Основи менеджменту

Міністерство спільного освітнього і професійної освіти РФ.

Державна Академія Управління імені З. Орджоникидзе.

Дисципліна основи менеджмента.

До у р з про в, а я р, а б от а.

на тему.

Проблеми організації стратегічного управления Выполнил: Гришин Володимире Олександровичу, МЕ 2−4.

Научный керівник: Азовцева Марина Георгиевна.

Москва 1998.

План:

|I. Запровадження |3 | |II. Сутність стратегічного управління |4 | |1. Поняття і сутність стратегічного управління |4 | |2. Методологія стратегічного управління |8 | |3. Зміст і взаємозв'язок основних понять стратегічного |12 | |управління | | |3.1. Потенціал організації |13 | |3.2. Стратегія організації |14 | |3.3 Конкурентоспроможність |15 | |III. Розробка стратегії |16 | |1. Характеристика етапів стратегічного управління |16 | |2. Аналіз середовища |19 | |IV. Реалізація стратегії |20 | |1. Механізм реалізації стратегії |20 | |V. Укладання. |22 | |VI. Література |24 | | | | | | | | | | | | |.

Метою роботи з закладыванию майбутнього є рішення щодо тому, що б зробити завтра, йдеться про тому, що можна зробити сьогодні, аби це «завтра» состоялось.

П. Друкер

/9,53/.

I.

ВВЕДЕНИЕ

.

Визначення й реалізація стратегій ставляться до складних та трудомістких робіт, що раніше не в на підприємствах нашої країни будь-коли виконувалися належним чином. Сьогодні ж управління більшості підприємств орієнтоване головним чином рішення короткострокових проблем. У цих умовах часті зміни завдань, пріоритетів діяльності, рішень, наслідком чого є недосконалість структури показників діяльності, зниження конкурентоспроможності підприємств. Чимало підприємств нагадують тимчасові структури, не які мають необхідним запасом інтелектуальної, організаційної, економічної, виробничої «міцності», яка дозволить здійснити у разі потреби ефективне відновлення. Розвиток ринкових відносин робить необхідним зміна сформованих стереотипів господарювання, характеру управління. Передусім це належить до діяльності, визначальною перспективи розвитку підприємств. По улучному вираженню фахівця, вивчає проблеми стійкого розвитку, майбутнє має розпочинати життя «як один, ніж як громила». За даними Асоціації консультантів з економіки й управління (АКЭУ) можна виділити рівні проблем, завдань, які керівниками підприємств. У першому рівні керівники пояснюють існування проблем або несприятливими умовами довкілля (високі податки, темпи інфляції, економічне й політичне нестабільність тощо.), або вадами внутрішнього середовища підприємств (брак фінансових коштів, технологічну відсталість, погану організацію виробництва й управління тощо.). Другий рівень розуміння керівниками проблем пояснює їх існування у основному відсутністю перспективного бачення, обумовленого поганим знанням ринку, чинників, визначальних конкурентні переваги підприємства, недостатнім рівнем кваліфікації, і т.п. І, нарешті, третій рівень розуміння суті проблем включає тих керівників, бачать їх витоки у недостатньому знанні й умінні мотивувати працівників, розробляти стратегію розвитку підприємства, вибирати ефективні засоби підвищення інноваційного потенціалу, використати результати маркетингових досліджень, знаходити ефективні способи боротьби з бюрократизацією організації. Різний рівень розуміння суті проблем відбиває уявлення керівників складність управління організацією та його можливостях. Спроби декого з тих управляти складної організацією як простий через слабкого знання сучасних діянь і організаційних структур, невміння визначати стратегію ціноутворення і навички поведінки підприємства на ринку цінних паперів — обертається практично втратами, справжню величину яких важко. У насправді, якщо потенційні можливості країни з наявності природних ресурсів, ідей, виробничих потужностей та освіті людей оцінюються експертами як вище середніх у світі, то кінцеві результати діяльності, визначених діючої системою управління, навряд чи влаштують когось із нас. За даними Госкомпрома, здобутих у ході обстеження двохсот промислових підприємств, лише 17% керівників мають спеціальне економічна освіта, інші 83% - техніки і технологи. У цей час (за даними Госкомпрома) в перепідготовки і додатковому навчанні потребує понад чотири мільйони керівників організацій, роль і відповідальність яких за умов свободи вибору рішень істотно зросла. Завдання справжньої праці полягає у розгляді методологічних і практичних положень концепції стратегічного управления.

II. CУЩНОСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Поняття і сутність стратегічного управления.

Проблема № 1 для будь-який організації, діючу пенсійну систему умовах ринку — це проблема виживання і забезпечення безперервності розвитку. Залежно від створених умов та соціальні обставини цю проблему вирішується різними організаціями з своєму, але у основі її лежить копітка і трудомістка робота зі створення та її реалізації конкурентних переваг. Зміст й організацію цієї роботи розкриває концепція стратегічного менеджменту. Сутність концепції криється у відповіді питанням «Як випливає здійснювати управління організацією за умов динамічною, мінливою і невизначеною середовища?». Наростання «постіндустріальної» нестабільності, відбитком якої є зміна споживчого попиту, глобалізація бізнесу, ускладнення конкурентної боротьби, скорочення життєвих циклів товару, ростучі вимоги працівників організацій до якості життя та інших. носить об'єктивний, і загальний характер. Відповідь на поставлене запитання включає необхідність проведення аналізу та оцінки середовища проживання і прогнозування того, як вона змінюватися у часу, а й створення такої системи управління, яка постійно підтримувала відповідність між середовищем і характером і результатами діяльності організації. Відповідно до Закону необхідного розмаїття, сформульованому Р. Эшби, для успішного функціонування систему управління повинен мати у своїй арсеналі одна з розмаїтість реакцією, ніж можливий кількість і складність змін, які у середовищі. Оскільки кількість і складність ситуацій у зовнішній середовищі ростуть, систему управління організацією повинна відповідно набувати нові якості, збільшуючи свої спроби з виробленні та її реалізації адекватних ситуацій рішень. Організація діє якомусь ринку (середовище), випускає певний товар з деякими витратами, залежними від неї потенціалу (виробничого, науково-технічного, організаційного, економічного). Можна вважати, що характер діяльності організації відповідатиме середовищі, коли організація випускатиме і реалізувати потрібний даному ринку товар (з технічних, економічним, екологічним та інших. характеристикам) і навіть результат її діяльність відповідав би очікуванням керівництва. Це стан забезпечується якісним і своєчасним виконанням всіх виробничих та управлінських функцій: прогнозування, планування, організації, мотивації, координації та контролю, і навіть відповідним рівнем складових потенціалу: кваліфікацією працівників, матеріальнотехнічної бази, технологій і ін. У порушення відповідності очікуваного результату нічого очікувати досягатися і, отже, організація зазнаватиме втрат як матеріальні, і у вигляді зниження довіри до фірми виробнику товару, товарної марці. Причини, що обумовили невідповідність, може бути різноманітними, але не всі ліпіди діляться на дві групи: поточні і стратегічні. До поточним причин слід зарахувати всі ті, які впливають на зниження економічності виготовлення продукції і на просування в ринок (погана організація реклами, недостатнє використання виробничих потужностей, зниження якості внаслідок виробничих труднощів і ін.). До стратегічним причин ставляться ті, які впливають для досягнення цілей організації: помилки у визначенні платоспроможного попиту, помилки у виборі рівня характеристик товару, не так обраний час виходу товару ринку, непередбачений дії від конкурентів і ін. Поточне невідповідність усувається засобами оперативно керувати: зміна характеристик виробничого процесу, зміна постачальника і т.п.

