Організаційні структури

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Організаційні структури (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Будь-яка організація — це передусім люди і, що вони виконують. Проте набір покупців, безліч праць ще технічно нескладне з себе організації. А, щоб стався перехід від проектування роботи до проектування або створення організації, необхідно належним чином з'єднати роботи (види діяльності) і працівників (людей) між собою. Дане взаємодія виражається насамперед у організаційну структуру. Ця робота присвячена проектування організаційних структур. У першій главі проведено аналіз традиційних типів організацій. Крім традиційних структури роботі розглядаються нові віяння у цій галузі менеджменту, опис яких представлено на другий главе.

Зміна організаційної структури (реструктуризація) представляється однією з інструментів виведення підприємств із кризової ситуації. Питання реструктуризації особливо важливий у Росії, оскільки тут величезну кількість великих підприємств — підприємств гігантів, розвиток яких залежить у нинішньому образі просто неможливо. У третій главі даної роботи розглядаються питання структур сучасних російських підприємств, а як і варіанти їх реструктуризации.

1.Традиционные типи організаційних структур.

1.1. Департаментизация.

Мал.1. Типи департаментизации, виділені з урахуванням напрями группирования.

З рис. 1 видно, що у квадраті 1 розташовуються типи департаментизации, котрим характерно відсутність при группировании робіт яскраво вираженого переваги до спеціалізації. Тому, у цьому разі, переважають підходи до департаментизации, засновані доситьтаки простих принципах лінійного розподілу організації: за чисельністю; по часу; територією чи природним чинникам. Так, групування робіт з чисельності широко використовують у армії, серед учнів і за проведенні суспільних робіт. Групування за часом пов’язаний із сменностью чи сезонністю у виробництві, а, по території - з «географією «робіт у организации.

1.2. Лінійна организация.

Лінійна організація передбачає відносну автономність у роботі. Такий автономністю, наприклад, має солдатів на полі бою, учень в класі, землекоп при риття котловану і заводський робітник у бригаді. Цей тип департаментизации характеризується загалом простотою, одномірність зв’язків (лише вертикальні зв’язку) і можливість самоврядування (відносна автономність). І він широко використовується при організації робіт у низових виробничих ланках сімейного чи малого бізнесу (рис. 2).

Рис. 2. Лінійна организация.

Такої простої підхід до гуртування робіт і здійснюється зазвичай коли що їх роботи дуже однотипні, а люди — не диференціюються. У середнього та великого розміру організаціях лінійне розподіл на частини дає ефект, зазвичай, на нижніх рівнях ієрархії (в групах, бригадах, ланках тощо.). Щойно роботи у організації починають спеціалізуватися, виникла потреба початку іншим типам департаментизации.

1.3. Функціональна организация.

З розвитком спеціалізації роботи, пов’язаною з отриманням і розподілом ресурсів у організації, виникла функціональна департаментизация (квадрант 2, рис. 1). У виробництві цей тип департаментизации розвивався під час промислової революції при створенні великих фабрик і заводів. По сьогодні значної частини підприємств і закупівельних організацій використовує даний підхід. При функціональному розподілі організації на частини спеціалізовані роботи групуються переважно, як це було зазначалося, навколо ресурсів. Так, відділ планування управляє таким ресурсом, як час, кадри — це, відділ фінансів — гроші, відділ інформаційних систем — дані тощо. Для виробничої організації це, що нерідко поруч із лінійним розподілом робіт у її основному ланці до цього додається функціональне розподіл высокоспециализированных робіт, обслуговуючих процес виробництва (рис. 3).

Рис. 3. Функціональна департаментизация.

Різновидами функціональної департаментизации є групування робіт з процесу (поштучна, масовий дослідне виробництво), тобто. на кшталт виробництва, і з технології (механізація, автоматизація та роботизация), тобто. на кшталт устаткування. У обох разі праці групуються за принципом їх схожості (бригада складання у масовій виробництві чи бригада, обслуговує ЧПУ). Широке використання функціональної департаментизации і його різновидів в проектуванні організацій пов’язані з деякими явними перевагами, які мають даний підхід. Основною з них можливість здійснення тієї чи тієї інший роботи найефективнішим способом. Це досягається завдяки розвитку функціональної спеціалізації, яка заощаджує час, спрощує підготовку працівника і, дозволяє кваліфіковано обслужити будь-яку решту організації у області спеціалізованої функції. Так, появу у бухгалтерії працівника із розрахунку зарплати виробничого персоналу безумовно сприяє підвищення якості цієї процедури. Факт, що відокремлення функціональних служб рухається у організаційної схемою відразу ж потрапити за рівнем вищого керівництва, надає силу і престиж найважливішим функцій. Наслідком є зміцнення вертикальних зв’язків і комунікацій у створенні і за діяльністю нижестоящи" рівнів у створенні. Функціональна департаментизация відкриває, в такий спосіб, шлях до кількісному зростанню організації, зберігаючи до певної міри також якісні характеристики роботи. Практично всі індустріальні гіганти зросли на основі безпосередньо цього департаментизации чи його різновидів. Людство зобов’язане цьому способу групування робіт у організації тим, що він дозволив виходити масове виробництво, механізацію і автоматизацію виробництва. Проте відома й інша сторона цього процесу. Так, небезпечна організаційна хвороба — функціоналізм, зобов’язана своєю появою саме тому способу групування робіт. Функціоналізм виростає з сверхспециализации, создающею непроникні організаційні перегородки між згрупованими роботами й ослабляющей в такий спосіб горизолтальные зв’язку. У результаті відбувається розмивання загальному організаційної цілі й її розтягування по функціональним «квартирах ». Складається замкнутість у межах відділів уже й стає менше людей, думаючих про організацію загалом. У підрозділах організації починає розвиватися інстинкт самозбереження, які ведуть консерватизму, складається ситуація, коли він непотрібну роботу неможливо видалити з організації. Усе це призводить до виникнення протиріч, конфліктів між функціональними ділянками. Ще однією серйозним недоліком функціональної організації є породжуваний нею так званий «ефект пляшкового горла ». Суть її у тому, що розвиток переважно вертикальних зв’язків у межах функціонального підходу піднімає розв’язання проблеми, виникаючих різних рівнях організації, до її головного керівника. Через війну спроби керівників сконцентруватися на рішенні стратегічних завдань тонуть в оперативної роботі, в текучці. І не є виною керівника, а виною використовуваної організаційної системы.

1.4. Дивизиональная организация.

