Эффективность управління підприємством з прикладу АТ Астек

смотреть на реферати схожі на «Ефективність управління підприємством з прикладу АТ Астек «.

Одне з важливих напрямів програми реформ, які у нашої країні, є перебудова системам управління підприємствами. Особливе значення ця має лише на рівні тих підприємств, становище що у ринкової економіки змінюється докорінно. Стаючи об'єктом товарногрошових відносин, які мають економічної самостійністю й цілком які відповідають за результати господарську діяльність, підприємство мусить сформулювати в собі систему управління (менеджменту), яка забезпечив би йому ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість становища над ринком. У порівняні з тієї системою управління, до цього часу діючої на підприємствах, за умов з’являються нові функції, що були непотрібні. У ринковій економіці підприємство саме приймають рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить необхідні їхнього реалізації кошти, набирає працівників, набуває устаткування і матеріали, вирішує безліч структурних питань, зокрема і ті, створення, злиття, ліквідація, поділ, реорганізація виробничу краще й перебудова організаційної структури управління. Підприємства мають дедалі риси самостійності, характерні за умов ринку. Це значного розширення сфери управління, збільшення обсягу і ускладнення характеру виконуваних менеджерами робіт. Також зросла й з якості і своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Підвищується роль маркетингових досліджень, дозволяють вивчати динаміку потреб на ринку товарів та послуг. Науковотехнічний прогрес стає у потужне знаряддя управлінських нововведень, вкладених у створення умов ефективнішої роботи. У зв’язку з цим, менеджмент підприємства, працював у для ринкового середовища пред’являє високі вимоги до професійного управлінського персоналу, від якого ефективність управлінської діяльності, отже, і, ефективність діяльності всього предприятия.

У зв’язку з цим тема нашого дипломного проекту є актуальной.

Як об'єкти дослідження нами вибрали АТ «Астек». Предметом дослідження є ефективність управління АТ «Астек».

Мета цього дипломного проектупроаналізувати ефективність управління АТ «Астек» і накреслити шляхи її совершенствования.

Цей дипломний проект представлений 70 сторінках машинного тексту, що з запровадження, 3-х глав і заключения.

ГЛАВА I: УПРАВЛІНСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ І ВИЗНАЧЕННЯ ЇЇ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

1. Поняття і сутність управлінської діяльності на сучасному этапе.

Управління підприємством є процес у основі якої лежить вплив на колектив підприємства міста і усі сторони своєї діяльності з з метою отримання максимальних результатів. Таке вплив кожному підприємстві у створенні надають управлінські кадри. Отже, ніж ефективніше процес управління для підприємства, то вище виявляється результативність діяльності всього підприємства. Проте, процес управління здійснюють люди. У зв’язку з цим ефективність процесу управління залежить від ефективності діяльності управлінського персоналу підприємства, яка, своєю чергою, складається з ефективності діяльності окремих працівників і груп працівників різного рівня освіти, кваліфікації, і т.д. Всі ці працівники становлять управляючу систему підприємства. Тому, як розглядати питання, пов’язані з ефективністю управління підприємством, на погляд, слід розкрити зміст управлінської роботи і відрізнити необхідні якості працівників, які її осуществляют.

Менеджмент організації, яка працює для ринкового середовища, пред’являє високі вимоги до управлінському персоналу. Сучасний управлінецьце людина володіє і загальними основами науки управління, і специфічними знаннями й вміннями у сфері стратегії управління, інновації, маркетингу, управління персоналом і производством.

Щоб виконувати свої складні та відповідальні функції, менеджери повинні мати спеціальні знання і набутий мати здатністю використовувати в буденній праці із управління підприємством. Вимоги до професійної компетенції можна умовно підрозділити на дві групи. Першу становлять знання й уміння (мистецтво) виконувати професійну роботу у такий спеціальної області як менеджмент. Вони включають: а) вміння обгрунтовувати й приймати рішення у ситуаціях, котрим характерні висока динамічність і невизначеність, б) високу інформованість (інформаціяте знання) з питань розвитку галузі, у якому працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренція. динаміка попиту продукцію та послуги і т.д., в) ознайомлення з досвідом менеджменту інших підприємствах і різних галузях, р) здатність керувати ресурсами, планувати й прогнозувати роботу підприємства, володіти способами підвищення ефективності управління, буд) вміння використовувати сучасну інформаційну технологію, кошти комунікації і связи.

Ці та багатьох інших знання й уміння купуються у процесі вивчення управлінської науки, її законів, принципів, методів, коштів роботи з інформацією. Оскільки сама наука, відповідаючи на ростучі вимоги практики, висуває і розробляє дедалі нові ідеї, й концепції управління, то навчання менеджменту набуває безперервний характер. Менеджер, працюючий професійно, обов’язково використовує ті досягнення науки у сфері процесів, методів, форм управлінської діяльності, що підвищують ефективність хозяйствования.

Друга ж група вимог до професійної компетенції менеджерів пов’язана з їхнім здатністю працювати з людьми й управляти ними собою. У процесі виконання своїх можливостей менеджери взаємодіють із широким колом осібколегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками та інші людьми і міжнародними організаціями. Щоб працювати з людьми, настільки різко различавшимися по своїм статусом та інтересам, менеджери повинен мати багато специфічних особистісних якостей, які посилюють довіру і повагу тих, з ким вступають у контакт. Це, перш всего:

— високе почуття і відданість делу,.

— чесність у відносинах людьми і до партнерам,.

— вміння чітко висловлювати свої і убеждать,.

— поважне і дбайливе ставлення до людей незалежно від своїх положення у ієрархії предприятия,.

— здатність швидко відновлювати свої фізичні наснага і дозволяє критично оцінювати власну деятельность.

Від помилок у роботі не застраховані навіть найбільш досвідчені і кваліфіковані менеджери, але справжні професіонали виробляють у собі здатність зберігати у своїй спокій, ясність мислення та працювати над виправленням становища, а чи не шукати виновных.

Донедавна вважалося, що переліченими особистісними рисами люди нагороджуються або від природи, або набувають в процесі багаторічної праці, методом спроб і помилок. Проте останні досягнення науки (зокрема соціології, психології тощо.) дозволяють вивчати природу людських стосунків і мистецтво управління людьми на серйозної суворо науковій основі, не покладатися лише на власний опыт.

Важливим чинником підвищення результативності менеджменту є розподіл праці менеджерів, тобто. спеціалізація управлінських працівників на виконанні певних видів діяльності (функцій), розмежування їх повноважень, правий і сфер відповідальності. Відповідно цьому організаціях виділяють такі види поділу праці менеджерів: функціональне, структурне, технологічне, професійноквалификационное.

Функціональне розподіл праці полягає в формуванні груп працівників управління, виконують однакові функції менеджменту: планування, організація, контроль тощо. Відповідно цьому одні працівники апарату управління спеціалізуються на працях з планування, інші направляють свої зусилля на організацію робіт з виконання планів треті фахівці у контролі ходу, виміру результату оцінці праці та т.д.

Структурне розподіл праці менеджерів будується з таких характеристик керованого об'єкта як організаційну структуру, масштаби, сфери діяльності, галузева чи територіальна специфіка. З огляду на великого розмаїття чинників, які впливають на структурне поділ праці, воно специфічно кожної організації. У той самий час можна назвати деякі спільні риси спеціалізації, що стосуються, передусім, вертикального і горизонтального поділу праці менеджеров.

Вертикальне розподіл праці побудовано на виділенні трьох рівнів управліннянижчого, середнього та высшего.

До нижчого рівню ставляться менеджери, які мають у своєму підпорядкуванні працівників переважно виконавського праці. Вони здійснюють управління такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, участки.

Середній рівеньнайчисельніший, що становить за деякими даними 50−60% від кількості управлінського персоналу організації, включає менеджерів, відповідальних за хід виробничого процесу у підрозділах, які з кількох первинних утворень (структурних одиниць), сюди ж входять також менеджери штабних і функціональних служб апарату управління, його філій і відділень, і навіть керівництво допоміжних й обслуговуючих виробництв, цільових програм, тож проектов.

Вищий рівеньце адміністрація підприємства, що здійснює загальне стратегічне керівництво організацією загалом, її функціональними і производственно-хозяйственными комплексами. У цьому рівні зайнято 3- 7% загального управлінського персонала.

Фактичне число рівнів на підприємствах характеризується великим розмаїттям та коштує від одного-двох на малих підприємствах до вісімдесяти у крупних об'єднаннях і корпораціях. Відповідно змінюється і змістом завдань, розв’язуваних різних рівнях менеджменту. Спільним є те щоб кожному їх передбачається певний обсяг робіт з функцій Управління. Цегоризонтальне розподіл праці менеджерів по функцій. Функціональна структура робіт кожному рівні неоднакова. При русі від нижчого до вищої збільшуються число і складність завдань із складання планів та молодіжні організації всієї хірургічної роботи підприємства, підвищується значення контрольної функції. На нижчому і середньому рівнях менеджери зайняті координацією спільної прикладної діяльності людей, тому цю функцію, поруч із мотивуванням, стає найбільш важной.

Більше глибоке горизонтальне розподіл праці менеджерів передбачає їх спеціалізацію по ключовим сферам діяльності, що створює підсистеми предприятия.

Технологічне і професійнокваліфікаційне розподіл праці менеджерів враховує види й складність виконуваних робіт. За цією критеріям у складі апарату управління організацією виділяють три категорії працівників: керівників, фахівців і кількість службовців. Коли дивитися на їх працю з погляду технології процесу управління, то завдання керівників передусім зводяться приймати рішення та молодіжні організації їх практичної реалізації, фахівці здійснюють проектування розробку варіантів рішень, а службовці займаються переважно інформаційним забезпеченням всього процесса.

Складність управлінських робіт враховується у вимогах, яким повинні відповідати менеджери при занятті певних посад. У відповідно до цього в планової і облікової практиці нашої країни виділялися такі провідні посади управлінського персоналу на підприємствах: керівників Західної й їх заступники (їх майстра), головні фахівці, інженери, техніки, механіки, економісти, инженеры-экономисты, счетнобухгалтерський персонал, канцелярський персонал, юридичний персонал, інші працівники. Керівники становлять жодну з значимих груп управлінського персоналу, які працю є складним; і ответственным.

До того саме поняття «управління персоналом «з нашого управлінської практиці не було. Щоправда, систему управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управлінню кадрами виконували лінійні керівники подразделений.

