | |вологості повітря. Зовні будинків, якщо деревоконструкция | | |захищена від тривалого несприятливого впливу клімату | |D4 |Усередині приміщень при вплив проточній води (конденсату) і| | |великому тривалому зволоженні повітря. Зовні будинків на будь-яких | | |погодні умови, бажано — з захисним покриттям |.

———————————- Комплексна обработка.

Зростаюча гибкость Промышленное програмування, гнучкі технологічні звенья Промышленные роботи, гнучкі виробничі системы Станки з ЧПУ, цифрові системи управления Передаточные лінії, автомати з пультовым управлением.

Зростаюча производительность Электродвигатели, окремі приводы Конвейер, масове производство Производственные верстати, трансмиссии Производство Доступные сети.

Автоматизовані робочі места Персональный компьютер

LAN — локальна сеть.

CAQ — система автоматизованого контролю за якістю Банки данных Средняя обчислювальна техника Большие ЕОМ з терминалами Большие ЕОМ для секторов/отделов САМ — Автоматизована систему управління производством САР — Автоматизоване планирование.

CAD — Автоматизоване планування Планування термінів Планування виробництва та управления Планирование обсягів продукції Управління зі специфікаціями Комерційне використання математичних расчетов Диалог Пакетная обробка данных Прогрессирующая децентрализация.

Відкриті (доступні) сети.

CIM — Автоматизоване производство Центральная ЭВМ.

До справжнього времени.

Техника.

Затраты.

Захист оточуючої среды.

Согласование Согласование.

У будущем.

Захист оточуючої среды.

Досягнення загальної гармонии.

Затраты.

Техника Целостный подход.

Гуманізація трудовий жизни Творчество Самоорганізація Зміна ценностей Гибкость Колективний працю Відповідальність Зміст труда.

Херцберг Участие у вирішенні Мотивация.

Маслоу.

Інститут Тавистока.

Інститут Макса Планка Организация праці Зняття стресу Соціальна защита.

Майо Техника безпеки Відрядна оплата.

Тейлор Изучение методики праці Поділ труда.

Матрична организация.

Організація з видам продукції / частково за групами продуктів, з централізованими функциями.

Організація з функциям.

рентабельне предприятие.

менш рентабельне предприятие.

100%.

До цих пор

— иерархические.

— главные.

— всеохватывающие.

— жесткие, неподвижные У будущем.

— розподілені «джерела» і «виходи» в сети.

— зорієнтовані проблему.

— динамічні, адаптируемые.

Малюнок 1.8. Формування методів управління діяльністю західних компаний.

УПРАВЛІНСЬКА ПАРАДИГМА КАТЕГОРИЯ трансформация і безупинне поліпшення (Continuous Process Improvement — CPI).

корпоративный інформаційний менеджмент Corporate Information Management — CIM).

точно — вчасно (Just In Time).

управление вартістю компанії (Value Management).

стратегическое управління витратами (Strategic Cost Management — SCM).

всеобщее управління якістю (Njnal Quality Management — TQM.

«процесс».

«информация».

«время».

«стоимость».

«затраты».

«качество».

Управление обсягом продаж Управление задолженностью Управление активами Максимизация прибыли Снижение себестоимости.

«продажи».

«задолженность».

«активы».

«прибыль».

«себестоимость».

Управленческая парадигма Категория.

Відповідність прихованим потребностям.

Відповідність стоимости.

Відповідність применению.

Відповідність стандарту.

Модель існуючого бизнеса.

(якщо вона существует).

Стратегия.

Розуміння існуючого бизнеса.

Вимоги клиентов.

Оцінка рівня бизнеса.

Директива для проведення реинжиниринга.

Специфікація целей.

Бизнес-процессы.

Системи управління з оцінкою результатов.

Трудові завдання й організаційні структуры.

Цінності й убеждения.

[pic].

(Стадия 1(.

(Стадія 2 (.

(Стадія 3 (.

(Стадія 4 (.

Рис. 3.1. Життєвий цикл даного проекта.

ДИРЕКТОР.

Головний инженер

Бухгалтер

Сметчик.

Прораб.

Ділянка № 1.

Ділянка № 2.

Ділянка № 3.

[pic].

[pic].

Механик.

Ділянка подготовки.

Ділянка склейки.

Ділянка сплачивания.

Ділянка чистовий обработки.

ДИРЕКТОР.

Головний инженер

Бухгалтер

Сметчик.

Прораб.

Ділянка № 1.

Ділянка № 2.

Ділянка № 3.

Начальник цеха.

Відділ маркетинга.

1. Техніко-економічне исследование.

2. Техніко-економічний расчет.

3. Розробка бізнес-плану інвестиційного проекта.

4. Оренда цеху на деревообрабаты-вающем предприятии.

5. Закупівля і монтаж оборудования.

6. Набір і підготовка персонала.

7. Закупівля сировини (деревина, клей).

8. Випуск і збут пробної партії продукции.

9. Масове виробництво і збут продукции.

[pic].

[pic]??