Производственно-экономические проблеми оптимізації стратегії предприятия

Титул.

ІНСТІТУТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ.

/М. СІМФЕРОПОЛЬ/.

ЄКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ.

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ І МАРКЕТІНГУ ДЕРЖИЦЬКИЙ ОЛЕКСАНДР ГЕНАДІЙОВИЧ ДИПЛОМНА РОБОТА ТЕМА: «ВИРОБНИЧО-ЄКОНОМІЧНІ ПРОБЛЕМИ ОПТИМІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА».

НА ПРИСВОЄННЯ КВАЛІФІКАЦІІ СПЕЦІАЛИСТА ЕКОНОМІКИ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ 7.050 201 «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ».

Запровадження 3 Глава 1. Стратегія підприємства міста і методи її побудови 5 1.1. Аналіз довкілля як є початковим етапом у стратегії підприємства. 5 1.2. Етапи й фізичні методи побудови стратегії підприємства. 9 1.3. Функціональні стратегії: типи і загальну характеристику. 28 1.4. Реалізація стратегії підприємства міста і організаційна культура. 30 Глава 2. Загальні засади про підприємство і аналіз господарську діяльність. 34 2.1. Характеристика підприємства. 34 2.2. Аналіз виробництва та реалізації продукції. 42 2.3. Аналіз організаційно-технологічного рівня підприємства. 50 2.4. Аналіз собівартості промислової продукції. 59 2.5. Аналіз використання трудових ресурсів підприємства. 63 2.6. Аналіз забезпеченості та збільшення використання матеріальних ресурсів. 70 2.7. Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства. 73 Висновок на чолі 2. 80 Глава 3. Напрями вдосконалення діяльності ВАТ «Кримпродмаш» 83 3.1. Аналіз фінансового становища підприємства. 84 3.2. Розробка елементів економічної стратегії. 93 Висновок на чолі 3. 98 Укладання 99 Список використаної літератури 103 Додатка 105.

У разі початку ринкових відносин аналіз господарської діяльності набуває дедалі більшого значення. Для проведення аналізу необхідно комплексно вивчити підприємства із єдиною метою об'єктивної оцінки результатів і виявлення можливостей подальшого підвищення ефективності господарювання. Досягнуті результати оцінюються з погляду їх відповідності вимогам об'єктивних законів ринкової економіки, і навіть господарським завданням, хто стоїть перед досліджуваним об'єктом в аналізований період. Формування ринкової економіки обумовлює розвиток аналізу, у першу чергу на мікро рівні - лише на рівні окремих підприємств та його внутрішніх структурних підрозділів, тому що ці низові ланки становлять основу ринкової экономики.

У результаті економічного аналізу вивчаються господарські процеси підприємств, соціально-економічна ефективність яких і кінцеві фінансові результати своєї діяльності, складаються під впливом об'єктивних і піддається, отримують відображення системою економічної інформації. Слід наголосити вивчення вплив об'єктивних зовнішніх чинників. Постійно впливаючи на господарську діяльність, вони відбивають, зазвичай, дію економічних законів. Впливу на господарську діяльність піддається необхідно приділити особливе увагу під час аналізу господарську діяльність. Оскільки суб'єктивні чинники пов’язані з конкретною діяльністю чоловіки й повністю залежить нього. Успішне господарювання, ритмічне і повний бізнес-планів визначається вмілим керівництвом тим чи іншим виробничим колективом, правильної організацією виробництва, економіки, фінансів; глибоким знанням справи конкретним виконавцем; його економічної й організаційної подготовленностью.

Значенням, змістом потребують і предметом економічного аналізу визначаються і які стоять їх завдання. До найважливіших їх слід віднести: підвищення научно-экономической обгрунтованості розроблених планів і нормативів; об'єктивне і всебічне дослідження виконання поставлених завдань; визначення економічну ефективність використання трудових, матеріальних й фінансових ресурсів (і разом); контроль над здійсненням вимог комерційного розрахунку; випробування оптимальності управлінських решений.

Загальний підхід до вивчення предмета економічного аналізу спирається на діалектичний і історичний матеріалізм — основу наукового мислення у всіх галузях економічної науки.

Методом аналізу називається спосіб системного комплексного вивчення, вимірювання, і узагальнення впливу окремих чинників виконання господарських планів і динаміку господарського розвитку, здійснюваний шляхом обробки спеціальними прийомами показників плану, обліку, звітності та інших джерел информации.

Метод аналізу реалізується через його науковий апарат, що становить собою сукупність прийомів дослідження, у тому числі багато застосовуються не лише у аналізі, а й у інші науки. Основними прийомами є такі: прийом порівняння, угруповання, виділення «вузьких місць» і провідних ланок, прийом цепних підстановок. З використанням цих прийомів і буде проведено аналіз господарську діяльність ВАТ «Крымпродмаш».

Глава 1. Стратегія підприємства міста і методи її построения.

1.1. Аналіз довкілля як є початковим етапом у стратегії предприятия.

Формування стратегії - це одне з функцій управління, яка є процес вибору цілей організації та шляхів їх достижения.

Слово «стратегія» походить від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна на повинен викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати мир.

Існує безліч визначень стратегії, але можна зводити до одному: стратегія — це встановлена досить період часу сукупність норм, орієнтирів, напрямів, сфер, засобів і правил діяльності, які забезпечують зростання і високі конкурентну здатність організації, зміцнювальних позиції над ринком, що підвищують спроможність до виживання за конкретної ситуации.

За формою стратегія — це різновид управлінських документів, яка то, можливо представленій у вигляді графіків, таблиць, описів і т.д.

За вмістом стратегія — це модель дій, інструмент для досягнення мети организации.

Стратегія виступає у ролі інструмента обгрунтування, вироблення та її реалізації довгострокових цілей і завдань виробничого, науковотехнічного, економічного, організаційного й соціального характеру, не лише як головний чинник, регулюючий діяльність організації до того часу, поки визначених цілей і завдання ні досягнуто, але водночас як і засіб зв’язку підприємства із зовнішнього ринкової средой.

Стратегія є детальний всебічний комплексному плані, готовий до забезпечення здійснення місії організації і досягнення її целей.

Основна загальна мета підприємства — чітко виражена причиною його існування — позначається як він місія. Цілі виробляються для цієї миссии.

Місія деталізує статус підприємства міста і забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій в різних організаційних уровнях.

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком вивчення довкілля. Керівники оцінюють зовнішню середу по трьом параметрам:

1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегии.

2. Визначити, які загрожують для поточної стратегії фирмы.

3. Визначити, які представляють більші можливості для досягнення общефирменных цілей шляхом коригування плана.

Аналіз довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно підприємству чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фірми. Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час упорядкування плану у разі можливих загроз та палестинці час розробці стратегій, які можуть перетворити колишні погрози на будь-які вигідні возможности.

З погляду оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішньої середовища у процесі стратегічного планування полягає сутнісно в відповіді втричі конкретних вопроса:

1. Де нині предприятие?

2. Де, на думку вищого керівництва, має перебуває підприємство у будущем?

3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того становища, де знаходиться зараз, у те становище, де його хоче бачити руководство?

Чинники довкілля найчастіше класифікують за такими группам:

1. Економічні чинники. Деякі чинники у економічній навколишньому середовищі повинні постійно диагностироваться і оцінюватися, т.к. стан економіки впливає мети фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості тощо. Усі вони може становити або загрозу, або нову змога предприятия.

2. Політичні чинники. Активна участь підприємницьких фірм у процесі є зазначенням на важливість державної політики в організацію; отже, держава має ознайомитися з нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави й федерального правительства.

3. Ринкові чинники. Ринкова середовище є постійну небезпеку обману фірми. До чинників, яке впливає на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції у галузі, изменяющиеся демографічні умови, легкість проникнення на рынок.

4. Технологічні чинники. Аналіз технологічної середовища може, по меншою мірою, враховувати зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні та наданні товарів та послуг чи успіхи у технології зв’язку. Керівник будь-який фірми мусить стежити те, ніж піддатися «шоку майбутнього», руйнівної организацию.

5. Чинники конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей і - оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо від конкурентів і галузі, у якій функціонують дані компанії, глибоке вивчення сильних і слабких сторін конкурентов.

6. Чинники соціального поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування й звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок Сінгапуру й національних меншин у суспільстві, спрямування захист інтересів потребителей).

7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, діючих міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни у цієї широкої среде.

Отже, аналіз довкілля дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, із якими вона зіштовхується у цій середовищі. Для успішного формування стратегії керівництво повинен мати повне уявлення про істотних зовнішніх проблемах.

1.2. Етапи й фізичні методи побудови стратегії предприятия.

Приклади використання стратегічного підходи до управлінню діловими організаціями почали простежуватися ще 20−30 роки нинішнього століття. Але поняття стратегії увійшло лексикон менеджменту лише 50-ті роки, коли реакція компаній, і фірм на несподівані зміни у зовнішній для ринкового середовища придбала виняткове значение.

Стратегія у тому чи іншого формі властива будь-яку систему управління, хоча і відрізнятиметься специфікою залежно від неї типу портфельна (чи корпоративна); конкурентна (чи бизнес-стратегия) функціональний. Виділяються й рівні стратегічних решений.

Корпоративні (портфельні) рішення стосуються діяльності підприємства загалом. Історично бізнес був однопродуктовым, потім настала його диверсифікація, а тому цей рівень у час пов’язані з управлінням многопродуктовым (багатопрофільним) підприємством. Основною метою портфельной стратегії є вибір тих підрозділів, у яких слід спрямовувати інвестиції. Головні моменти такий стратегії охоплюють розподіл ресурсів між підрозділами з урахуванням портфельного аналізу; диверсифікацію провадження з метою зниження господарського ризику й отримання ефекту синергії; зміна організаційної структури корпорації; вироблення єдиної стратегічної орієнтації подразделений.

Конкурентні рішення поширюються на господарські підрозділи підприємства. Мета їх — забезпечити бізнес-план, показати, як конкуруватиме на конкретному товарному ринку, кого і за якими цінами продаватиметься продукція, як його рекламувати, як перемагати від конкурентів і т.д.

Функціональні рішення приймає у сфері відділів і служб підприємства. Це стратегії виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу, інновацій тощо. Їх мета — раціонального розподілу ресурсів відділу (служби), і навіть пошук ефективного поведінки у рамках заданої функції. Вважається, що незалежне формування функціональних стратегій — неподнятая цілина менеджменту, де приховані величезні резерви эффективности.

Корпоративна стратегія на підприємствах, із одним виглядом діяльності буде збігатися з бізнес стратегією. Натомість ієрархічна структура управління передбачає, що корпоративна стратегія складається з низки бізнес — і функціональних стратегій. З іншого боку, стратегія вищого ієрархічного рівня виступає як цілей нижчому уровне.

Вихідним пунктом формування стратегії підприємства є, колись всього, усвідомлення його керівництвом неможливості зберегти й зміцнити позиції фірми, діючу пенсійну систему умовах перенасиченого ринку, спираючись на традиційної політики. Звідси випливає переорієнтування методів управління розвитком підприємства з опертя вже досягнуті результати, освоєні товари та використовувані технології (внутрішні чинники) на вивчення обмежень, нагадываемых зовнішньої ринкової середовищем (зовнішні факторы).

Основний акцент розробки стратегії фірми робиться на аналізі конкретних сегментів ринку оцінки сприятливого проникнення намічені сфери, їх спрямування зміцнення своїх позицій, і навіть конкурентоспроможності. Враховуються також можливостям успішну діяльність у цьому чи іншому секторі ринку, випуску нових товарів, освоєння прогресивних технологій, напрямів діяльності, зон хозяйствования.

Для розробки стратегії крім потенціалу організації впливає ряд чинників, серед яких найважливішою є місія і цілі організації; стан ринку: конкурентні переваги; організаційна культура; продукція; компетентність вищого менеджменту рівня її домагань. Наріжними питаннями розробки стратегій є следующие:

. які стались і у чому полягають зміни у зовнішній середовищі (як змінився ринок за обсягом, структурі та ін. характеристикам, яке поведінка над ринком конкурентів, що їх діях може загрожувати, як поводяться постачальники та інших.);. у напрямі повинна розвиватися товарна політика організації про те, щоб у більшою мірою відповідати вимогам ринку (який попит товару та яка динаміка його, який товар приносить основну масу прибутку, а якою є збитковим, який товар слід розробляти і яким характеристиками він повинен мати, які варто використовувати методи ціноутворення та інших.):. у напрямі має йти розвиток організації (які види діяльності розвивати, що визначено з перспективи, які необхідні ресурси, і як його розподілити найкраще, які джерела ресурсів немає і ін.);. як зробити так реальним стан організації (як здійснити визначених цілей, які зміни у організації необхідно провести, які методи у своїй використовувати й др.).

Від діючої стратегії залежить як можливість потенціалу організації, але й з іншого боку високий потенціал дозволяє розширити коло можливих стратегій, зробити їх понад активними, наступательными.

Результатом процедури розробки стратегії організації є попередній проект розвитку з перспективи. Він, зазвичай, включає вибір конкретних сфер ринку, на діяльність яких має бути орієнтована фірма; визначення джерела та певного типу використовуваних ресурсів; складання переліку технологій, запланованих до користування; вибір способів, деяких галузей і напрямів майбутньої діяльності, і навіть виду виробленого продукту. У сукупності це і як стратегію организации.

Методи побудови стратеги підприємства відбиті у багатьох літературних джерелах. Різні автори, описують основні засади стратегічного планування, сходяться в думці, що вибір місії і цілей організації відповідальний рішенням при стратегічному плануванні. Місія і мети служать орієнтирами всіх прийдешніх етапів планування і одночасно, накладають певні обмеження на напрями діяльності організації під час аналізу альтернатив развития.

Визначення місії і цілей, аналізованих як, одне із процесів стратегічного управління, складається з трьох подпроцессов, кожен із яких вимагає великої і лише відповідальної роботи. Перший подпроцесс у визначенні місії фірми, що у концентрованої формі висловлює сенс існування фірми, її призначення. Далі йде подпроцесс визначення довгострокових цілей. І завершується цю частину стратегічного управління подпроцессом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає зрозуміло, навіщо функціонує фірма і до чого прагне. А, знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведения.

Організація повинна шукати своєї місії в зовнішньому оточенні, оскільки тільки постійне підтримку соціальної значимості забезпечує їй виживання та їхнє ефективне функціонування майбутньому. Прибуток будь-коли може проголошуватися головна мета організації, оскільки прибуток суто внутрішня проблема, хоча й важная.

Відповідальність за формування місії лежить на жіночих вищому керівництві і може бути делегували. Місія може відбиватися в документах, мають особливої важливості в організацію (наприклад, бізнес-плані, річному звіті підприємства; чи у виступах керівників перед акціонерами і др.).

Зазначимо дві важливі момента:

1. формулювання місії має залежати від того плинного стану організації. Місія — це інструмент стратегічного управління, визначальний цільові орієнтири організації, важливі з погляду забезпечення довгострокових конкурентних позиций;

2. місія має набувати скам’янілі назавжди і безповоротно встановлені форми. Разом зі зростанням і зміною потреб, принаймні відкритті нових можливостей організації можуть переглядати миссию.

Цілі встановлюються з урахуванням місії, перевагах вищого керівництва, позицій, займаних організацією над ринком, та інших. факторів, і відбивають бажане стан організації, яке слід досягти під час використання потенциала.

Важливість і формування цілей у організаціях пояснюється тим, що них стає взагалі неможливим управління. Мета надає осмисленість будь-яких дій. Загальна логічна ланцюг тут така: мета — завдання підрозділів — плани — завдання виконавцям — функції (роботи) — контролю над исполнением.

Численні мети фірми може бути класифіковані з кількох признакам:

1. по обрію планування мети бувають: довгострокові (встановлюються зазвичай терміном до 5 років), короткострокові (не більше року) і середньострокові (від однієї до двох лет);

2. характером цілей і пріоритетності її досягнення Томпсон і Стрикланд выделяют:

Фінансові мети — може бути задано щодо відсотків прибутку, доходу на інвестований капітал, розміру виплати дивідендів на акцію, відносини прибутку обсягу продажу та др.

Прикладами стратегічних цілей можуть бути, наприклад, такі: збільшення частка ринку, зростання швидше, ніж загалом за галуззю; випередження конкурентів за якістю продуктів і за обслуговуванням клієнтів, розширення продуктової лінії, посилення репутації компанії та др.

Фінансові мети, на думку більшості авторів, є пріоритетними. Ф. Котлер пропонує починати процес розробки організаційних цілей із встановлення фінансових цілей, у тому числі виводяться відповідні стратегічні цілі. Рекомендується такий порядок дій: (1) визначити бажаний рівень чистого прибутку розрахувати розмір продажів, необхідний досягнення результату; (2) з урахуванням очікуваного переважає глобальний попит розрахувати необхідну частку ринку нафтопродуктів та інші стратегічні показатели.

Правильно сформульовані цілі організації повинні быть:

. конкретними — означає, що з визначенні мети необхідна точність відображення її змісту, обсягу й часу. вимірними — означає, що мета мусить бути представлена кількісно чи іншим способом з метою оцінки ступеня її досягнення;. досяжними — означає, що мета мали бути зацікавленими реальними, не що виходять далеко за межі можливостей виконавців;. узгодженими — означає, що мета слід розглядати не ізольовано, тоді як у взаємозв'язку;. прийнятними — означає, що необхідно враховувати потреби, бажання, традиції, сформовані у суспільстві цінності;. гнучкими — означає необхідність внесення коригувань принаймні які у середовищі изменений.

Для полегшення комунікації мети мають бути представлені в письмовій форме.

Сполука вказаних вимог є складне завдання, так як їх суперечливі (наприклад, конкретність відкидає гнучкість). Суперечливість можна усунути, якщо врахувати і аналізувати поодинокі, подвійні та інших., впливу кожного з вимог. Практично це зводиться до встановлення важливості кожного з требований.

Наступним етапом розробки стратегії є аналіз внутрішньої і довкілля предприятия.

Будь-яка організація і функціонує серед. Кожне дію всіх без винятку організацій можна тільки у разі, якщо середовище допускає його виконання. Внутрішня середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає у собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, отже, існувати й виживати у певному проміжку часу. Але внутрішня середовище може також б бути набагато джерелом труднощів і загибель організації у тому разі, якщо вона забезпечує необхідного, функціонування организации.

Зовнішнє середовище є джерелом, відчуває організацію ресурсами, необхідні підтримки її внутрішнього потенціалу належним чином. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнього середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. Але ресурси довкілля не безмежні. І них претендують багато установ, які перебувають у цій самій середовищі. Тому завжди існує можливість, що організація зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал та привезти до багатьох негативним в організацію наслідків. Завдання стратегічного управління полягає у забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал лише на рівні, необхідному задля досягнення її цілей і цим давало б можливість виживати в довгострокової перспективе.