Основним структурним підрозділом із управління кадрами у створенні є кадри, який функції з прийому і звільнення кадрів, і навіть з організації навчання, підвищення кваліфікації, і перепідготовки кадрів. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного обучения.

Відділи кадрів є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та зарплати, відділами охорони праці та техніки безпеки, юридичними відділами та інші підрозділами, які виконують функцій управління кадрами. Аби вирішити соціальних негараздів у організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуживания.

Служби управління персоналом, зазвичай, мають низький організаційний статус, є слабкими у плані. Через це де вони виконують низку завдань із управлінню персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Найважливіші у тому числе:

— соціально-психологічна диагностика,.

— аналіз стану і регулювання групових та особистих взаємовідносин руководства,.

— управління виробничими і соціальними конфліктами і стрессами,.

— інформаційне забезпечення системи кадрового управления,.

— управління зайнятістю, оцінка та добір кандидатів на вакантні посади, аналіз кадрового потенціалу потреби у персоналі, маркетинг кадров,.

— планування контроль ділової карьеры,.

— професійна і соціально-психологічна адаптація работников,.

— управління трудовий мотивацией,.

— правові питання трудових відносин, психофізіологія, ергономіка і естетика труда.

Якщо умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, то, при перехід до ринку вони висунулися першому плані, й у рішенні зацікавлена кожна организация.

Основу концепції управління персоналом організації у час становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати відповідно до завданнями, що стоять перед организацией.

Зміни у економічної і політичною системах до нашого країні одночасно несуть як великі можливості, і серйозні небезпеки кожної особи, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у будівництві системи управління персоналом організації. Можна виокремити такі чинники, які надають вплив на людей организации:

1. Лояльність до работающим.

2. Відповідальність як обов’язкова умова успішного менеджмента.

3. Комунікації, пронизують організацію знизу вгору, згори донизу, по горизонтали.

4. Клімат у організації, що сприяє розкриттю здібностей работающих.

5. Обов’язкове встановлення дольової участі кожного працював у загальних результатах.

6. Своєчасно реакція зміни у навколишній среде.

7. Методи роботи з людьми, які забезпечують їхню задоволеність работой.

8. Безпосереднє участь у роботі груп всіх етапах за умови узгодженої работы.

9. Уміння слухати всіх, з ким зіштовхується у роботі менеджер: покупців, постачальників, виконавців, керівників держави і т.п.

10. Етика бизнеса.

11. Чесність і до людям.

12. Покладання фундаментальні основи менеджменту: якість, витрати, сервіс, нововведення, контроль ресурсів, персонал.

13. Бачення організації, тобто. чітке уявлення у тому, яким він повинна быть.

14. Якість особистої роботи та її постійне совершенствование.

Отже, вивчивши сутність управлінської роботи і виділивши необхідні якості працівників управління, можна можливість перейти до розгляду питань визначення ефективності праці управлінців. Це питання ми спробували висвітлити наступного параграфі дипломного проекта.

1.2. Визначення ефективності управлінської деятельности.

У фундаменті економічної літературі, як відомо, щодо рівня результативності управлінської діяльності для підприємства (організації) загальновизнано застосовується показник ефективності, а чи не продуктивності праці. Це є наслідком специфіки праці управлінців, тобто. управлінський персонал, на відміну виробничих працівників, впливає щодо матеріального виробництва та впливає ефективність виробництва не безпосередньо, а опосередковано, через діяльність інших працівників. Наступна причина залежить від труднощі нормування управлінської діяльності, що виникає через многономенклатурности, специфічності, непередбачуваності як самих результатів, і термінів їх отримання. Проте, ми можемо з твердженням Попова Г. X., що з оцінки результатів управлінської діяльності можна застосовувати лише одну категорію і «такий категорією мусить бути ефективність «1. Ми вважаємо, що з оцінки ефективності управлінської праці застосовні поняття, як «ефективність », і «продуктивність «праці. Але застосування поняття «продуктивність праці «у разі вимагає выполнения.

1. Попов Г. X. Оцінка працівників управління.- М.: Московський робочий, 1976.

З. 351. деяких умов, основною з якого є якісна визначеність результатів праці. Категорія продуктивності то, можливо використана для характеристики успішності праці управлінського персоналу. А принцип визначення успішності праці однаковий при розрахунку як продуктивності, і ефективності праці, тобто. він полягає у соотнесении результатів до витрат праці. Відмінності полягають лише масштабі і змістовності конкретних показників витрат і результатів праці. Тому показник продуктивність праці застосуємо з оцінки успішності діяльності груп управлінського персоналу, результати праці яких визначено, кількісно вимірні і потребують додаткової якісної оцінці. Приміром, продуктивності праці конструкторів можна виміряти кількістю розроблених однакових за складністю креслень, технологівтрудомісткістю проектування технологічного процесу, економістівкількістю переробленої і видається інформації та т.д. На це необхідне організації системи нормування і матеріальним стимулюванням управлінської діяльності. Але тут слід враховувати відносність і умовність що така продуктивності у її проміжної і ідеальної формі, постійно співвідносити із фактичною ефективністю управлінських рішень та розробок, з тим ефективністю, що можна визначити лише за здійсненні управлінського рішення на процесі сукупного труда.

Проте, нині пряма оцінка ефективності управлінської діяльності утруднена у зв’язку з недостатньою розробленістю багатьох питань у цій галузі як у теоретичному, і у практичному плане.

Передусім складність проведення оцінки ефективності управлінської діяльності у тому, що дуже важко трудовий внесок управлінського персоналу із наслідків роботи підприємства, що є наслідком діяльності всього виробничого колективу, і навіть впливу низки зовнішніх, стосовно підприємству, умов і внутрішніх чинників. У результаті від цього, вивчивши економічну літературу у питанні, можна виокремити декілька запропонованих різними авторами підходів для оцінювання ефективності праці управленцев.

Аналіз економічної літератури показав, що навколо лише економісти пропонують оцінювати ефективність управлінської діяльності з результатам атестації управлінців 1(с.21), іншіз визначенням завантаження і кількості персоналу (с.255)2 тощо. У результаті з метою оцінки ефективності управлінської діяльності різними авторами пропонуються різні показники. Усіх авторів, що стосуються цього питання у роботах, умовно можна поєднати у трьох группы.

1 Годунов А. А., Ельшин П. С. Методика оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів.- Л.: ЛДНТГ, 1971. С. 51. 2 Раціоналізація управління і конторської работы.-М., 1993. С. 286. Прибічники першої групи пропонують проводити оцінку ефективності праці управлінців з урахуванням одного узагальнюючого показника. Як такого показника автори цієї напрями пропонують використовувати величину реалізованої продукції і на масу прибутку, що припадає на 1 крб. витрат з змісту апарату управления.1 (с.113), ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань (с.7), 2. вироблення на одного працюючого (с.61), 3 витрачені зусилля (за затратами часу) (с.26)4.

Друга ж група авторів пропонує використовувати систему показників для оцінки ефективності управлінської діяльності: а) розмір прибутку, що припадає однієї керівника, ефективність використання робочого дня, розмір прибутку, що припадає на 1 карбованець зарплати (с.93)5,.

1. Козирєв У. Оцінка ефективності праці фахівців // Людина й працю. 1996. № 12. С.113−119.1.

2. Седлов П. Визначення ефективності праці керівників і спеціалістів // Людина й працю.- 1996. № 6. 3 Головін Н.І. Управлінська діяльність производстве.-Кишинев: Карта.

Модоветяскэ, 1997. З. 91. 4 Демченко В. М. Організація праці службах технічної підготовки виробництва.- М., Економіка, 1991. С. 167.

5 Соляник М. К. Оцінка ефективності управління підприємством // Рб. научн. праць Кузбасского політехнічного інституту, 1990. № 30. С.52−98. б) виконання планового завдання, якість виконуваних робіт (с.33−36).1.

Суть третього підходу полягає у оцінці ефективності праці управлінців з єдиного інтегральному показнику, який розраховується з урахуванням кількох приватних показників. Моїсєєв Г. В., Ремесник Л. Д., Ільїна Г. А. пропонують розраховувати такий показник з урахуванням низки коэффицентов, характеризуючих виконання виробничого нормованого завдання, якість праці та т.д.(с.106)2. Плаксин В. М. і Хремли Т. ЗВ рекомендують перебування комплексного показника ефективності праці, який окреслюється інтегральна величина рівнів використання предметів праці, коштів праці в стадіях управління (с.34)3.

Попри таку велика й різноманітне кількість запропонованих показників і методів оцінки ефективності управлінської діяльності, все вони, з погляду, над повною мірою відбивають ефективність праці управленцев.

Окремі більшою мірою спрямовані на відбиток витрат праці, інші результатів праці. У зв’язку з цим ми приєднуємося до думки тих авторів, які пропонують наступний підхід до оценке.

1. Мангутов М. С. Організація і питання управління сучасним підприємством.- л.: ЛДУ, 1988. С. 208.

2. Моїсєєв Г. В., Ремесник А. Д., Ільїна Г. А. Ефективність працівників управління.- Київ. Наукова думка, 1989. С. 202.

3. Плаксин В.І., Хремли Т. К. Проблеми оцінки й стимулювання ефективності управленцескои діяльність у машинобудуванні. ефективності управлінської деятельности.

Ефективність праці управлінського персоналу передусім визначається простими моментами процесу праці, тобто. доцільною діяльністю чи самим працею, предметами праці та засобами праці. Тому ефективність праці управлінців можна видати за співвідношення між чинниками, визначальними ефективність праці управлінців (схема 1) і показниками, котрі характеризують соціально-економічні результати їх праці. До визначальним чинникам ставляться основні елементи виробничого процесу без взаємодії яких не можна здобуття певного результату, саме: особисті, речові і організаційні. До особистим чинникам належить робоча сила, від якості, якою залежить її функціонування. Але як відомо, працю управлінців характеризується багатим творчим змістом. Тому, поруч із якістю робочої сипы, необхідно враховуватиме й творчу активність управлінців.. На ролі умов необхідні функціонування робочої сили в, виступають речові і організаційні чинники. Показником ж, що характеризує ефективність управлінської діяльності є його соціальноекономічні результати, віднесені до сукупним затратам з їхньої отримання. зважаючи на викладене можна дійти невтішного висновку, що пряма оцінка кожного з результатів управлінської діяльності є складне завдання. Тому необхідно розробляти нові, і удосконалювати існуючі системи оцінки ефективності праці як кожної окремої групи управлінців, і управлінського персоналу загалом, які передбачали б наявність і значення всіх згаданих чинників і показників, визначальних і характеризуючих ефективність управлінської деятельности.