Проблеми функціональної департаментизации почасти було вирішено зміною пріоритету у бік під час проектування організації, тобто. шляхом групування робіт навколо результату (квадрант 3, мал.1). Новий тип групування робіт у організації отримав назву дивизиональной організації. У цьому виділяється департаментизация по продукту, по споживачеві і з ринку. Принцип схожості як і попереднього функціональному варіанті залишився, але тепер він став ставитися немає працювати з ресурсом, а до роботі над отриманням результату. Розвиток продуктової департаментизации в проектуванні організацій практично було з появою многопродуктовых диверсифікованих виробництв чи багатонаціональних компаній, що було природною реакцією бізнесу зміну зовнішньої середовища. Певне впливом геть розвиток продуктового підходу справила проведена США після Другої Першої світової політика конверсії військового провадження з метою виділення у складі виробництва споживчих товарів. При департаментизации по споживачеві групування робіт здійснюється навколо кінцевого користувача продукції (наприклад, армія і цивільні галузі товари для будинки і товари для в промисловості й т.д.). Ринкова департаментизация будується щодо географічних і галузевих ринків виробництва та продажів. У науковій і дослідно-конструкторській діяльності, соціальній та області управління цей тип департаментизации отримав назву проектного чи програмного (управління у проекті, програмно-цільове управління). Особливістю такого підходу є створення щодо автономних частин у організації, орієнтованих продукт, програму чи проект, споживача чи ринок. У рамках підходу широко використовується що складається взаємозалежність між частинами організації. Принципова схема аналізованого типу департаментизации може бути так (рис. 4).

Рис. 4. Схема дивизиональной організаційної структуры.

Перехід до продуктовому варіанту в проектуванні організації зазвичай розпочинається після того, як вищого керівництва очевидна неможливість здійснення одночасно розвитку і адекватного реагування зміни довкілля у межах функціональної департаментизации. І тут в виробничому ланці виділяються автономні частини, пов’язані технологічно з різними продуктами, і ці ділянки призначаються керівники, наделяемые повної відповідальністю за виробництво тієї чи іншої продукту й одержання прибутку. Ділянкам надається необхідне забезпечення поставлених завдань функціональне обслуговування. У вищого керівництва залишається небагато централізованих функціональних служб (зазвичай 4−6), концентруються на виконанні дій, які мають. стратегічний характері і обслуговуючих прийняття рішень на рівні. Групування робіт навколо результату дозволило ряд проблем, що виникли при ресурсному підході. При аналізованому підході вдається виключити текучку із роботи керівництва організації шляхом відділення оперативного управління, концентрирующегося з виробництва конкретного продукту, від стратегічного — відповідального за зростання та розвитку організації у цілому. Цьому також сприяло перенесення відповідальності за прибуток на «продуктовий «рівень, що, безсумнівно вивільнило час верхнього керівництва для обмірковування і рішення стратегічних завдань. Іншою важливою перевагою департаментизации по продукту і те, що вона призводить до значному підвищенню уваги процесі роботи до кінцевого результату (продукту, споживачеві, ринку). Перенесення центру уваги оперативному управлінні на продукт полегшує інтеграцію всередині відповідального над його виробництво підрозділи і згуртовує людей. Підвищення відповідальності «продуктового «керівника сприяє розвитку децентралізації, ініціативи й автономії. Поява більшої кількості управлінців зі спільними обов’язками переводить «ефект пляшкового горла «з верхнього рівня управлінської ієрархії донизу й послаблює його негативне дію. У результаті рамках продуктової організації зростає ефективність. Разом про те є й недоліки продуктової департаментизации. Замість функціоналізму з’являється інша хвороба — «продуктивизм », чи протиставлення цілей продукту загальним організаційним цілям. Розвиток продуктової ієрархії веде до дублювання у роботі й відповідній збільшення кількості персоналу, і навіть до неефективного використання ресурсів. Внаслідок цього зростають витрати утримання додаткових служб. Зростання організації та автоматизація її частин ускладнюють проведення контролю згори. Розвиток диверсифікації збільшує множинність ролей, виконуваних працівником у створенні, отже, може спричинить збільшення стресу, викликаний работой.

1.5. Матрична организация.

Якщо проблему адаптацію зовнішнього середовища ефективно не дозволяється в окремих напрямів, то природним виходом із становища стає одночасне посилення в группировании робіт як ресурсного підходу, і підходу, орієнтованого на результат. Квадрант 4 (мал.1) ілюструє даний підхід до департаментизации. Найбільш наочним конкретним типом рішення що така є матричний підхід. Матрична департаментизация стала відбитком спроб одночасно максимізувати переваги та мінімізувати слабкі сторони як функціонального, і продуктового підходів. Це збалансований компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів немає і навколо результату. Департаментизация з урахуванням матричного підходу із усіх наявних у практиці є найскладнішою для практичної реалізації. Проте за певних обставинах може бути дуже ефективною. Так, наприклад, до матричної департаментизации звертаються тоді, коли потрібно складна система реакцій на вплив чинників довкілля. Перехід до матричному підходу у будівництві організації з’явився реакцією на зміна глибини і сили впливу ряду факторів довкілля, що виразилося насамперед в інтенсифікації потоків інформації. Цей підхід пов’язують і з рішенням проблем управління організаціями в ситуаціях, що вони відчувають сильне обмеження в ресурсах, особливо фінансових людських, і навіть коли одночасно пред’являються дуже високі вимогами з функціональному і продуктовому напрямам. Суттєвою рисою матричного підходи до департаментизации є формальне наявність в працівника одновремено двох начальників, які мають рівні права. Цю систему подвійного підпорядкування виходить з комбінації двох почав — функціонального і продуктового. Кожна матриця відносин включає у собі три типу ролей у створенні: головний керівник, підтримуючий баланс у системі подвійного підпорядкування; керівники функціональних і продуктових підрозділів, «делящие «підлеглого в осередку матриці між собою; керівники осередків матриці, одно звітують і для функціональним, і перед продуктовим руководителем.

Підтримка цих відносин належним чином пред’являє дуже високі як не глянь вимоги до персоналу.

Функціональна, чи технічна, частина матриці відповідальна за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом та її розвиток. Продуктова чи адміністративна частина матриці відпо-відає планування роботи, управління й оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей. Ефект від комбінації цих двох почав залежить від підтримці балансу між технічними (наскільки добре робота виконано) і адміністративними (яка роботу зроблено і о котрій обійшлося її виконання) целями.

Рис. 5. Матрична схема департаментизации.