Щоб визначити стратегію поведінки організації та провести цю стратегію у життя, керівництво повинен мати поглиблене уявлення як «про внутрішньому середовищі організації, її потенціалі і тенденціях розвитку, і про зовнішнього середовища, тенденціях її й місці, що займається у ній організацією. У цьому й внутрішня соціальність середовище й зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням у першу чергу у тому, щоб розкрити ті погрози та можливості, які організація повинна враховувати в визначенні своєї мети та їх достижении.

Стратегічне управління розглядає оточення як сукупність трьох середовищ; макроокружение, безпосереднє оточення й внутрішня соціальність среда.

Макроокружение створює умови, у яких діє підприємство, визначаючи нього і інших підприємств кордону припустимого і неприпустимого. Приблизно так, як атмосфера по-різному діє людини, і макроокружение по-різному впливає організації у залежність від рівня її «здоровья».

Макроокружение стосовно підприємству выступает:

. як причину і умова обмеження (чи можливості розширення) деятельности;

. як передумова, що викликає необхідність змін предприятии.

Склад макроокружения, груп чинників дозволяє їм отримати повне уявлення про створених тенденціях розвитку довкілля організації, наводяться ниже.

1. При аналізі економічних чинників розглядають темпи інфляції (дефляції), податкову ставку, міжнародний платіжний баланс, рівень зайнятість населення загалом й у галузі, платоспроможність предприятий.

2. При аналізі політичних чинників слід ознайомитися з угодами за тарифами й торгівлю між країнами, протекціоністської митної політикою, спрямованої проти третіх країн, нормативними актами місцевих органів влади й центрального уряду, рівнем розвитку правовим регулюванням економіки, ставленням держави й головних політиків до антимонопольному законодавству, кредитної політикою місцевої влади, обмеженнями отримання позичок і наймання робочої силы.

3. Керівництво організації зобов’язане постійно ознайомитися з технологічної довкіллям, ніж прогаяти момент появи у ній змін, які загрожують самому існуванню організації. Особливо важливо оскільки зміни у технологічної зовнішнього середовища можуть поставити організацію в безнадійне становище за умов конкуренції. Аналіз технологічної довкілля має враховувати зміни у технології виробництва (особливо важливо не пропустити моменту початку створення принципово нових технологій), конструкційних матеріалах, застосуванні обчислювальної техніки для проектування нових товарів та послуг, під управлінням, зміни у технології збору, обробітку грунту і передачі інформації, у засобах связи.

4. Соціальні чинники довкілля включають изменяющиеся громадські цінності, установки, відносини, очікування й звичаї. У разі економічній нестабільності саме у соціальному середовищі народжуються багато проблеми, які мають велику загрозу в організацію. Щоб ефективно справитися з цими проблемами, організація як соціальна система сама має змінюватися, пристосовуючись до зовнішньої среде.

У нашій країні низку чинників соціального середовища набуло особливого значення. До них належать загострені національні почуття, ставлення основної маси населення до підприємництву, роль жінок Сінгапуру й національних меншин у суспільстві, розвиток руху на захист прав споживачів, зміна ролі управляючих у виробництві та їх соціальних установок, зміна громадських ценностей.

5. Аналіз міжнародних чинників придбав велике значення для вітчизняних організацій, після скасування державній монополії на зовнішню торгівлю. Багато великі й середні організації активно діють чи збираються діяти міжнародному ринку. Тому керівництво фірм має ознайомитися з ситуацією, що складається у тому великому сегменті. Треба відстежувати політику урядів інших країнах, що передбачає прагнення захисту чи розширенню національного ринку загалом чи окремих галузей. З урахуванням чинників довкілля стратегія організації, то, можливо спрямовано пошук захисту в уряду проти іноземних конкурентів, зміцнення внутрішнього ринку чи розширення міжнародної активности.

Після визначення основних чинників макроокружения компанії доцільно здійснити їхню аналіз. Основою аналізу базується на інформації, у інформаційних виданнях, журналах, отримана під час обговоренні тощо., і навіть думки і укладання експертів. Приклад аналізу однієї з чинників макроокружения приведено у таблиці 1.

Таблиця 1.

Аналіз економічної складової макроокружения (фрагмент) |Чинник, |Тенденція |Характер впливу |Можлива реакція | |що становить |розвитку |організацію |організації | |макроокружение| |(«-» — негативне; | | | | |"+" - позитивне) | | |1.Уровень |Можлива |"-" - знецінення |Передбачає в | |інфляції |стабілізація |коштів; |договорах | | | |"+" - при виплати по |індексацію | | | |довгостроковим позикам; |платежів до разі | | | |"+" - можливість |їх прострочення; | | | |отримання оборотних |придбання й продаж | | | |коштів, граючи |валюти | | | |різниці курсу долара| | |2.Сокращение |Тенденції не |"-" - падає |Проведення | |доходів |зрозумілі |купівельна |маркетингових | |споживачів | |здатність на товари |досліджень, | | | |організації, |пошуку нових ринків| | | |не може збут, |збуту | | | |вимушене скорочення | | | | |обсяги виробництва | |.

Отже, внаслідок аналізу визначено: склад істотно впливають чинників, тенденції їх розвитку, характер впливу чинників на організацію («-» чи «+»), можливі дії організації, як у відповідь прояв факторов.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових довкілля, із якими організація перебуває у найближчому взаємодії. У цьому важливо наголосити, що організація може значний вплив на характері і зміст цього взаємодії, цим вони можуть активної участі в формуванні додаткових можливостей та у недопущенні появи загроз її подальшому существованию.

Наріжним каменем аналізу ситуації у галузі й конкуренції у ній є ретельне вивчення що йде у галузі конкурентної боротьби, визначення її джерел постачання та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок пояснюють аналізу особливо важливий, оскільки неможливо розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції у галузі. М. Портер довів, що позитивний стан конкуренції у галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:

. конкуренты;

. поставщики;

. виробники товаров-субститутов;

. потребители;

. потенційні конкуренты.

Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації, насамперед має власної завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити то, який продукт найбільшою мірою прийматиметься покупцями, який обсяг продажу чи може розраховувати організація, якою мірою покупці віддані продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і що другое.

Аналіз постачальників спрямовано виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різним сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами тощо., яких залежать ефективності роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту. Постачальники матеріалів і дистрибуції комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від. Тому, за виборі постачальників дуже важливо глибоко й усебічно вивчити діяльність й їх потенціал про те, щоб зуміти побудувати такі взаємини із нею, які б організації максимум сили у взаємодії з поставщиками.

Вивчення конкурентів, тобто, з ким організації доводиться виборювати ресурси, що вона прагнуть отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, посідає своє особливе і дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване те що, щоб виявити слабкі й сильні боку від конкурентів і базі цього будувати своєї стратегії конкурентної боротьби. Конкурентна середовище формується як внутрігалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію та реалізують в тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти ринку, або ті фірми, що виробляють замісник продукт. Крім лідерів на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці, й постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на полі конкуренции.

Багато фірм не приділяють уваги можливу загрозу із боку прибульців і тому програють в конкурентної боротьби саме знову які прийшли з їхньої ринок. Про це дуже важливо пам’ятати і заздалегідь створювати бар'єри по дорозі входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок економії від великого об'єму виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, дають перевагу в конкуренції, тощо. Проте будь-яке з названих заходів виявляється дієвою лише тоді, коли він є реальним бар'єром для прибульця. Тому дуже важливо добре знати то, які бар'єри можуть зупинити або перешкоджати потенційному прибульцю виходити ринок та споруджувати саме ця барьеры.

Дуже великий конкурентної силою мають виробники замещающей продукції. Особливість трансформації ринку на випадку з появою що заміщує продукту у тому, що, коли їм було вбито ринок старого продукту, він вже звичайно піддається відновленню. Тому, щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, які виробляють замісник продукт, організація повинен мати у собі достатній потенціал, щоб можливість перейти до створенню продукту нового типа.

Ще про один чинник, котрий становить безпосереднє оточення фірми, не згадав Портер. Ринок робочої сили в як і впливає на діяльність організації. Аналіз ринку робочої сили в спрямовано те що виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації необхідні рішення нею своїх завдань кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили в і з погляду наявності у ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі та т.п., і з погляду вартості робочої сили в. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили в є аналіз політики профспілок, мають впливом геть цьому ринку, позаяк у деяких випадках можуть сильно обмежувати доступом до яка потрібна на організації робочої силе.

Деякі автори у навчальній літератури з стратегічному менеджменту доповнюють аналіз довкілля, проведений вище визначенням домінуючих економічних характеристик й снаги галузі. Томпсон і Стрикланд наводять стандартний набір економічних параметрів, необхідних побудови економічного профілю галузі (див. таблицю 2).

Таблиця 2.

Приклади деяких економічних характеристик галузі |Характеристики |Стратегічні висновки | |галузі | | |Ємність ринку |Маленькі ринки звичайно бувають привабливими | | |великих компаній. Великі ринки бувають | | |привабливими корпорацій, що сподіваються | | |придбати компанії з міцної конкурентної позицією в | | |привабливих галузях. | |Темпи зростання кількості рынка|Быстрый зростання породжує нові ринки. Уповільнений зростання | | |породжує посилену конкуренцію — й потрясіння для | | |невеличких народів і слабких компаній. | |Прибутковість |Высокоприбыльные галузі приваблюють | |галузі |потенційних конкурентів. Депресивні галузеві | | |умови стимулюють вихід. | |Потреба |Велика потреба у капіталі робить інвестиційні | |капіталі |рішення критичними, створює бар'єри для входу й аж | | |виходу. | |Бар'єри входу |Високі бар'єри захищають позиції і чистого прибутку | | |існуючих фірм. Низькі бар'єри роблять позиції | | |існуючих фірм уразливими. | |Вертикальна |Підводить потреба у капіталі, часто створює | |інтеграція |конкурентні та цінові відмінності серед частково | | |неинтегрированных фірм. | |Швидкі |Вкорочує життєвий цикл продукту. Збільшує ризик | |продуктові |через можливість проривів. | |інновації | |.

Домінуючі економічні характеристики багато говорять про характер і структурі галузевого оточення компанії; але йому дуже мало — про шляхи, з допомогою яких оточення можна змінити. Велику аналітичну цінність має визначення специфічних чинників, викликають галузеві изменения.

Аналіз довкілля полегшує керівництву організації отримання відповіді цікаві для це запитання: Які зміни в зовнішньому оточенні впливають на поточну стратегію організації? Які чинники представляють загрозу для поточної стратегії організації? Які чинники представляють великі змогу досягнення общефирменных целей?

Аналіз довкілля рекомендується закінчувати упорядкуванням переліку зовнішніх небезпек і можливостей, із якими організація зіштовхується в цьому середовищі. Форма уявлення цього переліку може, бути різної, але, зазвичай, вона повинна переважно включати зважування чинників їхнього ранжирування за рівнем на організацію та влитися оцінку впливу. Для наочності і полегшення роботи керівників, планують стратегію фірми, все чинники можна розмістити на два шпальти: один — чинники можливостей, інший — чинники загроз, розташовані на ступеня зменшення значимости.

Провівши аналіз зовнішнього середовища й отримавши даних про чинниках, які становлять небезпеку чи відкривають нові можливості, керівництво має оцінити: чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов’язані з зовнішніми небезпеками. Цьому служить аналіз сильних і слабких сторін організації. Метод, що використовують для діагностики внутрішні проблеми, називають управлінським обстеженням. Вона заснована на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації та в залежність від поставленого завдання то, можливо методично простим чи більше складним. Для цілей стратегічного планування до обстеження рекомендується включити п’ять функціональних зон — маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, персонал, і навіть організаційну культури і імідж организации.

При аналізі функцій маркетингу виділяють сім найважливіших елементів дослідження: частка ринку нафтопродуктів та конкурентоспроможність; розмаїтості та якість асортименту; ринкова демографія; ринкові дослідження й розробки; предпродажное і післяпродажне обслуговування клієнтів; збут, реклама, просування товару; прибыль.

Фінанси (бухгалтерський облік). Фінансове становище організації у що свідчить визначає, яку стратегію вибере керівництво у майбутнє. Докладний аналіз фінансового становища допомагає виявити вже наявні і потенційні слабкості організації. Зазвичай, аналіз фінансового стану проводиться методами фінансової ревізії. Це дуже трудомістка робота, потребує багато часу відволікання значної частини співробітників фірми. Потрібно прагнути, щоб проведена фінансова ревізія не заважала нормального функціонування організації у цей период.

Виробництво. Методика аналізу виробничої функціональної зони організації істотно відрізняється від широковідомою методики оцінки організаційно-технічного рівня виробництва. Це — відмінність пояснюється першу чергу спрямованістю аналізу стратегічне управління економіки й що розвиваються ринкові відносини. Постійний аналіз управління виробництвом має дуже велике значення для своєчасної адаптації внутрішньої структури організації до змін в зовнішньому оточенні й її виживання в конкурентної среде.

Організаційна культура складається з поведінки людей організаційної середовищі. У цьому контексті під організаційної культурою розуміють цілісну систему вироблених у створенні і властивих її членам моделей поведінки, звичаїв, традицій і очікувань. Багато моделі поведінки, складові культуру, легко засвоюються безпосередньо через стратегії, плани і процедуры.

Імідж організації, як всередині, і за її межами, залежить від того враженням, що створюється з допомогою співробітників, клієнтів — і громадської думки загалом. Це допомагає організації тривалий час зберігати клієнтів. Досвід упровадження стратегічного планування та управління показав, що це успіх стратегічного планування в організації більше залежить загальної культури середовища, у якій здійснюється планування, ніж від конкретних методів планування. Культура й організації підкріплюються чи послаблюються репутацією. Послідовна чи фірма своєї діяльності і досягненні цілей? Як вона виглядає проти іншими організаціями даної отрасли?

При аналізі слабких і сильних сторін організації необхідно визначити ключові чинники успіху фирмы.

Ключові чинники успіху — це характерні для цієї галузі чинники, які дають їй преимущества.

КФУ різняться галузі до галузі, і навіть у часі у межах однієї галузі. Галузь рідко має як ніж 3−5 КФУ у визначений відрізок времени.

Виділення КФУ, які у найближчій перспективі, й визначення у тому числі найважливіших становлять помітну частину роботи зі стратегічного планування. Компанія може мати простий конкурентна перевага, концентруючись однією або як КФУ. Приклади ключових чинників успіху наведені у таблиці 3.

Результатом аналізу зовнішньою і внутрішньою середовища є складання SWOT-анализа, тобто. виявлення і - оцінка внутрішніх слабких і сильних сторін, а також загроз і можливостей із боку довкілля. Як сильні, і слабкі боку можуть мати різне значення. Одні слабкі боку здатні на заваді фатальний вплив на організацію, інші серйозно не вплинуть на фірму, або може бути легко усунуті. Томпсон і Стрикленд, розглядаючи SWOT-аналіз, проводять аналогію з бухгалтерським балансом: сильні боку — це конкурентні активи, а слабкі боку — конкурентні пасиви. Результатом SWOT — аналізу має бути переважання сильних сторін над слабыми.

SWOT-аналіз — досить проста використання засіб щоб одержати ставлення до стратегічної ситуації компанії. Завдання SWOT-анализа у тому, щоб дати фахівцю всю необхідну інформацію визначення можливих стратегій та його комбинаций.

Таблиця 3.

Основні типи ключових чинників успіху |Ключові чинники успіху |Типи чинників успіху | |(КФУ) | | |КФУ у сфері технології |Здатність до великих виробничих інноваціям; | | |спроможність до продуктовим інноваціям; | | |досвіду у використанні даної технології; | | |досвід наукових розробок | |КФУ у сфері производства|Низкие витрати виробництва; високу якість| | |виробництва; місце розташування заводу, | | |щоб забезпечити низькі витрати | |КФУ у сфері |Сильна мережу оптових дистриб’юторів; низькі | |розподілу |витрати розподілу; швидка доставка | |КФУ у сфері маркетингу |Добре навчені, ефективні сили з продажу;| | |широта продуктової лінії | |КФУ у сфері навичок |Ноу-хау у сфері контролю за якістю; | | |переважали здатності розуміти й таланти | |КФУ у сфері організації |Добре спроектована інформаційна | | |система; здатність швидко відреагувати на | | |зміна ринкових умов | |Інші типи КФУ |Слушний імідж (репутація) у покупців;| | | | | |низькі витрати (у виробництві); | | |зручне місце розташування; | | |відповідальні, компетентні виконавці |.

Усі розмаїття стратегій, які комерційні фірми та некомерційні організації демонструють у житті, є різними модифікаціями кількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стан внутрішньої і до зовнішньої среды:

— обмежений зростання. Цю стратегію застосовують більшість організацій сформованих галузях зі стабільної технологією. При стратегії обмеженого зростання мети розвитку встановлюються «від досягнутого» і коригуються на изменяющиеся умови. Якщо керівництво переважно досить становищем фірми, то, очевидно, у найближчій перспективі він буде тієї ж стратегії, оскільки це найбільш простий і найменш ризиковану дорогу действия;

— зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується у динамічно розвинутих галузях з мінливими технологіями. Для неї характерно встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього года;

— скорочення чи то стратегію останнього кошти. З цією стратегії характерно встановлення цілей нижчий за рівень, досягнутого у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійку тенденцію погіршення і ні заходи змінюють цієї тенденции;

— комбінована стратегія. Ця стратегія є будь-яке поєднання розглянутих альтернатив — обмеженого зростання, розвитку і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються великі організації, які активно функціонують у кількох отраслях;

Чинники, що впливають вибір стратегии.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівником, впливають різноманітні факторы.

1. Риск.

Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є чинником життя компанії, але високий рівень ризику може зруйнувати компанию.

2. Знання минулих стратегий.

Часто свідомо чи несвідомо керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, вибраних фирмой.

3. Реакція на владельцев.

Найчастіше власники акцій обмежують гнучкість керівництво при виборі конкретної стратегічної альтернативы.

4. Чинник времени.

Чинник часу після ухвалення рішення може призвести до успіху чи невдачі організації. Реалізація навіть хорошою ідеї на невдалий момент може призвести до розвалу организации.

1.3. Функціональні стратегії: типи і загальна характеристика.

Функціональна стратегія — тип які забезпечують стратегії в стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення поставленої мети, і навіть (за наявності взаємозалежних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання спільних стратегій і місії фирмы.

Залежно від особливостей функціонування підприємства у більшої чи меншою мірою для підприємства які можна розробляти такі функціональні стратегії: маркетингова, НДДКР, виробнича, фінансування й др.