1.3. Зарубіжний досвід управління предприятием.

Як закордонного досвіду управління підприємством, у цьому параграфі ми розглянемо Японську модель управління предприятием.

Японський досвід управління було нами обраний у зв’язку з такими обставинами. По-перше, японський досвід багато років активно вивчають у всіх країн світу. Причому найактивніше його вивчають в промислово розвинених країн, де хочуть зрозуміти, як вдалося досягти те, що називається сьогодні японським «дивом », з допомогою яких методів, завдяки яким підходам японські управляючі забезпечують виробництво якісної продукції та послуг, які методи дозволяють робити це швидко і дешево, що як роблять японці у тому, щоб захопити дедалі нові ринки сбыта?

По-друге, умови з вивчення японського досвіду управління у справжнє час вже створені і нашій країні. Видано книжки російських авторів, ряд перекладних робіт, дедалі більше з’являється статей у засобах масової інформації та наукових журналах. Це дає можливість вивчати, порівнювати і оценивать.

Третє обставина ось у чому. Для керівників в нашій країні створена нова ситуація у (переходом в ринкові умови. Прийняті й швидко реалізовувані заходи для перебудові управління привели практично до підвищенню самостійності підприємств та його відповідальності за результати роботи. І це отже, що різко зросла і самостійність керівників. Керівники опинилися сам однією з новою завданнямуправляти діяльністю колективів підприємств, Не тільки «організовувати виконання плану » .

І, насамкінець, четверте обставина. Вивчаючи все видане про японському досвіді управління, можна зробити висновок: найперші соціально-культурні умови з нашого економіці більше пристосовані до сприйняття саме японських методів і підходів, ніж американськихіз їх жорсткою націленістю на індивідуалізацію, сувору розважливість й особисте кар'єру. Прагнення японських управляючих організувати групову роботу, виховання колективізму, більш дбайливе і уважне ставлення до працівникам представляють нашим керівників безсумнівний інтерес. У цьому параграфі спробуємо розкрити ключові блоки японської системи управління корпорации.

Перший блокце японська філософія управління. Слід зазначити, що питання для російського керівника не традиційні, т.к. ми що не вміємо ще фіксувати ті ключові моменти, які можна віднесено саме до філософії управління. По-перше, це виділення ролі управління й керівника у житті, тобто. вдалося переконати людей соціальної значимості професії управляючих. Їх большє нє ставлять у один ряду зустрічей за акціонерами й робітниками. Їм відводиться вищу становище як людям, що об'єднує різні, котрий іноді протилежні інтереси у щось цілісне задля досягнення поставленої мети. Значення професії менеджера зростає, яке вплив безпосередньо чи опосередкованопопри всі суспільстві загалом постійно підтримується і разъясняется.

По-друге, це еволюція поглядів виробництва продукції та послуг, на управління як такий, в ролі управляючого. Підхід до управління змінився. Вважають, керівники організації має зробити своє управління цілком обгрунтованим, добре розуміти мети діяльності організації, створювати плани досягнення поставлених завдань в такий спосіб, щоб підлеглі роботами з усвідомленням власної гідності й отримували з посади задоволення. У зв’язку з цим першому плані висуваються такі становища, як спроможність до швидким перетворенням, дисципліна і Порядок, незмінне йти шляхом совершенствования.

Стрижнем нової філософії управління стало визнання соціальної відповідальності, лежачої на управляючих: кожна компанія, незалежно від неї розмірів, повинен мати певні цілі, які від отримання прибутку, мети, які виправдовують її існування серед людей.

Наступним блоком японської системи управління, потім було б звернути увага фахівців і нашим управлінцям, це стратегія управління фірмою. Раннє японські фірми використовували традиційні методи планування прибутку, методи внутрішнього контролю. Нині стратегія фірми розуміють як щось сформульовані правила довгострокового розподілу ресурсів, дають уявлення про майбутнє становищі фірми. Центральними питаннями управлінської стратегії опинилися питання розширення виробництва, капіталовкладень у виробничому потужності, питання модернізації устаткування, економії енергії, розвитку системам управління, підвищення ефективності роботи. Велика увага приділяється вирішенню конфліктів всередині компанії, особливо у з перерозподілом капіталу. Стратегія виробляється в такий спосіб, що увагу концентрується на внутрішніх джерелах розвитку, на ретельному обліку людського в діяльності фирмы.

Наступний блоксистема управлінського контролю. У японських фірмах контроль сприймається як активна діяльність, що дозволяє надійно забезпечувати роботу фірми і методично тісно переплетена за всі рівням управління, вищі керуючі системи й управляючі підрозділами. У той самий блок входить система планування, технологія й форми якої орієнтовані споживача і продаж. Тут вважають, що справа управляючихне виробництво верстатів, генераторів або інший конкретної продукції, а організація ефективної, отже, прибуткової роботи підприємства у цілому, або її підрозділів у отдельности.

У блоці «Системи управління персоналом «» відзначається, що це є обов’язком вищих управляючих. Які ж організаційні рішення дозволяють забезпечувати унікальний психологічний клімат всіх рівнях ієрархічно організованих промислових систем? Це забезпечення довічного найму робітників і службовців, система обліку виробничого стажу і зв’язана з нею організація зарплати активне спілкування і заохочення частих й немає прямих зв’язків, способи найму працювати, просування і ротація кадрів, упор зроблено на навчання працівників. Усе це входить у поняття «система управління персоналом », ключовою ідеєю якої є повага до людей. Управління персоналом має бути організована те щоб працівники вміли, були зацікавлені і не могли зробити більше й краще в організацію. Для цього слід запропонувати відповідні форми і знаходять способи участі у діяльності всього предприятия.

У зв’язку з цим наступний блок називається «Участь працівників у управлінні «. У Європі участь працівників у управлінні означає входження декого з тих в вищий управлінський апарат. Японська компанію в цілому зміцнення зв’язків із своїми службовцями й у підвищення їх відповідальності організує їх у застосуванні рішень на трудовому рівні, тобто. лише на рівні, де вони працюють. Основний метод участі є діяльність про малих самоврядних груп, з найбільш відомі гуртки качества.

У блоці «Проблеми управлінського поведінки «розглядається одна із ключових особливостей японської практики управліннясистема застосування рішень «знизу вгору ». Хоча її вони часто й рекламують з нашого літературі, це непросто. По-перше такий порядок прийняття рішень всередині підприємства вимагає особливої підготовки колективу, вміння та бажання кожного працівника працювати у колективі. По-друге, необхідна спеціальна підготовка і методика роботи керівників середньої ланки. По-третє, в працівників мусить бути орієнтація на групову роботу, групове стимулювання і групову відповідальність. По-четверте, в працівників слід розробляти прагнення виступати з пропозицією, спрямованими для підвищення результативності роботи фірми. І, насамкінець, по-п'яте, цей лад має чітко поєднуватися з методами прийняття рішень «згори донизу ». Причому останні використовують у тих галузях, де необхідні нові рішення: рішення про розвиток, проникненні на нові області, створення нової техніки, тобто. це рішення на ключових областях.

Особливо цікава блок «Управління науковими дослідженнями і розробками ». Ця діяльність постійно перебуває у центрі уваги вищого керівництва, а результати її бувають досить відомі. І це випадково, т.к. увагу зв передовим технологіям і правильна організація управління створенням нової техніки забезпечують японським підприємствам економічний розвиток і завоювання нових ринків збуту. Тут спостерігається велика зацікавленість японських компаній у участі у діяльності професійних співтовариств, наукових товариств, організованих урядом комітетів, секцій тощо., що є для компаній джерелом інформації і джерелом ідей. Про значення цього каже те що, що як 80% нових ідей компанія одержує ззовні, але не своїх співробітників, а ще через своїм співробітникам, яких вона спеціально підготувала і спрямувала до участі у діяльності сторонніх громадських организаций.

Основним, з погляду, блоком японської системи управління є «Управління виробництвом ». Японців відрізняє глибоке розуміння ролі управління виробничими процесами. І якщо в багатьох країнах у главі підприємств місце досвідчених практиків у сфері управління виробництвом у роки дедалі частіше почали займати фахівці з маркетингу, а 70-тіфінансисти, то Японії не віддавалися модним поветриям. Японці навчилися старанно продумувати всі технології виробництва та виключно раціонально використовувати отримані результати. У цьому плані немає жодних які чинять спротив вивченню хитрощів, це не пов’язано ні особливостям культури, ні з «особливими колективами робочих. Просто тут, і це визнають в усьому світі, поставлена система управления.

Привабливо звучить основний принцип системивиробництво деталей потрібного типу, у потрібний час й у потрібній кількості. Завдання системиусунути із виробництва непотрібні елементи, проміжні і кінцеві запаси. Безперервність виробництва, своєчасна адаптація до змін попиту за кількістю асортименту досягаються шляхом точних постачання і автономізації виробничих операцій. Точні поставки означають виробництво потрібного виду виробів на потрібній кількості у потрібне время.

Автоматизацію можна спрощено розкрити як контроль працівника за шлюбом. Це дозволяє підтримувати точність поставок, не допускати руху дефектних виробів від попереднього процесу наступному, що запобігає збої на последнем.

А завершимо розгляд системи управління японської компанією блоком «Управління маркетингом », т.к. цю проблему привертає до собі сьогодні пильна увага нашій країні. У Японії розвиток сучасного маркетингу (збут і товарів ринку) доцільно тоді, коли об'єктивно існують два условия:

1. Відсутня дефіцит основних споживчих товарів над ринком (незалежно від цього, зовнішній це ринок або внутренний),.

2. Виробничі потужності досить розвинені для поставки товаров.

Підкреслюючи особливості маркетингу слід зазначити найважливіші чинники, які впливають на організацію та влитися стратегію маркетингу. Таке співробітництво між промисловістю і урядом у Японіїтісніше, ніж у сусідніх промислово розвинених країн, промислова атмосфера, де панує жорстка конкуренція компаній на внутрішньому ринку і до того ж час розвинене тісне співробітництво у вирішенні спільних проблем, виробництво, орієнтоване на світової рынок.