Технологія початку використанню матричного підходу в проектуванні організації складається з трьох стадій. У першій стадії створюються тимчасові цільові групи з продукту, проекту чи території. Ці групи формуються з представників різноманітних частин організації. Формально ці представники залишаються у підрозділах, їх котрі делегували, але вони мають також підпорядковуватися керівнику цільової групи. У другий стадії такі групи набувають статусу постійних підрозділів у організації. Однак такі їхні учасники як і ще представляють інтереси які направили їх служб. На третьої стадії у цій постійної групі призначається формальний керівник, відповідальний за інтеграцію усіх фізичних робіт групи з початку до кінця. Вона входить у ділові взаємини Юлії з керівниками функціональної і продуктової частей,.

Матрична департаментизация приваблює керівників поруч своїх явних переваг, які можуть опинитися проявитися лише, для цього є необхідні передумови. Основною перевагою матричної департаментизации є укладений у ній високий потенціал адаптацію змін зовнішньої середовища шляхом простої зміни балансу між ресурсами і результатами, функціями і продуктом, технічними і адміністративними целями.

Вища ефективність матричної департаментизации проти іншими підходами виходить з тому, що функціональні знання пронизують кожну роботу. Цьому сприяє наявність можливості гнучкого використання кадрів, мають, зазвичай, і функціональну, і продуктову підготовку. Великі можливості матричний підхід відкриває справі прийняття рішень. Ще однією наочним перевагою матричної департаментизации виступає те, що вона єдиний варіантом проектування організації, у якому горизонтальні зв’язку формуються та навіть зображуються на схемою. Тісне і сталий поєднання вертикальних і горизонтальних зв’язків розвиває механізми множинності влади й прийняття рішень на місцях, в групах. Такий стан справ розвиває здібності працівників і зробила їх учасниками процесу прийняття решения.

Використання матричного підходи до департаментизации породжує ряд негативних наслідків організації. У основі труднощів, з якими разі використання цієї підходу зіштовхується організація, лежить система подвійного підпорядкування. За відсутності балансу, який таким легким шляхом встановити, подвійне підпорядкування може бути джерелом багатьох конфліктів у організації. Зокрема, матрична система породжує двозначність ролі працівника та її керівників. Це створює напруження як у стосунках між членами організації, побільшує їхні стресс.

З організаційної погляду, матрична департаментизация дуже важка у впровадженні. Потрібна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура. Матрична схема багатьох зв’язків та позиції влади складна, громіздка і залізниця лише у впровадженні, а й у експлуатації. Як показало практика, вона абсолютно неефективна в кризові періоди. Окремі однак фахівці вважають, що матричну схему можна зарахувати швидше досягненням управлінської думки, ніж практики. Показуючи собою управлінський «ідеал », вона з труднощами піддається реалізації і багато відомих компанії до неї належать скептично. Та головне — те, що вона є, сутнісно, межею, т.к. подальше її розвиток неможливо. 2. Нове в типах организации.

Останній чверті ХХ століття людство перейшло лише нову стадію свого розвитку — стадію побудови інформаційного суспільства. Зародившись ще 20-ті роки. у надрах індустріального суспільства, вона дала свої перші паростки в 40-ві рр., а 50-ті рр. почали говорити здогадалася про прихід інформаційної економіки та перетворення інформацією найважливіший товар. У 60-х роках рр. з’явилися передбачення перетворення індустріального суспільства на інформаційне. У початку 80-х рр. найрозвинутіші країни піднялися з його першу ступень.

Відповідно до типології цивілізацій А. Тофлера, даною їм в «Третьої хвилі «, що відбувається очах социотехнологической революцією, є інформаційно-комп'ютерне революція, а відповідним їй типом цивілізації - інформаційне суспільство. При формуванні нового суспільства перетерплюють радикальні зміни матеріальне виробництво, світогляд, побут й освіту, мистецтво культура. Змінюються як форми, а й зміст діяльності. У цьому контексті важливо усвідомити ті нових вимог, які інформаційне суспільство до проектування організації, до об'єднання чи поділу робіт у ній. Якщо в доинформационном суспільстві діє принцип «кожен має знать/уметь стільки, щоб у сумі все знали/умели все », то суспільстві діє принцип: «кожен має знать/уметь стільки про все, щоб бути незалежним у своїй взаємодії коїться з іншими », (рис. 6).

[pic].

Рис. 6. «Інформаційні «кордону індивіда та молодіжні організації у двох типах обществ.

З початку 80-х рр. в розвинених країн ділове середовище під впливом інформаційного суспільства зазнала значних змін. Наступні чинники визначають рівень «информационности «внеорганизационного окружения:

• будь-який індивід чи організована злочинна група можуть у місці й у час вільно мати доступ через автоматизовані системи до будь-який яка потрібна на них информации;

• будь-який індивід чи організована злочинна група вміють використовувати сучасну інформаційну технологію на вирішення їхніх насущних проблем:

• будь-який індивід, організована злочинна група і суспільство у цілому мають необхідні технічні засоби, інфраструктуру, і соціальної бази для виробництва та відтворення необхідної информации.

Прогрес інформатики зруйнував замкнутість громадських організацій і зробив малоефективними такі, використані структури, щоб забезпечити цю рису (механістичні, корпоративні)! Однією з важливих наслідків цього стало істотне зближення виробника з споживачем. І це, в своє чергу, змусило виробника ще більше оперативно реагувати на зміни у вимогах споживача і ще більше якісно задовольняти потреби останнього. Різко зросла взаємозалежність і їхню взаємодію між виробниками споживачами над ринком. Конкретний ринок, в доповнення до конкретного споживачеві, став значною мірою визначать структуру организации.

У створених умовах перетворюється на конкурентної боротьби міг перемогти той, хто найефективніше пристосовував своєї організації до нових вимогам зовнішнього оточення, формованого інформаційним суспільством. Останнім часом у літературі розглядаються різні нові типи організацій, успішно які у «інформаційної «середовищі. Нижче будуть описані організації що така: эдхократические, багатовимірні, партисипативные, зорієнтовані ринок та організації підприємницького типа.

2.1. Эдхократическая организация.

Якими мають бути організації а майбутньому? Як повинно бути спроектовані? Як саме повинні у яких об'єднуватися чи ділитися роботи? Відповісти все це досить важко. Однак на цей час у областях високих технологій й у швидко зростаючих галузях з’явилися організації, які мають є ознаки організації майбутнього. У межах наукової літературі НАТО і ЄС дістали назву эдхократических (від анг. adhocracy) право їх придатність до нестандартним та складних роботам, до трудноопределяемым і быстроменяющимся структурам, до своєї влади, заснованої на знанні і компетентності, а чи не на позиції з иерархии.

Эдхократия — це у той час і управлінський стиль, і організаційний дизайн. Ключовим у ній є компетентність і її цінується найвищим чином. Контроль під управлінням підтримується встановленням цілей, зазвичай напружених. Кошти досягнення мети вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відпо-відає свої дії, і винагороджується той, хто домагається успіху. У эдхократической організації індивід відчуває сильний тиск ззовні, яка частково послаблюється груповий роботою, що створює почуття спільності у роботі. Ризик, як і, як і винагороди, ділиться між участниками.