Маркетингова стратегія. Багатьом підприємств маркетингова стратегія є важливим функціональної стратегією, оскільки він забезпечує обгрунтованість ринкової спрямованості предприятия.

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих ринкові ценности.

Загалом вигляді стратегія маркетингу складається з чотирьох этапов:

— аналіз співвідношення «споживач — товар»;

— визначення загальної маркетингової стратегії окремими сегментах рынка;

— створення стратегій «marketing — mix» (своєрідного маркетингового.

«стратегічного набора);

— удосконалювання принципів і контроль.

Маркетингова стратегія має дві основних орієнтиру — ринок та продукт.

Стратегія НДДКР — це стратегія створення й порядку використання нововведень різних типів, що, зрештою, і відданість забезпечує підприємству стратегічне развитие.

Стратегія НДДКР виходить з науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих технологічних проривів і відкриттів в різних галузях у період, який розробляється стратегия.

Виробнича стратегія — існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідні споживачів продуктів і рівнем послуг на предприятии.

Визначення виробничих стратегій пов’язаний із швидкістю і масштабами змін, котрі необхідно зробити на предприятии.

Параметри, які треба враховувати щодо виробничої стратегии:

— обсяги продукції, які потрібно обеспечить;

— масштаби виробничого потенціалу, рівень її гибкости;

— розбіжності між існуючими і необхідними характеристиками виробничих процесів задля забезпечення випуску продукції відповідності зі сформованим «портфелем»; і т.д.

Виробнича стратегія формується з урахуванням наступних показателей:

— обсяги капітальних вкладень, необхідних скоєння змін у виробничому процессе;

— час, необхідне своєчасного початку випуску нової продукции;

— оцінка відносної потребительной вартості існуючого держкордону і нова продукція; і т.д.

Крім зазначених вище існують такі функціональні стратегии:

— стратегія управління персоналом;

— стратегія матеріально-технічного обеспечения;

— стратегія розвитку загального управления.

1.4. Реалізація стратегії підприємства міста і організаційна культура.

Промисловість кожної держави, як і будь-яка підприємство, може несподівано мати справу з великими неприємностями. Так було в середині 1950;х років у американської промисловості попит продукції деяких компаній стабілізувався, їх могли активізувати навіть дуже енергійні маркетингові заходи. Інші просто скорочували виробництво, оскільки з’явилися нові товари — продукти передових технологій. На позиції компаній США почалося наступ закордонних конкурентов.

Пройшовши тридцять років виявили, головну проблему стратегічного планування у тому, що його висновки надзвичайно складно реалізовувати практиці компаній. Коли компанія намагається встановити сувору стратегічну дисципліну, всередині фірми виникає «опір планування, свого роду організована інертність, яка протидіє втіленню планів у життя, пручається їм, як організм з сторонніми телами».

Як відомо, реалізація стратегії проявляється через оперативні дії і стратегічне поведінка підприємства. Підприємство двояким чином з зовнішньої средой.

По-перше, через оперативні дії, коли підприємством намагається витягти вигоду від обміну товарами / грошима з середовищем. І тому воно намагається домогтися максимальній ефективності виробництва, встановлення максимально можливих цін, і збільшення своєї частки рынка.

По-друге, через стратегічне поведінка, що полягає в заміні застарілих товарів / послуг налаштувалася на нові, мають вищий потенціал прибутку на майбутньому. І тому компанія визначає області нового попиту, розробляє відповідні продукти, розвиває необхідні виробничі і збутові здібності досліджує ринок та представляє на ньому нові товары.

Відомо два виду стратегічного поведения.

Конкурентне (поступове), у якому товари та ринки розгортаються за мері поетапного внесення змін до них поліпшень, слідуючи історичної логіці розвитку самої фирмы.

Підприємницький (переривчасте) — змінює логіку еволюційного процесу у вигляді заміни технологій, корекції внутрішньої структури компанії, диверсифікації і интернационализации.

Наприклад, коли компанія, традиційно яка орієнтує на конкурентне поведінка, вирішує можливість перейти до підприємницькому, вона повинна переважно розробити вектор здібностей, що з нових навичок менеджменту, нових систем і структур.

На додачу зміну здібностей для розв’язання проблем, підприємство має створити нову підприємницьку культуру, поощряющую зміни, нововведення і прийняття риска.

Отже, ми підійшли до того що, що з забезпечення успіху стратегії, підприємство (залежно від наміченої стратегії) повинен мати або створити нову організаційну культуру (культуру предприятия).

Підприємства, як відомо, існують у тому, щоб виробляти матеріальними благами і житлово-комунальні послуги. Це виготовлення пов’язано певну технологічний ланцюжок. Щоб належно на дію всіх його ланок цієї ланцюжка для підприємства діє адміністративна система чи систему управління, у якій весь персонал виконує функції керівників держави і підлеглих. Проте діяльність підприємств неспроможна здійснювати аж з урахуванням технології чи управлінської ієрархії. На підприємствах, в організаціях діють люди. І це отже, що у своїй діяльності вони керуються якимись конкретними цінностями, роблять певні обряди тощо. У цьому сенсі підприємство чи організація представляє собою культурне простір. З позиції реалізації підприємством чи підприємцем конкретної мети культуру підприємства можна охарактеризувати як специфічну, властиву цієї організації систему зв’язків, дій, взаємодій і стосунків, осуществляющихся в рамках конкретної підприємницької діяльності, способу порушення й вирішення ведення справи. У руслі такий підхід перебуває визначення організаційної культури чи культури підприємства, дане американським соціологом О. Н. Шийному: «Організаційна культура є набір прийомів і керував рішення проблеми зовнішньої адаптації й внутрішньої інтеграції працівників, правил, виправдали себе у минуле і підтвердили своєї актуальності у цьому. Ці правил і прийоми є відправною той час у виборі співробітниками прийнятного способу дії, аналізу і вжиття рішень. Члени організації не замислюються про їхнє сенсі, вони розглядають їх як «спочатку вірні «.

Зміст організаційної культури є чимось надуманим чи випадковим, а виробляється під час практичної підприємницької діяльності, зв’язків, взаємодій і стосунків, як на проблеми, що ставить перед організацією зовнішня й внутрішня соціальність середовище. Це зміст діє тривалий час, воно минуло випробування часом. Але кожному за конкретного члена організації існують чимось дане. Отже, культура підприємства висловлює певні колективні думки про цілі і способі підприємницької діяльності підприємства. Французький соціолог М. Деметр підкреслює, що культура підприємства — це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, розділюваний усіма її членами.

Провідну роль культурі підприємств грають організаційні цінності. Організаційні цінності - це предмети, явища і процеси, спрямовані задоволення потреб членів організації та які визнаються як таких більшістю членів організації. Головні їх: виробництво продукції, надання послуг; стабільні довгострокові стійкі відносини з замовником; максимальна економічна ефективність, отримання прибутку є важливим організаційної цінністю за умов товарного виробництва; проведення певної соціальної полі-тики, спрямованої на задоволення різноманітних потреб працівників предприятий.

Організаційна культура — це специфічні для цієї організації цінності, відносини, поведінкові норми, сформовані у діловій практиці, і свідомості працівників. Вона, як говорилося вище, спирається на систему цінностей организации.

Поведінкові норми — відносини — ценности.

Те, із чим зіштовхуємося у повсякденному житті - таблички із конкретними іменами на грудях персоналу Макдональдсу, фірмова одяг персоналу на багатьох підприємствах, у Японії - виконання гімну на початку робочого дня, — це верхній шар організаційної культури, який грунтується на поведінкових нормах, що випливають із базисних цінностей организации.

Деякі компанії викладають свої базисні цінності як кредо. Для більшості організацій цінності - це щось нематеріальне, сприймається співробітниками крізь усе комплекс їх взаємодії з організацією — робота, — спілкування з керівниками, колегами, і підлеглими, — читання внутрішніх видань і др.

Вплив організаційної культури на результати дуже велике — у разі невідповідності організаційних цілей чи його структури цінностям і поведінковим нормам співробітників виникає внутрішній конфлікт, який може перетворитися на глибокий кризис.

Організаційна культура зазнає змін:. організаційна культура еволюціонує природним шляхом під впливом змін у зовнішній середовищі;. організаційна культура то, можливо свідомо змінена керівництвом або інший впливової групою сотрудников.

Цей процес відбувається вимагає неабияких лідерських якостей, наполегливості, терпіння, стратегічного мышления.

Існують культури, які б досягнення цілей організації у певних умов і, навпаки, перешкоджає цьому. Зміни організаційної культури займає часом багато годы.

Глава 2. Загальні засади про підприємство і аналіз господарської деятельности.

2.1. Характеристика предприятия.

ВАТ «Кримпродмаш», надалі підприємство, є відкритим акціонерним суспільством, створеним відповідно до Законоу України «Про підприємства», «Про підприємництво» і «Про господарські товариства», з урахуванням колективної форми власності з правом найму робочої сили в. ВАТ «Кримпродмаш» розміщено за адресою: р. Сімферополь, Євпаторійське шоссе, 8. До складу об'єднання входять — конструкторське бюро, серійний коли завод і випробувальний центр. Підприємство має власний баланс, розрахунковий і інші рахунки банках.

Завод став найбільшим галузі виробником технологічного устаткування переробного харчового машинобудування. На відміну від технології, приготування, дозування і укупорки продуктів харчування, технологію виготовлення продукції вдосконалюється постійно. Для розвитку цій галузі можливе лише впровадження технічних пристосувань для зниження частки ручної праці (верстати з ЧПУ, ЭВМ).

Метою діяльності Товариства є здійснення ринкових взаємин української й отримання прибутку з урахуванням задоволення потреб громадян, підприємств, установ та організацій у готової продукції і товарах, які надають послугах і виконуваних роботах у сфері визначених предметом деятельности.

Основною метою діяльності підприємства є виробництво комплексів, ліній, машин і виготовлення металевих збірних і суцільних консервних банок і кришок, зокрема. кришок для банок типу «Твіст офф», також виробляються дозировочные, дозировочно-закаточные і укупорочные машини всім видів консервних банок зокрема. кришок для банок типу «Твіст офф», обладнання первинного виноробства і виробництва соків: дробарки, стекатели, преси. Підприємство надає ще й послуги з виробництву науково-технічної продукції області технологій, машин, устаткування переробних галузей агропромислового комплексу. Можливо виконання робіт і надання сервісних послуг за надання інформації, монтажу, налагодження, пуску, експлуатації і ремонту всіх видів технологічного оборудования.

Правильне ведення господарства і зростання обсяги виробництва призведе до зростанню необхідної кількості робочої сили й отже, буде виконано одну з основних завдань діяльності ВАТ «Кримпродмаш» — організація нових робочих мест.

Відповідно до статутними цілями підприємство здійснює такі види деятельности:

— виробництво і реалізація продукції производственно — технологічного призначення, переважно технологічного устаткування переробних галузей агропромислового комплексу, й запасними частинами до нему;

— виробництво і реалізація науково-технічної продукції (робіт й нових послуг), виконання проектних та інших робіт, головним чином області технологій, машин, устаткування й виробництва для переробних галузей агропромислового комплекса;

— виробництво і реалізація товарів побутового призначення та народного потребления;

— виконання робіт і надання сервісних послуг за надання інформації, монтажу, налагодження, пуску, експлуатації і ремонту всіх видів технологічного оборудования;

— виконання різноманітних будівельних, монтажних, транспортних та інших тощо робіт і рівнем послуг за заявками (замовлень) юридичних і фізичних лиц;

— надання посередницьких послуг за реалізації продукції (робіт і рівнем послуг) як власного не власного производства;

— здійснення з виробленої продукцією бартерних, митних, торговельно-закупівельних та інших операцій, зокрема на іноземної валюти гаразд, встановленому чинним законодательством;

— надання громадянам послуг соціально-побутового характеру, зокрема у сфері організації дозвілля і отдыха;

— здійснення інших напрямів робіт і рівнем послуг, не заборонених чинним законодавством України та Республіки Крым.

— виконання робіт, складових державну таємницю України, а, по окремим тем в перспективе;

— забезпечення режиму таємності і під час робіт складових державну тайну.

Перспективні плани предприятия.

Для отримання бажаних результатів діяльності кожному підприємстві слід розробити стратегія розвитку підприємства хоча на найближчі п’ять років. ВАТ «Кримпродмаш» цей період планує освоїти нові ринки збуту з допомогою розширення асортименту випущеної продукции.

До цього часу діяльність заводу обмежилася випуском устаткування для консервної і харчової промисловості. У зв’язку з тим, що ні були задоволені основні потреби у продуктах харчування, проблеми упаковки товару на підприємствах України відходили другого план, і виробництво якісної упаковки не опановували. Принаймні насичення ринку товарами та механізм виникнення конкурентного середовища, виникла потреба в застосуванні якісної упаковки різних типів. Підприємство може запропонувати покупцям як кінцевий продукт — устаткування, а й проміжні - різні послуги й досвід роботи Поряд із розбудовою діяльності з випуску продукції основного виробництва (продовольче машинобудування), планується ще й випуск товарів народного споживання, розширення асортименту продуктів, виробництво жестяно-баночной продукции.

Для динамічного розвитку підприємства вироблено включення до складу ВАТ «Кримпродмаш» сільськогосподарського предприятия.

У цьому року планується стабілізувати виробництво, з реальних потужностей, у результаті, виділятимуться кошти на розширення производства.

На виконання даних заходів необходимо:

1. налагодити постачання підприємства сировиною як програми основного виробництва, так допоміжних виробництв (це заплановано за рахунок сільськогосподарського предприятия);

2. поліпшити матеріально-технічної бази підприємства з допомогою капітального ремонту й модернізацію устаткування, набрання чинності нового устаткування, капітальних будинків та сооружений;

3. забезпечити раціональне використання трудових ресурсів шляхом упровадження прогресивних системам управління персоналом, оплати праці та використання комп’ютерних технологій у разі планування й контролю виробничої деятельности.

Доход підприємства утворюється від продукції, надання послуг, виконання робіт і позареалізаційних надходжень. Отримана прибуток використовується до створення спеціальних фондів підприємства, розрахунків із бюджетом і ін. мети. Підприємство утворює такі фонды:

— резервний — щонайменше 10% статутного капитала;

— фонд розвитку — 5%.

Споживачі і конкуренти ВАТ «Крымпродмаш».

ВАТ «Кримпродмаш» функціонує над ринком досить довго, і поза цей час продукція, що виходить підприємством, зарекомендувала себе з найкращого боку. Зокрема якість її краще, ніж в конкурентів, що пояснюється вузької спеціалізацією виробництва. Протягом часу господарювання підприємства (але це більш як 100 років) нагромаджено багатющий досвід, підібрали персонал відповідної кваліфікації, є необхідне виробниче устаткування. Привабливість продукції також пояснюється й тим, що це устаткування здійснюється з застосуванням кольорового металу (високоякісної «харчової» нержавіючої стали, бронзи тощо.), нових сучасних синтетичних матеріалів. Це, звісно, не здешевлює продукцію, проте гарантує підвищення якості та відповідність як державним, а й закордонним стандартам.

У Криму ще фірм-виробників устаткування продовольчого машинобудування немає, проте є конкуренти у сфері послуг з розробки що така продукції і на виробництва пуско-налагоджувальних робіт. Це фірма «Консервні машинобудівні системи», освічена колишніми робітниками конструкторського бюро ВАТ «Кримпродмаш». Вона діє і як самостійне конструкторське бюро.

Усі промислові підприємства продовольчого машинобудування складаються в Асоціації продовольчого машинобудування «Прома». Члени Асоціації є конкурентами і партнерами одновременно.

Основні Українські конкуренты-производители:

— Бартский машинобудівний завод (Вінницька область);

— Одеський машинобудівний завод;

— Черкаський завод продовольчого машиностроения.

Ці підприємства спеціалізуються відповідно на закаточных машинах, дозировочного і этикетировочного устаткування, устаткування виготовлення жестяно-баночной продукції, і працюють на сегменті ринку невеликі і недорогих аппаратов.

Перевагою підприємств можна віднести таке: досить низькі ціни на всі продукцію, організацію зворотного зв’язку з споживачем (виїзд цього разу місце фахівців, робота з індивідуальним замовлень), швидке реагування зміни ринкової кон’юнктури (це пов’язано з незначними обсягами виробництва), низький рівень накладних витрат, активне проведення рекламних компаний.

Однак вони і свої недоліки: вони можуть дозволити собі виробляти асортимент усього обладнання, продуковане устаткування не має великий продуктивністю і підходить великих підприємств, переробним сільськогосподарську продукцію, і навіть суттєва нестача оборотних средств.

У зв’язку з цим ВАТ «Кримпродмаш» концентрує зусилля на освоєння та наявності утриманні частка ринку потужного устаткування, заходах зниження собівартості своєї продукції, організації для підприємства служби маркетингу щодо рекламних кампаній й у галузевих выставках.

Покупцями продукції підприємства є як вітчизняні і зарубіжні підприємства. Частка експорту всього обсягу продажів становить близько 60%. Це фінансовими труднощами у вітчизняному сільському господарство і відсутністю необхідного обсягу сырья.

Для забезпечення успіху своєї продукції ВАТ «Кримпродмаш» використовує система збуту, що складається из:

— реалізації дома виготовлення продукции;

— роботу з посредниками.

У, після збільшення обсягів випуску продукції планується відкриття власних торгових представництв, тяжіють до основним ринків збуту, і навіть висновку довгострокових договорів із такими організаціями, як рибопереробними заводами, рибальськими флотиліями, м’ясокомбінатами і т.д.

Сировиною для продукції є широкий, спектр матеріалів як вітчизняного, і зарубіжного виробництва. ВАТ «Кримпродмаш» тісно співпрацює майже з усіма підприємствами металургійної, хімічної, електротехнічній, нафтопереробної в промисловості й т.д.

Производственно-организационная структура предприятия.

Управління підприємством відповідно до Статутом здійснює загальне збори Правління, яка полягає з акціонерів предприятия.

Поточне керівництво діяльністю підприємства здійснює голова правління — генерального директора. Його обирають загальним зборами акционеров.

Контроль над діяльністю підприємства здійснюється ревізійної комісією, яка обирається загальним собранием.

Підприємство самостійно розробляє й запевняє цільову програму і плани виробничо-господарської деятельности.

Схема управління персоналом ВАТ «Кримпродмаш» досить великий (див. додаток 1).

Існують виробничі підрозділи безпосередньо підлеглі генерального директора: комерційний відділ, відділ маркетингу і PR, до юридичного відділу, спеціальна частина, кадри, канцелярія, транспортний ділянку, відділ експлуатації устаткування, відділ за заданим режимом і контролю роботи предприятия.

У генеральний директор є заступники, відповідальні за специфічні боки управління підприємством: заступник директора з економіці, із виробництва, щодо капітального строительству.