Концепція маркетингу у Японії розглядається не чимось відособлене, бо як зміст ділової етики, якої дотримуються японські компанії, тобто. концепція маркетингу не що інше, як ухвалення до уваги бажань споживачів, спільність з споживачем відчуттів і задоволення так ж, як сам виробник задовольняє власні бажання. Тому керівник має зробити все, щоб у перший чергу виробляти якісну продукцію та послуги, тобто. керівник повинен навчитися робити те щоб виробляти швидко, і дешево якісну продукцію у достатню кількість, щоб задовольнити потреби ринку нафтопродуктів та конкретного покупателя.

Під час вивчення питань організації маркетингу привертає увагу й таке обстоятельство.

У системи управління японської корпорацією відсутні підрозділи матеріально-технічного постачання, т.зв. ці підрозділи істотно не впливають працювати японських підприємств. Причина у цьому, що саме кожна корпорація орієнтоване на збут, а чи не на виконанні плану і, отже, проблема постачання перестає існувати. Існує проблема закупівель, яка більше відповідає пріоритетною ролі покупця. І ще одне. Ні спеціальних підрозділів для зовнішньоекономічної діяльності. Японці міркують так: є ринок, а зовнішній він чи внутрішнійособливого значення немає. І роботи з ним ведуть підрозділи маркетинга.

ГЛАВА II: АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ І ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ АТ «АСТЕК».

Акціонерне суспільство «Астек «засновано відповідно до Указом Президента РФ «Про заходи з перетворенню державних підприємств, організацій корисною і об'єднань в акціонерні товариства «від 26 вересня 1992 року УП-466.

Повне офіційне найменування суспільства- «Ационерное суспільство «Астек » .

Місцезнаходження суспільства: Владикавказ, 1-ша Промислова, 3. Суспільство є юридичною особою, правничий та обов’язки юридичної особи суспільство прийняло від часу регистрации.

Суспільство має печатку зі своїми найменуванням, фірмовий знак (символіку), розрахунковий й інші рахунки рублях і в іноземній валюті в установах банков.

Засновником Товариства є Державного комітету РСО-Алания по управлінню державним имуществом.

Суспільство відповідає за своїми зобов’язаннями лише у межах свого майна. Акціонери зазнають збитків у свого вкладу (пакета їхніх акций).

Суспільство і не відповідає по майновим обов’язків акционеров.

Суспільство є правонаступником орендного підприємства «Астек «в відношенні виконання договірних зобов’язань перед постачальниками і споживачами. Основною метою Товариства є отримання прибутку. Основними видами діяльності акціонерного Товариства є: — організація виробництва монтажу металоконструкцій, — проведення товарообмінних операцій, висновок бартерних угод, — посередницька діяльність, — закупівля сировини та виробництва оптових партій товару і напівфабрикату, — надання платних послуг населению.

Суспільство здійснює будь-які види господарську діяльність, за винятком заборонених чинним законодавством, відповідно до метою своєї деятельности.

Ціноутворення формується відповідно до чинним законодавством РФ. Статутний капітал Товариства становить 404 020 тис. крб. Після реєстрації Суспільство випустило: а) звичайні акції 40 401 штуку, номінальна вартість акції становить 10 000 рублів, б) золота акція- 1 штука. «Золота акція «дає своєму власникові все права, передбачені для власника звичайних акцій, і навіть право «вето «після ухвалення зборами акціонерів рішень. Зазначені права надаються комитету-владельцу «Золотий акції «терміном до 5 лет.

Кожен власник звичайних акцій проти неї бути присутніми при зборах акціонерів особисто чи через повноважних представників, і вносити пропозиції на рассмотрение.

Кожен власник звичайних акцій, придбаних загальних підставах, проти неї продати акції без згоди інших акционеров.

Кожна звичайна акція дає своєму власникові вони одностайно зборах акционеров.

Що стосується ліквідації Товариства що залишилося після задоволення вимог кредиторів майно розподіляється між власниками звичайних акций.

Вищим органом управління Товариства є зборів акціонерів собираемое не рідше 1 десь у год.

Надзвичайні зборів акціонерів скликаються з ініціативи генерального директора, або за письмової заяви акціонерів, володіють щонайменше ніж 10% звичайних акций.

До виняткової компетенції зборів акціонерів ставляться такі питання, рішення щодо яких приймається, якщо на нього проголосувало власники понад 50 відсотків% звичайних акцій присутніх на собрании.

1. Внесення зміни й доповнення в Устав.

2. Зміна статутного капитала.

3. Твердження балансу, рахунки прибутків, збитків, щорічного звіту правління, і навіть аудитора.

4. Твердження розміру дивіденда, виплачуваного звичайну акцию.

5. Призначення членів Ревізійної комісії й напрацювання незалежних зовнішніх аудиторів, і навіть визначення сфери роботи і вознаграждения.

6. Прийняття рішень з приводу створення і припинення діяльності філій, представництв, відділень Товариства відповідно до чинним законодательством.

7. Прийняття рішення про утворення дочірні підприємства та співчуття Товариства у деяких підприємствах, объединениях.

8. Прийняття рішень щодо продажу, здачі у найм, обміні чи іншому розпорядженні майном Товариства, що становить понад десять% його активов.

9. Прийняття рішень про ліквідацію суспільства, створенні ліквідаційної комісії і абсолютному утвердженні його отчета.

10. Прийняття рішень злиття, приєднання, перетворення Товариства в підприємство інший організаційно-правовою формы.

II. Твердження операцій та інших дій манливих виникнення зобов’язань щодо Товариства, що перевищує повноваження надані раді директоров.

12. Обрання генеральний директор, членів Ради директоров.

Основне завдання членів ради ніхто директорів, і членів і правління є вироблення політики України з метою збільшення прибутковості общества.

Обов’язки генеральний директор Товариства покладаються на керівника підприємства до першої добірки акционеров.

Головою Ради директорів за посадою є генеральний директор.

Члени Ради директорів і членів правління відповідають перед суспільством за збитки, заподіяний то результаті невиконання чи недбалого виконання ними своїх можливостей. Рада директорів має такі повноваження: — рекомендувати акціонерам величину, умови і Порядок підвищення або зменшення розміру статутного капитала,.

— стверджувати положення про Правлінні Акціонерного суспільства, наданого Генеральним директором,.

— приймати нормативні документи, регулюючі взаємини усередині Общества,.

— приймати правил і регламент проведення засідань Совета,.

— стверджувати ув’язнення або припинення будь-яких угод, у яких однієї зі сторін виступає Акціонерне суспільство, а іншим бокомбудь-який акціонер, володіє пакетом акцій, що становить щонайменше 25% статутного капіталу, член Ради директорів, член Правління чи посадова особа Общества,.

— давати акціонерам рекомендації щодо створення філій, представництв, відділень чи дочірніх предприятий,.

— за узгодженням із генеральним директором призначати, звільняти посадових осіб Правління Общества,.

— визначати порядок уявлення всіх рахунків, звітів, заяв, системи розрахунку прибутків і збитків, включаючи правила, які стосуються амортизации,.

— визначати рекомендації розмір виплачуваного акціонерам дивиденда.

АТ «АСТЕК «спеціалізується на випуску таких засадничих видах продукції: — ємності 200 л, 2 т, 10 т, — металеві ворота, — металеві гаражі, — віконні грати, — антенні щогли, — автомобільні цистерни, — вікна дерев’яні, — двері дерев’яні, — столи, — сейфы.

Цей асортимент продукції не змінюється протягом вже 3-х років. Порівняємо обсяг випуску продукції за окремі періоди времени.

Таблиця № 1: Обсяги випуску продукції з годам.

|Вид |Обсяг випущеної продукції |Абсолютна | |продукції |(штук) |Ставлення | | | |+/- | | |1997 р. |1998 р. | | |1.Ёмкости 200л. |50 |53 |+3 | |2.Ёмкости 2 т. |34 |12 |-22 | |3.Ёмкости 10 т. |22 |18 |-4 | |4.Ворота |48 |70 |+22 | |металеві | | | | |5.Гаражи |21 |11 |-10 | |металеві | | | | |6.Решётки |43 |54 |+11 | |віконні | | | | |7.Антенные мачты|2 |7 |+5 | |8.Авто- |11 |9 |-2 | |цистерни | | | | |9.Деревянные |38 |25 |+13 | |вікна | | | | |10.Деревянные |Н/у |Н/у |Н/у | |двері | | | | |11.Столы |36 |4 |-32 | |12.Сейфы |15 |18 |+3 |.

Таблиця № 1 (Продолжение.).

З таблиці 1 видно, що у 1997 р. кількісні зміни відбулися з усіх видів своєї продукції. Відносне невелике подовшання випуску продукції відбулося за таким найменувань, як ємності 200 л (+3), ворота металеві (+22), грати віконні (+11), антенні щогли (+5), сейфи (+3). Незначно скоротився, проти 1996 роком, випуск ємностей 10 т (-4) і автомобільних цистерн. Що стосується найменувань своєї продукції, то тут бачимо скорочення випуску продукції з кожному виду більш, ніж 50%. Серед цієї групи виробів привертає увагу випуск дерев’яних вікон, дверей і столів (відповідно- 13, — 57, — 32).

Керівництво підприємства таке стан справ пояснює тим, що у час підвищений попит серед населення і різних громадських організацій і установ користуються металопластикові та інші вікна і відчиняються двері. Проте, треба сказати,^то, на АТ «Астек «є змогу випуску металевих дверей (які теж користуються великий попит у населення). Проте тут ні з організаційному, ні з технологічному плані щось зроблено, щоби випуск цього виду продукции.

Порівнюючи обсяги випуску продукції 1 кварталі 1997 і 1998 рр. (Таблиця 2), то видно, що саме спостерігаються незначні зміни як і велику, і у менший бік. Кількісно залишився незмінним випуск столів (1 і одну). З таблиці № 2 також видно, що з 1996 р. остаточно 1 кварталу 1998 р. асортимент своєї продукції продовжує залишатися неизменным.

Чисельність співробітників ППП АТ «Астек «наприкінці П кварталу 1998 р. становила 154 чол. У тому числіпрацівники апарату управління— 34 людини, чи 24%. У 1997 р. кількість працівників підприємства була відповідно 197 чоловік і 52 людини чи 18%. Порівнюючи ці дані видно, що кількість працівників у нинішнього року збереглася майже вдвічі більше (Таб.3). Такий стан справ пояснюється скороченням обсягу робіт у зв’язки й з зменшенням кількості замовивши продукції підприємства. Це вплинуло і розмір такого показника, як прибыль.

