Бизнес із людським обличчям

Бизнес із людським обличчям

Амирханян Володимир — Сорокіна Олена — Центральний Московський Депозитарій ВАТ.

Кадровая політика має важливе місце у системи управління компанією. Від, як складаються з персоналом, у що свідчить залежить бізнесовий успіх.

Сотрудники ВАТ <Центральный Московський Депозитарій> (ЦМД) діляться своїм досвідом на сторінках журналу.

Кадровая політика ЦМД будується на визнання пріоритету її загальнолюдських цінностей й особливою ролі життєздатного колективу, у досягненні цілей професійної діяльності. Від моменту першої розмови, під час розгляду можливості укладання з кандидатом трудового договору, його беруть у багатогранну систему корпоративного виховання: <ЦМД дотримується тієї принципу, що головне багатство компанії - її працівники. Без їх знань, професіоналізму, ініціативи, енергії, а коли знадобиться, і самовіддачі успіх компанії неможливий…>.

Итак, за які ж основні практичні кроки робить керівництво ЦМД для реалізації кадрової політики?

Аттестация

Первостепенное значення під управлінням кадрами набуває їх оцінка, адже можна говорити про ефективної роботи чи поліпшенні її якості, а то й приділено досить уваги оцінці праці ключових категорій персоналу. У ЦМД як форму періодичної оцінки персоналу використовують атестацію, яку проходять все фахівці і керівники не менше разу ніяк.

Аттестацию проводить атестаційна комісія у складі голови, секретаря і членів комісії, призначувана наказом голова правління у складі керівників держави і спеціалістів компанії. Терміни і графік атестації також затверджуються голова правління і доводяться до працівників протягом місяця до її проведення. Процедура атестації відбувається на відповідність до які у ЦМД Положенням про порядок проведення атестації і входять такі етапи роботи:

1. Підготовка.

Помимо організаційних питань, цей етап включає підготовку інформації для атестаційної комісії:

керівники всіх структурних підрозділів готують питання включення до єдиний атестаційний перелік, з яких формуються тестові завдання для конкретних груп фахівців, і навіть становлять перелік нормативних документів, знання котрих необхідно співробітникам для успішного проходження атестації. З іншого боку, кожного працівника, який струменіє атестацію, безпосередній керівник становить письмову характеристику, у якій відбиваються робочі показники, кваліфікація, професійний досвід працівника, на дотримання ним трудовий і виконавчої дисципліни;

співробітники своєю чергою заповнюють опитувальні листи, мета — особиста оцінка своєї діяльності, своїх і планування подальшої роботи.

2. Проведення.

Этот етап включає:

виконання співробітниками, підлягають атестації, таки тестових завдань, заздалегідь розроблених і підготовлених керівниками структурних підрозділів, і атестаційної комісією;

збирання та перевірку інформації з всім аттестуемым;

проведення засідань атестаційної комісії з наступним укладанням в відношенні кожного працівника, минулого атестацію.

3. Підбиття підсумків.

Сюда входить:

підготовка звітів атестаційної комісії з підсумкам атестації, проведеного конкретних групах аттестуемых співробітників;

підготовка звіту атестаційної комісії з підсумкам атестації в компанії в цілому;

підготовка управлінські рішення виходячи з звітів атестаційної комісії.

Помимо те, що під час атестації визначається ступінь його відповідності працівників займаній посади, цю процедуру використовується ще: бо як спосіб виявити ж проблеми і перешкоди, які знижуватимуть віддачу працівників, та визначити шляхи ефективнішого управління персоналом; б) як засіб оцінити потенціал працівника і визначити шляху підвищення його готовності виконувати складнішу і відповідальну роботу (формування кадрового резерву і з нею); в) як засіб, допомагає підвищити дієвість системи стимулювання.

По результатам проведення атестації можливі такі адміністративних рішень: 1) підвищення на посади; 2) переклад в іншу роботу; 3) напрям на навчання, перепідготовку, на підвищення кваліфікації; 4) заохочення; 5) покарання; 6) зниження на посаді; 7) припинення трудового договору (до честі працівників ЦМД, не було жодного випадку, щоб адміністрації довелося звернутися до що така заходам). До 2003 р. атестацію проходили лише співробітники центрального офісу, а починаючи цього року відповідно до наказом голова правління атестація проведена переважають у всіх 26 філіях ЦМД.

Мотивация

Утвердив у грудні 2001;го р. Основні засади мотивації працівників товариства, правління ЦМД документально зафіксувало роками відпрацьовані і вивірені механізми, створені задля формування морально-психологічною згуртованості колективу, мотивації діяльності його членів, підтримку високих етичних норм поведінки співробітників.