Стратегічне невідповідність то, можливо усунуто з допомогою таких дій, як коригування чи зміну цілей організації, здійснення диверсифікації, створення нових форм управління тощо. Процес розвитку організації ні розумітись лише як процес усунення поточних причин невідповідностей, а й як процес, орієнтований з перспективи і организуемый відповідним чином з вимог і тенденцій зміни середовища. Це зажадає чіткого уявлення можливостей організації, вміння правильного ухвали і вибору напрямів розвитку, обгрунтування перспективних цілей та їх досягнення й багато іншого, що становить сутність стратегічного управління, з допомогою якого забезпечується загалом поступальний розвиток організації. Загалом вигляді стратегічне управління є діяльність, що складається у виборі сфери, і образу дій зі досягненню довгострокових цілей організації у мінливих умовах довкілля. Стратегічне управління — область діяльності вищого керівництва організації, головна обов’язок якої є визначенні предпочтительных та напрямів і траєкторій розвитку організації, постановці цілей, розподілі ресурсів немає і усе те, що дозволяє організації конкурентні переваги. Стратегічне управління виходить із наступних передумов: наявність уявлення, організація хоче досягти у майбутньому; основне джерело проблем перебуває поза організації; організація повинна також мати можливість своєчасного розпізнавання труднощів і механізмом розв’язання; управлінська реакція на небезпеки, і загрози повинна слідувати не після того як вони вже здійснилися, використовуючи принцип «гасіння пожеж»; центр тяжкості управління має зміститися убік дій зі їх недопущення і мінімізації втрат, якщо запобігти їм неможливо; потенціал організації може бути «побудований» під які можливості і стратегічних завдань про те, щоб у основі розробки цілей і своєчасної їх передачі коригування забезпечити необхідні позиції над ринком; поточне управління є продовження, конкретизація стратегічного управління це має здійснюватися у рамках діючої стратегії. Аналіз спеціальної літератури переконує у цьому, що на даний час немає спільного визначення поняття стратегічного управління. Існує ціла низку формулювань стратегічного управління, у яких потрібно зробити упор зроблено на різні його аспекти й особливо, що призводять до невизначеності кордонів поняття. Дефініція (ті, встановлення змісту поняття) стратегічного управління включає: стратегічне управління — це вид, розмах із управління, котра перебувала реалізації вибраних перспективних цілей через здійснення змін — у організації; стратегічне управління — це процес, з якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням; стратегічне управління — це область наукових знань, вивчає прийоми і справжні інструменти, методологію прийняття стратегічних прийняття рішень та способи практичної цих знань. І. Ансофф так визначив зміст поняття: «діяльність із стратегічному управлінню пов’язані з постановкою цілей і завдань організації і із підтримуванням низки відносин між організацією і оточенням, що дозволяють їй домагатися своєї мети, відповідають її внутрішнім можливостям й дозволяють залишатися піддатливою зовнішніх вимог» /1, 239/ Для сутності стратегічного управління треба сказати, що стратегічне управління — це управління соціально-економічних системах, де можна виокремити такі боку: функціональну, коли він управління сприймається як сукупність видів діяльності, вкладених у досягнення певних результатів; процессную, коли він управління сприймається як дія з виявлення і вирішенню проблем, тобто. як процес підготовки й прийняття рішень; елементну, коли він управління сприймається як діяльність із організації взаємозв'язків певних структурних елементів. Функціональний розріз необхідний змістовного розуміння, як діє система, який механізм визначення мети й забезпечення цілей. Об'єктами розгляду тут будуть: види управлінської діяльності, їх зміст, функціональне розподіл праці, формування органів управління, їх структура, виникнення конфліктних ситуацій і т.п., а також результати діяльності організації, залежність їхнього капіталу від чинників внутрішньої і до зовнішньої середовища. Стратегічне управління передбачає, що з досягнення необхідних результатів можливо зміна як складу видів управлінської діяльність у організації, і її змісту. Наприклад, посилення дослідницьких мереж і проектних підрозділів, створення самостійних служб розвитку та ін. Процессный розріз необхідний розуміння, як будується і діє технологія управління. Об'єктами розгляду тут будуть: стадії процесу управління, його етапи, їх послідовність, організація робіт, витрати й т.п. Елементний розріз необхідний визначення ролі й значення кожного елемента у управлінні, вивчення внутрішнього будівлі системи. Об'єктами розгляду тут будуть: організація праці працівників, стиль управління, технічна оснащеність, інформаційна система коштує, роботу з кадрами тощо. З сказаного, уявімо логічний модель механізму стратегічного управління підприємством. Принципово можна побудувати двомірну, тривимірну і складніші моделі. Максимум можна побудувати тривимірну модель механізму, т.к. інакше не можна буде зобразити її графічно. Характеристиками, зображуваними на вісях моделі, може бути: 1. Види діяльності, що їх для підприємства (функції) 1.1. Маркетинг 1.2. Дослідження і розробки 1.3. Виробництво продукції 1.4. Постачання 1.5. Збут 1.6. Управління фінансами 1.7. Управління персоналом 2. Етапи процесу управління 2.1. Аналіз ситуації та виявлення проблем 2.2. Визначення мети 2.3. Планування діяльності з досягненню мети 2.4. Здійснення діяльності 2.5. Контроль і - оцінка досягнутих результатів 3. Елементи механізму управління 3.1. Інформація 3.2. Кадри 3.3. Техніка управління 3.4. Структура 3.5. Фінанси 3.6. Технологія процесів управління Можна запропонувати таку таксономию механізму стратегічного управління (таксономія — це наука про класифікації об'єктів, явищ). Вона дозволяє впорядкувати уявлення про механізм управління й розуміння перетинів поміж його елементами. Модель механізму стратегічного управління представлена на рис. 1.