Для допоміжних, які забезпечують функцій є головний інженер та головний бухгалтер, оперативно вирішальні вопросы.

Начальники відділів, цехів і підрозділів самостійно визначають шляху й методи досягнення мети, поставлених керівництвом ВАТ «Кримпродмаш» і певні посадовими інструкціями (за приклад див. додаток 2. — посадову інструкцію відділу планування та скорочення економічної анализа).

Отже, з наведеного вище матеріалу і схеми — ВАТ «Кримпродмаш» є підприємством виробничої сфери, яка має достатнім потенціалом належала для розширення виробництва. Щоб виявити усі наявні джерела розширення, і навіть усунути згадані недоліки, необхідно проаналізувати господарську діяльність з різних направлениям.

2.2. Аналіз виробництва та реалізації продукции.

Перехід до ринкової економіки жадає від підприємств підвищення ефективності виробництва, конкуренції продукції та послуг з урахуванням запровадження НТП, ефективніші форми господарювання та управління виробництвом, подолання безгосподарності, активізації підприємництва, ініціативи й т.д.

Важлива роль реалізації цих цілей відводиться аналізу господарську діяльність підприємства. З його допомогою ми виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани і управлінські рішення, здійснюється контроль за їхньою виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів, і работников.

Аналіз господарську діяльність проходить за кільком напрямам і те що темпи зростання обсягу виробництва, підвищення якості безпосередньо залежить від величини витрат, прибутку і рентабельності виробництва, аналіз роботи промислових підприємств починають із вивчення показників випуску продукции.

Об'єктами такого аналізу являются:

— обсяги виробництва та її реалізації продукції цілому в підприємству і з подразделениям;

— аналіз впливу асортименту і структури своєї продукції обсяги товарної продукции;

— аналіз якості продукции.

Аналіз обсягу виробництва починається з вивчення динаміки продукції, розрахунку базисних й ринок цінних темпів роста.

Таблиця 4.

Динаміка товарної продукції ВАТ «Кримпродмаш» за 2000 рік. |Період |Товарна продукція у |Темпи зростання кількості, % | | |порівняних цінах (тис. | | | |грн.) | | | | |Базисні |Цінні | |I квартал 2000 року |2150,2 |100 |100 | |II квартал 2000 року |2387,6 |111 |111 | |III квартал 2000 року |2190,9 |101,9 |91,8 | |IV квартал 2000 року |2750,5 |127,9 |125,5 |.

Среднеквартальный темпи зростання розраховується за формуле:

Твн = n-1? Т1*Т2*Т3*Т4.

Тпр = 3? 1*1,11*1,019*1,279 = 3? 1,44 = 1,28 = 112,8%.

Для наочності динаміку товарної продукції можна з діаграми: [pic] Висновок до діаграми 1.

Як очевидно з розрахунків, які у таблиці 4 і діаграмі 1, фактичний випуск товарної продукції коливається по місяців. Однією з основних причин такий нестабільності є неплатоспроможність замовників. Не оплативши вчасно за замовлену продукцію, замовник позбавляє можливості завод оплачувати Витрати вироблену продукцию.

Таблиця 5.

Аналіз виконання плану з випуску продукції за 1999 рік ОАО.

«Кримпродмаш». |Продукція |План на 2000 |Факт на 2000 |Відхилення від | | |рік тис. грн. |рік |плану | | | |тис. грн. | | | | | |+/- |% | |Технологічне оборудование|12 809,1 |9212,3 |-3596,8|-28,1 | |і запчастини для харчової| | | | | |промисловості | | | | | | У т.ч. запчастини |800 |544,9 |-255,1 |-31,9 | |Товари народного потребления|580 |81,5 |-498,5 |85,5 | |Роботи промислового |120 |185,4 |65,4 |+54,5 | |характеру | | | | | |Разом товарна продукція: |13 509,1 |9479,2 |-4029,9|-29,8 |.

У таблиці 5 наведено дані про випуску продукції 2000 року з розшифровуванням структурою своєї продукції. План ВАТ «Кримпродмаш» в основному час формується з урахуванням укладених угод на поставку продукції і на частково план встановлює саме підприємство з урахуванням можливостей та знання кон’юнктури ринку. Але з таблиці, план в основному не виконано. Причина одна — немає необхідних коштів оплачувати витрати: поставку матеріалів, електроенергію. Виконано план за пунктом «роботи промислового характеру» (послуги населенню). Але питому вагу таких робіт у загальному обсязі випуску продукції невеликий — 2%, і виконання з наявних на складах залежалих матеріалів чи відходів производства.

Таблиця 6. Аналіз виконання плану з випуску продукції за IV квартал 2000 року ОАО.

«Кримпродмаш». |Вигляд продукції |Обсяг виробництва |Відхилення |Відхилення | | |продукції |планового |фактичного | | | |випуску від |випуску | | | |минулого |продукції | | | |кварталу | | | |III |IV квартал |Тис. |% |Від |Від | | |кварти| |грн. | |планово|прошлог| | |л | | | |го |про | | | | | | | |квартал| | | | | | | |а | | | |План |Факт | | | | | |Технологічне |2123,4|3459,7|2668,7|+1336,3|+62,9 |+791,4 |+544,9 | |обладнання та | | | | | | | | |запчастини до| | | | | | | | |нього | | | | | | | | |У т.ч. запасні |155,7 |180 |69 |+24,3 |+15,6 |-111 |-86,7 | |частини | | | | | | | | |Товари народного|52 |165 |3,8 |+113 |+217,3 |-161,2 |-48,2 | |споживання | | | | | | | | |Роботи |15,5 |30 |78,4 |+14,5 |+93,5 |+48,4 |+62,9 | |промислового | | | | | | | | |характеру | | | | | | | | |Разом товарної |2190,9|3654,7|2750,5|+1463,8|+66,8 |-904,2 |+559,6 | |продукції: | | | | | | | |.

Оскільки ВАТ «Кримпродмаш» орієнтоване забезпечення технологічним устаткуванням переробних галузей промислового комплексу (консервної промисловості), то сезонність випуску сільськогосподарської продукції, хоч й опосередковано, але б'є по випуску продукції підприємства. Так з таблиці 6 видно, що у IV кварталі 2000 року підприємство планувало збільшити обсяг випущеної (щоб консервні підприємства встигли підготуватися до сезонному випуску своєї продукції), проте це, план не виконано, але має місце збільшення випуску продукції з відношення до III кварталу (на 25%).

ВАТ «Кримпродмаш» випускає різноманітний асортимент продукції, що утрудняє проведення аналізу виконання плану з асортименту у межах всіх видів виробленої продукции.

Так 2000 року планували випуск технологічного устаткування по 33 найменувань, фактично план виконано по 28 найменувань чи 85% (28/33 *100).

Таблиця 7.

Виконання плану з структурі ВАТ «Кримпродмаш» за III квартал.

2000 року. |Вигляд продукції |Товарна |Виконання |Товарна | | |продукція |плану % |продукція, | | | | |зарахована в | | | | |виконання | | | | |плану | | |План |Факт | | | |Технологічне оборудование|953,7 |2123,4 |83,7 |2123,4 | |і запчастини для харчової| | | | | |промисловості | | | | | | У т.ч. запчастини |180 |155,7 |86,5 |155,7 | |Товари народного потребления|165 |52 |31,5 |52 | |Роботи промислового |20 |15,5 |77,5 |15,5 | |характеру | | | | | |Разом товарна продукція: |2722 |2190,9 |80,5 |2190,9 |.

На таблиці 7 представлено виконання плану укрупненно, структурою — отже зберегти у фактичному випуску продукції заплановані співвідношення її видов.

Проведемо аналіз виконання плану з асортименту випуску товарів народного споживання 2000 року з прикладу закаточной кришки СКО.

Таблиця 8.

Виконання плану з асортименту ВАТ «Кримпродмаш» за 2000 рік. |Вигляд продукції |Товарна |Виконання |Товарна | | |продукція |плану % |продукція, | | | | |зарахована в | | | | |виконання плану | | |План |Факт | | | |Товари народного споживання: | |закачування ручна Б4-МЗУ-1 |25 000 |10 000|40 |10 000 | |кришка СКО 1−82 |551 500 |68 000|12,3 |68 000 | |вальцы ручні |800 |800 |100 |800 | |зерноизмельчитель |1700 |1700 |100 |1700 | |коптильня |400 |400 |100 |400 | |микромельница |300 |300 |100 |300 | |шашлычница |300 |300 |100 |300 | |Усього: |580 000 |81 500|14 |81 500 |.

Оцінка цього плану може здійснюватися: a) за способом найменшого відсотка — 12,3% b) по питомій вазі загалом переліку найменувань виробів, якими виконано план випуску продукції - 4,3% з) з допомогою середнього відсотка, який розраховується шляхом розподілу загального фактичного випуску продукції межах плану спільний плановий випускати продукцію — 14,1%.

Причини недовиконання плану з асортименту може бути зовнішні і внутренние.

До перших належать кон’юнктура ринку, зміна попиту окремі види продукції, стан матеріально-технічного забезпечення, невчасний введення в експлуатацію виробничих потужностей предприятия.

До других — вади на організації виробництва, та поганий технічний стан устаткування, простої, аварії, недолік электроэнергии.

Основні причини недовиконання плану виробництва кришки закаточной СКО 1−82 є: по-перше, підвищення Росією на жерсть (основний постачальник жерсті - Магнітогорський металургійний комбінат), удругих, викельное гумовий кільце надійшло неякісне, що спричинило у себе збої у роботі і простої оборудования.

Аналіз якості виробленої продукции.

Важливими показниками діяльності промислових підприємств є якість продукції. Їх підвищення забезпечує економію як трудових і матеріальних ресурсів, а й дозволяє повніше задовольнити потреби товариства. Високий рівень якості продукції сприяє підвищенню попиту нього і збільшення суми прибутку як з допомогою обсягу продажу, але й рахунок високих цен.

З 1999 року у Україні введено обов’язкова сертифікація продукції з певному переліку, затвердженого Держстандартом. Сертифікація України відбувається лише за параметрами безопасности.

На кожне виріб, минуле сертифікацію видається сертифікат відповідності, який підтверджує те, що виріб відповідає певним параметрами, закладені в технічних умовах. Технічні умови затверджуються органів Держстандарту, погоджуються СЕС, органами охорони праці та основним замовником. У складі ВАТ «Кримпродмаш» є випробувальний центр, який акредитований у системі УКРСЕПРО із отриманням права сертифікаційних випробувань у сфері виробництва технологічного устаткування переробних галузей промислового комплекса.

Таблиця 9.

Аналіз узагальнюючих показників якості продукції ВАТ «Кримпродмаш». |Вигляд продукції |1999 рік факт |2000 рік | | | |План |Факт | |Питома вага (%) |98 |99 |99 | |сертифікованої | | | | |продукції | | | | |Втрати від шлюбу, |127 |130 |120 | |тис. грн. | | | |.

З таблиці видно, що ВАТ «Кримпродмаш» випускає якісну продукцію, т.к. майже всі вироби мають сертифікат соответствия.

2.3. Аналіз організаційно-технологічного рівня предприятия.

Одне з найважливіших чинників підвищення ефективності виробництва на промислових підприємствах є забезпеченість їх основними фондами в достатній кількості і асортименті і більше повне їх использование.

Завдання аналізу — визначити забезпеченість підприємства основними фондами і культурний рівень їх використання по узагальнюючим і приватним показниками, а також знайти причини зміни; розрахувати вплив використання основних фондів на обсяги виробництва продукції тощо показники; вивчити рівень використання виробничої потужності підприємства міста і устаткування; виявити резерви підвищення ефективність використання основних средств.

Види фондів підприємства діляться на промислово-виробничі і непромислові, і навіть фонди невиробничого призначення. З іншого боку, прийнято виділяти активну і в пасивну частина фондів, і навіть окремі підгрупи відповідно до їх функціональним призначенням. Така деталізація необхідна виявлення резервів підвищення ефективності їх використання з урахуванням оптимізації структуры.

Забезпеченість окремими видами машин, механізмів, устаткування, приміщеннями встановлюється порівнянням фактичного їх наявності з планової потребою, яка потрібна на виконання плану з відпустці продукції. Узагальнюючими показниками, котрі характеризують рівень забезпеченості підприємства основними виробничими фондами, є фондовооруженность і технічна озброєність праці. Показник загальної фондовооруженности праці розраховується ставленням середньорічний вартості промислово-виробничих фондів до середньоспискової чисельності робітників у найбільшу зміну. Рівень тех-нічної озброєності праці визначається ставленням вартості виробничого устаткування до среднесписочному кількості робітників у найбільшу зміну. Темпи його розвитку сопоставляются з темпами зростання продуктивність праці. Бажано, щоб темпи зростання продуктивність праці випереджали темпи зростання технічної озброєності труда.

Аналіз складу і структури основних виробничих фондов.

З даних форми № 11 річного звіту, складаємо таблицю за 2000 год.

Таблиця 10. Вихідна інформація для аналізу руху основних виробничих фондів за 2000 рік. |Показники |Наличие|Поступило |Вибуло за звітний |Наявність | | |на |в отчетном|период |наприкінці| | |початок |періоді | |року | | |року | | | | | | | |Усього |У т.ч. | | | | | | |ликвидирова| | | | | | |але | | |Промышленно-производствен|40 740 |30 |293 |90 |40 477 | |ные основні фонди, | | | | | | |тис. грн. | | | | | | |в. т.ч. машини та |21 300 |11 |70 |70 |212 241 | |устаткування, тис. грн. | | | | | |.

Вартість основних фондів за звітний період зменшилася на 263 тис. грн. чи 0,6% (236*150/44 320), зокрема. по машинам та обладнання на 59 тис. грн. чи 2,8%.

Як бачимо, у структурі основних фондів підприємства сталися незначні зміни. Але головне, значення має зміна передусім активній частині основних виробничих фондів. Коефіцієнт відновлення за рік составляет:

Кобн = 11 / 21 241 * 100 = 0,05%.

Він засвідчив у тому, що технологічний парк не поповнюється новим оборудованием.

Після оцінки руху основних виробничих фондів, розглянемо структуру їх за окремих видів у 2000;му году.

Таблиця 11. Вихідна інформація для аналізу структури основних виробничих фондов.

|Виды основних фондів |На початку року |У найгіршому разі року |Відхилення| | | | |, тис. | | | | |грн. | | |тис. |% |тис. |% | | | |грн. | |грн. | | | |I. Будівлі, спорудження та |17 119 |42 |16 915 |41,8 |-204 | |передавальні устрою | | | | | | |II. Транспортні кошти |2311 |5,7 |2311 |5,7 |0 | |III. Інші кошти |21 310 |52,3 |21 251 |52,5 |-59 | |їх машини та устаткування |21 300 | |21 241 | |-59 | |Усього: |40 740 |100 |40 477 |100 |-263 |.

Як з даних таблиці, структура основних засобів незначно змінилася за кращу сторону.

Таблиця 12. Вихідна інформація для аналізу складу і структури активною частиною основних виробничих фондів. |Найменування оборудования|Количество |Техническое|Срок експлуатації | | | |стан | | | | |(знос), % | | | | | |До 5|5−20 лет|Свыше 20 | | | | |років | |років | | | | | |Паля-|% |Паля-|% | | | | | |у | |у | | |Металлорежущее |495 |71 | |278 |56,|217 |43,8| | | | | | |2 | | | |Ковальсько-пресове |91 |70 | |53 |58,|38 |41,8| | | | | | |2 | | | |Ливарне |50 |75 | |29 |58 |21 |42 | |Деревообробне |23 |69 | |12 |52,|10 |43,8| | | | | | |2 | | | |Зварювальне |41 |50 | |31 |75,|10 |24,4| | | | | | |6 | | | |Усього: |700 |70 | |403 |57,|297 |42,4| | | | | | |6 | | |.

Дані таблиці бачимо структуру активною частиною основних виробничих фондів і навіть строки їхньої експлуатації. Термін експлуатації устаткування переважно становить від 5 до 20 років 57,6%, від України всього кількості технологічного устаткування, що свідчить про устаревании його як морально, і физически.

Аналіз показників забезпеченості та підвищення рівня використання — фондовіддача, фондоемкость, рентабельность.

Для узагальнюючої характеристики ефективності основних засобів служать показники фондовіддачі (ставлення вартості товарної продукції до середньорічний вартості основних виробничих фондів), фондоємності (зворотної фондоотдаче), рентабельності (ставлення прибутку до середньорічний вартості основних засобів), питомих капітальних вкладень однією гривню приросту продукции.

Найбільш узагальнюючим показником ефективність використання основних фондів є фондорентабельность.

Фондорентабельность — це відхилення прибуток від реалізації продукції підприємства до середньорічний вартості основних виробничих фондов.

2000 року фондорентабельность составляла.

Rопф пл = 1040 / 36 533 = 2,8%.

Rопф ф = 1052 / 40 527 = 2,6% що свідчить про низький рівень використання основних виробничих фондов.

Фондовіддача — цей показник вартості виробленої чи реалізованої продукції за мінусом ПДВ, акцизів до середньорічний вартості основних виробничих фондів, грн.

ФОпл = 13 509 / 36 533 = 0,37 (грн.).

ФОф = 9479 / 40 527 = 0,23 (грн.).

Фондоемкость — показник зворотний фондоотдаче.

Оскільки фактично на ВАТ «Кримпродмаш» не купуються основні фонди протягом кількох останніх, розглянемо аналіз фондовіддачі за 2000 рік у відношення до плану.

Таблиця 13.

Вихідна інформація для аналізу фондовіддачі. |Показники |План |Факт |Відхилення | |Обсяг випуску продукції, тис. грн. |13 509 |9479 |-4030 | |Середньорічна вартість основних |36 533 |40 527 |+3994 | |виробничих фондів, тис. грн. | | | | |Активної частини, тис. грн. |18 368 |21 293 |+2925 | |Одиниці устаткування |27,293 |30,77 |+3,477 | |Питома вага, коефіцієнт активної части|0,5028 |0,5254 |+0,0226 | |фондів | | | | |Фондовіддача ОПФ, грн. |0,36 978 |0,23 389 |-0,1359 | |Активної частини, грн. |0,735 |0,4451 |-0,2902 | |Середньорічне кількість |673 |692 |+19 | |технологічного устаткування | | | | |Відпрацьовано протягом року всім устаткуванням, |635 312 |525 920 |-109 392 | |годину. | | | | |У т.ч. одиницею устаткування, годин |944 |760 |-184 | |днів |118 |95 |-23 | |Середня тривалість зміни, годин |8 |8 |- | |Вироблення продукції за машино-час |0,2 126 |0,1 802 |-0,324 | |(среднечасовая вироблення), грн. | | | | |Прибуток від продукції |1040 |1052,4 |101,2 |.