Формальності не типові для эдхократической організації та зводяться в ній до мінімуму. Це стосується й ієрархії, робочим умовам і приміщенням, пільгам, одязі, і т.п. Так було в таку організацію це часто буває важко відрізнити менеджера від рабочего.

Ідея эдхократической середовища у створенні зазвичай приписується американської компьтерной фірмі «Хьюлетт-Паккард », розпочала проводити їх у життя ще 40-х рр. Вже протягом довгого часу, навіть протягом рецесії, компанія не звільняла працівників. Компанія зберігає щодо невеликими розміри своїх відділень (не більше 1500 людина), що їй впровадити менш формальні взаємини спікера та атмосферу груповий работы.

Эдхократической організації властива високий рівень волі у діях працівників, та її вершиною є якісне виконання праці та вміння розв’язувати виниклі проблеми. Ключовими елементами эдхократического дизайну є следующие:

• робота у областях із високим чи складної технологією, потребує творчості, инновативности й ефективної співпраці (групова взаємозв'язок работ);

• працівники є висококваліфікованими експертами у справі, виконують складні виробничі операції, і вміють коммуницировать друг з іншому високоефективним образом;

• структура має органічну основу нечітко визначено, переважають неформальні і горизонтальні зв’язку. Ієрархічне побудова постійно змінюється. В багатьох менеджерів немає жорсткої прив’язки до одній роботі. Частини структури зберігаються у невеликих размерах:

• право прийняття прийняття рішень та влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється сверху;

• система винагороди будується на експертних знаннях, внесок працівника, її відання і рівня участі у загальної роботі, винагороду носить груповий характер;

• відносини з вертикалі, і горизонталі переважно носять неформального характеру, нерідко відсутня схема структури такий организации.

Найбільш придатним цей дизайн для організацій таких областях, як консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медична, дослідницька і опытно-конструкторская, виробництво фільмів, і т.п.

[pic].

Рис. 7. Принципова схема структури эдхократической организации.

Структура эдхократической організації зазвичай асоціюється зі схемою концентрической форми (рис. 7). Не організація, яка бачиться з початком лише у точці, рухаючись від якої вгору чи вниз, ви приходьте в кінцевої точки. У эдхократической організації є точку відліку, від якої структура хіба що розходиться колами по радиальным напрямам. Коло на таку організації символізує те, що всіх зусиль її працівників ведуть одного, до успіху компанії. У ньому цінності (під час першого чергу — якості працівників) не ранжируются за рівнями. Організації може мати різну міру эдхократичности. Проте, цілком очевидно те, що це визначається найвищим рівнем технології, якістю працівників і підготовкою руководителей.

2.2. Багатомірна организация.

У попередній главі розглядалася двовимірна модель департаментизации чи матрична модель побудови організації. Двома вимірами у ній були ресурси, і результати, орієнтації куди відбувається одночасне об'єднання робіт у формі матричних осередків. Сама матрична організація зазвичай є комбінацією линейно-функциональной і дивизиональной організацій, хіба що складається їх. Проте за такому підході за межами матричної організації залишаються такі важливі перемінні, як територія, ринок та споживач, орієнтації у яких також можуть об'єднуватися роботи у організації. При додаванні цього третього виміру з’являються багатовимірні організації. Вперше цей термін використали 1974 р. У. Гоггином в описах структури корпорації «Доу Корнинг ». Багатомірна організація то, можливо зображено, як і показано на рис. 8. Споживчі, ринкові чи територіальні подразделения.

[pic].

Рис. 8. Принципова схема структури багатовимірної организации.

Основою багатовимірної організації є автономна робочу групу, одночасно виконує три завдання. «забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами. виробництво конкретної споживача, ринку чи території продукту або ж послуги; обслуговування конкретного споживача, розвиток чи проникнення на конкретний ринок, проведення операції не більше певної территории.

За сукупністю виконуваних завдань такі автономні групи отримують зазвичай статус центру прибутку, а окремих випадках можуть бути самостійними компаніями. Однак у обох випадках вони тим чи іншим чином оподатковуються корпоративними налогами.

У багатовимірної організації бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, керівництво організації лише інвестує у яких кошти і дає гроші взаймы.

Проблема матричної моделі, як говорили про це раніше, у тому, що основана на системі подвійного підпорядкування, що найбільш уразливим її властивістю. Її обвинувачують у тому, що вона створює так звану організаційну шизофренію. Багатомірна ж модель не створює як і проблеми. У багатовимірної організації відносини членів автономної групи з керівництвом організації та її іншими підрозділами нічим немає від з стороннім клиентом.

Прикладом багатовимірної організації може бути згадувані раніше експериментальні бригади «тележечной «складання на заводах компанії «Вольво ». Ці бригади, які з висококваліфікованих і багатопрофільних працівників, отримують індивідуальний замовлення від конкретного особи на складання автомобіля. Бригада сама визначає, які ресурси, звідки і що не обсязі мають бути отримані. Далі бригада збирає автомобіль на «візку «з початку остаточно й продає його замовнику. З отриманої суми бригада розраховується з постачальниками, компанією, працівниками і робить інших виплат. А решта суми реінвестується. Бригада є хіба що «підприємством в підприємстві «. Головною перевагою такий підхід є те, що вдається максимально задовольнити запити споживача, зблизивши його з виробником. Цей досвід не носить ще масового характеру через свою труднощі й дорожнечу. Потрібні дуже високу якість працівників, адекватна організаційна культура, отработанность операцій та зв’язків. З іншого боку, потрібна відповідна середовище: замовники і постачальники, інфраструктура, загальна культура і рівень освіченості і жизни.

Інша схема структури багатовимірної організації наводиться у книзі Р. Акоффа «Планування майбутнього корпорації «. У ньому проводиться ідея у тому, що кожен підрозділ в багатовимірної організації може бути організований так само, як і організація загалом. Багатомірна структура застосовна до будь-якого, до малого, підрозділу організації. Чим менше підрозділ чи частину організації, тим менший за нього штат і більше різноманітних обов’язків в його керівника. У організації, господарські одиниці якої щодо незалежні, відрізняються одна від одного й територіально розкидані, багатовимірної робиться саме певна господарська одиниця, а чи не організація загалом. Цей тип організації дає можливість навіть невеличкому підрозділу бути настільки автономним, наскільки це можливе структурі більшої організації. Таким чином, багатовимірна модель створює з максимально можливої ступенем наближеності ринок всередині організації, який виключає можливостей для синергії і економії на масштабі деятельности.