[pic] Рис. 1. Модель механізму стратегічного управления.

Розмірність моделі: 7×5×6 = 210 Кожна клітина в моделі має певний сенс. Так, клітина 1.3.-2.3. (заштрихована) — означає модель процесу розробки стратегічних планів виробництва (ті, модель процесу планування стратегічного портфеля замовлень); клітина 1.1.-2.2. — модель процесу визначення мети у сфері маркетингу. Цю виставу процесу стратегічного управління на площині. Для об'ємного уявлення механізму стратегічного управління доповнимо його третьої характеристикою — елементами. Одержимо геометричну постать — чотиригранник. Тоді постать 1.3.-2.3.-3.1. означатиме модель інформаційної системи процесу розробки стратегічних планів виробництва. А загалом модель включатиме всі види робіт, які потрібно системно виконувати під час розробки та здійснення стратегії предприятия.

Зазначені боку стратегічного управління відбивають його багатогранність і передано підсумку проти пошук і освоєння реалізацію резервів організації, підвищення її потенціалу, ступеня її «вміння» адаптуватися до мінливих умов. Стратегічне управління — це чітко певний спосіб діянь П. Лазаренка та тим паче неконкретний план робіт. Стратегічне управління — це концепція виживання за певних умов, воно дає понад більш-менш (в залежність від використовуваної методології, наявних ресурсів, якості виконання робіт і інших чинників) конкретне уявлення у тому, який мусить бути організація у майбутньому: що не оточенні їй треба працювати, яку позицію займати над ринком, які мати конкурентні переваги, які зміни у організації доведеться осуществить.

Методологія стратегічного управления.

Можна виділити чотири рівні знань, складових методологію стратегічного управління. Перший рівень — загальнофілософський, що є сукупність поглядів, знання явищах навколишнього світу. Цей рівень утворює такі науки як філософія, футурологія, математика, теорія інформації та ін. Другий рівень — общенаучный, що дає розуміння спільних підходів, принципів, форм організації систем. Цей рівень утворюють науки: теорія систем, кібернетика, теорія організації та ін. Третій рівень — конкретна методологія наук, їхнім виокремленням сукупність знань про управління в соціально-економічних системах: статистика, менеджмент, соціологія, право, макроекономіка, мікроекономіка, теорія управління та інших. Четвертий рівень — методологія, методику та технологія стратегічного управління. Предметом розгляду у надалі бути четвертий рівень. Стратегічне управління найбільш наближена до практичної діяльності і покликане реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвитку стратегічного управління залежить, по-перше, від рівня досягнень інших наук, і, по-друге, від вимог практики. Є й зворотний: стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, поява методів і інструментів дослідження. Зокрема, під впливом розвивається така галузь як ухвалення рішень на умовах слабко структуризованных і неструктуризованных завдань управління. Розкриваючи методологію стратегічного управління, зупинимося на з’ясуванні таких питань: що є методологічної базою; які загальних положень стратегічного управління; канава системна модель організації як її інтерпретувати; які принципи стратегічного управління. Методологічної базою стратегічного управління системного і ситуаційний підходи. Відповідно до системному підходу будь-яку організацію слід розглядати, як: систему що складається з певних взаємозалежних елементів, які забезпечують її життєдіяльність; елемент більшої системи (галузь, промисловість у цілому, економіка регіону, господарство країни), функціонування та розвитку якої визначаються економічними законів і закономірностями, притаманними такого типу системи. Велика система може мати безліч станів, визначених рівнем її організованості, залежать від числа елементів, входять до системи їх якісного рівня життя та взаємозв'язків з-поміж них. Швидкість розвитку елементів системи, набуття ними нових якостей (через розбіжності циклів та інших. причин) відрізняються, що зумовлює порушення встановлених пропорцій, відповідності з-поміж них, появі внутрішніх суперечностей у системі. Через війну таких протиріч знижується ефективність функціонування як системи, і її елементів. Виникає в такий спосіб завдання синхронізації, ув’язування циклів розвитку елементів системи, самої системи та суперсистемы (господарства низки об'єднаних країн — світового господарства). Можливості дослідників до вивчення законів розвитку суперсистемы залишаються досі обмеженими, тим щонайменше їхнього впливу менші системи (галузь тощо.) і елементи (організації) має бути оцінений для створення механізму управління. Для цієї організації системи вищого порядку виступають на вигляді певної середовища, що з господарських й урядових органів управління, ринку, вітчизняних і зарубіжних конкурентів, коштів інформації, інфраструктури т.д. Стратегічне управління організаціями полягає в наступних положеннях: 1. Організації є складними соціально-економічними системами, які характеризуються поруч особливостей: організації створюються для досягнення певної виховної мети (цілей); наявність певних ресурсів немає і їх перетворення на матеріальними благами (послуги); соизмерение витрат за виробництво і товару (послуги) з результатами діяльності; складність внутрішнього середовища організації (велика кількість елементів, наявність взаємозв'язків з-поміж них, імовірнісний характер взаємозв'язків та інших.); многокритериальность завдань управління; велика динамічність що протікають у системі процесів; неможливість формалізації багатьох завдань управління організаціями; обов’язковість розвитку та мінливість критеріїв розвитку; необхідність управління організаціями, навіщо створюється спеціальний орган управління, має певну функціональну і організаційну структуру, систему затверджених норм поведінки й форм контролю над їх додержанням і т.д. 2. Організації є відкритими системами, куди впливають численні чинники довкілля. Тому ефективність організації та її стратегії значною мірою визначатиметься її адаптивними можливостями. 3. Стратегії організацій багато в чому унікальні, тому універсальних рішень, придатних всім випадків немає. Відсутні і «стандартні» набори правив і порядку рішень стратегічних завдань. Для роботи адаптивного механізму виділимо основні компоненти організації: запропоновані потреби (товару чи послугах, задоволення яких створюються організації); мети і стратегії; ресурси; процес (способи перетворення ресурсів у продукти); результати; середовище (внутрішня й зовнішня). На рис. 2 представлена схема комерційної организации.