Чинниками першого рівня, впливають на фондоотдачу основних виробничих фондів є, зміна частки активній частині фондів в загальній сумі ОПФ і журналістам зміну фондовіддачі активній частині фондов:

ФО = УДа [pic] ФОа.

За даними таблиці зробимо розрахунок впливу чинників способом абсолютних разниц:

?Фуд = (0,5254 — 0,5028) * 0,73 546 = +0,166 (грн.).

?Ффоа = (0,44 517 — 0,73 546) * 0,5254 = -0,1525 (грн.).

Разом: (-0,1525 + 0,0166) = -0,1359 (грн.).

Середню вартість технологічного устаткування можна також ознайомитися уявити, як твір кількості і середній вартості його одиниці в порівняних цінах, після чого кінцева факторная модель матиме вид:

[pic].

Д — відпрацьовано протягом року одиницею устаткування дней;

До — коефіцієнт змінності, Ксм = 1;

П — середня тривалість смены;

СВ — вироблення продукції за 1 машино-час;

Ц — середня вартість одиниці оборудования.

ФО пл = (118*8*0,2 126) /27,293 = 0,73 533.

Для визначення першого умовного показника фондовіддачі замість планової візьмемо фактичну середньорічну вартість оборудования:

ФОусл1 = (118*8*0,2 126) /30,77 = 0,65 224.

Оскільки планувалося списання застарілого й фізично зношене устаткування, але це захід впроваджувалося, рівень фондовіддачі зменшився на — 0,8 309 грн.

Встановимо, якою була б фондовіддача при фактичних структурі устаткування й кількості відпрацьованих днів, але за планової величині інших факторов:

ФОусл2 = (95*8*0,2 126) / 30,77 = 0,52 511 (грн.).

Зменшення фондовіддачі на 0,12 713 грн. є наслідком недоробки устаткування через брак матеріалів і электроэнергии.

Третій умовний показник фондовіддачі розраховується при фактичної його структуру, коефіцієнті змінності, але т.к. підприємство працює у одну зміну, він дорівнює попередньому показателю.

При розрахунку четвертого умовного показника фондовіддачі вважається плановим лише рівень среднечасовой вироблення, але т.к. тривалість робочого дня незмінна, не відрізняється від ФОусл2.

При фактичної виробленні устаткування фондовіддача составит:

ФОф = (95*8*0,1 802) / 30,77 = 0,4451 що у 0,08 нижче, аніж за плановой.

Щоб дізнатися, щоб ці чинники вплинули до рівня фондовіддачі ОПФ, отримані результати треба помножити на фактичний питому вагу активної частини фондів у загальному обсягу ОПФ.

Зміна фондовіддачі за чіт: — Структури устаткування -0,8 309*0,5254= -0,4 366 — Целодневных простоїв -0,12 713*0,5254= -0,0668 — Среднечасовой вироблення -0,08*0,5254= -0,042.

— 0,2902 -0,1525.

Таблиця 14.

Результати факторного аналізу фондовіддачі. |Чинник |Зміна фондовіддачі |Зміни | | | |виробництва| | | |продукції | | |Активної части|ОПФ | | | |ОПФ | | | |Середньорічна вартість ОПФ | |3994*0,36 978 |+1477 | |Частка активною частиною ОПФ | |+0,0166*40 527|+673 | |Віддача активній частині ОПФ | |-0,1525*40 527|-6180 | |Разом: | |-0,1359*40 527|-4030 | |Другого рівня | |3.2.1. Структура устаткування |-0,8 309*0,525|-0,4 366*4052|-1770 | | |4 |7 | | |3.2.2. Целодневные простої |-0,12 713*0,525|-0,0668*40 527|-2708 | | |4 | | | |3.2.3. Коефіцієнт змінності | | | | |3.2.4. Внутрішньофірмові простої | | | | |3.2.5. Среднечасовая вироблення |-0,08*0,5254 |-0,042*40 527 |-1702 | | |-0,2902 |-0,1525*40 527|-6180 |.

Отже, раціональніше використання фонду робочого часу, збільшення среднечасовой вироблення устаткування можна розглядати, як можливий резерв збільшення виробництва продукции.

Отже, розрахунок показників, характеризуючих рівень фондовіддачі, свідчить про наявність в підприємства резервів, що дає змогу виконувати плани, що у своє чергу має провадити до збільшення продуктивності труда.

2.4. Аналіз собівартості промислової продукции.

Важливими показниками, що характеризує роботу промислових підприємств, є собівартість продукції. Від його рівня залежать фінансові результати підприємств, темпи розширеного відтворення, фінансове становище господарських субъектов.

Аналіз структурних витрат у собівартості продукции.

Розглянемо характер зміни собівартості продукції під впливом обсягу виробництва з прикладу випуску кришки закаточной.

Таблиця 15.

Залежність загального обсягу витрат і собівартості одиниці виробленої продукції від обсягу реалізації. |Обсяг |Собівартість всього выпуска,|Себестоимость одиниці виробленої продукції, | |производств|грн. |грн. | |а продукції| | | | |Постоянные|Переменные|Всего |Постійні |Змінні |Усього | | |витрати |витрати | |витрати |витрати | | |10 тис. грн|34,40 |900,10 |934,50|3,44 |90,01 |934,5 | |20 тис. грн|34,40 |1800,20 |1834,6|1,72 |90,01 |91,73 | | | | |0 | | | | |50 тис. грн|34,40 |4500,50 |4534,9|0,69 |90,01 |90,70 | | | | |0 | | | | |100 тис. |34,40 |9001 |9035,4|0,34 |90,01 |90,35 | |грн | | |0 | | | |.

Загальна сума постійних витрат, які включають амортизацію основних фондів, оренду приміщень, податку майно, погодинну оплату праці робочих, зарплатню і страхування адміністративно-господарського апарату, є фіксованою всім обсяги виробництва. Абсолютна її величина не змінюється зі збільшенням випуску продукції, проте, попри одиницю продукції витрати змінюються (знижуються) пропорційно його розвитку. Змінні витрати, які включають відрядну зарплату виробничих робочих, сировину, матеріали, технологічне паливо, електроенергію, в собівартості всього випуску ростуть пропорційно зміни обсягу виробництва, натомість у собівартості продукції становлять постійну величину.

Зависимость суми витрат від обсягу виробництва показано на графике1.

[pic].

Зі збільшенням обсягу виробництва зростає сума змінних витрат, а при спаді виробництва відповідно зменшується, поступово наближаючись до лінії постійних затрат.

Залежність собівартості одиниці виробленої продукції від обсягу її виробництва показано на графіці 2.

[pic].

Крива собівартості одиниці виробленої продукції зі збільшенням обсягу виробництва поступово наближається до прямий змінних витрат, а при спаді виробництва вона стрімко подниматься.

Таблиця 16.

Витрати виробництва кришки СКО в III кварталі 2000 року. |Елемент витрат |Сума, грн. |Структура витрат,| | | |% | | |план |факт | |план |факт | | |Основні матеріали: |87,42 |86,3 |+0,96|92,5 |92,4 |-0,1| |1. Жерсть ГЖК-22 |73,56 |74,17 |+0,61|77,8 |79,4 |+1,6| |2. Кільце викельное |13,86 |12,13 |-1,73|14,7 |13 |-1,7| |Допоміжні матеріали |2,08 |2,08 |0 |2,2 |2,2 |0 | |Електроенергія |0,14 |0,1 |0,04 |0,2 |0,1 |-0,1| |Основна зарплата |1,05 |1,11 |+0,06|1,1 |1,2 |+0,1| |Соц. страхування |0,39 |0,42 |+0,03|0,4 |0,4 |0 | |Інші витрати |3,44 |3,44 |0 |3,6 |3,7 |+0,1| |Повна собівартість |94,52 |93,45 |-1,07|100 |100 | | |зокрема. перемінні витрати |91,08 |90,01 |-1,07|96,4 |96,3 |-0,1| | постійні витрати |3,44 |3,44 |0 |3,6 |3,7 |+0,1|.

З таблиці видно, що фактичні витрати підприємства нижче планових на 1,07 грн/тыс. прим. чи 1,17%. Економія видно за матеріальними затратам. Сума змінних витрат істотно нижчий фактичних за планом, а постійні змінилися. Кілька змінилася і структура витрат: знизилася частка матеріальних витрат, а частка зарплати кілька увеличилась.

Собівартість виготовлення кришки СКО в III кварталі 2000 р. змінилася проти планової за счет:

Жерсть ГЖК-22 планували отримувати за нижчою ціні, але ціни на всі жерсть змінилися; основна вести піднялася тому, що резиноукладчик через поломки простоював і викельное кільце доводилося вкладати вручну (розцінки на, а ручна праця вище); щоб заощадити витрати за електроенергію, роботи з виготовлення кришки було перенесено на вечірній час, коли електроенергія дешевле.

Накладення друг на друга цих елементів дозволило залишити собівартість виготовлення кришки такий, щоб підприємство був в збитку, т.к. над ринком припадати конкурувати коїться з іншими виготовлювачами цієї продукции.

Роблячи висновок про середній рівень собівартості изготавливаемой кришки, що склалося на ВАТ «Кримпродмаш», треба сказати, що аналогічна, по порівнянню з конкурентами, ціна, а більш високу якість відпускає продукції (заводу є лабораторія і технологічний контроль), дозволяють підприємству залишатися конкурентоспроможним у цій ринкової ситуации.

2.5. Аналіз використання трудових ресурсів предприятия.

До трудовим ресурсів належить частина населення, яка має необхідними фізичними даними, знаннями і навичками праці відповідної галузі. Достатня забезпеченість підприємства потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивність праці яких багато важать збільшення обсягів продукції і на підвищення ефективності виробництва. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами та ефективності їх використання залежать об'єм і своєчасне виконання усіх необхідних робіт, ефективність використання устаткування, машин, механізмів відтак — обсяги виробництва продукції, собівартість їх, прибуток й інших економічних показателей.

Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами.

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за аналізований період, і навіть за рівнем використання фонду робочого времени.

Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами визначається порівнянням фактичної кількості працівників із категоріям і професій з планової потребою. Особливу увагу приділяють аналізу забезпеченості підприємства кадрами найважливіших професій. Необхідно аналізувати кількісний і якісний склад трудових ресурсов.

Таблиця 17. |Показники |2000 рік | | |План |Факт |Відхилення| | | | |% | |Среднесписочная кількість персоналу |840 |843 |- | |У т.ч. ІТП (АУП заводу і підрозділів) |288 |291 |+3 | | Робітники |549 |549 | | | Службовці |3 |3 | |.

Нижче наведені дані про кадрової структурі ВАТ «Крымпродмаш».

Таблиця 18.

Адміністративно-управлінський персонал. |Посада |Численность|Должностной |Річна сума| | | |оклад, грн. |заробітної | | | | |плати, грн. | |АУП заводу: | |Директор |1 |1000 |12 000 | |Заступники директора |3 |700 |25 200 | |Фахівці |250 |280 |840 000 | |Начальники відділів |15 |450 |81 000 | |Службовці: | |Зав. Канцелярією |1 |150 |1800 | |Друкарка |2 |130 |3120 | |Разом: |3 | |4920 | |АУ підрозділів: | |Начальники підрозділів |8 |450 |43 200 | |Майстра |14 |280 |47 040 | |Разом: |22 | |90 240 |.

[pic].

Таблиця 19.

Використання трудових ресурсів підприємства. |Показник |II |III квартал 2000 |Відхилення | | |квартал |року | | | |2000 | | | | |року | | | | | |План |Факт |Від |Від плану| | | | | |минулого| | | | | | |кварталу| | |Середньорічна чисельність |545 |540 |541 |-4 |+1 | |робочих (ЧР) | | | | | | |Відпрацьовано за квартал одним|50 |60 |42 |-8 |-18 | |робочим днів (буд) | | | | | | | годин (год) |390 |474 |327,6 |-62,4 |-280,2 | |Середня тривалість |7,8 |7,9 |7,8 |- |- | |робочого дня (П), год | | | | | | |Фонд робочого дня, год. |212 550 |255 960 |177 231,6|-35 318,4|-78 728,4|.

Фонд робочого дня ФРВ залежить від кількості робочих, кількості відпрацьованих днів одним робітникам, у середньому щороку і середньої тривалості робочого дня.

ФРВ = ЧР*Д*П.

На уже згадуваному підприємстві фактичний фонд робочого дня менше часу планового на 77 424 години. Вплив чинників з його зміна можна встановити способом абсолютних разниц:

?ФРВгр = (ЧРф — ЧРпл)* Дпл*Ппл.

?ФРВгр = (541−570)*60*7,9=477 ч.

?ФРВд = (Дф- Дпл)*ЧРф*Ппл.

?ФРВд = (42−60)*541*7,9=-76 930,2 ч.

?ФРВп = (Пф- Ппл)*Дф*ЧРпл.

?ФРВд = (7,8−7,9)*42*541=-2272,2.

Як очевидно з наведених даних, наявні працю підприємство використовує недостатньо повно. У середньому одним робочим відпрацьовано по 42 дня замість 60, у зв’язку з ніж надпланові целодневные втрати робочого дня склали однієї робочого 18 днів, але в всіх 9738 днів чи 76 930,2 часа.

Суттєві і внутрішньофірмові втрати робочого дня: за день вони становили 0,1 години, а й за все відпрацьовані дні усіма робітниками — 2272,2 часа.

Аналіз продуктивності труда.

Для оцінки рівня продуктивність праці застосовується система узагальнюючих, приватних, допоміжних показників. Найбільш узагальнюючим показником продуктивність праці є середньорічна вироблення продукції одним працюючим. Величина його залежить тільки від вироблення робочих, а й від частки їх у від кількості промислововиробничого персоналу, і навіть кількості відпрацьованих ними днів і тривалості робочого дня.

Домогтися підвищення продуктивність праці можна з допомогою: а) зниження трудомісткості продукції, тобто. скорочення витрат праці в її виробництво шляхом упровадження заходів ТНС, комплексної механізації виробництва, скорочення втрат робочого дня та інших заходів; б) повнішого використання виробничої потужності предприятия.

Дані, необхідних аналізу продуктивність праці представлені в таблиці 20.

Таблиця 20.

Аналіз продуктивність праці. |Показники |III квартал 2000 рік | | |План |Факт |Відхилення| |Обсяг виробництва, тис. грн. |2732 |2191 |-541 | |Среднесписочная чисельність УП |838 |840 |+2 | |Робітників |540 |541 |+1 | |Відпрацьовано днів одним робочим за квартал |60 |42 |-18 | |Середня тривалість дня П, год. |7,9 |7,8 |-0,1 | |Загальна кількість відпрацьованого часу всеми|255 960 |177 231,6|-238 728,4 | |робітниками за квартал | | | | |У т.ч. одним робочим за квартал |474 |327,6 |-146,4 | |Среднеквартальная вироблення, тис. грн. | | | | | Одного працюючого КВ |3,26 |2,608 |-0,652 | | Одного працюючого КВ1 |5.059 |4.05 |-1.009 | |Середньоденна вироблення робочого, тис. грн. |0,0843 |0,9 643 |0,012 | |Среднечасовая вироблення робочого, тис. грн. |0,1 067 |0,1 236 |0,169 | |Питома вага робітників у від кількості |64,4 |64,4 |- | |промислового персоналу, % | | | |.

За даними таблиці среднеквартальная вироблення працівника підприємства нижче планової на 652 грн.

Розрахунок впливу чинників до рівня среднеквартальной вироблення співробітників способом абсолютних різниць. Изменение:

— частки робочих днів, у від кількості ППП.

?КВ задовільно = ?УД * КВ пл.

?КВ задовільно = 0*5,059 = 0.

— кількість відпрацьованих днів одним робочим за квартал.

?КВд = УДф * ?Д * ДВ пл.

?КВд = 0,644* (-18) * 0,0843 = -0,977.

— тривалість робочого дня.

?КВп = УДф * Дф * ?П * ЧВпл.

?КВп = 0,644*42*(-0,1)*0,1 067= -0,029.

— среднечасовой выработки.

?РВчв = УФф * Дф * ?Пф * ЧВ.

?РВчв = 0,644*42*7,8*0,169 = + 0,354 разом: — 0, 652.

За даними таблиці среднеквартальная вироблення підприємства нижче планової на 652 грн. Вона знизилася з допомогою надпланових і внутрішньофірмових втрат робочого дня на 977 і 29 грн., але підвищилася рахунок підвищення среднечасовой вироблення на 354 грн.

Аналіз фонду заробітної платы.

Приступаючи до аналізу використання фонду зарплати, включаемого в собівартість продукції, насамперед необхідно розрахувати абсолютне і відносне відхилення фактичної його величини від планового уровня.

Абсолютна відхилення визначається порівнянням фактично використаних коштів у оплату роботи з плановим фондом заробітної плати цілому в підприємству. Проте слід пам’ятати, що абсолютне відхилення саме не характеризує використання фонду заробітної плати, т.к. цей показник визначається не враховуючи ступеня виконання плану із виробництва продукции.

Відносне відхилення розраховується як різницю між фактично нарахованої сумою заробітної плати плановим фондом, скоригованим на коефіцієнт виконання плану з производству.

Таблиця 21.

Аналіз фонду зарплати. |Вигляд оплати |Сума зарплати, тис. | | |грн. | | |III квартал 2000 року | | |План |Факт |Відхилення| |Змінна частина оплати праці робочих (по |278 |211 |-67 | |відрядним розцінками тощо.) | | | | |Постійна частина оплати праці робочих |118 |114 |-4 | |(погодинна оплата тощо.) | | | | |Усього оплата праці: |396 |325 |-71 | |Оплату праці службовців |230 |229 |-1 | |Загальний фонд зарплати |626 |554 |-72 | |Загальний фонд зарплати: | | | | |Змінна частина |278 |211 |-67 | |Постійна частина |348 |343 |-5 | |Середня вести, грн. |747 |659 |-88 | |Среднесписочная чисельність ППП |838 |840 |2 |.

Абсолютна відхилення за даними таблиці составляет:

554 — 626 = - 72 тис. грн.

З даних таблиці визначимо відносне відхилення по фонду заробітної плати із урахуванням виконання плану з виробництву продукции.

554 — (278 * 0,8 + 348) = - 16,4 тис. грн.

Це означає, що є економія фонду заробітної платы.

При розрахунку відносного відхилення фонду зарплати можна використовувати так званий поправочний коефіцієнт (Кн), який відбиває питому вагу перемінної заробітної плати загальному фонді. Він показує на яку частку відсотка слід збільшити плановий фонд зарплати за кожен відсоток вмісту перевиконання плану з випуску продукции.

554 — (626 * [1 — 0.2% * 278/626]) = - 16,4 тис. грн.

2.6. Аналіз забезпеченості та ефективного використання матеріальних ресурсов.