Якщо I кварталі 1997 р. прибуток становив 28 010 тис. рублів, то I кварталі 1998 р. — 6018 тис. рублів, тобто. в 4,5 рази менше, ніж у 1997 г.

Таблиця № 2: Обсяги випуску продукції з годам (I кварт.).

|Вигляд |Обём випущеної продукції |Абсолютна | |продукції |(штук) |Ставлення | | | |+/- | | |Iкварт.1997г. |I кварт.1998г. | | |1.Ёмкости 200л. |12 |9 |-3 | |2.Ёмкости 2 т. |3 |5 |+2 | |3.Ёмкости 10 т. |5 |7 |+2 | |4.Ворота |22 |19 |-3 | |металеві | | | | |5.Гаражи |3 |5 |+2 | |металеві | | | | |6.Решётки |21 |19 |-2 | |віконні | | | | |7.Антенные мачты|1 |3 |+2 | |8.Авто- |2 |1 |-1 | |цистерни | | | | |9.Деревянные |5 |8 |+3 | |вікна | | | | |10.Деревянные |7 |6 |-1 | |двері | | | | |11.Столы |1 |1 |0 | |12.Сейфы |4 |3 |-1 |.

Таблиця № 2(Продолжение).

Таблиця № 3: Динаміка чисельності працівників предприятия.

|Категории |Ед. |Чисельність співробітників по |Зношений| |працівників |Изм.|годам. |не | | | | |+/- | | | |II квар.1997г. |II квар.1998г.| | |Усього ППП |Чел.|297 |154 |-143 | |Робітники |Чел.|238 |114 |-124 | |Керівники |Чел.|12 |8 |-4 | |Фахівці |Чел.|29 |18 |-11 | |Службовці |Чел.|11 |8 |-3 | |МОП |Чел.|2 |1 |-1 | |Охорона |Чел.|2 |2 |- | |Учні |Чол.|- |- |- |.

Порівнюючи ставлення чисельності працівників управління до чисельності інших співробітників наприкінці II кварталу 1998 р. і 1997 р. можна дійти невтішного висновку, що у 1997 р. кожного працівника управління доводилося 3.7 працівника підприємства, але в цей час цю цифру зросла до 4.5. При цьому кількість працівників апарату управління скоротилася майже вдвое.

Враховуючи той факт, що обсяг випуску продукції мало змінився, а кількість працівників управління зменшилася, можна сказати, що ефективність управлінців підвищилася. Але з іншого боку прибуток підприємства зменшилася і становить лише 21% від колишньої прибутку, при зменшенні чисельності управлінців на 30%. Прибуток яка припадає однієї керівника у І кварталі 1997 р. становила 28 010/52=538тыс. крб., а I кварталі 1998 р. становила 6018/34=177 тыс. руб.

Такі самі розрахунки можна зробити у питаннях прибутку до чисельності рабочих:

28 010/145=193,1 тис. крб. — в II кварталі 97 г.

6018/120=50.1 тис. крб. — в II кварталі 98 г.

Здесь спад помітнішим, що є ознакою зниження ефективності управління МП «АСТЕК».

Простеживши за динамікою середньої зарплати за 96,97 і I квартал 98 г. можна побачити її певне підвищення, попри істотне зниження прибутку. Це засвідчує тому, що веде роботу з підтримці матеріального добробуту працівників, що є хорошим методом стимулювання праці як і апараті управління і всього підприємства у целом.

На АТ «Астек «вести зазнала такі зміни. Це це випливає з даних таблиці № 4.

Таблиця № 4: Динаміка середньої зарплати по годам.

|Роки |Одиниці |Середня вести | | |Вимірювання | | | | |Загалом в |Апарат | | | |підприємству |управління | |1996 р. |Крб. |518 |437 | |1997 р |Крб. |590 |498 | |I кварт. 1998 г.|Руб. |738 |641 |.

З таблиці видно, що сьогодні середня вести як загалом по підприємству, і в працівників апарату управління з 1996 р. підвищилася, в цілому в підприємству на 210 тис. крб., а й у працівників апарату управління на 204 тис. крб. Це свідчить про тому, що постійно проводить роботу з вишукуванню шляхи й кошти підтримки матеріального добробуту своїх працівників. Попри велику роботу, що проводить керівництво «Астек «є ще є резерви для поліпшення її діяльності. І великі резерви зберігаються в вдосконаленні управління діяльністю предприятия.

Очолює АТ «Астек «- генерального директора. У линейною його підпорядкуванні перебувають головний інженер, головний бухгалтер і юрист. Головному інженеру підпорядковуються: кадри, плановий відділ, відділ охорони праці та техніки безпеки й відділення організації виробництва й управління. Чисельність працівників апарату управління становить 34 людини чи 24% від чисельності ППП, тобто. на кожні 4,5 людини працівників АТ доводиться 1 працівник апарату управління, що, з погляду є нерациональным.

Аналіз якісного складу працівників апарату управління виявив таку картину 13 людина (38%) мають вищу освіту, 19 (56%) мають середня спеціальна освіта і 2 людини (6%) — середнє. Як бачимо, у тому числі і керівники підрозділів, і провідні фахівці: головний бухгалтер, 6 людина відділу організації виробництва й управління. Підвищення освітнього рівня управлінського персоналу є один з резервів поліпшення її діяльності. Аналіз засвідчило, що коли частина працівників апарату управління мають непрофильное освіту. Наприклад, в плановому відділ 1 людина має технічну освіту (інженер-будівельник), у відповідному відділі організації виробництва й управління 1 людина мають вищу педагогічна освіта тощо. Такі прорахунки у підборі і розстановці кадрів можуть призвести до недоліків в управлінському процессе.

У процесі вивчення діяльності АТ і зокрема функціонування апарату управління цього підприємства з’ясувалося, що єдиним документом, який регламентує підприємства загалом та її деяких підрозділів є Статут підприємства. До нашого часу не розроблено норму закону про відділах й додаткові інструкції. Відсутність цих документів неприпустиме недоглядом у створенні управління підприємством, і негативно позначається на діяльності апарату управління, і на результатах діяльності АТ у цілому. Як наслідокнеминуче дублюються окремі функції, інші напрями роботи залишаються без уваги. Відсутність чітких вимог знижує почуття відповідальності, порушуються відповідність кваліфікаційним вимогам при доборі та розстановці кадрів. З вищевикладеного видно, що це ділянку роботи у АТ потребує самому пильній увазі до керівництва підприємства. Вирішення питання прямо стимулюватиме підвищення ефективності управління, стане запорукою успішну діяльність підприємства у цілому. Цим пояснюється наше підвищену увагу до питань розробки нормативної документації в Ш главі дипломного проекта.

ГЛАВА III: НАПРЯМКУ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

Радикальна перебудова системи управління економікою одна з найважливіших напрямів програми реформ, які у нашій країні. Особливе значення ця має лише на рівні підприємстві, становище що його ринкової економіки змінилося докорінно. Ставши об'єктом товарногрошових відносин, які мають економічної самостійністю й цілком які відповідають за результати господарську діяльність, підприємство мусить сформулювати в собі систему управління, яка забезпечив би йому ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість становища над ринком. У цьому треба враховувати, що, порівняно з тим системою управління, досі діючої на підприємствах, у нових умовах з’являються функції, що були непотрібні. У ринковій економіці підприємство саме приймає рішення, самостійно формує мети і завдання, розробляє стратегію та соціальну політику свого розвитку, шукає необхідних реалізації кошти, набирає працівників, набуває устаткування і матеріали, вирішує безліч структурних питань, у цьому однині і такі, створення, ліквідація, злиття навпаки поділ підрозділів, і філій, вхід до складу асоціацій та інших об'єднань, реорганізація виробничу краще й перебудова організаційної структури управління і з другие.

Інакше кажучи, підприємства мають дедалі риси самостійності, характерні до роботи на умовах ринку. І це вимагає значного розширення сфери управління і самоврядування, збільшення обсягів і ускладнення характеру виконуваних менеджерами робіт. Істотно зросла і відповідальність за своєчасність і якість прийнятих рішень. Підвищується роль маркетингових досліджень, дозволяють вивчати динаміку потреб над ринком товарів та послуг. Науково-технічний прогрес перетворюється на одна з знарядь управлінських нововведень, вкладених у створення умов ефективнішої роботи. Дедалі більше значення набирає також вирішення питань, що з управлінням персоналом, котрий обіймав у нових умовах ключове становище у ресурсному потенціалі по суті предопределяющим успіх організацій досягненні її цілей. У зв’язку з всім цим, менеджмент підприємства, працював у для ринкового середовища пред’являє високі вимоги до професійності управлінського персоналу, від якої ефективність управлінської діяльності, а, отже, і, ефективність діяльності всього предприятия.

У 2 параграфі даного дипломного проекту ми показали, що у час питання оцінки ефективності управлінської діяльності не вирішене однозначно. Є різноманітні підходи до вирішення цього питання. Як відзначалося, одні економісти пропонують проводити оцінку ефективності управлінської діяльності з урахуванням кількох показників діяльності як самих управлінців, і всього підприємства у цілому. Інші оцінку проводять з урахуванням одного узагальнюючого показника. У зв’язку з цим, як було зазначено сказано раніше, ми приєднуємося до думки першої групи авторів, і серед показників оцінки ефективності управлінської діяльності для підприємства внесли показник ефективності організаційної культури. Нині ж спробуємо пояснити взаємозв'язок між організацією культури підприємства міста і ефективності управлінської деятельности.

Організаційна культураце набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження у заявлених організацією цінностях, котрі задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. Інакше кажучи, під організаційної культурою розуміють цілісну систему вироблених у створенні і властивих її членам моделей поведінки, звичаїв, традицій і ожиданий.

Будь-яке підприємство, бувши цілеспрямовану систему, полягає з елементівлюдей, мають власні цільові установки, і водночас тобто частина однієї або більш цілеспрямованих систем. Якість функціонування та ефективність підприємства залежить від характеру впливу нею як складових елементів, і систем, у яких воно входить. Тому необхідна умова управління полягає колись лише у максимальному досягненні узгодженості дій всіх працівників підприємства. Використовувані управлінцями на нього гроші можуть широко варіювати залежно від культури цього підприємства та прийнятого в відповідність до ній стилю управління Інакше кажучи, ефективність організаційної культури опосередкованим чином віднаходить своє прояв в ефективності керуючої підсистеми підприємства. Керуюча підсистема, в своє чергу, є і функціонує лише у взаємозв'язку з керованої підсистемою, у результаті створюється кінцевий продукт всієї системи управління (системи виробництва). Отже, ефективність системи управління у певної міри залежить від ефективності функціонування керуючої підсистеми, зокрема й організаційної культури, разом із тим характеризує її. У зв’язку з цим, ми вважаємо, що з оцінки ефективності системи управління, отже, і ефективності організаційної культури, кінцевою метою якої є створення умов та реалізація над ринком продукції (послуг), можливо, у повною мірою використаний ресурсний показник ефективностімодифікований показник ресурсоотдачи, враховує поряд з іншими чинниками ринкові фінансово-кредитні стосунки держави й інфляційні процеси. Крім основної узагальнюючого показника ефективності ще повної оцінки організаційної культури слід застосовувати ряд допоміжних показників, як-от рівень виробничих зв’язків, діапазон управління, ступінь стабільності кадрів ін. Для вироблення заходів із підвищення рівня організаційної культури слід визначати відносну ефективність. Річ у тім, можливість виміру ефективності організаційної культури ще означає, що її формування іде у напрямі до ідеалу. Розв’язати цю то можна на основі перевірки відповідності існуючого держкордону і бажаної організаційної культури, використовуючи спеціальний показникіндекс культури, відображає взаємозв'язок влади, правил поведінки й цінностей на цієї організації. У тому випадку організаційна культура виступає як соціальної боку показника ефективності управлінської діяльності предприятия.

З матеріалу, поданого до 3 параграфі 1 глави дипломного проекту ми можемо з відповіддю: що з японського досвіду управління слід забувати і вдасться застосувати нашій країні? Що головна складова японському опыте?

1. Гарантія зайнятості створення умов довірливості. Керівники японських підприємств вважають, що колективу дозволяє підняти мотивацію робочих, зміцнити почуття спільності, допомагає навчатися в досвідчених робочих (гуртки якості, рационализация).

2. Постійне присутність керівництва з виробництва. Керівник повинен усувати все труднощі безпосередньо в місці. Якщо після події пройде чимало часу, то причина може залишитися непоміченою це породить хронічне почуття апатії серед робочих до що виникли труднощам чи призвести до безвідповідальності. Отже, з цього витікає що японських управляючих турбує не зменшення випуску продукції, не зниження якості, а апатія і рабочих.

3. Гласність і корпорационные цінності. У основі цієї ідеї лежить правило: всі рівні управління і створить робочі користуються загальної інформацією щодо політики і діяльності фірми. Постійні наради з цілеспрямованої інформацією покращують взаємини і впливають на продуктивність. Знання проблем виробництва розвиває в працюючих відчуття спільної ответственности.

4. Управліннязаснований на інформації. Поліпшення людських відносин: узгодженість, групова орієнтація, гармонійні стосунки. Це ключові завдання управління. Але також організувати збір правильних даних, систематично їх аналізувати і використовуватиме підвищення економічну ефективність виробництва та якісних характеристик продукції. У Японії це досягається шляхом фіксації технічних параметрів виробів складанні і з допомогою системи щомісячних бухгалтерських звітів. Але головна складова працювати з інформацієюправильна організація її использования.

5. Управління, орієнтоване на якість. Тут й не так тривожаться про зростання продуктивності, скільки про зменшення недоліків у кінцевої продукції. Чому така увагу до якості? Інакше, пояснюють японці, споживач втрачає довіру до наших товарам. Цією ідеології дотримуються всіх працюючих у компанії. А особиста гордість керівника проявляється у роботи, у контролі качества.

6. Підтримування чистоти і порядку. Ця діяльність шанується як одна з найважливіших, вона сприймається як необхідна умова високої якості продукції. Завдання Японського керівника формулюється так: встановити дисципліну, яка служила гарантією контролю і підвищувала продуктивність завдяки увазі до чистоти і порядку. Проте підтримку дисципліни і близько то, можливо утруднено через такі причин, як: звички робочих, їх спосіб життя, кваліфікація, і навіть економічні условия.

Як відомо, велике значення на ефективність концепцію діяльності будь-якого підприємства, організації вплив організована і діюча на підприємстві систему управління. Ефективність роботи системи управління в що свідчить залежить від цього, наскільки чітко визначено, збалансовані і взаємопов'язані усі частини керуючої системи. Досягти цього допомагають правильно розроблені положення про посадах, стали охоплювати непоодинокі категорії, а всіх працівників апарату управления.

У зв’язку з тим, АТ «Астек «немає положення про посадах чи якісь посадові інструкції, розробка подібних документів цьому підприємстві є важливим напрямом підвищення ефективності управління підприємством. Необхідність розробки положень про посадах зумовлена тим, такі документи позволяют:

— підтримувати раціональну технологію управління у організації, включаючи порядок виконання і взаємозв'язок управлінських робіт, — точно визначати обов’язки, правничий та відповідальність кожного працівника, у цьому числі фіксувати взаємні зобов’язання керівників держави і подчиненных,.

— регламентувати розведення економіки і організацію управлінської праці на предприятии,.

— розподіляти й упорядкувати потоки інфляції в организации,.

— формувати вимоги до відповідним посадам із єдиною метою раціонального добору, розстановки, використання коштів і оцінки кадров.

Побудована за принципами система положень про посадах дозволяє визначити необхідний нормально функціонувати організації обсяг робіт і основі розрахувати потребную кількість працівників для кожного підрозділу предприятия.

Щоб на становищі містилися все основні інформацію про посади, необхідних ясного та розробка чіткого розуміння працівником своєї мети і завдань, правий і відповідальності у прийнятої організаційну структуру управління, воно має відповідати наступним требованиям:

— відбивати весь коло обов’язків, правий і відповідальності, вмененных працівникові, що розмістився на цю должность,.

— мати точні і стислі формулировки,.

— утримувати однакові становища для ідентичних і взаємозалежних должностей,.

— бути гнучкими й динамічнішими, що забезпечується урахуванням особливостей кожної посади й своєчасним переглядом положень про должностях.

Положення про посади на першу чергу включає у собі загальну частина. У даному розділі містяться основні вимоги до. Для керівників, фахівців і технічних виконавців можна використовувати різні цифрові чи літерні індекси. Це дає можливість проаналізувати якісний склад управлінських кадрів кадрових змін — у організації за певний період. Тут же вказати найменування підрозділи, яким керує чи якому працює обличчя, що займає цю посаду. Але тут визначається призначення посади тобто. вказуються головні завдання, що має вирішать працівник, захищає цю посаду. Особливо важливо спеціалістів і технічних виконавців. В багатьох випадках доцільно вказувати кількість працівників, котрі посідають однакову посаду, у конкретній підрозділі, т.к. при типових единообразий їх основних обов’язків розподіл праці між працівниками однакових посад може викликати специфічні обов’язки. У цьому розділі вказується кому безпосередньо підпорядковується працівник котрий обіймає цю посаду, і ким вона керує. Це дає можливість визначити норми керованості. Поруч із цими даними у спільній частини вчених у найзагальніших рисах його повинен бути вказаний порядок регламентування роботи з цій посаді, тобто. слід зазначити, якого роду накази, розпорядження та інструкції визначають роботу працівника, що посідає цю должность.

Визначальним розділом Положення посаду є так звана «Більшість ». У розділі головними пунктами є: — посадові обов’язки, — права, — відповідальність, — посадові характеристики, — критерії оцінки виконання службових обов’язків та т.д. При описі обов’язків в посадовий інструкції треба враховувати, у процесі управління можна виокремити декілька однотипних функцій, як-от, наприклад, планування (включаючи аналіз), організація (як діяльність, спрямовану впорядкування виконання різних робіт), оперативне керівництво контроль, координація політики та зв’язок. У зв’язку з цим посадові обов’язки керівників може бути розбитий чотирма раздела:

— посадові обов’язки по планированию,.

— посадові обов’язки, пов’язані з організаційної работой,.

— посадові обов’язки, пов’язані з оперативним управлінням Мінпаливенерго і контролем,.

— посадові обов’язки, пов’язані із координуванням і зв’язками. Для кожної конкретної посади співвідношення обов’язків, що з тієї чи тієї інший функцією може істотно різнитися залежно від місця даної посади на практичної структурі організації. Чим більше високе місце обіймає посаду в організаційну структуру, тим паче високу питому вагу посідає функції, пов’язані з плануванням і организацией.

А, щоб положення про посадах стало засобом організаційного регламентування роботи з відповідній посаді, він повинен належним чином закріпити об'єм і характер організаційних зв’язків і відносин цій посаді коїться з іншими. Можна говорити трьох типах зв’язків і відносин, у яких перебуває кожна посаду у організації. Цевідносини посадової особи з підлеглими, вищестоящими і рівними рангом посадами. Перші дві типу стосунків охоплюють питання соподчиненности, а третій типфункціонального характеру отношений.

Найбільш суміжними для фіксування вагітною посаду є функціональні відносини. Їх умовно можна підрозділити втричі группы:

— співробітництво, тобто. особиста участь у спільному виконанні певних работ,.

— консультації, пов’язані з виробленням рекомендацій, рад, експертних заключений,.

— координація, тобто. забезпечення узгодженості свого власного роботи (чи роботи свого підрозділи) до робіт виконуваними іншими особами чи подразделениями.

Зв’язки й стосунку, що носять функціональний характер, слід викладати в описах кожної з обов’язків. Як-от вказувати, з ким здійснюється співробітництво з цій посаді і під час даної конкретної обов’язки, з ким узгоджується і координується робота, а також із відношення до кому здійснюється методичне керівництво, вироблення рекомендацій, рад і експертних заключений.

Важливе значення в Положенні посаду має чітке виклад прав, необхідні виконання всіх запропонованих посади дій (обов'язків) з досягнення необхідних результатів. У положенні про посади вказуються передусім права працівника щодо підлеглих чи підконтрольних йому посад. Ці права у тому, щоб вимагати від працівників виконання зазначених дій, вирішувати ті чи інші дію, забороняти чи припиняти відповідні дії, і навіть перевіряти і контролюватиме їх, приймати працювати, звільняти, підвищувати в посади, накладати стягнення і заохочувати підлеглих. У положенні про посади необхідно вказувати ще й права стосовно вищим інстанціях, підрозділам і посадам, не підпорядкованим і непідконтрольним цій посаді. Так, працівник проти неї: доповідати про стан справ, виносити в руки певні і питання пропозиції, брати участь у їх обговоренні, брати участь у розгляді питань що стосуються даного посадової особи, представляти матеріали з приводу питанням, які вимагають втручання інших інстанцій (включаючи матеріали на заохочення чи стягнення), вимагати певні відомості з інших подразделений.

При описі прав керівників доцільно вказувати рішення, які можуть приймати самостійно без доповіді чи з наступним доповіддю вищестоящому керівництву, рішення, підлягають попередньому узгодженню до вищої інстанції, рішення на виконання наказів і розпоряджень вищого руководства.

Так само важливе значення має розділ, у якому визначається відповідальність. Відповідальність передбачає, що включає певний працівник відповідає перед вищестоящими організаціями відповідно до займаній посадою за результати і наслідки дій як частину власної, і підлеглого йому підрозділи. Коли йдеться про відповідальність по займаній посаді слід пам’ятати, що чітко визначити відповідальність можна лише тому випадку, якщо чітко визначено права всіх працівників підрозділи. Це питання пов’язані з проблемою делегування повноважень. При чітке визначення повноважень пересічного працівника підрозділи, він цілком відповідає за невиконання якийабо проблеми, Якщо ця проблема можна було дозволена не більше даних йому повноважень (прав). І тут керівник підрозділи несе відповідальність через те, що той не виконав доручену йому завдання. Керівник відповідає за результати тієї роботи підлеглих, які залежить від щодо його власної діяльності. До складу цієї діяльності включається: правильний добір виконавців роботи, точна формулювання цілей і завдань, поставлених їх, створення умов виконання поставлених завдань, своєчасний контролю над діяльністю підлеглих і цілях необхідних заходів, щоб недопущення зривів у досягненні результатів. При формулюванні відповідальності повинна бути зазначена форма відповідальності (адміністративна, матеріальна, кримінальна тощо.) Це дозволяє конкретизувати відповідальність працівника поза певні результати діяльності, зробити більш певній романтиці та предметної. Слід сказати, що працівник відповідає за результати своєї діяльності і через те, що ні застосовуючи належних заходів, якщо вони відносяться до його обов’язків. Розділ, пов’язані з відповідальністю, має важливого значення про погляду раціоналізації кадрового складу будь-якого підприємства. Тому, тоді як посадовий інструкції чітко визначено внаслідок чого працівник відповідає і обмовляється конкретна форма відповідальності, це створює об'єктивні передумови для переміщення працівника на нижестоящую посаду, а окремих випадках і звільнення. До того ж, наявність розроблених таким чином посадових інструкцій і положень посаду, дозволяє впорядкувати добір і прийом нових працівників. У цих документах можна передбачити спеціальний розділ «Посадові характеристики.

Цей розподіл входять такі пункти: освіту, стаж роботи, спеціальні знання і набутий спеціальна підготовка, особисті риси працівника. Аналіз кадрового складу апарату управління АТ «Астек «показав, що й в знову розроблених Положеннях посаду при цьому підприємства передбачити такий поділ всім працівників управління, це вже зараз дає можливість звільнити деяких робітників з посади на зв’язки України із невідповідність у основному профілі образования.

Щоб матимуть можливість систематично перевіряти й оцінювати діяльність працівника, що посідає той чи інший посаду, доцільно визначити критерії оцінки виконання працівниками своїх службових обов’язків. Критерії оцінки встановлюються стосовно результатам діяльності, яка входить у коло обов’язків працівника. У основі критерію оцінки може лежати як кількісний (своєчасне виконання конкретного обсягу робіт на заданною технічному рівні, переробка певної кількості інформацією встановлених термінів тощо.) і якісний (відсутність претензій та рекомендацій ще на свою продукцію, своєчасне подання, і якісна підготовка яку просять документації тощо.) показник результату діяльності. Існує безліч методик розрахунку даних показників. Тому можна запозичити жодну з таких методик, внісши доповнення до неї з огляду на специфіку даного підприємства, і розробляти її наново (що вимагає досить багато часу й залучення фахівців із стороны).

Слід зазначити, що у Положення посаду можна увімкнути і розподіл з преміюванні. І тут мусить бути обов’язково встановлено зв’язок між правом працівника на премії, їх величиною мірою виконання ним своїх службовими обов’язками відповідно до встановленими критеріями з цієї посади. Робітник повинен премироваться на власний конкретний внесок у кінцеві результати підприємства, а чи не через те, що його вважають працівником підрозділи, який отримав цих результатів. Тільки тому випадку, якщо буде здійснюватися безпосередній зв’язок між встановленими обов’язками, правами, відповідальністю працівника, оцінкою результатів своєї діяльності з урахуванням встановлених кожної посади критеріїв і жорсткою системою оплати праці та якщо дана зв’язок буде зафіксовано у становищі посаду, то тільки можна годі розраховувати, що це документ буде справді реальним і ефективним засобом підвищення ефективності управління у организации.

Розробку положень про посадах на АТ «Астек «слід здійснити в відношенні всіх категорій керівників фахівців і кількість службовців. У посадових положеннях для вищого керівництва та низових керівників слід відбити розбіжності у змісті робіт і цілей кожному рівні. У положеннях про посадах для вищого рівня упор повинен робитися на позначення спільну відповідальність, взаємин української й повноважень. У положеннях про посадах нижчої управління особливу увагу потрібно приділяти щодня виконуваних роботам. Розробку посадових положень слід проводити під загальним контролем генеральної директорки АТ «АСТЕК ». Посадові становища лімітних керівників держави і керівників функціональних служб АТ затверджуються безпосередньо генеральним директором. А посадові становища інших управлінських працівників можуть бути затверджені керівниками відповідних служб і відділів. Такий порядок забезпечує дотримання принципу єдиноначальності й те водночас дає можливість керівником відповідних підрозділів провести цю з урахуванням всіх особливостей і умов функционирования.

Слід зазначити, що розробка Положень про посадах і посадових інструкцій, беручи до уваги запропоновані розділи, не простий завданням, необхідні спеціальні знання, досвід минулого і навички у цій галузі. У неперервному зв’язку з цим ми вважаємо, що з розробки цих документів керівництву АТ «Астек «можна було б укласти договір зі спеціалістами ф-та Управління для кваліфікованого виконання даної роботи. Рішення проблеми таким шляхом дозволило в швидше час отримати потрібний підприємству документ, не відволікаючи основної роботи фахівців. АТ з його розробку. Такий їхній підхід може також служити однією з шляхів підвищення ефективності управління предприятием.

Як відомо, однією з коштів підвищення ефективності управління на підприємстві, є будування організаційної структури управління таким чином, щоб керівництво здійснювалося належним чином і відповідало сучасним вимогам. Аналіз організаційної структури управління АТ «Астек «показав, що вона потребує реорганизации.

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їхню функціонування та розвитку як створення єдиного цілого. Елементами структури є окремі працівники служби й інші ланки апарату управління. У межах структури управління протікає управлінський процес (рух інформації та прийняття управлінських рішень) між учасниками якого розподілені завдання й функції управління, отже правничий та відповідальність право їх виконання. З цих позицій структури управління можна як форму поділу і кооперації управлінської діяльності, у межах якої процес управління, направлений замінити досягнення його поставленої мети. Багатосторонність змісту структур управління визначають множинність принципів формування. Насамперед структура повинна відбивати цілі й завдання організації, отже, бути що була провадження й змінюватися разом із що відбуваються у ньому змінами. Вона повинна відбивати функціональне поділ праці і обсяг повноважень працівників управління, останні визначаються процедурами, правилами і посадовими інструкціями. Структура управління має відповідати соціально-культурної середовищі і за її побудові слід враховувати умови, в яких їй доведеться функціонувати. Практично це, що спроби сліпо копіювати структури управління, діючі успішно за іншими організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи різні. Проте, принципово не прийматимемо всі позитивне розроблене за іншими організаціях, також зумовить ні чого хорошему.

Аналіз оргструктури управління АТ «Астек «показав, що на даний час цьому підприємстві не сформований і функціонує відділ маркетингу. Функції на збуті продукції і на виконання замовлень, тобто. функції маркетингу, покладено на відділ організації виробництва й управління. У цьому сенсі ми пропонуємо цьому підприємстві створити відділ маркетингу, який знаходився у прямому лінійному підпорядкуванні генеральної директорки АТ (див. схему № 3).

Тут ми також вважаємо за доцільне запропонувати організаційну структуру й особливого відділу маркетингу. Слід зазначити, що у прикладі запропонованих двох варіантів організаційної структури, відділ маркетингу можна сформувати. Цей відділ як у нашому конкретному підприємстві, і будь-якому іншому, де необ-хідно функціонування відділу маркетинга.

Відповідно до 1-му варіантом створюється структура відділу всеосяжного типу з чіткішими разграничениями і визначеннями функцій підвідділів. У подотделах буде зроблено розподіл праці в різні види діяльності з маркетингові та кожним їх закріплені обов’язки. На схемою № 4 показано структура такого відділу. Типовими подотделами є: збут, планування збуту, вивчення ринку, «РК », купівельний кредит. Серед цих підвідділів підрозділ на збутієдине, прямо пов’язаний із організаційної ієрархією. Інші здійснюють функції власне апарату отдела.

Схема № 4: Схема-структура відділу маркетингу всеосяжного типа.

Відповідно до другим варіантом створюється інтегрована структура відділу маркетингу, що передбачає процес передачі частини апаратних функцій і що з ними підрозділів іншим підрозділам компанії (схема № 5).

Схема № 5: Структура відділу маркетингу інтегрованого типа.

При даному типі структури відділу маркетингу підвідділ збуту є головним, він відпо-відає ведення справ. Це лінійне підрозділ. Інші підвідділи, зі зростанням чисельності працівників відділу і виконуваних ними функцій можуть вимахати такої міри, коли ефективна координація виконуваних подотделами функцій стає скрутної. І тут дехто з тих підвідділів можуть влитися у інші підрозділи підприємства, наприклад підвідділ з вивчення ринкудо легального сектора стратегічного планування підприємства, який під керівництвом генеральний директор підприємства. Підвідділ планування випуску виробів може утворити спільне підрозділ з производственноінженерними службами, що діятимуть незалежно. І тільки підвідділ на збуті (з обмеженою допоміжним штатом) залишиться у відділі маркетинга.

Розкриємо функції деяких підрозділів відділу маркетинга.

Підвідділ планування збуту. Його основна функція залежить від розробці планів з маркетингові та у координації різноманітної діяльності над ринком різних підрозділів відділу. Плани структурою ринку, цінами та якісним характеристикам товарів розробляються також цим подразделением.

Іншим основним функцією цього підвідділу є планування номенклатури виробів, що полягає у відборі і запровадження можливих товарів. Ця функція має здійснюватися що з виробничим і інженерним відділами. Аналіз і порівняння якості і функціональних характеристик виробів підприємства міста і виробів конкурентів потрібно проводити як підрозділом із планування збуту, і інженернотехнічними службами.

Підвідділ з вивчення ринку. Його функція залежить від дослідженні ринку з урахуванням спеціально розроблених методик дослідження ринку. Ці методики можуть бути розроблені або фахівцями цього підприємства, або підприємством, що спеціалізується на вивченні ринку. Найпростішим методом є метод прогнозування попиту, який зараз проводиться з допомогою усного опитування чи опитувальних аркушів. Щодо складніших досліджень (визначення звичок до відомому сорту чи марці товару та ефективності реклами), залучаються незалежні фірми з вивчення ринку, які використовують складну методику з допомогою ЭВМ.

Підвідділ реклами. Підприємство має визначитися, у яких рекламних засобах (газети, журнали, розсилання поштою, телебачення та т.д.) воно представлятиме своєї продукції. Потім, спільно з яким-небудь рекламним агентством розробити плани з рекламі. Практика багатьох підприємств показує, що працівники підприємства пропонують лише ідею реклами, а інші завдання зазвичай вирішуються отделом.

Підвідділ збуту. Він відповідає безпосередньо за продаж та була пов’язана з ній діяльністю. У цьому вся підрозділі функції маркетингу залишаються більш більш-менш тими самими. Управління каналами розподілу є його найбільш важливою задачей.

Закріпити запропоновану організаційну структуру можна з допомогою системи положень про відділах. Вони займають проміжне місце між документами, що регламентують діяльність організації у цілому, і документами визначальними права обов’язки, і відповідальність окремих працівників. Розробка положень про відділах є частиною загального процесу формування структури управління і пов’язана з вивченням і встановленням інформаційних потоків і документообігу, ні з розподілом повноважень і персональної відповідальності за підрозділами підприємства. Положення про відділі має важливого значення для правильної роботи і усередині відокремлю. Воно є документом, визначальних внутрішню структуру відділу і поділ обов’язків між окремими працівниками даного отдела.

До основних шляхів підвищення ефективності управління на підприємстві і поліпшення якісного складу управлінських співробітників. Аналіз кадрового складу АТ «АСТЕК «показав, що у цьому напрямі тут є резерви підвищення ефективності діяльності управлінців, отже, та ефективності діяльності всього підприємства у цілому. 40% працівників апарату управління немає профільної освіти. Не благаємо достоїнств цих працівників, які своєї діяльності будують у основному для інтуїції, життєвий досвід, прикладах інших підприємств. На думку, інтуїція, підкріплена спеціальними знаннями, зробила та їхні діяльність ефективнішою. Нині що завдання технічно нескладне значних труднощів У державних ВУЗах нашої республіки й у численних комерційних інститутах за 2−3 роки можна отримати потрібне профільну освіту на комерційної основе.(Относительно генеральної директорки АТ «АСТЕК «треба сказати, що попри його високі професіоналізм, організаторські і ділові здібності, особисті якості, він би отримати освіту керівника. На думку, будь-який фахівець, котрий обіймає таку високу і відповідальну посаду повинен придбати кваліфікацію керівника або у процесі підготовки для обіймання такої посади, або вже у період роботи з посаді. Ці умови мали б обов’язково відзначені в Положенні про должности.

Заключение

.

У ринковій економіці підприємство саме приймає рішення, самостійно формує цілі й завдання, розробляє стратегію та соціальну політику свого розвитку, знаходить необхідні їхнього реалізації кошти, набирає працівників, набуває устаткування і матеріали, вирішує безліч структурних питань, зокрема і ті, створення, ліквідація, злиття навпаки поділ підрозділів, і філій, входження у склад асоціацій та інших об'єднань, реорганізація виробничу краще й перебудова організаційної структури управління і ще. Коротше кажучи, підприємства мають дедалі риси самостійності, характерні до роботи на умовах ринку. І це вимагає значного розширення сфери управління і самоврядування, збільшення обсягів і ускладнення характеру виконуваних менеджерами робіт. Істотно зросла й за своєчасність і якість прийнятих рішень. Підвищується роль маркетингових досліджень, дозволяють вивчати динаміку потреб на ринку товарів та послуг. Науково-технічний прогрес перетворюється на одна з знарядь управлінських нововведень, вкладених у створення умов ефективнішої роботи. Дедалі більше значення набирає також вирішення питань, що з управлінням персоналом, котрий обіймав за умов ключове становище у ресурсному потенціалі по суті предопределяющим успіх організацій досягненні її цілей. У зв’язку з всього цього, менеджмент підприємства, працював у для ринкового середовища пред’являє високі вимоги до професіоналізму управлінського персоналу, від якого ефективність управлінської діяльності, отже, і, ефективність діяльності всього предприятия.

Будь-яке підприємство, бувши цілеспрямовану систему, полягає з елементівлюдей, мають власні цільові установки, і водночас тобто частина однієї або більш цілеспрямованих систем. Якість функціонування та ефективність підприємства залежить від характеру впливу нею як складових елементів, і систем, у яких воно входить. Тому необхідна умова управління полягає колись лише у максимальному досягненні узгодженості дій всіх працівників підприємства. Використовувані управлінцями на нього гроші можуть широко варіювати залежно від культури цього підприємства та прийнятого в відповідність до ній стилю управління Інакше кажучи, ефективність організаційної культури опосередкованим чином віднаходить своє прояв в ефективності керуючої підсистеми підприємства. Керуюча підсистема, в своє чергу, є і функціонує лише у взаємозв'язку з керованої підсистемою, у результаті створюється кінцевий продукт всієї системи управління (системи виробництва). Отже, ефективність системи управління у певної міри залежить від ефективності функціонування керуючої підсистеми, зокрема й організаційної культури, разом із тим характеризує її. У зв’язку з цим, ми вважаємо, що з оцінки ефективності системи управління, отже, і ефективності організаційної культури, кінцевою метою якої є створення умов та реалізація над ринком продукції (послуг), можливо, у повною мірою використаний ресурсний показник ефективностімодифікований показник ресурсоотдачи, враховує поряд з іншими чинниками ринкові фінансово-кредитні взаємини спікера та інфляційні процеси. Крім основної узагальнюючого показника ефективності ще повної оцінки організаційної культури слід застосовувати ряд допоміжних показників, як-от рівень виробничих зв’язків, діапазон управління, ступінь стабільності кадрів ін. Для вироблення заходів із підвищення рівня організаційної культури слід визначати відносну ефективність. Річ у тім, можливість виміру ефективності організаційної культури ще означає, що її формування іде у напрямі до ідеалу. Розв’язати цю то можна на основі перевірки відповідності існуючого держкордону і бажаної організаційної культури, використовуючи спеціальний показникіндекс культури, відображає взаємозв'язок влади, правил поведінки й цінностей на цієї організації. У тому випадку організаційна культура виступає як соціальної боку показника ефективності управлінської діяльності предприятия.

Ефективність праці управлінського персоналу передусім визначається простими моментами процесу праці, тобто. доцільною діяльністю чи самим працею, предметами праці та засобами праці. Тому ефективність праці управлінців можна подати як співвідношення між чинниками, визначальними ефективність праці управлінців (схема 1) і показниками, котрі характеризують соціально-економічні результати їх праці. До визначальним чинникам ставляться основні елементи виробничого процесу без взаємодії яких не можна здобуття певного результату, саме: особисті, речові і організаційні. До особистим чинникам належить робоча сила, від якості, якою залежить її функціонування. Але як відомо, працю управлінців характеризується багатим творчим змістом. Тому, поруч із якістю робочої сипы, необхідно враховуватиме й творчу активність управлінців.. На ролі умов необхідні функціонування робочої сили в, виступають речові і організаційні чинники. Показником ж, що характеризує ефективність управлінської діяльності є його соціальноекономічні результати, віднесені до сукупним затратам з їхньої получение.

зважаючи на викладене можна дійти невтішного висновку, що пряма оцінка кожного з результатів управлінської діяльності є складне завдання. Тому необхідно розробляти нові, і удосконалювати існуючі системи оцінки ефективності праці як кожної окремої групи управлінців, і управлінського персоналу загалом, які передбачали наявність і значення всіх згаданих чинників і показників, визначальних і характеризуючих ефективність управлінської деятельности.

Список використаної литературы:

1. М.К. Бєляєвський, М. М. Реузов, Д. Н. Реузов. Статистика торгівлі. — Москва: Фінанси і статистика, 1989.

2. А. Дейян, Ганна і Лоик Троадек. Стимулювання збуту і реклама на місці продажу. Москва: Прогрес, 1994.

3. А. Дейян. Реклама. Москва: Прогрес, 1994.

4. Э.Дж. Долан. Мікроекономіка. — С. Петербург: АТ СПБ, 1994.

5. О.Г. Іщенко. Зовнішньоекономічна діяльність підприємств. Новосибірськ: Сибір, 1992.

6. Ф. Котлер. Основи маркетингу. С. Петербург: Коруна, 1994.

7. П. О. Кох але, В. А. Микрюков. Менеджмент. Москва: Фінанси і статистика, 1993.

8. А. Кульман. Економічні механізми. Москва: Прогресс, 1994.

9. До. Макконнелл, З. Брю. Економікс. Москва: Республіка, 1993.

10. В. С. Липатов. Методи дослідження трудових процесів. Москва: СКУ, 1993.

11. Еге. Маті, Д. Тиксье. Матетиально-техническое забезпечення діяльності підприємства. — Москва: Прогрес, 1994.

12. Ю. М. Осипов. Основи підприємницького справи. Москва: Трігон, 1992.

13. У. Хайер. Як робити бізнес у Європі. Москва: Прогрес, 1992.

14. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методи продажу. Москва: Прогрес, 1994.

15. Дж.М. Еванс, Б. Берман. Маркетинг. — Москва: Економіка, 1993.

———————————- Купівельний кредит.

Вивчення рынка.

Сбыт.

Планування сбыта Другие функції апарату отдела.

Реклама Подотделы.

Відділ маркетинга.

Відділ маркетинга Подотдел сбыта Подотдел рекламы.

Сектор стратегії предприятия.

Сектор вивчення рынка.