Основними перевагами багатомірних організацій Р. Акофф вважає такі: відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій з метою зміни пріоритетності критеріїв, використовуваних під час проектування робіт, акценти можуть змінитися шляхом перерозподілу ресурсів керівництвом організації; підрозділи можна, ліквідувати чи модифікувати без серйозних змін становища інших підрозділів. Чим більший частин організації контактують із «багатовимірної «групою, тим менше впливають її у зміни у цих частинах; створюється максимально сприятлива ситуація для делегування повноважень під час тому, що роль керівництва організації залишається провідною; до каящому багатовимірному освіті застосовується уніфікована, чітко фиксируемая і легко яка вимірюється міра ефективності - отримувана прибуток, що запобігає виконання псевдоработы і елементів поганий бюрократії. У цьому прибуток, розглянута як необхідна умова розвитку бізнесу, перестав бути єдиним мірилом успіху. Переважної метою виступає розвиток багатовимірної організації та її членов.

2.3. Партисипативная организация.

Попри багато переваги багатовимірної організації, тим щонайменше і з її допомогою буває важко створити структуру, що влаштовувала б усіх членів організації та адекватно мотивувала та їхні діяльність. Ряд фахівців вважає, що це проблема успішніше вирішується, якщо членам організації надається право брати участь у прийняття рішень, що стосуються його роботи. Останнє уточнення є принциповим і відрізняє від початку організації, побудовані на «участі працівників у управлінні «, чи т.зв. партисипативные організації, від організацій, де через створення органів самоврядування здійснюється некомпетентне втручання у роботу інших члени чи частин організації. Наочним прикладом такий підхід стало введення у період перебудови на підприємствах колишнього СРСР виборності керівників держави і створення ними рад трудових колективів, поставлених волею закону над керівництвом України й покликаних демократизувати управління предприятием.

Те, що основу партисипативной організації участь працівників всіх рівнів під управлінням предполагает:

• участь у прийнятті рішень " ,.

• що у встановленні цілей " ,.

• участь у вирішенні проблем.

Принципова новизна моделі партисипативной організації від традиційної еліти і з делегуванням прав наводиться на рис. 9.

[pic].

Рис. 9. Відмінність ухваленні рішень у традиційної, партисипативной і делегирующей организации.

Ступінь і форми участі у управлінні наповнюють партисипативность певним змістом. Різниться три ступеня участия:

• висування предложений;

• вироблення альтернативы:

• вибір остаточного решения.

Перша ступінь — висування пропозицій — не вимагає введення структурних та інших змін — у традиційну організацію та влитися може здійснюватися керівником. Такий їхній підхід досі широко застосовується на підприємствах, із централізованим руководством.

Друга ступінь — розробка альтернатив — вимагає вже появи у організації спеціальних структур, які б ефективно розв’язувати завдання. Насправді висловлюється у створенні тимчасових чи постійних комітетів чи комісій, яким доручається виконувати цю роботу. Прикладом таких утворень може бути звані госпрозрахункові чи конфліктні комісії - російській підприємствах, комітети по набору кадрів в робочих групах — на американських підприємствах, гуртки якості ~ на японських предприятиях.

Третя ступінь — вибір альтернативи — передбачає, що у управлінні здійснено у формі «роботи спеціальних рад науковотехнічного, техніко-економічного і управлінського характеру. Рішення таких рад нерідко бувають обов’язковими тим керівників, при що вони створюються. До складу цих рад входять, зазвичай, особи з наступного за рівнем керівника нижчого рівня ієрархії в организации.

Ради мають такі функции:

• відповідають за координацію діяльності підрозділів, підлеглих керівнику, до якої належить цей совет;

• визначають інтеграцію діяльності підрозділів, які у ньому, з діяльністю однієї чи двох вищих рівнів управління і самого чи двох нижчестоящих (зазвичай керівник кожного рівня представительствует крім «свого «ради ще у двох — «нижньому «і «верхньому »);

• визначають політику (правил і процедури) підлеглих їм поразделений, сумісну з іншими рівнями. Важливо, що ради приймає рішення за підзвітні їм підрозділи, вони приймає рішення лише стосовно процесів, що відбуваються з їхньої уровне.

Деяким радам доручається оцінка та схвалення діяльності підзвітного їм керівника. Проте право звільнити залишається поза вищим керівництвом. Отже, окремий керівник отримує підтримку, як згори, і снизу.

Описані умови надають структурі організації демократичний характер: кожне обличчя організації, що має влада з інших, підзвітний їх спільному контролю. Це запобігає сваволю стосовно кожному члену організації з боку будь-якого вищого лица.

Партисипативные організації мають значення і інші важливі переваги. При правильно організованої роботи що у управлінні підвищує якість прийнятих рішень. Розглядається більше кількість альтернатив, привноситься більше досвіду в обговорення, багатшими стає оцінка довкілля. Участь розвиває творче ставлення до роботі, породжує більше ідей, збагачує роботу загалом. Розвиваючи систему комунікацій у створенні, що у управлінні відкриває комунікаційну систему знизу і послаблює, цим, тиск на керівника з боку підлеглих. У працівників з’являється відчуття власника, підвищується мотивація діяльності, вони краще виконують прийняті ними ж рішення. Складається атмосфера груповий, співпраці, значно поліпшуюча трудову мораль і производительность.

Тоді як при неправильному проектуванні партисипативные організації зіштовхуються із низкою проблем. Так, несумісність ієрархії, і демократії, закладена в мисленні людини, може постійно повертати його до допущенню, влада завжди іде у одному напрямку. У разі важко спроектувати демократичну організацію, у якій зберігається ієрархія. У результаті відбувається ухил або у бік неефективності рад, або вони починають втручатися у справи підзвітних їм керівників держави і підрозділів. Практика участі показує, що дуже розвинені индивидуалистские запрацювала людині вступають у протиріччя із тиском колег, яке виявляється ними кожного окремого учасника. Виникає ефект «колективної експлуатації «, загрожує за певних обставин більш жорсткої, ніж «начальницька експлуатація ». Колективний контроль дій керівника розвиває в нього популістські якості, а й у «контролерів «- колективний егоїзм, має руйнівні наслідки підприємствам. Нерідко у зв’язку з приходом нового керівника, який володіє своїм стилем управління, своїм баченням ситуації, виникла потреба реформування партисипативных структур. Проте може виявитися надскладній завданням, оскільки партисипативные структури важко перебудовувати. Ефективність структур з участю працівників у управлінні істотно впливає підтримку балансу в призначуваності зверху і виборності знизу членів советов.