Аналіз забезпеченості матеріальних ресурсов.

При аналізі забезпеченості підприємства матеріальних ресурсів для в першу чергу перевіряють якість плану матеріально-технічного постачання. Перевірку реальності плану починають із вивчення і нормативів, які покладено основою розрахунку потреби в матеріальних ресурсах. Потім перевіряється відповідність плану постачання потребам виробництва продукції і на освіти необхідних запасів, з прогресивних норм витрати материалов.

У зв’язку з тим, що його найменувань своєї продукції на ВАТ «Кримпродмаш» становить близько 36, причому у основному це одиничне, дрібносерійне (2,3 одиниці) чи серійне виробництво, розглянемо аналіз необхідної кількості матеріалів з прикладу кришки СКО:

Таблиця 22. |Найменування вироби: |Количество|Расход |Кількість |Ціна |Сума, | |кришка СКО (на 1 тис. |за планом, |материалов|материалов,|за 1 |тис. | |прим.) |тис. прим. |на 1 тис. |т. |кг., |грн. | | | |прим., кг. | |грн. | | |Матеріал | |Жерсть ГЖК-22 |25 000 |18,74 |468,5 |3,93 |1841,2 | |Кільце викельное |25 000 |2,84 |71 |4,88 |346,8 |.

З таблиці бачимо: необхідну кількість матеріалів і витрат з ним на план виробництва кришки СКО 2000 року., але т.к. жерстю ВАТ «Кримпродмаш» Запорізький металургійний завод забезпечив лише з 40%, а коштів купити жерсть по закордонах України підприємство немає, то план по виробництву кришки завод виконав лише з 40%.

З таблиці бачимо: план потреби у матеріалах в повному обсязі забезпечений договорами на поставку.

Таблиця 23. |Вигляд матеріалу |Планов|Источники |Заключе|Обеспече|Поставл|Выполн| | |на |покриття |але |ние |ено від |ение | | |потреб|потребности, т.|договор|потребно|поставщ|догово| | |ность,| |вв, т. |сті |иков, |рів, %| | |т. | | |договора|т. | | | | | | |ми, % | | | | | |Внутрен|Внешни| | | | | | | |ние |е | | | | | |Жерсть ГЖК |468,5 | |468,5 |468,5 |468,5 |187,4 |40 |.

Коефіцієнт забезпечення по плану:

Брила пл = 468,5 / 468,5 = 1.

Але фактично справа гірша, оскільки план поставки матеріалу виконано на 40%.

Брила ф = 187,4 / 468,5 = 0,4.

Це означає, що тільки 60% задовольняється потреба у материале.

Аналіз використання матеріальних ресурсов.

Для характеристики ефективності матеріальних ресурсів застосовується система показників. До таких показниками належить прибуток на гривню матеріальних витрат, материалоотдача, матеріаломісткість, коефіцієнт співвідношень темпи зростання обсягу виробництва та матеріальних витрат, питому вагу матеріальних витрат у собівартості продукції, коефіцієнт використання материалов.

Матеріаломісткість, як і материалоотдача, насамперед залежить від обсягу випуску продукції і на суми та незначною сумою матеріальних витрат за її производство.

Таблиця 24. |Показник |Ед. изм.|2000 рік | | | |План |Факт | |Витрати матеріалів виробництва |тис. грн|620,8 |547,7 | |продукції | | | | |Товарна продукція у порівняних ценах|тыс. |2387,6 |2190,9 | | |грн. | | | |Матеріаломісткість | |0,26 |0,25 |.

З таблиці бачимо, що матеріаломісткість фактично знижена на 0,01 грн. На підприємстві звітному періоді істотно на економію матеріаломісткості вплинуло те, що розробили заходи щодо заміні дорогих матеріалів за збереження якості своєї продукції належному уровне.

2.7. Аналіз фінансових результатів діяльності предприятия.

Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою одержаного прибутку та вищим рівнем рентабельності. Прибуток підприємства отримують від продукції і на інших напрямів деятельности.

Прибуток — це частина чистого доходу, створеного процесі виробництва і реалізованого у сфері звернення, що безпосередньо отримує підприємство. Тільки від незаконного продажу продукції чистий прибуток набуває форми прибутку. Безпосередньо вона становить собою різницю між виручкою за вирахуванням всіх податків та повної собівартістю реалізованої продукції. Тому фінансові результати діяльності слід вивчати у зв’язку з використанням і реалізацією продукции.

Обсяг реалізації й розмір прибутку, рівень рентабельності залежить від виробничої, постачальницькою, збутової і комерційної діяльності підприємства, інакше кажучи, ці показники характеризують усі сторони хозяйствования.

Аналіз балансового прибутку предприятия.

У процесі аналізу необхідно вивчити склад балансового прибутку, її структуру і надасть динаміки за аналізований период.

Як свідчать дані таблиці 25., план по балансового прибутку у 2-му півріччі перевиконано на 1,2%. Найбільшу частку у балансового прибутку займає прибуток від товарної продукції. Питома вага поза реалізаційних результатів становили лише 11% у 1-му полугодии.

Таблиця 25.

Аналіз складу, реалізації і виконання плану балансового прибутку за 2000 рік. |Склад балансовою |I півріччя |II півріччя | |прибутку | | | | |Сума, |Структур|План |факт | | |грн. |а, % | | | | | | |Сума, |Структур|Сумма,|Структур| | | | |грн. |а, % |грн. |а, % | |Балансова прибуток |2208,7 |100 |1330 |100 |1346,8|100 | |Прибуток від |1966, |89 |1040 |78,2 |1052,4|78,1 | |реалізації | | | | | | | |Позареалізаційні |242,5 |11 |290 |11,8 |294,4 |21,9 | |результати | | | | | | |.

Прибуток від продукції цілому в підприємству залежить від чотирьох чинників: обсягу реалізації продукції, її струк-туры, собівартості й досяг рівня среднереализационных цен.

Розрахунок впливу цих факторів у сумі прибутку виконаємо способом цінних підстановок, використовуючи дані таблиці 26.

Таблиця 26.

Вихідні дані для факторного аналізу прибуток від реалізації продукції за 2000 рік. |Показники |План |План, пересчитанный на |Факт | | | |фактичний обсяг | | | | |продукції | | |Виручка від за |9830 |7298 |6971 | |вирахуванням податків | | | | |Повна собівартість |5603 |4087 |3932 | |реалізованої продукції | | | | |Прибуток від |4915 |3649 |3555 | |продукції | | | |.

План за сумою прибуток від реалізації продукції недовиконано на 1360 тис. грн., чи 72%. Якщо порівняти суму прибутку планову і умовну, обчислену з фактичного обсягу й асортименту продукції, але за планових цінах та планової собівартості продукції, отримали зміна за рахунок обсягу й структури реалізованої продукції: — 1266 тис. грн.

Таблиця 27.

Розрахунок впливу чинників зміну суми прибуток від реалізації продукції. |Показники |Порядок розрахунку |Сума | | | |прибутку, | | | |тис. грн. | |за рахунок обсягу й структури |3649−4915 |-1266 | |реалізованої продукції | | | |за рахунок структурного чинника |4915*27,34/100 = 1344 |+78 | |(де 27,34 — перевищення плану з |-1266+1344 = 78 | | |реалізації) | | | |за рахунок зміни загальної собівартості |4087−3932 |+155 | |за рахунок зміни відпускних ціни |6971−7298 |-327 | |продукцію | | | |Разом: | |-1360 |.

Отже, результати розрахунків показують, що план прибутку недовиконано з допомогою обсягу й структури реалізованої товарної продукції, а також частково з допомогою зміни відпускних ціни продукцию.

У інших країнах задля забезпечення підходу щодо чинників зміни прибутків і прогнозування її величини використовують маржинальный доход.

Маржинальный дохід — це суму з постійними витратами предприятия.

МД = П + М отсюда.

П = МД — Н.

Суму маржинального доходу за своє чергу у вигляді твори кількості проданої продукції і на ставки маржинального доходу не одиницю продукции:

П = До* Дв — Н.

Дв = Ц — V.

П = До (У — V) — Н.

Де: V — перемінні видатки одиницю продукции.

Формула використовується для аналізу прибуток від реалізації жодного виду продукции.

Проведемо факторний аналіз з прикладу кришки СКО.

Таблиця 28. |Показник |2000 рік | | |За планом |Фактично | |Обсяг реалізації продукції, тис. прим. |25 000 |10 000 | |Ціна реалізації, грн. |108 |120 | |Собівартість вироби, грн. |94,52 |93,45 | |У т.ч. перемінні удільні витрати |91,08 |90,01 | |Сума постійних витрат, тис. грн. |86 000 |34 400 | |Прибуток, тис. грн. |337 |265,5 |.

Розрахунок впливу чинників зміну суми прибутку зробимо способом ланцюгової подстановки:

Ппл = 25 000 (108−91,08) — 86 000 = 337 000.

Пусл1 = 10 000 (108−91,08) — 86 000 = 83 200.

Пусл2 = 10 000 (120−91,08) — 86 000 = 231 900.

Пусл3 = 10 000 (120−91,01) — 86 000 = 265 500.

Пф = 10 000 (120−91,01) — 34 400 = 265 500.

Побщ = 26 550 — 337 000 = - 71 500.

До того ж з допомогою изменения:

— кількості реалізованої продукции:

(Пк = 83 200 — 337 000 = - 253 800.

— ціни реализации:

(Пц = 203 200 — 83 200 = 120 000.

— суми постійних затарат:

(Пн = 265 500 — 213 900 = 516 000.

Цілком ймовірно, що це підприємство з допомогою спаду виробництва як слідство зменшення обсягів реалізації продукції підприємство недоотримало прибыли.

Аналіз рентабельності діяльності ВАТ «Крымпродмаш».

Показники рентабельності характеризують ефективності роботи підприємства у цілому, дохідність різних напрямів діяльності, окупність витрат і т.д.

Розрахуємо показники рентабельності діяльності ВАТ «Кримпродмаш» за I-II півріччя. Рентабельність виробничої діяльності (окупність витрат) обчислюється шляхом відносини валовий прибутку від суми витрат з реалізованої продукции:

Rз1 = 1966 / 1855 = 106% Rз2 = 2662 / 3277 = 81,2%.

Вона показує, скільки підприємство має прибуток від кожної гривні, витраченої виробництво та реалізацію продукції. Протягом 2000 року вона на 24,8%.

Рентабельність продажів розраховується розподілом прибуток від реалізації своєї продукції суму отриманої выручки:

Rп1 = 1966 / 4384 = 44,8% Rп2 = 2662 / 6759 = 39,4%.

Характеризує ефективність підприємницької діяльності: скільки прибутку має підприємство з гривні продажів. За аналізований період вона знизилася на 5,4%.

Рентабельність капіталу обчислюється ставленням балансового прибутку до середньорічний вартості всього інвестованого капитала:

Rк1 = 2208 / 43 584 = 5,1% Rк2 = 29 869 / 42 839 = 7%.

Ми, що вона зросла за аналізований період 1,4 раза.

Основними резервами зростання прибутку є збільшення обсягу реалізованої продукції, зниження її собівартості, підвищення якості товарної продукції, реалізація в вигідніших ринках і т.д.

Вищенаведені розрахунки доводять, що на даний час показники рентабельності перебувають у досить рівні, але мають хитливий характер, що нестабільністю ціни рынке.

Аналіз рентабельності у системі «Директ — костинг».

Розглянемо аналіз рентабельності по виробу: кришка закаточная.

У маржинальном аналізі, розрахунок впливу окремих видів продукції проводиться у разі наступній модели:

Ri = Пi / Зi = [Кi (Уi — Vi) — Hi] / [Ki * Vi + Hi].

За даними таблиці 28 проведемо факторний аналіз рентабельності по кришці СКО:

Rпл = [25 000 (108 — 91,08) — 86 000] / [25 000 * 91,08 + 86 000] = 14,26% Rусл1 = [10 000 (108 — 91,08) — 86 000] / [10 000 * 91,08 + 86 000] = 8,35% Rусл2 = [10 000 (120 — 91,08) — 86 000] / [10 000 * 91,01 + 86 000] = 20,39% Rусл3 = [10 000 (120 — 91,01) — 34 400] / [10 000 * 91,01 + 34 400] = 28,41%.

Отримані дані показують, що фактичний рівень рентабельності в цілому вище планового на 14,15%.

(Rобщ = 28,41 — 14,26 = 14,15% зокрема з допомогою изменения:

— Кількості реалізованої продукции:

(Rк = 8,35 — 14,26 = -5,91%.

— Ціни реализации:

(Rу = 20,39 — 8,35 = 12,04%.

— Питомих змінних затрат:

(Rv = 21,69 — 20,39 = 1,3%.

— Суми постійних затрат:

28,41 — 21,69 = 6,72%.

Проведемо факторний аналіз рентабельності звичайною методике.

Факторний аналіз по кришці закаточной:

Рівень рентабельності окремих видів продукції залежить від среднереализационных цін, і собівартості одиниці продукции.

Розрахунок впливу цих факторів зміну рівня рентабельності зробимо способом ланцюгової подстановки:

Rпл = (Цпл — Спл) / Спл — Плановий рівень рентабельности:

Rпл = (108 — 94,52) / 94,52= 14,26% - за рахунок зміни ціни відбувалося його зростання на 12,7% (26,96−14,26).

Rусл = (120 — 94,52) / 94,52= 26,96% - за рахунок зміни собівартості своєї продукції 1,45% (28,41−26,96).

Rф = (120 — 93,45) / 93,45= 28,41%.

План за рентабельністю перевиконано на 14,15% (28,41−14,26).

Порівнюючи ці дві аналізу, бачимо, що отримане результати відрізняються. Аналіз, проведений у системі «Директ-костинг» досконаліший від, т.к. у тому аналізі враховується взаємозв'язок обсягу продажу, собівартості і прибыли.

Висновок на чолі 2.

У 2-ї главі було представлено аналіз господарську діяльність по разделам:

— - аналіз виробництва та реалізації продукции;

— - аналіз організаційно-технічного рівня предприятия;

— - аналіз витрат за виробництво і продукции;

— аналіз організації праці та рівня використання персонала;

— аналіз забезпеченості і перспективи використання матеріальних ресурсов;

— - аналіз фінансових результатів діяльності предприятия.

За результатами проведеного аналізу складаємо таблицю показників. |Показники |2000 рік | | |2 кварталу |3 кварталу | |Темпи зростання кількості товарної продукції, % |111 |101,9 | |Питома вага сертифікованої продукції, % |99 |99 | |Середня вироблення одному працівникові, грн. |2832 |2608 | |Середня вести одного працівника, грн. |653 |659 | |Фондовіддача, грн. |0,37 |0,23 | |Сума балансового прибутку, тис. грн. |2208,7 |1348,8 | |Прибуток від, тис. грн. |1966,2 |1052,4 | |Рівень рентабельності: | | | | - продукції, % |106 |91,2 | | - продажів, % |44,8 |39,4 | | - сукупного капіталу, % |5,1 |7 |.

З представлених даних із ВАТ «Кримпродмаш» видно, що випуск товарної продукції з місяців, відповідно і з кварталами, нестабільний. Основною причиною нестабільності є неплатоспроможність замовників, як наслідок, нездатність самого підприємства вчасно оплатити всі витрати на, що особливо б'є по несплаті вчасно за электроэнергию.

Підприємство змушене шукати змогу заощаджувати електроенергію шляхом проведення організаційних заходів, як-от: тимчасово чергової відпустки йдуть разом все працівники підприємства; переклад працівників у нічну зміну (вартість електроенергії дешевше) і т.д.

Як бачимо з наведених розрахунків, план структурою і асортименту також виконується. Постачальники підвищують ціни на всі вироблену продукцію, особливо це теж стосується найближчого зарубіжжя і ВАТ «Кримпродмаш» над змозі оплатити підвищені затраты.

Проте показники, що характеризують виробництво і продукції, що неспроможні дати повної картини діяльності предприятия.

Аналіз забезпечення підприємства основним фондами показує, що основні фонди фізично зношені (70% знос), термін експлуатації становить понад двадцять років — 42%. Це засвідчує тому, що необхідно оновлювати парк новим устаткуванням, зокрема. і більше усовершенствованным.

Слід зазначити, що має непогані показники фондовіддачі, що свідчить про раціональне використання наявного оборудования.

Найважливішим показником, характеризуючого роботу промислових підприємств, є собівартість своєї продукції. Зниження собівартості завжди є показник, що характеризує ефективну діяльність предприятия.

Проаналізувавши динаміку собівартості, видно, що значних змін цього не сталося. Це з одночасним збільшенням і зниженням різних статей калькуляції. Але такий зовнішній чинник, пов’язані з кризою неплатежів країни, як відключення електроенергії, неспроможна не позначитися негативно на динаміці собівартості. Це стаття витрати в нашому випадку зменшилася з допомогою проведених заходів, які у кінцевому результаті негативно позначаються працюючих (робота у нічний час і т.д.).

А, щоб можна було раціонального ведення господарства підприємство має мати відповідним кадровим складом. Як бачимо, кількість фахівців достатнє і кваліфікація вони висока. Але як бачимо з розрахунків, наявні працю підприємство використовує недостатньо полно.

Головним у аналізі трудових ресурсів підприємства є продуктивності праці. За аналізований період спостерігається зниження продуктивність праці з допомогою целодневных і внутрішньофірмових втрат робочого дня (переважно через відключення електроенергії). Отже, при усуненні цього чинника — підприємство зможе більш раціонально використовувати працю, продуктивність праці, що у свою призведе до їх зниження собівартості, як наслідок, збільшення прибыли.

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства є узагальнюючим і, отже, найважливішим. У розділі наводиться аналіз виконання плану з балансового прибутку і рентабельности.

Як очевидно з розрахунку, ВАТ «Кримпродмаш» у звітній періоді план по балансовою перевиконано, і культурний рівень рентабельності перебуває в досить високому уровне.

зважаючи на викладене, слід зазначити, у цілому підприємство раціонально використовує виробничі ресурси. Проте аналіз таких напрямів, як більше раціональне використання робочого дня, собівартості, прибутку, кажуть про необхідність розробки заходів для поліпшення ведення господарства щодо цим направлениям Глава 3. Напрями вдосконалення діяльності ВАТ «Крымпродмаш».

У виниклих умовах початку ринкової економіки дедалі більшу роль набуває розробка економічної стратегії фірми. Економічна стратегія — це, з одного боку, правил і прийоми діяльності, забезпечують економічну ефективність досягнення цієї мети, з іншого — правил і прийоми, що б зацікавленість всіх учасників процесу. У через відкликання обмеженістю ресурсів розробки економічної стратегії необхідно розробляти такі правил і прийоми вибору цілей і коштів на свою досягнення, щоб напрям якого або ресурсу з їхньої реалізацію не справляло б негативного впливу на жодну з деяких інших сторін деятельности.