[pic].

Рис. 2. Принципова схема комерційної организации.

Ще того, як здійснюватиметься реальний процес, система управління з урахуванням цілей і наявних ресурсів з урахуванням тимчасових обмежень представляє ідеальну, ті, бажану, модель процесу модель ефективності організації. Ці моделі можуть бути розроблені для обслуговування поточної та перспективної роботи і мати безліч станів, визначених можливими значеннями показників (обсяг продажу, кількість працівників, рівень організації праці, продуктивність праці, виробничі витрати й т.д.). Ці стану відбивають внутрішнє пристрій системи, її ресурси. Систему керування з багатьох станів моделей вибирає прийнятні (P.S), з урахуванням певних критеріїв (До). Ці критерії вибираються залежно від становища організації над ринком, цілей і переваг керівництва. Тепер завдання системи управління у тому, щоб створити такі управляючі впливу (U), за яких ході здійснення реального процесу досягалося б стан S (t), відповідне P. S. Підтримка цього стану вельми складно справою, що у ході діяльності організації можуть змінюватися показники процесу, мети, величина ресурсів немає і характеристики довкілля. Як полегшити роботу, створити найкращі умови для перебігу процесів? Найкращими умовами будуть такі, які мало змінюються під часу, тобто. на запитання може бути одна — підвищення його стабільності. Тому на згадуваній практиці ресурси, і методи їхнього перетворення на продукцію (процеси) об'єднують в зване (по Д. Томпсону) «технологічне ядро», яке максимально наближається до закритою системі для скорочення витрат виробництва продукції. Типовим прикладом можуть бути автоматична лінія, складальний конвеєр на підприємствах виробництва. Закритість «технологічного ядра» створюють такі служби як технологічна, оперативно керувати, організації праці та заробітної плати, кадрова, ремонтна тощо., головне завдання якого є планування, організація та забезпечення «входов-выходов» основних процесів (ті, процесів з перетворення сировини й матеріалів). Ці служби становлять «адміністративний шар», які через розробку планових завдань, нормативи, створення різних запасів тощо. прагнуть забезпечення незмінності умов перебігу процесів стосовно запланованому стану. «Адміністративний шар» взаємодіє і з «зовнішнім шаром» організації, який службами маркетингу, збуту, постачання, розвитку тощо. і вищими керівниками. «Зовнішній шар» організації у прагненні забезпечити кращі економічні умови до роботи «адміністративному прошарку» і «технологічного ядру» впливають на зовнішню середу через укладати договори, угод ціни, складання прогнозів ринкової ситуації тощо. Зазначимо, у своїй, вищий менеджмент, користуючись ситуацією над ринком, з урахуванням можливостей «технологічного ядра» вибирає відповідні стратегії і будує механізм стратегічного управління, котрі можуть передбачати разі необхідність підвищення потенціалу «ядра». Виділимо основні засади стратегічного управління. 1. Обгрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організації. Процес розвитку організацій сповнений протиріч. Для їх дозволу мають розроблятися ефективні рішення на галузі створення нову продукцію, її до ринків, проектування технологій та інших., що визначають можливості організацій. 2. Постійний пошуку нових форм і деяких видів діяльності підвищення конкурентоспроможності організації. 3. Забезпечення співвідносності між організацією і довкіллям, керуючої і керованої підсистемами організації та її елементами. Під соотносительностью розуміється деяке конкретне співвідношення між окремими частинами і елементами системи, яка визначає найкращі умови функціонування та розвитку організації. 4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна тому, що є особливості, зумовлені сформованим складом кадрів, матеріально-технічної базою, культурою та інші рисами. У цій розробка стратегій повинна перевірятися з урахуванням цих особливостей. 5. Чітке організаційне поділ завдань стратегічного управління від завдань оперативно керувати та інших. Ці принципи різною мірою реалізуються на підприємствах, що впливає на його конкурентних преимуществах.

Зміст і взаємозв'язок основних понять стратегічного управління. Домінантні поняття стратегічного управління та його зв’язок між собою відбиті на приводимом малюнку 3.

[pic].

Рис. 3. Зв’язок основних понять стратегічного управления.

Потенціал организации.

Під потенціалом зазвичай розуміється сукупність можливостей організації з випуску продукції (надання послуг). Можливості організації визначають ресурси (чинники виробництва), перебувають у своєму розпорядженні. До них належать: технічні ресурси (виробниче устаткування, сировину, матеріали); технологічні ресурси (способи виготовлення продукції); кадрові ресурси (чисельність і кваліфікація кадрів ін.); інформаційні ресурси (систему і до зовнішньої середовищі, обсяги перероблюваної інформації, її достовірність, своєчасність тощо.); фінансові ресурси (величина і коштів, фінансове стан підприємства міста і ін.); організаційні ресурси (застосовувані способи прийняття рішень, організація системи планування, контролю та т.д.); тимчасові ресурси (час є невосполнимым ресурсом). Деякі дослідники до ресурсів відносять також менеджмент, зрозумілий як сукупність теорії, знань і умінь у здійсненні взаємодій і оптимального поєднання різних ресурсів збільшення можливостей організації через досягнення ефекту системності. Зазначається велика варіантність об'єднання різних ресурсів у єдине ціле, що веде до величезному розмаїттям внутрішнього будівлі організації та його станів. Поліпшуючи внутрішню будову, тобто. працюючи над удосконаленням пропорцій та підтриманням збалансованості видів використовуваних ресурсів, підприємство збільшує свої можливості, організованість. Потенціал організації залежить, отже, від внутрішнього середовища, а тепер значно більшою мірою вона від зовнішніх умов: величини споживчого попиту, дій конкурентів, відносин із постачальниками сировини політики уряду та т.д. Насправді менш рідкісні випадки, коли можливості організації з випуску певного товару достатньо високі, але цей товар втрачає попит або зовсім не користується їм. Це трапляється найчастіше тоді, коли допущені помилки у визначенні цілей організації, або вони погано ув’язані за рівнями управління та у часі. У результаті потенціал зменшується. Задля більшої відповідності ринку необхідні пошуки нової якості та інших пропорцій складових потенціалу. Якщо це не станеться організація втратить конкурентоспроможність. До особливостям потенціалу підприємства можна віднести: імовірнісний характер потенціалу; його величина визначається «слабким ланкою», тобто. найменш розвиненою складової потенціалу; мінливість, що відбувається під впливом: змін — у ролі, пропорціях ресурсів; зміною умов середовища, у яких діє предприятие.