Партисипативные типи структур використовують у різноманітних організаціях незалежно від своїх розміру та галузевої приналежності. Вони, як і багатовимірні, можуть лише з частину або окремий рівень у організації. Їхнє впровадження можна проводити як згори, і знизу шляхом поступового й послідовнішого охоплення рівня за другим.

2.4. Підприємницька организация.

Швидкі і динамічні зміни протягом останнього десятиліття, що відбулися у зовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типу організацій, що дістали назву підприємницьких. Поява цих організацій було з потребою створення реальних економічних цінностей на сталої роботи та основі шляхом пошуку це й реалізації всіх наявних у цьому напрямі можливостей. Цього також вимагала необхідність мотивації працівників до прийняття ними він відповідальності за створення цих економічних цінностей. І, нарешті, підприємницькі структури, як засіб винагороди окремих осіб і груп, були викликані до життя необхідністю балансування вигоди і ризику, одержуваних і поділюваних окремими особами та группами.

Підприємницькі структури, про яких мова, годі було ототожнювати малим бізнесом, відкриттям бізнесу, інвестиційними проектами і способом швидкого збагачення. Підприємницькі організації пов’язані з розміром бізнесу, з якоюсь певної галуззю, з територією з культурой.

Підприємницькі організації ориентированны до зростання і більше розраховують на наявні можливості, ніж контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей та використання при цьому ресурсів частіше складає короткостроковій, епізодичної і поетапної основі. Контроль за ресурсами носить зазвичай опосередкований характер (оренда, займ тощо.). Структура управління підприємницької організацією характеризується малим кількістю рівнів, гнучкістю і мережним побудовою. Діяльність такий організації зазвичай оцінюється не так на основі продуктивності, але в основі ефективності. Мотивація підприємницької діяльності будується на пошуку можливостей та досягненні результату, а чи не на необхідності використання ресурсів. З погляду організаційного побудови, підприємницькі структури базуються на індивідуальної ініціативи, а чи не на координації, як це має місце у традиційних організаціях. Сконцентрована розвиток замінюється розвитком за багатьма напрямам. У підприємництво індивідуальна компетентність важливіше організаційної компетентності. Ключовими організаційними чинниками є люди, групи та його кваліфікація. Нижче на рис. 10 наводиться принципова схема структури підприємницької организации.

Рис. 10. Схема підприємницької организации.

Підприємницька організація з позицій структурного погляду неї є перевернену піраміду, під аркушами якою керівництво цієї організації. Натомість керівництво як змінює своє місце, а й змінює свої основні функції. Головною обов’язком керівництва підприємницької організації замість традиційного контролю є всебічна підтримка зусиль працівників, роблять бізнес. Наступний знизу рівень організації включає три основних блоку. Ключовою їхце ресурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї, й т.д.). Завдання цього блоку — забезпечення ресурсами зусиль працівників, роблять бізнес. Другий блок — це підрозділи, що визначають ринки для бізнесу й передають їхній розвиток тим, хто робить бізнес. Третій блок складається з консультантів, а точніше бізнес-тренерів, які допомагають своїм досвідом і інтуїцією робити бізнес. На вершині перевернутої піраміди розташовані які роблять бізнес підприємницькі осередки, сфальцьовані на певний ринок, де вони шукають і реалізацією можливостей. Ці осередки насправді є невеликими автономними групами працівників, об'єднаних критерієм бізнесу, що вони роблять. По статусу є підстави центрами прибутку і навіть самостійними фірмами чи компаніями. Таке структурне побудова підприємницької організації «повертає її обличчям «до споживача, наближає його й дозволяє своєчасно й гнучкого реагування зміну його вимог. При цьому дотримується максимально можливе делегування правий і відповідальності тим, хто працює робить бізнес. Різко підвищується вмотивованість покупців, безліч ефективність його роботи. 3. Реструктуризація сучасних російських предприятий.

Починаючи з 3O-x років і до початку перебудови економіка колишнього СРСР було схильна до гігантоманії. Предприятия-гиганты з’являлися одне іншим. Із початком переходу крыночным відносинам уряд Російської Федерації доклало максимум зусиль до заохоченню малих виробників. У результаті малі підприємства, хоч трохи хаотично, але почали вставати на ноги, тоді як великі затрималися у межі банкрутства, ставши заручниками ринкових преобразований.

Треба визнати, діяльність майже кожного є неефективною (нерентабельне виробництво, постійне зростання збитків основної діяльності, великий обсяг невикористовуваних потужностей, великі суми заборгованості до бюджету і кредиторами, зменшення кількості робочих і служащих).

Однією з реальних шляхів виходу великих підприємств із кризи є реструктуризація, тобто. зміна технологічної виробничої структури управління підприємством із метою збереження (розширення) ринків збуту, доходів населення і капіталу. Адже час більшість російських підприємств використовують линейно-функциональную структури управління. У додатку приведено структура однієї з таких предприятий.

Є кілька варіантів реструктуризації. Розглянемо некоторые.

Передача прав власності на невикористовувані основні фонды.

Цей варіант найпростішим вигідним значних промышленны структур. Як зазначалося, їх основні фонди використовуються не цілком і є своє міста баластом. По-перше, не приносячи жодної прибутку, вони збільшують суму на майно, що ще більше увеличивае суму заборгованості підприємства до бюджету. По-друге, наявність таких фонді негативно б'є по структурі балансу викликаючи надмірне її ускладнення й у конеч ном рахунку утруднюючи взаємодія зі струк турами фінансового сектора, що відбиваєте на наявності оборотних средств.

Великим підприємствам найчастіше вигідно позбутися невикористовуваних основних фондів, які потрібні малим. Останні маючи більше легкий доступом до кредитним средст вам, може допомогти гігантам у вирішенні проблеми погашення заборгованості й пошуку оборотних средств.

Отже, сучасний стан економічних взаємин у Росії обумовлює необхідність взаємозалежного розвитку великих і малих предприятий.

Розглянемо три найпростіших механізму взаимодействия.

• Продаж невикористовуваних основних фондів малому підприємству. До переваг даної процедури належить швидке отримання значної суми коштів, у яких великі підприємства мають гостру потребу. Понад те, підприємствам, фінансове становище якого є дуже важким, такий можна визначити як як оптимальний, а й єдино доцільний. Недолік його — безповоротна втрата частини основних фондів, отже, неможливість швидко (без нових капіталовкладень (збільшити обсяги виробництва. Вочевидь, що з підприємстві, що є межі банкрутства, це неактуально. З цією, хто відчуває тимчасовими труднощами, такий можна охарактеризо-вать як зайве радикальный.