Економічну стратегію необхідно розробляти стосовно як до зовнішнього середовища фірми, і до внутрішньої. Правильно розроблена економічна стратегія має мета підвищення їх конкурентоздатності фірми. Для правильного вибору виду економічної стратегії необхідно мати достатньою інформацією про стан підприємства. Аналіз, проведене під 2-ї главі, відбив наявні резерви зростання підприємства. Проте задля повнішої оцінки слід також проаналізувати фінансового становища ВАТ «Крымпродмаш».

3.1. Аналіз фінансового становища предприятия.

Під фінансовим станом розуміється здатність підприємства фінансувати своєї діяльності. Воно характеризується забезпеченістю фінансових ресурсів, необхідні нормально функціонувати підприємства, доцільністю розміщення і ефективністю використання, фінансовими взаємовідносинами коїться з іншими юридичними і фізичними особами, платоспроможність і легальною фінансовою устойчивостью.

Фінансове становище підприємства залежить від результатів його виробничу краще й фінансової складової діяльності. Тому фінансова діяльність, як частину господарську діяльність спрямовано забезпечення планомірного надходження й витрачання грошових ресурсів, ефективнішого використання капитала.

Аналіз пасивів предприятия.

Фінансове становище підприємства великою мірою залежить від цього, які кошти воно має розпорядженні і куди вони вкладено. Від, наскільки оптимально співвідношення власної родини та позикового капіталу, у що свідчить залежить фінансове становище предприятия.

Таблиця 29.

Структура пасивів підприємства за 2000 рік. |Показник |Рівень показника | | |на |на |зраді| | |початок |кінець |ния | | |року |періоду| | |Питома вага власного капіталу загальної валюте|80 |81 |1 | |балансу (коефіцієнт автономності підприємства), %| | | | |Питома вага позикового капіталу (коефіцієнт |19 |18 |-1 | |фінансової залежності), % | | | | |У т.ч.: довгострокового |5 |4,9 |-0,1 | | Короткострокового |14 |13,7 |-0,3 |.

За звітний період співвідношення власної родини та позикового капіталу змінилося, причому частка власні кошти підприємства у валюті балансу зросла. Питома вага власного капіталу (коефіцієнт автономії) перевищує оцінку 0,6, і означає, що це зобов’язання господарюючого суб'єкта можна буде покривати власними засобами. І якщо краще судити лише по значенням показника, свідчить у тому, що залежність підприємства від зовнішніх інвесторів невелика, а ринкова стійкість досить стабильна.

При внутрішньому аналізі фінансового становища необхідно вивчити динаміку і структуру власної родини та займаного капитала.

Таблиця 30.

Динаміка структури капіталу ВАТ «Кримпродмаш» за 2000 год.

|Источники капіталу |Сума, тис. грн. |Структура капіталу, % | | |На поч |на конец|на |на |изменени| | |року |періоду |поч. |кінець |е | | | | |року |період| | | | | | |а | | |Власні кошти | |Статутний фонд |9025,4 |9025,4 |66,69 |57,09 |9,6 | |Позикові кошти | |Довгострокові |222,61 |2069,4 |1,65 |13,09 |-11,44 | |Кредиторська заборгованість: | |Постачальникам |594,7 |665,6 |4,39 |4,21 |0,18 | |Бюджетові |1721,5 |1963,3 |12,72 |12,42 |0,3 | |Органам соцстраху |1256,3 |1598,4 |9,28 |10,11 |-0,83 | |Працівникам |711,9 |486,4 |5,26 |3,08 |2,18 | |РАЗОМ: |13 |15 808,5|100 |100 | | | |532,41 | | | | |.

Сума статутного фонду в уже згадуваному періоді не змінилася, а структурі позикового капіталу зросла частка заборгованості постачальникам, працівникам, платежі до бюджету, а частка довгострокових позикових засобів і заборгованості та штучних органів соціального страхування знизилася в зв’язку зі частковим її погашением.

Аналіз активів предприятия.

Актив балансу підприємства містить інформацію про розміщення капіталу, наявного у розпорядженні підприємства, тобто. про вкладанні їх у конкретне майно й матеріальні цінності, про витрати підприємства виробництво та реалізацію продукції і на про залишках вільної готівки. Тож у процесі аналізу активів підприємства вивчимо зміни у їх складі - й структуре.

Таблиця 31.

Структура активів підприємства за 2000 год.

|Виды коштів |Наявність коштів, тис. | Структура коштів, % | | |грн. | | | |Начало|Конец |Изменен|Начало|Конец |Изменени| | |року |период|ие |року |период|е | | | |а | | |а | | |Довгострокові активи | | | | | | | |Основні кошти |19 370 |18 307 |-1062,9|78,28 |74,59 |-3,69 | |Поточні активи |5374,6|6236 |861,4 |21,72 |25,41 |3,69 | |а сфері виробництва |3878,3|3519,4|-358,9 |15,67 |14,34 |-1,33 | |Запаси |3878,3|3518,5|-359,8 |15,67 |14,34 |-1,33 | |Витрати майбутніх періодів |0 |0,9 |0,9 |0,00 |0,00 |0 | |б) у сфері звернення |1496,3|2716,6|1220,3 |6,05 |11,07 |5,02 | |Дебітори |1292,5|2495 |1202,5 |5,22 |10,17 |4,95 | |Кошти |203,8 |221,6 |17,8 |0,82 |0,90 |0,08 | |РАЗОМ: |24 744,|24 542,|-201,5 |100 |100 | | | |1 |6 | | | | |.

З таблиці видно, що з звітний період структура активів підприємства цілком інакша: частка основний капітал зменшилася, а обігового відповідно збільшилася на 3,69%, зокрема. у сфері виробництва зменшилася на 1,33%, а сфері збільшилася на 5,02%. У зв’язку з цим, будова капіталу за звітний період змінилося, що прискорило оборотність капіталу. Найбільшу питому вагу в поточних активах підприємства займають виробничі запаси й дебіторська заборгованість. За звітний року частка у структурі поточних активів перших зменшилася з 72% до 56%, а других відповідно зросла з 24% до 91% з допомогою поставок продукції підприємства боржникам. Частка коштів підприємства за 2000 рік знизилася загальної частці поточних активів з 3,8% до 3,6% у зв’язку з вкладенням в виробничі запаси й частковим погашенням заборгованості по обов’язкових платежах у позабюджетні фонды.

А загалом частка виробничих запасів у в загальній структурі активів підприємства зменшилася на 1,33%, а коштів збільшилася на 0,08%.

Між статтями активу і пасиву балансу існує тісний взаимосвязь.

Поточні активи утворюються за рахунок власного капіталу, і рахунок короткострокових позикових коштів. Сума власного обігового капіталу розраховується як різницю між на суму поточних активів і сумою короткострокових фінансових зобов’язань. Різниця показує, яка сума поточних активів сформована з допомогою власного капіталу або що залишається в обороті підприємства, якщо погасити одночасно всю короткострокову заборгованість кредиторам. Зараз підприємстві спостерігається тенденція до збільшення обсягу власного обігового капіталу з допомогою широкого поширення товарообмінних операцій між промисловими предприятиями.

Таблиця 32.

Зміна розмірів поточних активів ВАТ «Кримпродмаш» за 2000 рік. | |На |У найгіршому разі | | |початок |періоду | | |року | | |Загальна сума поточних активів |17 559,7 |20 940,7 | |Загальна сума короткострокових боргів підприємства |5518,6 |5871,9 | |Сума власного обігового капіталу |12 041,1 |15 068,8 | |Частка у сумі поточних активів, % | | | | Власне капіталу |100 |100 | | Позикового капіталу | | |.

Дані показують, що у звітному періоді ВАТ «Кримпродмаш» формувало свої поточні активи з допомогою власного обігового капитала.

Ефективність використання капіталу характеризується його віддачею (рентабельністю), як ставлення суми прибутку до середньорічний сумі основного і обігового капитала.

Аналіз ефективність використання капіталу ВАТ «Крымпродмаш».

Оскільки наявність власного обігового капіталу та її зміна мають дуже велике значення у забезпеченні фінансової стійкості підприємства, доцільно провести факторний аналіз його динамики.

Таблиця 33.

Аналіз впливу чинників на наявність власного обігового капіталу ОАО.

«Кримпродмаш» за 2000 р. |Чинник |Розрахунок впливу |Рівень | | | |впливу тис. | | | |грн. | |1. Постійний капітал | | | |1.1. Статутний капітал |9025,4−9025,4 | | |1.2. Довгострокові кредити |2226,1−2069,4 |157,6 | | | | | |2. Довгострокові активи | | | |2.1. Основні кошти |193 459,5−18 306,6 |175 152,9 | |РАЗОМ | |175 152,9 |.

З таблиці видно, що з звітний період сума власного обігового капіталу зросла на 175 310,5 тис. грн. Це було з допомогою погашення довгострокової заборгованості протягом года.

Ефективність використання капіталу характеризується його віддачею (рентабельністю), як ставлення суми балансового прибутку (різниці між на суму прибылей/убытков і платежів до бюджету) до середньорічний сумі власного капіталу (підсумок I розділу пасиву баланса).

R 6 місяців 2000 року = (2208,7−0)/34 387,5 = 6,4%.

R 9 місяців 2000 року = (2986−21,5)/34 898,4 =8,5%.

Отже, за 2000 рік ефективність використання капіталу зросла 1,3 разу. Розрахунок впливу чинників зміну рівня рентабельності капіталу можна провести методом абсолютних разниц.

Таблиця 34.

Показники ефективність використання капіталу. |Показник |6 місяців |9 місяців |Откло| | |2000 року |2000 року |нение| |Прибуток підприємства, тис. грн. |2208,7 |2986,4 |777,7| |Виручка від, тис. грн. |4384,4 |6754,8 |2370,| | | | |4 | |Середня сума капіталу, тис. грн. |34 387,5 |34 898,4 |510,9| |Рентабельність капіталу, % |6,4 |8,5 |2,1 | |Рентабельність реалізації, % |105 |81 |-24 | |Коефіцієнт оборотності капіталу |0,13 |0,19 |0,06 | |Зміна рентабельності капіталу з допомогою: | |Рентабельності продажів |(81 — 105)| | | | |* 0,13 = | | | | |-3,06 | | | |Коефіцієнта оборотності |(0,19 — | | | | |0,13) * 81| | | | |= 5,35 | | | |УСЬОГО | | |8,41 |.

Дані таблиці показують, що віддача (рентабельність) капіталу за звітний період підвищилася на 2,1% і переважно з допомогою прискорення його оборотності. Через війну зміни рівня рентабельності реалізації вона в уже згадуваному періоді на 8,41%.

Оскільки оборотність капіталу міцно пов’язана з його віддачею і одна із найважливіших показників, характеризуючих інтенсивність використання коштів підприємством, і його ділову активність, необхідно вивчити показники оборотності капитала.

Коефіцієнт оборотності капіталу розраховується як відхилення виручки від продукції до середньорічний вартості капитала.

БРИЛА 6 місяців 2000 року = 4384,4/ 34 387,5 = 0,128.

БРИЛА 9 місяців 2000 року = 6754,8/ 34 898,4 = 0,194.

Тривалість одного обороту розраховується як ставлення кількості календарних днів, у уже згадуваному періоді до коефіцієнта оборотності в нем.

П ПРО 6 місяців 2000 року = 180/0,128= 1406,25.

П ПРО 9 місяців 2000 року = 270/0,194= 1391,75.

Отже, проти 6 місяцями 2000 року оборотність капіталу прискорилася в 1,01 разу (зменшився період оборотності на 14,5 днів) переважно рахунок підвищення ефективність використання капитала.

Збільшення суми прибутку з допомогою зміни коефіцієнта оборотності можна розрахувати множенням приросту коефіцієнта оборотності на фактичний коефіцієнт рентабельності і середньорічну суму капитала.

?П = (0,194−0,128) * 0,085 * 34 898,4 = 195,78.

Прискорення оборотності капіталу уже згадуваному року забезпечило приріст прибутку у сумі 195,78 тис. грн.

Аналіз платоспроможності і ліквідності предприятия.

Однією з показників, характеризуючих фінансове становище підприємства, є його платоспроможність, тобто. можливість готівкою грошовими ресурсами своєчасно погасити свої платіжні зобов’язання. Оцінка платоспроможності складає основі характеристики ліквідності поточних активів, тобто. часу, який буде необхідний перетворення в грошову наличность.

Таблиця 35.

Угруповання поточних активів ВАТ «Кримпродмаш» за рівнем ліквідності за.

2000 рік. |Поточні активи |6 місяців |9 місяців |Відхилення | | |2000 року |2000 року | | |1. Кошти |285,9 |221,6 |-64,3 | |2. Дебіторська заборгованість |3630,7 |2298,3 |-1332,4 | |3. Виробничі запаси |3969,1 |3518,5 |-450,6 | |витрати майбутніх періодів |0,7 |0,9 |0,2 | |Разом поточних активів |7886,4 |6039,3 |-1847,1 |.

Щоб співаку визначити поточну платоспроможність, необхідно ліквідні кошти першої групи порівняти з платіжними зобов’язаннями, терміни оплати яких наступили.

Пл1 = 285,9/851,3 = 0,336 Пл2 = 221,6/665,6 = 0,333.

За минулий термін ця показник зменшився в 1,01 разу, що свідчить про зниження ступеня поточної платоспроможності предприятия.

Для оцінки перспективної платоспроможності розраховують показники ликвидности.

Таблиця 36.

Показники ліквідності підприємства за 2000 р. |Показник ліквідності |9 місяців 1999 року |9 місяців 2000 року | |Абсолютний |0,05 |0,08 | |Загальний |2,3 |2,6 |.

Такі показники ліквідності свідчать досить стабільному фінансове становище предприятия.

Проаналізувавши фінансовий стан ВАТ «Кримпродмаш» за 2000 рік, ми бачимо, що показники його фінансового стану трохи нижче нормативних. Але, враховуючи, що це підприємство вживає заходів над стабілізацією фінансового становища, виконуються заходи відновлення колишньої частки над ринком аналогічної продукції і на після ухвалення вірних управлінські рішення ВАТ «Кримпродмаш» може поліпшити результати фінансової деятельности.

3.2. Розробка елементів економічної стратегии.

Для підприємства у складних умовах ринку важливо переглядати перспективи, мати чітко прораховані бізнес — ідеї. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у тому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні корективи неизбежными.

Інакше кажучи, стратегічний курс фірми є продуктом зовнішніх ринкових виборів і навіть внутрішніх можливостей: ресурсів, кваліфікації працівників, управлінських решений.

Отже, вплинув на вибір стратегії впливають: зовнішні ринкові чинники макросреды;

— попит на сюжеті, який сегменті рынка;

— конкурентні воздействия;

— технологічні изменения;

— державні акти регулювання деятельности;

— інвестиційна привабливість діяльності; ;

— соціальні чинники; внутрішні чинники микросреды фирмы:

— фінансові та ресурсні возможности;

— кадры;

— технологічні рішення, идеи;

— гнучкість системи управления;

— інформаційне обеспечение;

— зобов'язання споживачам і постачальниками і др.;

— рівень кваліфікації керівництва, спроможність до розробці стратегии.

Ступінь адекватності стратегічних рішень фірми залежить стану фірми і зажадав від стану середовища, і тому виділяються декілька тисяч видів стратегічного управління у залежність від стану середовища: — при малої нестабільності середовища — стратегія з урахуванням екстраполяції даних із попереднім періодам; - за середнього рівні нестабільності середовища — стратегія передбачення змін; - при істотною нестабільності середовища — стратегія гнучких експертних решений.

У цьому предмет і завдання процесу розробки стратегії випливають із характеристики фірми як системи та є важливим елементом наукового управління та розвитку, які мають: — виявлення та усвідомлення загальної площі і приватних цілей фірми; - визначення внутрішніх можливостей фірми; - вивчення стратегічних альтернатив; - планомірне здійснення стратегічних решений.

По організаційним рівням формування виділяють корпоративну стратегію (стратегію компанії, у цілому), ділову стратегію (для окремого виду), функціональну стратегію (кожному за напрями певній сфери діяльності - виробничу стратегію, стратегію товарну) і операційну стратегію (для структурних одиниць, всередині функціональних направлений).

Для підприємства, працюючого, на одноотраслевом сегменті корпоративна стратегія не разрабатывается.

ВАТ «Кримпродмаш» ставить собі завдання ділової стратегії: — розробка заходів, вкладених у посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг; - об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів; - прагнення рішенню спеціальних запитань і проблем компанії. У цьому ділова стратегія формується принаймні розгляду наступних аспектів: 1) де фірма має найбільше шансів перемогти у конкурентної боротьби; 2) які характеристики можуть виділити фірму над ринком; 3) як і нейтралізувати дії конкурентів. У разі конкурентного ринку є 3 підходу: а) стратегія низьких витрат; б) стратегія диференціації: повний спектр переваг (якість, обслуговування, стиль, технологія, висока цінність товару); в) стратегія завоювання власного сегмента ринку — невеличкий ніші, яка захищена з інших производств.

ВАТ «Кримпродмаш» ставить собі мету — пропозицію на не лише кінцевий продукт — обладнання харчової та консервної промисловості, а й проміжні товари (комплектуючі, вузли, пристосування) і житлово-комунальні послуги, і навіть товари народного потребления.

Це з наявними внутрішніми ресурсами (технологія, персонал, знання ринку), і навіть усвідомленням власної позиції на рынке.

У зв’язку з ділової стратегією розробляються напрями функціональної стратегії. Ставиться мета: вдосконалення товарної стратегії, виробничої стратегії (ресурсной).

На підприємстві ролі функціональної стратегії ухвалено рішення для вдосконалення товарного асортименту у її розширення й постанову по технічної модернізації виробництва. Головна відповідальність за формування функціональної стратегії доручається керівників подразделений.

На наступний етап мети функціональної стратегії обличаются у мери оперативної стратегії: оцінка товарів, їхньої прибутковості, технологічності, пропозиції щодо модернізації обладнання. Технологічні усовершенствования.

Продукція виконується з допомогою великої кількості устаткування, що у час працює більш як 10 — 15 років. Технологи пропонують модернізувати однорядный прес-автомат для кришки СКО і започаткувати заходи щодо механізації ручної праці упаковщиков.

Модернізація однорядного прес-автомата для кришки СКО.

Модернізація цього преса залежить від заміні однорядной смуги штампування кришки на двухрядную. У цьому, продуктивність преса збільшується 1,7 разу. Прибуток за даним видом своєї продукції 1 тис. прим. становить 26,56 грн., планується обсяг випуску 28 800 тис. шт.

Економічний ефект від участі впровадження модернізації преса розраховуємо наступним образом:

Таблиця 37. |Показники |Розмір показника | |Обсяг виробництва, тис. прим. на рік |28 800 | |Прибуток від 1 тис. прим., грн. |26,56 | |Додаткові капітальні вкладення, тис. грн |210 |.

1) Додаткові капітальні вкладення модернізацію однорядного прес — автомата на 1 тис. шт.:

(Куд = 210 000 / 28 800 = 7,3 (грн.).

2) Річний економічний ефект від участі модернізації пресса:

Еге = (П — Єн * До) * А.

Еге = (26,56−0,15*7,3)*28 800 = 733 248 (грн.).

Висновок: запропоновану модернізацію однорядного прес — автомата доцільно провести рахунок коштів підприємства. Механізація ручної праці упаковки крышки.

Ручну працю передбачає значний перевитрата коштів у оплату праці. Механізація ручної праці упаковки кришки пропонується шляхом впровадження резиноукладчика і термоупаковочного автомата.

Впровадження цих заходів дозволить вивільнити робочих, зайнятих ручним і знизити собівартість виготовлення крышки.

Якщо у собівартості змінюється лише деякі з витрат (вести + нарахування), то можливо оцінити зміни собівартості зі зміни цих элементов.

До впровадження були: 31 968 + 11 988 = 43 956.

Після запровадження: стали 12 000 + 4500 = 16 500.

Розрахунок економічного ефекту впровадження нового устаткування: |Показники |До |Після | | |впровадження |впровадження| |Випуск продукції на рік, тис. прим. |28 800 |28 800 | |Чисельність робочих, чол. |13 |4 | |Заробітну плату робітників у рік, грн. |31 968 |12 000 | |Нарахування на зарплатню на рік, грн. |11 988 |4500 | |Додаткові капітальні вкладення, грн. |- |65 000 |.

1) Річний економічний ефект від участі модернізації пресса:

Еге = (С2 — С1) — Єн * (К.

Еге = (31 968 + 11 988 — 12 000 — 4500) — 0,15 * 65 000 = 17 706 (грн.).

2) Термін окупності мероприятия:

65 000 / 17 706 = 3,7 (года) Вывод на чолі 3.

У третій главі дипломної роботи сформульована ділова стратегія, було відбито елементи економічної стратегії фірми. Для виживання фірми в умовах конкурентної боротьби необхідно проведення цілої низки поліпшень в виробничої діяльності. Особливу увагу слід приділити увагу висновку нових договорів і раціонального використання ресурсів. Ці заходи приведуть до підвищення доходу, одержуваного підприємством від міста своєї виробничої діяльності. Це дозволить впровадити заходи для збільшення продуктивність праці. Виконання поліпшень призведе до стабілізації фінансового становища підприємства у найближче время.

Заключение

.

Наприкінці хотілося б вирізнити, продукція, вироблена ВАТ «Кримпродмаш»: комплексів, ліній, машин і виготовлення металевих збірних і суцільних консервних банок і кришок, зокрема. кришок для банок типу «Твіст офф», також виробляються дозировочные, дозировочнозакатні і укупорочные машини всім видів консервних банок зокрема. кришок для банок типу «Твіст офф», обладнання первинного виноробства і виробництва соків: дробарки, стекатели, преси, нині користується досить високою попитом. Це, з одного боку, стабільним рівнем потреби у цьому виді устаткування, з другого — невеликою кількістю фірм-виробників такий високотехнологічної продукції. Сьогодні ВАТ «Кримпродмаш» монополіст в виробництві технологічн устаткування у Сімферополі, а й у Криму. Але підприємство не обмежується наявними ринками збуту і шукає вихід ринки СНД та закордону. Для стабільного одержання прибутку вже укладені й перебувають плануються нові довгострокові договору про поставки всієї своєї продукції. Це можна буде раціонально використовувати виробничі потужності підприємства міста і згладити сезонні коливання попиту на випущену продукцию.

Для визначення фінансового становища підприємства міста і рівня конкурентоспроможності проведено аналіз господарську діяльність підприємства за 2000 год.

Були проанализированы:

— виробництво і реалізація продукции;

— використання основних виробничих фондов;

— собівартість виробленої продукции;

— використання трудових ресурсів предприятия;

— фінансові результати діяльності предприятия;

— фінансове становище предприятие;

— прибуток і рентабельність по міжнародним стандартам.

Аналіз виробництва та реалізації продукції показав, у цілому підприємство дотримується розробленої стратегії з цього питання. Проте відсутність достатньої кількості довгострокових договорів викликає ризик неотримання прибутку внаслідок різкий спад обсягом виробництва, у зимові месяцы.

Одне з найважливіших чинників підвищення виробництва на промислових підприємствах є забезпеченість їх основними фондами у необхідному кількості, ролі (технічний стан), асортименті і повний їх використання. Основний показник, що характеризує використання основних коштів, є фондовіддача. Проаналізувавши стан машин і механізмів, можна дійти невтішного висновку, основні виробничі фонди використовується з достатньої віддачею. Але треба приділити особливу увагу стану технологічного устаткування. Його багатство нині незадовільний, що веде до підвищення собівартості як і слідство, до їх зниження одержуваної прибыли.

На рівень одержуваної від діяльності підприємства прибутку безпосередній вплив надає собівартість своєї продукції. У уже згадуваному періоді фактичний рівень собівартості нижче планового. Це пов’язано з більш низькими закупівельними цінами проти плановими і раціональним використанням основних виробничих фондов.

Раціональне використання трудових ресурсів також характеризує ефективність діяльності підприємства. При аналізі трудових ресурсів особливу увагу приділяють продуктивність праці, забезпеченості підприємства кадрами найважливіших професій, також потрібен розрахунок граничною дохідності чинника. Розрахувавши вплив чинників, надають безпосереднє вплив до зростання продуктивність праці, можна дійти невтішного висновку, у цілому підприємством працю використовуються рационально.

Аналіз фінансового становища та фінансових результатів діяльності є узагальнюючими. Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою одержаного прибутку і низькому рівні рентабельности.

Рівень цих показників тісно пов’язані з обсягом реалізованої продукції. Це означає, що прибуток, відповідно і культурний рівень рентабельності має дещо сезонний характер. Аналіз фінансового стану характеризується такими показниками і рівень ліквідності, платоспроможності, співвідношення власної родини та позикового капіталу та інші показники. Але рівень цих показників ні відповідає нормативам, це пояснюється поки що нестабільним фінансовим положением.

Для отримання повнішої картини можна проаналізувати отримання прибутку методом маржинального доходу. Провівши аналіз з прикладу виробництва закаточной кришки СКО, стало видно, за рахунок спаду виробництва зросла собівартість продукції і на підприємство недоотримало 71 500 грн.

Після завершення аналізу господарську діяльність зрозуміли, що для виживання підприємства у умовах конкурентної боротьби необхідно проведення цілої низки поліпшень у виробничому діяльності. У дипломної роботі запропоновані такі мероприятия:

. модернізація однорядного пресса-автомата для штампування крышки;

. впровадження резиноукладчика і термоупаковочного автомата.

. висновок нових на поставку продукции.

. часом з’являтимуться нові видів продукции.

. повніше використання виробничих фондов.

Заради покращання фінансового становища насамперед необхідно провести роботи з висновку нових договорів. Це можна буде більш раціонально і інтенсивно використовувати виробничі мощности.

З отриманням запланованого прибутку від проведення цих заходів може бути введення в експлуатацію нового, своєчасний частковий ремонт старого виробничого устаткування й капітальних будинків та споруд, що значно збільшить продуктивності праці і поліпшить техніку безопасности.

Якщо будівлі та житлових споруд можна відкласти, то помешкання і введення в експлуатацію нового устаткування необхідно провести найближчим часом. Це пов’язаний із специфікою виробництва: при зношене устаткування виникає необхідність збільшення норм матеріаломісткості своєї продукції, що призводить до зростання собівартості як наслідок, зниження прибыли.

За умов впровадження нової техніки найближчим часом витрати окупляться за 3,7 року тільки завдяки традиційному зарплати работников.

Під час проведення усіх перелічених вище рекомендацій фінансове стан фірми значно поліпшиться. Це підвищить конкурентоспроможність продукції, що дуже важливо за умов ринкової экономики.

Список використаної литературы.

1. Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теорія аналізу господарської деятельности».

Підручник, 3-тє перероблене і доповнене изда-ние: М.: Фінанси і статистика. 2. Дембинский Н. В. «Аналіз економіки промислового предпри-ятия».

Минск:Беларусь, 1979. 3. Каракоз І.І., СамборскВ.И. «Теорія економічного аналізу». м. Київ Выща школа, 1989. 4. Кравченка Л. И. «Аналіз фінансового становища предприятия».

Мінськ: ПКФ «Экаунт», 1994. 5. Савицкая Г. В. «Теорія аналізу господарської деятельности».

Мінськ: ШСЗ, 1996. 6. Савицкая Г. В."Анализ господарську діяльність промышленного підприємства". Мінськ: ШСЗ, 1996. 7. «Теорія економічного аналізу» (під ред. Шеремета А.Д.

М.: Прогрес. 1982. 8. «Теорія аналізу господарську діяльність» (під ред. ОсмоловскогоВ.В.

Мн.:Вышэйшая школа, 1989. 9. Шеремет А. Д. «Методика фінансового аналізу предприятия».

М.: ИПО «МП», 1996. 10. «закон України про податок додаткової вартості» от.

3.04.97г. 11. «закон України про оподаткування прибутку підприємства» від 22.05.1997 г. 12. Стражев В. М. «Оперативне управління підприємством, проб-лемы обліку, і аналізу» Мн.: Наука і техника, 1973. 13. Паньков Д. А. «Сучасні методи аналізу фінансового по-ложения» Минск:

ТОВ «Профит». 1995. 14. Муравйов А.І. «Теорія економічного аналізу: проблеми та розв’язання». М:

Фінанси і статистика, 1988. 15. Дембинский Н. В. «Питання теорії економічного анализа».

М.: Фінанси, 1973. 16. Балабонов І.Т. «Аналіз і планування фінансів хозяйству-ющего суб'єкта». М.: Фінанси і статистика, 1994. 17. Аналіз господарської діяльності промисловості (Під ред. В.И.

Стражева. Мінськ: Вышэйшая школа, 1995. 18. Маркин Ю. П. «Аналіз внутрішньогосподарських резервів». М: Фінанси і статистика, 1991.

Приложения.

Додаток 2.

«УТВЕРЖДАЮ» голова правления.

ВАТ «Крымпродмаш».

Чигидин О.Д.

_________.

2000 г.

ПОСАДОВА ИНСТРУКЦИЯ.

відділу планово-економічного анализа.

1. ПОСАДОВІ ОБЯЗАННОСТИ.

1. Здійснює керівництво зусиль для економічному планування для підприємства, економічному аналізу виробничо-господарської діяльності предприятия;

2. Очолює підготовку проектів річних і поточних планів підрозділам з усіх видів деятельности;

3. Забезпечує проведення техніко-економічних показників плану до цехов;

4. Організує розробку прогресивних планових нормативів матеріальних й трудових витрат, планово-расчетных і відпускних ціни товарну продукцию;

5. Забезпечує роботу у області вдосконалення організації праці та управління виробництвом, форм і систем заробітної платы;

6. Аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, витрат за виробництво, витрачання фонду заробітної платы;

7. Організує роботу з удосконалення структури апарату управління, розробці положень про структурних підрозділах підприємства міста і посадових інструкцій работникам;

8. Розробляє штатний розклад апарату управління, цехів та інших. підрозділів предприятия;

9. Бере участь, що з профспілкової організацією, підготовкою колективного договору ЄС і забезпечує контроль його виконання; 10. Організує ведення реєстру й роботу з акціонерами; 11. Веде, разом з службами, підготовку загальних зборів акціонерів. Мушу знать:

— Керівні матеріали з приводу планування, обліку, організації праці, заробітної плати управління, аналізу виробничо-господарської діяльності предприятия;

— Організацію планової на підприємстві і подразделениях.

| | | | | | | | | | | |.

Посадову інструкцію отримав: ____________________________________________.

Речь.

У разі початку ринкових відносин аналіз господарської діяльності набуває дедалі більшого значення. Для проведення аналізу необхідно комплексно вивчити підприємства з єдиною метою об'єктивної оцінки результатів і виявлення можливостей подальшого підвищення ефективності господарювання. Досягнуті результати оцінюються з погляду їх відповідності вимогам об'єктивних законів ринкової економіки, і навіть господарським завданням, хто стоїть перед досліджуваним об'єктом в аналізований період. Формування ринкової економіки обумовлює розвиток аналізу, у першу чергу на мікро рівні - лише на рівні окремих підприємств та його внутрішніх структурних підрозділів, тому що ці низові ланки становлять основу ринкової экономики.

Сьогодні ВАТ «Кримпродмаш» монополіст в виробництві технологічн устаткування у Сімферополі, а й у Криму. Але підприємство не обмежується наявними ринками збуту і шукає вихід ринки СНД та закордону. Для стабільного одержання прибутку вже укладені й перебувають плануються нові довгострокові договору про поставки всієї своєї продукції. Це можна буде раціонально використовувати виробничі потужності підприємства міста і згладити сезонні коливання попиту на випущену продукцию.

Для визначення фінансового становища підприємства міста і рівня конкурентоспроможності проведено аналіз господарську діяльність підприємства за 2000 год.

Були проанализированы:

— виробництво і реалізація продукции;

— використання основних виробничих фондов;

— собівартість виробленої продукции;

— використання трудових ресурсів предприятия;

— фінансові результати діяльності предприятия;

— фінансове становище предприятие;

— прибуток і рентабельність по міжнародним стандартам.

Аналіз виробництва та реалізації продукції показав, у цілому підприємство дотримується розробленої стратегії з цього питання. Проте відсутність достатньої кількості довгострокових договорів викликає ризик неотримання прибутку внаслідок різкий спад обсягом виробництва, у зимові месяцы.

Одне з найважливіших чинників підвищення виробництва на промислових підприємствах є забезпеченість їх основними фондами у необхідному кількості, ролі (технічний стан), асортименті і повний їх використання. Основний показник, що характеризує використання основних коштів, є фондовіддача. Проаналізувавши стан машин і механізмів, можна дійти невтішного висновку, основні виробничі фонди використовується з достатньої віддачею. Але треба приділити особливу увагу стану технологічного устаткування. Його багатство нині незадовільний, що веде до підвищення собівартості як і слідство, до їх зниження одержуваної прибыли.

На рівень одержуваної від діяльності підприємства прибутку безпосередній вплив надає собівартість своєї продукції. У уже згадуваному періоді фактичний рівень собівартості нижче планового. Це пов’язано з більш низькими закупівельними цінами проти плановими і раціональним використанням основних виробничих фондов.

Раціональне використання трудових ресурсів також характеризує ефективність діяльності підприємства. При аналізі трудових ресурсів особливу увагу приділяють продуктивність праці, забезпеченості підприємства кадрами найважливіших професій, також потрібен розрахунок граничною дохідності чинника. Розрахувавши вплив чинників, надають безпосереднє вплив до зростання продуктивність праці, можна дійти невтішного висновку, у цілому підприємством працю використовуються рационально.

Аналіз фінансового становища та фінансових результатів діяльності є узагальнюючими. Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою одержаного прибутку і їх рівнем рентабельности.

Рівень цих показників тісно пов’язані з обсягом реалізованої продукції. Це означає, що прибуток, відповідно і культурний рівень рентабельності має дещо сезонний характер. Аналіз фінансового стану характеризується такими показниками і рівень ліквідності, платоспроможності, співвідношення власної родини та позикового капіталу та інші показники. Але рівень цих показників ні відповідає нормативам, це пояснюється поки що нестабільним фінансовим положением.

Для отримання повнішої картини можна проаналізувати отримання прибутку методом маржинального доходу. Провівши аналіз з прикладу виробництва закаточной кришки СКО, стало видно, за рахунок спаду виробництва зросла собівартість продукції і на підприємство недоотримало 71 500 грн.

Після завершення аналізу господарську діяльність зрозуміли, що для виживання підприємства у умовах конкурентної боротьби необхідно проведення цілої низки поліпшень у виробничому діяльності. У дипломної роботі запропоновані такі заходи: модернізація однорядного пресса-автомата для штампування кришки; впровадження резиноукладчика і термоупаковочного автомата. висновок нових на поставку продукції. часом з’являтимуться нові видів продукції. повніше використання виробничих фондов.

Заради покращання фінансового становища насамперед необхідно провести роботи з висновку нових договорів. Це можна буде більш раціонально і інтенсивно використовувати виробничі мощности.

З отриманням запланованого прибутку від проведення цих заходів може бути введення в експлуатацію нового, своєчасний частковий ремонт старого виробничого устаткування й капітальних будинків та споруд, що значно збільшить продуктивності праці і поліпшить техніку безопасности.

Якщо будівлі і водоканалізаційних споруд можна відкласти, то помешкання і введення в експлуатацію нового устаткування необхідно провести найближчим часом. Це пов’язаний із специфікою виробництва: при зношене устаткування виникає необхідність збільшення норм матеріаломісткості своєї продукції, що спричиняє зростання собівартості як наслідок, зниження прибыли.

За умов впровадження нової техніки найближчим часом витрати окупляться за 3,7 року тільки завдяки традиційному зарплати работников.

Під час проведення усіх перелічених вище рекомендацій фінансове стан фірми значно поліпшиться. Це підвищить конкурентоспроможність продукції, що дуже важливо за умов ринкової экономики.

Аннотация.

У дипломної роботі здійснив дослідження фінансового становища ВАТ «Кримпродмаш». Під час проведення аналізу було комплексно вивчена робота підприємства із єдиною метою об'єктивної оцінки результатів і виявлення можливостей подальшого підвищення ефективності господарювання. Досягнуті результати оцінювалися з погляду відповідності вимогам об'єктивних законів ринкової економіки, і навіть господарським завданням, завдань, які досліджуваним об'єктом в аналізований период.

Для визначення фінансового становища підприємства міста і рівня конкурентоспроможності проведено аналіз господарську діяльність підприємства за 2000 год.

Були проанализированы:

— ринок технологічного оборудования;

— виробництво і реалізація продукции;

— використання основних виробничих фондов;

— собівартість виробленої продукции;

— використання трудових ресурсів предприятия;

— фінансові результати діяльності предприятия;

— фінансове становище предприятие;

— прибуток і рентабельність по міжнародним стандартам.

Дани рекомендації і забезпечувала розрахунки для виживання підприємства у умовах ринкової економіки. У дипломної роботі запропоновані такі мероприятия:

— модернізація однорядного пресса-автомата для штампування крышки;

— впровадження резиноукладчика і термоупаковочного автомата;

— висновок нових на поставку продукции;

— часом з’являтимуться нові видів продукции;

— повніше використання виробничих фондов.