Стратегія организации.

Ступінь використання потенціалу залежить від стратегії підприємства, основним принципом якої повинно бути «робити те, що куплено». Стратегія є систему управлінські рішення, визначальних перспективні напрями розвитку організації, сфери, форм і знаходять способи її діяльність у умовах довкілля та порядок розподілу ресурсів задля досягнення поставленої мети. За формою стратегії - це різновид управлінських документів, яка то, можливо представленій у вигляді графіків, таблиць, описів тощо. За вмістом стратегія — це модель дій, інструмент задля досягнення цілей організації. Головне завдання розробки стратегії є досягнення конкурентних переваг і рентабельності організації. Загалом вигляді стратегії яких можуть бути класифіковані так: корпоративні стратегії (ті, стратегії, є загальними для організації); стратегії за напрямами діяльності організації (стратегії бізнесу). Наприклад, сферою діяльності компанії «Нестле» не лише виробництво і продаж розчинної кави, а й готельний бізнес, і виробництво цукерок; функціональні стратегії, прикладами яких може бути стратегії маркетингу, стратегія досліджень, стратегія управління персоналом та інших. Для розробки стратегії крім потенціалу організації впливає ряд чинників, серед яких найважливішою є місія і цілі організації; стан ринку; конкурентні переваги; організаційна культура; продукція; компетентність вищого менеджменту рівня її домагань. Наріжними питаннями розробки стратегій є: які стались і у чому полягають зміни у зовнішній середовищі (як змінився ринок за обсягом, структурі та іншим характеристикам, яке поведінка на ринку конкурентів, що їх діях може загрожувати, як поводяться постачальники та інших.); у напрямі повинна розвиватися товарна політика організації з тим, щоб у більшою мірою відповідати вимогам ринку (який попит товару та яка динаміка його, який товар приносить основну масу прибутку, а який є збитковою, який товар слід розробляти і яким характеристиками він повинен мати, які слід використовувати методи ціноутворення та інших.); у напрямі має йти розвиток організації (які види діяльності розвивати, що визначено з перспективи, які необхідні ресурси, і як його розподілити найкраще, які джерела ресурсів немає і ін.); як зробити так реальним стан організації (як здійснити визначених цілей, які зміни у організації необхідно провести, які методи у своїй використовувати й ін.). Від діючої стратегії залежить як можливість потенціалу організації, але й з іншого боку високий потенціал дозволяє розширити коло можливих стратегій, зробити їх понад активними, наступательными.

Конкурентоспособность.

Конкурентоспроможність організації - це стосується її здатність вести успішну конкурентну боротьбу, для протистояння їй. Конкурентоспроможність організації визначають її порівняльні конкурентні переваги стосовно іншими підприємствами, чинним цьому ринку. Конкурентоспроможність організації - поняття відносне, тобто. може бути виявлено тільки із порівняння низки об'єктів. Тому слід сказати, оцінюється не конкурентоспроможність організації, а ступінь конкурентоспроможності, яка від об'єкта порівняння. Змінюється об'єкт порівняння, змінюється відповідно ступінь конкурентоспроможності. Наприклад, підприємства, що виробляють деякі товари (вітчизняні холодильники, автомобілі та ін.) можуть цілком конкурентоспроможними на внутрішньому ринку і такими осіб на зовнішньому ринку. Що робить організацію конкурентоспроможної? По-перше, ресурси (потенціал) і, по-друге, вміння продуктивно їх використати (стратегії). Продуктивність передбачає найбільшу віддачу (найбільший результат), що припадає на одиницю ресурсів. Продуктивність має через показник рентабельності, тобто. ставленням прибутку, отриманого певного періоду, до використаним за ж період ресурсів (витрати виробництва). Проте слід зазначити, що ні всіх етапах життєвого циклу товару вдається досягти максимальної продуктивності. Наприклад, на початковому етапі знають життєвого циклу (ринкового розгортання) важливішим є інший критерій — час виходу ринок. Аналізуючи цей етап прибуток незначна, а витрати будуть великими, т.к. необхідні для забезпечення розробки продукту і технології, дослідження ринку, підготовки споживача тощо. У цей час створюються та реалізуються умови нарощування потенціалу організації та конкурентні переваги ще невеликі. Цей приклад не свідчить недосконалість показника рентабельності, він свідчить, що характер витрат і різними етапах життєвого циклу можуть бути різними за рівнем значимості, і слід кожному їх неодмінно вважати рентабельність головним показником. Проте слід дотримуватись таке условие:

[pic].

де: Пi — продуктивність на i-том етапі n — кількість етапів Максимізувати продуктивність потрібно кожному етапі, а й за весь життєвий цикл продукції, інакше кажучи під час здійснення стратегії, в протягом якого досягаються стратегічні цели.

III. РОЗРОБКА СТРАТЕГИИ.

Загальна схема процесу стратегічного управління і характеристика його этапов.

Процес стратегічного управління дає чітке уявлення етапи, змісті робіт і логічного послідовності їх виконання. Процес стратегічного управління різновидом процесу розробки і прийняття управлінських рішень та містить у загальному вигляді такі етапи: діагностування і структуризація проблем, формування рішення, реалізація рішення, контролю над виконанням і - оцінка рішення. Особливістю процесу стратегічного управління є: складність описи об'єктів аналізу, що може вироблятися на словесному, структурно-логическом і математичному мовами; неможливість повний опис об'єктів аналізу, унаслідок чого переважають слабоструктуризованные і неструктуровані завдання; велика ступінь невизначеності результатів при реалізації рішень (стратегій); наявність значної кількості частково керованих і некерованих змінних; критерії вирішення завдань заздалегідь нечітко встановлені уточнюються посібником з мері розв’язання; велика трудомісткість і тривалість процесу, потребує значних витрат й порядку використання висококваліфікованих фахівців. Процес стратегічного управління представлений рис. 4.

[pic].

Рис. 4. Процес стратегічного управления.

У лівої частини малюнка стрілки означають зворотний зв’язок і можливість уточнення, доопрацювання результатів попереднього етапу, якщо від цього якісне виконання наступного етапу процесу. Процес складається з 6- ти послідовно виконуваних етапів. Для діючих організацій, у яких сформували свої лінії бізнесу, сфери діяльності, але під впливом різких змін — у навколишньому середовищі виникла потреба у тому перегляді і нових стратегій, відправним моментом процесу є визначення місії і цілей. Місія організації - це звичайно загальна якісно виражена мета організації, яка перетвориться потім у систему довгострокових та проведення короткострокових цілей. Через визначення місії і цілей організація, прагне подати свою майбутнє, напрями розвитку своїх бізнесів. Стратегічний аналіз — це спосіб втілення системного і ситуаційного підходів щодо різних чинників впливу процес стратегічного управління. Завдання стратегічного аналізу залежить від змістовному і формальному описі об'єкта дослідження, виявленні особливостей, закономірностей і тенденцій його розвитку, визначенні способів управління цим об'єктом. Стратегічний аналіз виконує такі функції: описову; пояснювальну; предсказательную. Стратегічний аналіз включає: об'єкт аналізу (див. рис. 2); мети аналізу; метод вивчення об'єкта; конкретні прийоми аналізу; результати аналізу — системна модель об'єкта. Зазначимо низку вимог до, що висуваються до стратегічному аналізу: цілеспрямованість — дає можливість окреслити кордону об'єкта аналізу, адресність і конкретність висновків; об'єктивність — досягається з допомогою: використання відповідних методів аналізу, вибором показників, характеризуючих об'єкт дослідження; залучення виконавців з підготовкою, рівнем знань, які мають необхідним досвідом; вибором бази (еталона) порівнювати. своєчасність — означає, що час і тривалість проведення дослідження має сприяти прийняттю рішень на потрібну; системність — забезпечує повноту, реальність висновків. Під час проведення аналізу треба враховувати: аналіз не можна робити тільки з урахуванням опублікованих й офіційних даних. Він неповним. Потрібна отримання «живої» інформації з допомогою формальної і неформального комунікацій (розмов із фахівцями, анкетування, проведення спостережень); аналіз годі було проводити «взагалі», він має переслідувати певну мета, тому не можна збирати усе, що б під руками. Основні джерела інформації: опубліковані матеріали організації: статут; річні звіти про виробничої діяльності: річні фінансові звіти; статистичні, фінансові та ін. звіти, щоб їх державних органів і організаціям; економічні огляди; різні рекламні матеріали (проспекти, каталоги); внутрішня інформація: звіти керівництву; дані статистичного і бухгалтерського обліку; даних про підприємстві - його рейтинг належність до галузі, хто є власником, територіальне розташування, спеціалізація, становище над ринком, дата основи, а характер розвитку, обсяги роботи і ін.; записки, пропозиції керівництву матеріали нарад; нагляд діяльністю організації; розмови із тодішнім керівництвом й російськими фахівцями; даних про розвитку галузі, тенденції та прогнозах, опублікованих у періодичної преси, галузевих і спеціальних виданнях. Проведення стратегічного аналізу — трудомістка робота, потребує хорошою організації та певного порядку виконання. У наведеній таблиці 1 міститься склад парламенту й зміст робіт із проведення анализа.

Таблиця 1. Склад і змістом робіт із проведення аналізу |Найменування робіт |Зміст робіт | |1. Визначення об'єкта |Виявлення характеру і симптомів невідповідностей | |аналізу |у системі керування організації та за її межами | |2. Визначення мети |Формулювання те, що очікується отримати у | |аналізу |результаті здійснення аналізу об'єкта | |3. Упорядкування плану |Визначення як і має проводитися аналіз, | |проведення аналізу |які включати етапи й досвід роботи, коли | | |їх необхідно виконувати, хто є | | |виконавцем, які ресурси необхідні. | |4. Розробка графіка |Визначення складу та змісту необхідної | |збирання та опрацювання |інформації, вибір методів збору інформації та | |інформації |оцінки надійності інформації | |5. Одержання вихідних |Вибір об'єктів опитувань, проведення опитувань, | |даних, їх систематизация|обработка анкет, вивчення статистичної, | | |планової, бухгалтерської і той документації | |6. Аналіз зібраної |Обробка кількісних і якісних | |інформації |показників, характеризуючих об'єкт | | |дослідження. | |7. Розробка висновків, і |Оцінка стану об'єкта аналізу, виявлення | |рекомендацій |позитивних і негативних сторін його | | |діяльності, визначення заходів і рішень, | | |потрібно зробити. |.

За вмістом стратегічний аналіз передбачає аналіз середовища, де можна виокремити такі рівні: мікросередовище — внутрішнє середовище організації; мезосреда — середовище безпосереднього оточення; макросередовище — середовище непрямого оточення; мегасреда — середовище великий масштабності, світова середовище. Мезосреда, макросередовище, мегасреда ставляться зовнішнього оточенню організації. Визначення стратегічних альтернатив є наступним етапом процесу стратегічного управління і центральне місце. Аналізуючи цей етап дається узагальнена оцінка дії всіх згаданих чинників зовнішньою і внутрішньою середовища, визначається позиція підприємства над ринком, виявляються ситуації та стратегічних завдань, можливі (альтернативні) способи їх вирішення. Вибір стратегії з низки можливих проводиться у разі визначеними критеріями, у встановленні яких вирішальна роль належить самим верхнім керівникам організації. Нині розроблений інструментарій, дозволяє виробляти цей вибір. Реалізація стратегії - це етап, під час якого можна знайти здійсненність і материализуемость раніше виданих рішень, стратегії. У літературі відзначаються випадки, коли обрану стратегію організації виявилися може реалізувати. Основні причини цього перебувають у наступному: сталися невраховані стратегічним аналізом зміни у зовнішній середовищі, унаслідок чого розроблена стратегія виявилася нездійсненним у цілому або у частині; не створено умов по належному використанню наявного потенціалу здійснення стратегії, збільшення конкурентних переваг організації. Стратегічне управління цьому етапі зміщується убік практичних справ: розподіл цілей, робіт, відповідальності; складання планів, графіків; визначення способів виконання робіт і багато іншого. Разом з цим організація набуває нове обличчя: вносять зміни в організаційну структуру, в сформовану систему цінностей тощо. Контроль і - оцінка стратегій є завершальним етапом процесу. Цей етап покликаний забезпечити якісну зворотний зв’язок. Основний клопіт стратегічного контролю полягає у постійному відстежуванні одержуваних результатів і порівнянні його з цілями, підготовці висновків щодо ефективності діючої стратегії. Якщо контроль свідчить про недосяжність цілей — це повинна бути сигналом реалізації певних корректировочных заходів, які можуть опинитися стосуватися як процесу реалізації стратегії і зміни стратегії і навіть самих целей.

Аналіз среды.

Як влучно зауважив один учений, «середовище організації - це всесвіт елементів». «Всесвіт елементів» означає як величезне їх кількість, а й їхні несумісність на складну систему, частиною якого є організація. Вочевидь, рівень керованості організації буде вищою, що більше свободи вибору надходити відповідно до відносини із своїми бажаннями, не порушуючи організованості складної системи. Свобода вибору визначатиметься рівнем знання можливостях, відкритті у зовнішній середовищі, і здатністю, вмінням утілити ці можливості так з допомогою потенціалу організації, тобто. готовністю її внутрішнього середовища. Зовнішнє середовище неоднорідна і диференційована за силою, періодичності, характеру впливу організацію. У ньому можна назвати макроокружение (середу непрямого впливу) і реальне середовище безпосереднього оточення. Завдання аналізу довкілля складаються: у встановленні й оцінки впливають чинників, які мають загрозу чи що сприяє розвитку підприємства; до вивчення змін, які впливають поточну діяльність організації, і встановленні їх тенденцій. Макроокружение створює умови, у яких діє підприємство, визначаючи нього і інших підприємств кордону припустимого і неприпустимого. Приблизно так як атмосфера по-різному діє людини, і макроокружение по-різному впливає організації у залежності від рівня її «здоров'я». До середовищі безпосереднього оточення відносять ті частини довкілля, з якої організація має конкретне і безпосереднє взаємодія. У центрі уваги перебувають споживачі, конкуренти, постачальники. Що стосується необхідності вивчають також організацію торгівлі, діяльність посередників. До того ж, об'єктом вивчення є місце, становище підприємства на ринку серед конкурентів. Завдання аналізу полягає у оцінки стану та розвитку ситуації над ринком і визначення конкурентних позицій підприємства у ньому. Аналіз слід проводити, зазвичай, від загального до окремого, тобто. починаючи з вивчення загальних економічних умов, утворюють галузі, збільшуючи потім ступінь інформованості та конкретизації. Об'єктами вивчення є всі елементи галузевого ринку виробництва і виникаючі у ньому ситуації. Під внутрішньої середовищем розуміється сукупність всіх внутрішні чинники організації, які визначають процеси її жизнедеятельности.

Особливість аналізу внутрішнього середовища полягає у можливості отримання такий і стільки інформації, який й скільки треба задля обгрунтованих висновків й терміни прийняття ефективних рішенні. Аналіз має включати: оцінку діючих стратегій; аналіз використання потенціалу організації; з порівняльного аналізу конкурентних переваг; виявлення сильних і слабких сторін; визначення стратегічних проблем (задач).

IV. РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.

Механізм реалізації стратегии.

Стратегія, будучи розробленої, повинна втілитися в реальність. Для цього підприємстві необхідно створити механізм його реалізації. Цей механізм передбачає відповідне кадрове, правове, організаційне, інформаційне, технічне й методичне забезпечення. Складність механізму залежить від глибини і масштабів тих змін, які слід здійснити у створенні. Природно, цей механізм немає окремо від діючої системи управління підприємством; він би «розчиняється» у ній, надаючи їй особливі риси. Тому вишукуючи стан і особливості системи управління, можна отримати роботу непряму характеристику цього механізму. У цьому важливим питанням є виділення типів систем управління, орієнтованих використання у певних умов. За всього різноманіття системам управління, відомих з теорії та практики менеджменту, їх можна назвати у трьох типу: 1. Управление за умов щодо спокійною й стабільної допомоги ззовні й внутрішнього середовища. 2. Управление за умов динамічною довкілля. 3. Управление за умов кризової ситуації. Різновидами системам управління 1-го типу є: управління на основі контролю, управління з проміжним результатам. Різновидами системам управління 2-го типу є: управління з цілям (результатам), управління проектами, управління з урахуванням передбачення змін. Різновидами системам управління 3-го типу є: управління з слабким сигналам, управління умовах несподіваних подій. Кожен тип систем характеризується певні властивості і передбачає спочатку використання випробуваних практиці рішень. Наприклад, для системам управління 1-гo типу характерно застосування механістичних (бюрократичних) організаційних структур, висока централізація управлінських робіт, наявність правил, стандартів їх виконання, жорстких процедур контролю, стиль управління, орієнтований «порядок» тощо. Для систем 2-го типу — використання органічних (адаптивних) організаційних структур, децентралізація робіт, демократичний стиль управління, орієнтований можливо повне розкриття інтелектуального потенціалу працівників. Для системам управління 3-го типу, які на цей час, властиве створення тимчасово кризових ситуацій мережі оперативних груп, і проведення їх тренувань, перерозподіл функціональних обов’язків вищого менеджменту, використання спеціальних комунікаційних мереж. Зрозуміло, що стратегії, кошти та методи їхньої організації розробки та обгрунтування, ще й умови їхнього реалізації будуть зовсім іншими у різних типах систем управління. У працях низки фахівців розглядаються окремі боку створення такого механізму. Так, ними досить докладно розглянуті питання вдосконалення організаційних структур, розробки бюджетів організації, управління з цілям, організаційної культури, розробки поточних планів стратегічних змін — у організації, роль керівників у виконанні стратегії. Разом з цим, ці перетворення розглядаються як самостійні і розрізнені напрями і їх належної систематизації і ув’язування. Взагалі осторонь залишаються питання проектування, тому викладемо класифікацію можливих підходів вдосконалення діяльності організацій з системних позицій, і відкриємо сутність побудови механізму реалізації стратегій. Якість стратегії і ефективність механізму його реалізації - головні умови успішну діяльність з досягнення мети. Можливі варіанти поєднань реалізації стратегії і формулювання стратегії представлені на рис. 5.

[pic] Рис. 5. Матриця, відбиває можливі результати реалізації стратегии.

Для механізму реалізації стратегій відзначимо, що у управлінні підприємством головними питаннями є: 1. Визначення видів тварин і змісту управлінської діяльності. Наприклад, за умов стабільного ринку нафтопродуктів та з розвитком ринку будуть великі відмінностей у застосовувані методи дослідження ринку, періодичності і трудомісткості робіт з його вивченню, обсягах інформації, характері управлінських рішень та т.д., що позначиться на чисельності та кваліфікації зайнятих працівників, складі застосовуваних ними технічних засобів, засобах мотивації та інших елементах системи управління. 2. Обгрунтування організаційної системи (ті, організації управління). Під організацією управління підприємством розуміється діяльність із формуванню співвідношень повноважень, функцій, прав, обов’язків між управлінськими ланками і забезпечення його роботи технічними засобами, інформацією, методиками, нормами та інші умовами задля досягнення планованих результатів. Організація управління має бути «костюмом по мірці», інакше кажучи, відповідати цілям підприємства, стратегії, зовнішньої середовищі. Важливо, що необхідно постійно удосконалювати механізм реалізації стратегії. Як засвідчили проведені дослідження, основними напрямами його вдосконалення є: функционально-структурная перебудова; перегляд інвестиційної політики; посилення трудовий мотивації. /2,79/ Уся діяльність із вдосконаленню цього механізму, мусить бути спрямовано підвищення потенційні можливості підприємства, зміцнення його позицій на рынке.

V.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Наприкінці хотілося б сформулювати основні концепції стратегічного управління: що таке стратегічне управління, які його це основна прикмета, як організувати і реалізувати стратегічне управління, які проблеми виникають з організацією та її реалізації стратегічного управління. Отже. Стратегічне управління — це управління, у якому віддається пріоритет стратегії над тактикою, у якому стратегія надає визначальним чином вплинути попри всі характеристики управління: структуру, функції, планування, контроль, роботи з персоналом, інформаційні технологій і ін.; це управління, має досить певну мета, стратегічні орієнтири і стратегічні пріоритети у розробці й виборі управлінських рішень. Основними ознаками стратегічного управління є такі: 1) під управлінням усіма процесами головну увагу приділяється з розробки й формулювання цілі й місії, які мають конкретне свій відбиток у програмі чи плані стратегічного розвитку; 2) все працівники фірми знають історичну місію і мета. У організації існує атмосфера цілеспрямованості; 1) методологія розробки управлінські рішення має яскраво виражений стратегічний характер. Існує аналіз стану і оцінка наслідків прийняття рішень щодо цілей, місії і стратегії фірми; 3) відповідність тактики і стратегії. А, щоб управління справді було стратегічним, необхідна реалізація основних принципів стратегічного управління: 1. Принцип науково-аналітичного передбачення і розробки стратегії. Стратегія може бути результатом лише побажань чи суб'єктивного передбачення. Стратегія передбачає прогнозування майбутнього, оцінку реальності, розрахунок ресурсів немає і динаміки зміни, облік можливості протидії і непередбачених випадків. Розробити ефективну стратегію можна тільки з урахуванням серйозною дослідницькою діяльності. 2. Принцип обліку, і узгодження зовнішніх й захищає внутрішніх чинників розвитку фірми. Стратегія визначає напрям розвитку, але ці розвиток здійснюється, як внутрішніми, і за зовнішніми характеристикам фірми. 3. Принцип відповідності тактики і стратегії управління фірмою. Досягнення цього можна лише тому випадку, якщо стратегія стане спільною сімейною справою всього персоналу. 4. Принцип пріоритетності людського в стратегії і тактиці розвитку фірми. Діяльність людини головним чинником стратегічних успіхів. Усі елементи стратегії повинні прагнути бути прив’язані до людського чинника. Джерело розвитку — ініціатива і активність людини. 5. Принцип визначеності стратегії та молодіжні організації стратегічного контролю, який залежить від якості стратегії. При реалізації стратегічного управління породжує безліч труднощів і труднощів, які теж треба зазначити, щоб бути до них готовим, виключити помилки. 1. Однією із поважних проблем стратегічного управління методологія і організація розробки стратегії. Не всіх параметрів розвитку фірми можна сформулювати в кількісні показники і розрахувати відповідним чином, часто відчувається брак інформації, є проблемою і кваліфікованість персоналу, оскільки розробка стратегії - це велика дослідницька робота. Висока динаміка сучасних економічних процесів, циклічний характер розвитку також створюють методологічні труднощі. Гостро відчувається потреба у нові методики оцінки, аналізу та моделювання процесів соціально-економічного розвитку. 2. Розробка стратегії багатьом фірм виявляється дорогим заходом. Це — робота, яку можна провести з урахуванням додаткових функцій, вона потребує додаткових ресурсів. Як це позначається ефективності управління? Необхідні розрахунки з оцінкою. 3. Ціна помилок у стратегічному менеджменті підвищується. Якщо вибрано нереальне чи малоефективне напрям розвитку, те не відразу покаже себе. Зростає небезпека кризи. 4. Становить певні труднощі й узгодження стратегії і тактики, важко слідувати обраної лінії поведінки. 5. Організація стратегічного менеджменту має свої особливості. Від нього залежить реалізація стратегії погодження її з тактикою. Тут також зустрічається багато проблем. Стратегічне управління як тип управління немає у чистому вигляді, він тісно пов’язані з іншими типами, головним чином з цими, як креативне, інноваційне управління, управління проектами і антикризове управління. Звісно, неможливо уявити стратегічне управління без маркетингового аналізу та без маркетингу як типу управления.

VI.

ЛИТЕРАТУРА

.

1. Ансофф І. Стратегічне управління. — М.: Економіка, 1989. 2. Винокуров В. А. Організація стратегічного управління на предприятии.

— М.: АТЗТ «Центр економіки та маркетингу», 1996. 3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту — М.: Дело,.

1997. 4. Коротков Э. М. Концепція менеджменту. — М.: ДеКА, 1997 5. Виханский О. С. Стратегічне управління. — М.: МДУ. 1995 6. Карлоф Б. Ділова стратегія. М.: Економіка, 1991 7. Стерлин Г. Р. та інших. Стратегічне планування з промисловою корпораціях: досвід розвитку та нові явища. — М.: Наука, 1990 8. Азоев Г. Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. — М.: Центр економіки та маркетингу, 1996. 9. Cotton D. Keys to management. — E.: Addison Wesley Longman Ltd. 1996 10. Arvind V. Phatak International Dimensions of Management. — B.: Kent.