Зазначимо зацікавленість і можливість участичя місцевої адміністрації. З одного боку, дана операція передбачає розвивати малого підприємства (платника податків), що збільшить дохідної частини місцевих бюджетів. З іншого боку, велике підприємство (боржник) отримує певну суму, яка використовуватися на покриття заборгованості перед федеральним і керували місцевим бюджетами. Місцева адміністрація може брати участі експертом в переговори з оцінці майна, щоб уникнути необгрунтованого завищення чи заниження цен.

Продаж основних фондів великих підприємств малим здійснюється або безпосередньо, або за сприянні фінансового посередника (частіше банку, хоча насправді у тому беруть участь як фінансові структури, а й торгово-посередницькі і навіть виробничі). Появлениепоследне-го в процесселделки зумовлено тим що в малого підприємства необхідної суми для одноразового платежу, оскільки великі підприємства у вона найчастіше потребують них невідкладно (щодня збільшує як обсяги заборгованості, і суми пені і штрафів на них).

У кожному разі придбання банком частини основних фондів великого підприємствасвого роду товарний кредит, тому за досить високої його ставці цього банк швидше за все почне робити таку операцию.

• Передача малому підприємству частини основних фондів виходячи з договору оренди. З активів реструктуризируемого підприємства у ролі об'єктів оренди можуть виступати виробничі і невиробничі основні фонди. У цьому з їхньої складу виключається частина невиробничих, тобто. функціонуючий житло, комерційне використання якого забороняється. Виключаються також активи, які дають власнику дохід, перевищує величину потенційної орендної платы.

Орендна плато складається від суми амортизаційних відрахувань і комісійних, виплачуваних орендодавцю іншого за надання майна в господарське користування, що становлять відсоток від вартості переданого майна (зазвичай. близька до відсотку з довгострокового банківському кредиту. Якщо ж орендар пов’язані з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), в величину орендної плати то, можливо зарахована вартість поставок.

Майно, передане у найм, може бути поцінована по залишкової вартості або з урахуванням сформованій величини договірних ціни майно, що має відповідними експлуатаційними характеристиками. Що стосується, якщо орендар пов’язані з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), орендодавець на даний момент підписання договору оренди має значну заборгованість перед орендарем, вартість переданого майна може бути зменшена на величину заборгованості. Той ж найбільш механізм заліку може бути застосований, якщо майно викуповується орендарем у арендодателя.

Якщо орендодавець, який отримує у орендаря продукцію (послуги виробничого характеру), неспроможна своєчасно розраховуватися за поставки, сума боргу може списуватися при періодичному переукладенні договору аренды.

Менш очевидна доцільність оренди щодо майна допоміжного виробництва. Якщо техніко-економічний варіант реструктуризації передбачає збереження підрозділів основного виробництва, у структурі підприємства, йдеться про збереженні виробничо-технологічних перетинів поміж організаційно поділюваними частинами майнового комплексу. Предметом порівняння після ухвалення рішення є відпускні ціни внутрішнього обороту (питомі витрати утримання підрозділів допоміжного виробництва), орієнтовні витрати підприємства для закупівлі послуг майбутніх підприємств, освічених з урахуванням цих підрозділів (договірні ціни) й надходження від орендних платежів. Якщо відмінність між витратами продукцію (послуги виробничого характеру) після розділення бізнесу і розрахованими цей самий термін орендними платежами буде набагато меншою витрат до поділу, здавання у найм майна підрозділів допоміжного виробництва малим підприємствам, освіченим з їхньої основі, для реструктуризируемого підприємства економічно целесообразна.

Отже передача частини ичущества в возмездное користування дозволяє: відшкодувати Витрати зміст майна; поліпшити структуру балансу і за підвищити рентабельність активів; зробити вигіднішими умови поставок ресурсів (Послуг виробничого характеру), якщо орендарем виступають, підрозділи допоміжного виробництва, перетворені на малі підприємства; отримувати прибутки на майно, не приймаючи він ризики господарської деятельности.

Орендарю (малому підприємству) використовувати майно великих підприємств обіцяє переваги: здійснювати господарську діяльність без великих початкових інвестицій; викупити орендоване майно після закінчення терміну оренди — і за умови несення викупної вартості; можливість списувати орендні платежі на собівартість, зменшуючи налогооблага-емую прибуток; уникнути сплати податку майно при користуванні цим имуществом.

• Проведення взаємозаліків між структура, підприємствамикредиторами і регіональним бюджетом. Прелсптм ситуацію, коли велике підприємство має великі суми заборгованості перед контрагентами і керували місцевим бюджетом, які мають у своїй «живих «коштів, отже, можливості покрити борги і відповідати по поточним зобов’язанням. Кредитори ж вимагають негайного погашення заборгованості, включаючи штрафи, пені і т.п. Саме цій ситуації підприємству іншого іншого вибору крім пропозиціями щодо проведенні взаємозаліку, у якому реальну вартість частини основних фондів підприємства, буде дорівнює сумі заборгованості. Отже, борги великих підприємств погашаються через передачу частини основних засобів з балансу боржника на баланс кредитора.

Сам механізм взаємозаліку досить типовий і представляє особливого інтересу. Набагато привабливішою від підхід до передавання майна володарем малим підприємств із боку предприятий-кредиторов і місцевої влади. Обидва нових власника можуть продати кошти малому підприємству, здати в оренду або за використовувати як внесок у статутний капітал утворених малих предприятий.

Позитивною стороною для придбання основних засобів малим підприємством є отримання недорогого (проти новим) майна в власність. Негативних сторін у даному варіанті набагато більше: необхідність одноразової виплати порівняно великий суми коштів доти, як майно почне окупатися; обов’язок сплати податку майно; у разі нестачі власних ресурсів — отримання позикових коштів, отже виникнення додаткових витрат за обслуговування боргу; складність реалізації майна у майбутньому, якщо потреба у ньому отпадет.

Одержання основних засобів у найм означаетдля підприємств, з одного боку, відсутність необхідність сплати податку майно, зниження величини нало-гооблагаемой прибутку з допомогою орендної плати й на збереження ліквідної структури балансу, з іншого — відсутність права власності щодо майна; часом можливо, що орендна плата перевищить економію на податках, амортизації і відсотках по займам.

На користь отримання основних засобів малим підприємством як внесок у статутний капітал каже передача майна у власність; формування капіталу рахунок власних коштів; підтримку з боку засновника, і якщо останнім є місцева влада — пільгового режиму пронзвод-ственно-хозяйственной деятельности.

Проти ж цього рішення виступає необхідність сплати податку майно, і навіть відрахування частини прибутку на ролі дивідендів засновникам і тим самим збереження залежність від них.