Экономические стимули сьогодні, на жаль, не надійні. Матеріальне заохочення в чистому вигляді діятиме як стимул в тому разі, якщо буде постійно зростати. Тому прийнята система мотивації включає заходи, як матеріального, і нематеріального стимулювання, що дозволяє компанії прогнозувати високі результати праці співробітників, а співробітникам — на фаховий рівень і посадовий зростання, визнання результатів діяльності, стабільність тощо. п. Щомісячне грошову винагороду кожного працівника ЦМД складається з 3 складових:

перша виплачується у виконанні посадових обов’язків, т. е. все отримують однакову винагороду за однакову виконання обов’язків. Наприклад, відповідно до зі штатним розкладом оклад директора департаменту — 28 000 крб. (незалежно від напрями діяльності), відповідно, перша складова всім директорів департаментів єдина і як 28 000 крб.;

друга складова — надбавка до посадового окладу за вислугу років із розрахунку: за 3 року — 10%, за 4 року — 15%, за 5 років — 20%, за 8 років — 25%, за 10 років — 30%. Її також одержують всі співробітники починаючи з 3-летнего стажу роботи у ЦМД. Причому за обчисленні стажу, що дає право працівникам на надбавку за вислугу років, враховуються періоди попередньої роботи у дочірніх і залежних суспільствах ЦМД.

третя складова, всім різна, формується відповідно до Положенням про преміюванні. Рівень її безпосередньо залежить від особистого вкладу працівника в осягнення загальних цілей, і навіть від результатів виконання бюджету за звітний період.

Особое увагу приділяється питання підвищення професійного і освітнього рівня співробітників. І так було прийнято управлінське рішення встановити щомісячну надбавку до посадового окладу працівникам, у яких:

кваліфікаційний атестат ФКЦБ Росії у розмірі 5%;

кваліфікаційний атестат професійного бухгалтера у вигляді 5%;

свідчення (атестат) про успішне закінчення відкритих курсів на тему <Системы менеджменту якості і стандарт ISO 9001> у вигляді 5%;

додаткове (друге чи наступне) вищу освіту за фахом, відповідної займаній посаді, в 10%;

вчений ступінь за фахом, відповідної займаній посаді, в розмірі 10%.

Схема формування оплати праці відома і зрозуміла кожному працівнику, що важливо. Кожен знає, скільки грошей немає та про що він отримає, і навіть які реальні кроки може здійснити у тому, аби згодом заробляти більше. Ведучи мову про нематеріальних стимулах, насамперед хотілося сказати про інформаційної відкритості ЦМД, яка, як з’ясувалося, то, можливо цікава і приваблива як для потенційних інвесторів, але й що працюють у компанії людей. Усі, які у компанії, прозорі, і це дає впевненості та спокою як його акціонерам, і кожній конкретній працівникові.

Особое значення приділено створенню й підтримці сприятливих і безпечних умов праці, турботі про духовне здоров’я співробітників. Медичне страхування, виплата одноразового посібники при народження дитини, надання безоплатної матеріальної допомоги — все це включено в соціальний пакет кожного працівника. За результати роботи важливий особистий внесок у розвиток компанії співробітники нагороджуються пам’ятними цінними подарунками. Так, на семінарі регіональних філій по результатам роботи за звітний період чотири філії нагороджувалися цінними подарунками у номінаціях: за чітку організацію роботи (Архангельський і Екатеринбургский філії); забезпечення стабільної динаміки розвитку (Рязанський філія); за зразкове забезпечення всебічного розвитку діяльності ЦМД в регіоні (Самарський філія). У разі, крім цінного подарунка, керівники удостоїлися публічної оцінки їхньої діяльності.

Несмотря на строгість бізнесу, який веде ЦМД (робота реєстратора передбачає точність, чіткість й виняткову законність дій), високий рівень довіри до персоналу визначає ситуацію, коли кожен співробітник (йдеться про менеджерах середньої ланки) отримує більше волі у визначенні, як може вибудувати свою повсякденну роботу у відповідності зі стратегічними цілями компанії. Власне, і є вершина <пирамиды> потреб по А. Маслоу — потреба самовираження.

Тема кадрової політики організації багатогранна, складна й дуже об'ємний. Тому багато з практичний досвід ЦМД залишилося за рамками цієї статті, а саме: створення кадрового резерву керівників середньої ланки, ротація кадрів як наслідок атестації і елемент мотивації, діяльність первинної профспілкової організації ЦМД, де вже стали 137 людина, і що інше.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet internet.