На думку, найвдалішим є варіант, у якому основні кошти передаються малим підприємствам за умов аренды.

• Вичленення будь-яких підрозділів із загальної структури в самостійні підприємства. Основною причиною неефективності не-профнльных та допоміжних виробництв на великому підприємстві - незначність їх внеску до загальні фінансові результати своєї роботи. Великому підприємству простіше утримувати невеликі збиткові виробництва, ніж витрачати вартість їх оздоровление.

З цього погляду поява власника, котрій непрофильное виробництво виявиться основним, безсумнівно, має позитивно спричинити результати господарської деятельности.

Отже, як незмінний умови доцільності вичленування є висока прогнозована ефективність функціонування підрозділи поза великого, ніж у його. Прийняття рішення у тому, які підрозділи доцільно визначатиму зі структури великого підприємства, повинна грунтуватися на аналізі, по-перше, попиту продукцію підрозділи поза підприємства, по-друге, ступеня гнучкості виробничого процесу кожного підрозділу, тобто. без істотних змін технології перейти на випуск іншого виду продукції і на, по-третє, ступеня взаємної виробничо-технологічного залежності подразделений.

Збитковість основного провадження у організаційно-економічним (не що з інвестиціями і структурними змінами) причин свідчить про можливість вичленування, якщо тиск збиткових допоміжних і непрофільних виробництв на витрати основного виробництва відчутно й допоміжні виробництва мають ефективніші канали реалізації своєї продукції (послуг) і може бути прибыльными.

У окремих випадках збереження допоміжних (непрофільних) виробництв у структурі великого доцільніше, ніж їх вичленення. Здебільшого сказане стосується допоміжних підрозділів, якщо прийнятних альтернатив наукової продукції (послуг) великого підприємства немає. У меншою мірою це стосується непрофільним виробництвам, якщо де вони використовують умови й опосередковані результати діяльності великого (наприклад, виробничу інфраструктуру, і отходы).

Можливості самостійної господарську діяльність допоміжного підрозділи визначаються: наявністю товарного випуску і тисячних частки справи до загальному обсязі виробництва; фактичними темпами зростання товарного випуску (в натуральному вираженні і за ціною) і необхідними задля забезпечення беззбиткової роботи у разі припинення основного виробництва підприємства; рівнем рентабельності товарної продукції; фактичної (і прогнозованою після вичленування) ступенем технологічну залежність з інших підрозділів підприємства (наприклад, вимірюваною часткою витрат за продукцію цих підрозділів у собівартості производства).

Отже, загальним умовою вичленування допоміжних (непрофільних) підрозділів служить наявність попиту продукцію (послуги), достатнього у тому, щоб компенсувати скорочення завантаження потужностей у результаті закриття основного произвосства.

Результатом вичленування то, можливо створення нової підприємства будь-якого розміру. Створення великого можливе у разі вичленування будь-якого переділу основного виробництва. Економічною передумовою освіти саме такий виробничої структури вважається значний масштаб производства. Это передбачає, що є масовий ринок продукції новоствореного підприємства (наприклад, напівфабрикатів, комплектуючих виробів); зберігається поточное предметно-специализи-рованное виробництво; джерелом доходів є низька ціна продажу та висока швидкість оборота.

У інших випадках можна говорити про утворення підприємств, бо зміна спеціалізації основного провадження з предметної на технологічну чревата неминучою втратою економії на масштабах виробництва; допоміжне (непрофильное) виробництво як підрозділ виробничої (соціальної) інфраструктури обслуговує локальні потреби і розраховане на масовий выпуск;

Отже, як передумову освіти підприємств на базі рест-руктурируемых великих виступає наявність непросто попиту, а саме низкоэластичного за ціною попиту продукцію (услуги).

Дроблення великих підприємств на цілий ряд мелких.

У окремих випадках використовується іще одна вариантреструктуризации, при якому велике підприємство з власної ініціативи поділяється на трохи більше дрібних. Натомість керівництво, зазвичай, докладає максимум зусиль ктому, щоб основну суму збитків і боргу всім статтям була «звалена «тільки на із нових структур, а розділювальні баланси від інших залишалися б «чистими » .

За такого підходу перша структура згодом припиняє існування й своїм майном покриває заборгованість всього великого підприємства. А всі решта структури виявляються вільними від боргів свого попередника і за одночасному зміні організаційної структури, підходи до маркетингові та фінансової політики можуть почати рентабельне производство.

Вибір варіанта реструктуризації залежить стану конкретного підприємства у час ухвалення рішення в цій приводу, і навіть цілей і завдань підприємства. Неодмінно повинні враховуватися інтереси працівників підприємства, бюджету, кредиторів і економіки целом.

Необхідно розуміти, що реструктуризація перестав бути панацеєю. Це одна з заходів, проте вона може полегшити багатьом великих структур болючий перехід до нових економічним отношениям.

Реструктуризація повинні проводити за інтересах підприємств. Це особливо на часі для депресивних регіонів, де майже всі існуючі виробничі структури мають подібні проблеми освіти й що неспроможні надати необхідної допомоги друг другу.

Отже, внаслідок проведення реструктуризації великих підприємств можна досягти відразу двох цілей — розвитку малого виробництва та виходу з кризи великих російських производителей.

І, мабуть, найголовніше. Реструктуризація великих підприємств створить, можна сподіватися, необхідні передумови для припливу і підвищення ефективності капіталовкладень, що тільки важливо в умовах обмежених джерел постачання та обсягів инвестирования.

Заключение

Очевидним і те, кожна організація є досить складну технико-экономическую і соціальну систему, яка відображатиме її індивідуальність та специфіку. Описати неї можливо, якщо визначити характер взаємодії подразделений.

Способи взаємодії сторін характеризують аналізовану систему належним чином й дозволяють судити, наскільки ефективно вона впорався зі своїм завданням — організацією гармонійного взаємодії між індивідом і довкіллям. Важливе місце у цій займає структура організації, з якої чи якою це взаємодія осуществляется.

Відповідно до існуючої теорії та практики, взаємодія лише на рівні «підрозділ — підрозділ «чи «група — група «реалізується з допомогою комбінацій різних типів департаментизации й виступає у межах організаційних структур: лінійної, функціональної, линейно-функциональной, дивизиональной, матричної, а як і інших досконаліших і найбільш пристосованих до сучасних життєвим вимогам структурам.

Величезна роль організаційної структури у житті будь-якого підприємства дозволяє розглядати реструктуризацію, як із найефективніших методів виходу з кризи, а як і пристосування до нових ринковим умовам. Адже це необхідно вже зараз до російських підприємств особливо великим. ———————————- [pic].

[pic].

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою