Полномочия й, розподіл і делегування повноважень і персональної відповідальності у системі менеджмента

|Содержание | | |Повноваження й, розподіл і делегування |3 | |повноважень і відповідальності гілок у системі менеджменту. | | |Аналіз внутрішнього середовища. |7 | |Сутність та принципи планування. |7 | |Області вироблення стратегії. |11 | |Підприємницька організація. |13 | |Шляхи вдосконалення системи управління. |14 | 1. Повноваження й, розподіл і делегування повноважень та фінансової відповідальності у системі менеджмента.

Сьогодні керівник неспроможна одноосібно розв’язувати всі виникаючі управлінські проблеми, навіть що входять до коло його службових обов’язків, оскільки з їхньою занадто багато, вони різноманітні і специфічні, а її знання, досвід минулого і наявний запас часу ограничены.

Тому, зберігаючи у себе вироблення стратегії, контроль й загальне управління, він передає рішення менш значних проблем, необхідних цього правничий та сполучену із нею відповідальність підлеглим, які мають необхідними знаннями, досвідом, зацікавленістю брати участь у управлінні. У результаті рамках управлінської структури відбувається розщеплення та раціональне перерозподіл прав, обов’язків і відповідальності між її субъектами.

Цей процес відбувається, принципи якого було розроблено у 1920;х рр. вітчизняним ученим П. М. Керженцевым, отримав сьогодні широке поширення у країнах під назвою «делегування організаційних повноважень і відповідальності гілок » .

Вище ми готуємося вже зустрічалися із поняттям розподілу повноважень, проте тоді йшлося і про наділення ними посад, їхнім виокремленням управлінську структуру; у разі повноваження президента і відповідальність по попередньої домовленості передаються окремих осіб чи коллективам.

Делегування повноважень відбувається у тому випадку як на офіційної, а й здебільшого напівофіційною і навіть неофіційної основі, і припускає наявність сприятливого морально-психологічного клімату у колективі і взаємної довіри між керівниками і исполнителями.

Делегированию повноважень передує значна підготовча робота, що повинен здійснювати керівник. Вона у визначенні того, навіщо, кому, як делегувати повноваження, яка користь йому, самих підлеглих та молодіжні організації загалом у своїй може бути отримані і які перешкоди виникнути. Але загальний підхід у тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимально великій кількості співробітників, що є найнижчих поверхах управлінської структури, де на кількох практиці реалізуються прийняті решения.

Процес делегування починається з класифікації завдань, які організацією чи підрозділом проблем складання переліку повноважень, які можна реально делеговано, вигод і ризику, пов’язаних із цим, характеру, здібностей і моральних рис подчиненных.

Аби вирішити питання про делегуванні зарубіжні фахівці з галузі управління рекомендують використовувати так звану матрицю Ейзенхауера, що значною ступеня полегшує керівнику орієнтування в ситуации.

З погляду необхідності контролю делеговані проблеми можна розділити ми такі види: потребують поточного контролю над їх результатами; потребують звичайного контролю чи самоконтролю з періодичним інформуванням керівника; потребують спеціального контролю у відношенні окремих моментів; потребують повного контролю та які допускають відхилень від предписываемых дій. У передостанньому разі повноваження делегуються вибірково, а останньому взагалі делегуються. Зазвичай делегуються такі види полномочий:

. вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, у яких виконавці розбираються явно краще керівника й чудово це понимают;

. здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання проектів), що носить здебільшого рутинний характер, але з тих щонайменше дає можливість продемонструвати свої способности;

. бути присутніми при різних заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися досвідом. У цьому чорнова і малоцікава робота чергується з захоплюючій, що спонукає виконавців удосконалювати знання, навички, змагатися друг з одним, домагатися першості. Ігнорування цих обставин, постійне втручання у процес самостійної діяльності виконавців, їх придушення тощо. призводить до різкого погіршення морально-психологічного клімату і підриває самої ідеї делегирования.

У той самий час ані за яких обставин не делегується рішення проблем, що з виробленням спільної політики організації, або підрозділи; особливо важливих і термінових, які передбачають дії умовах критичних ситуацій чи підвищений ризик; загальне керівництво; розгляд конфіденційних завдань, питань, що з заохоченням і покаранням сотрудников.

Найчастіше повноваження делегуються безпосереднім підлеглим, а тими вже з узгодження з керівником — далі. З цих людей би мало бути здатними, компетентними у сфері, мати схильність до організаторської і управлінською діяльності, прагнення процвітати у ній і прагнучи домогтися успіху. З іншого боку, вони мали бути зацікавленими віддані цілям організації та поділяти поглядів керівника, що дозволяє надавати їм відповідне доверие.

Процес делегувати їм повноваження старанно планується, з цілей організації, зазвичай окремо щодо кожного завдання. За необхідності розробляються графіки праці та контролю над нею, створюються інструкції, що визначають кордону відповідальності підлеглих, які завчасно знайомляться з тими документами і вносять у яких необхідні пропозиції з поправки.

Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження на тих чи інших конкретних ситуаціях може бути чітко визначено заздалегідь, делегування повноважень пов’язані з певним ризиком. Проте ризик цей виправданий, так як він обіцяє для всіх сторін чималі выгоды.

Насамперед, делегування повноважень наближає прийняття рішень до місця їхнього реалізації, отже, підвищує їхня якість і оперативність, запобігає розтрату часу на очікування розпоряджень і вказівок, чому процес управління у цілому стає більш эффективным.

Керівників делегування повноважень від багатьох поточних справ України та дозволяє зайнятися рішенням глобальних, найскладніших проблем, а також дає можливість раціонально розподілити навантаження серед підлеглих, виявити у тому числі можливих наступників, які можуть їх замінити при просуванні нагору, чи догляд на пенсию.

Підлеглим делегування повноважень дозволяє максимально продуктивно вживати наявні вони здібності, знання, досвід минулого і придбати нові; проявити ініціативу і самостійність; розвинути себе, немов особистості; продемонструвати оточуючим власні можливості, підвищити у тому очах свій престиж і створити «стартовий майданчик «задля її подальшого підвищення на службі; нарешті, просто отримати велику задоволеність від работы.

Проте, попри це, і керівники, і підпорядковані часто пручаються делегированию полномочий.

Багато керівників настільки завантажені поточними справами, що вони просто вже немає часу щоб поставити завдань підпорядкованим Президентові й контролю над їх рішенням, але, навіть якщо час є, в усіх розуміють важливість цієї проблеми і вміють вірно знайти об'єкт для делегування. Деякі керівники вірить у спроможності підлеглих, бояться нести відповідальність право їх можливі невдачі чи навіть США розлучатись із улюбленою справою, якому віддали багато років. Нарешті, є керівники, які бояться підлеглих і міжнаціональних конфліктів із нею, тож не ризикують пропонувати їм додаткові обязанности.

Підлеглі, своєю чергою, ухиляються від ухвалення повноважень із таких причин як небажання самостійно працювати внаслідок нестачі знань, некомпетентності у питанні; відсутність віри у себе та страх відповідальності за помилки; перевантаження іншими обов’язками; нестача інформації, що обмежує реальну можливість щось зробити; формальний підхід до діла з боку керівників, часто має наслідком так зване фіктивне делегування, тобто передачу підлеглому тих повноважень, що він які вже имеет.

Ефективність процесу делегувати їм повноваження багато чому визначається розумним поєднанням інтересів організації (підрозділи), керівника і исполнителя.

Інтереси організації враховуються шляхом дотримання є розуміння традицій, стандартів діяльності, виявлення можливого зловживання отриманими повноваженнями. Інтереси керівників держави і виконавців забезпечуються гармонійним розподілом обов’язків і відповідальності з-поміж них, і навіть своєчасним вознаграждением.

Керівник має забезпечити організаційний бік процесу делегувати їм повноваження, наприклад, першочерговим наданням необхідних ресурсів, інформації, своєчасністю видачі завдань, наданням допомоги у важких ситуаціях. У його обов’язки також входить активізація виконавців, і захист наданих їм повноважень від любителів їх нарушать.

2.Анализ внутрішньої среды.

Внутрішня середовище організації - це те частина загальної середовища, яка перебуває у рамках організації. Вона надає сталий розвиток і саме безпосереднє вплив на функціонування організації. Внутрішня середовище має низку зрізів, кожен із яких включає набір ключових процесів і елементів організації, статки разом визначає той потенціал й ті можливості, якими володіє організація. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодією менеджерів і тимчасових робочих; оренду, навчання й просування кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; створення умов та підтримкою відносин між працівниками тощо. Організаційний зріз включає у собі: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл правий і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень, і розробок. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, пов’язані у реалізації продукции.

Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту над ринком; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий зріз включає у собі процеси, пов’язані із забезпеченням ефективне використання і рух коштів у організації. У частковості, це підтримку ліквідності й забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей та т.п.

3.Сущность та організаційні принципи планирования.

Відомий американський фахівець у галузі планування Расселл Акофф назвав би проектуванням майбутньої України і бажаних шляхів ним звершене, одним з найскладніших видів розумової діяльності, доступних человеку.

Планування — це передусім процес прийняття рішень, дозволяють забезпечити ефективне функціонування та розвитку організації у майбутньому, зменшити невизначеність. Зазвичай це рішення утворюють складна система, в межах якої впливають друг на друга, тому потребують у взаємній ув’язці, що дозволяє забезпечувати їхню оптимальне поєднання з погляду поліпшення кінцевого результату найповнішого використання потенціалу організації та відкритті перед ній можливостей. Рішення, які відносять до плановим, може бути пов’язані із виставою цілей і завдань, виробленням стратегії, розподілом і перерозподілом ресурсів, визначенням стандартів, відповідно до якими організація повинна діяти у майбутньому періоді. У прийнятті таких рішень полягає процес планування у сенсі. У вузькому — плануванням є складання спеціальних документів — планів, визначальних конкретні кроки організації у справі здійснення прийнятих решений.

Планом називається офіційний документ, у якому відбиваються прогнози розвитку організації у майбутньому; проміжні і кінцеві завдання і цілі, які стоять перед ній її окремими підрозділами; механізми координації поточної роботи і розподілу ресурсів; стратегії як випадок надзвичайних обстоятельств.

Існує три основних типи планів. По-перше, планы-цели, які становлять набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і окремих елементів у майбутньому. У межах планів це ще погоджуються й певним чином ранжируются у тій чи іншому принципу, проте будь-коли зв’язуються ні з конкретною засобом досягнення, ні з необхідні цього ресурсами. Планы-цели використовуються там, з дуже велика невизначеність будущего.

По-друге, плани для повторюваних дії, які веліли їх терміни, і навіть порядок здійснення в стандартних ситуаціях. Як приклад таких планів можна навести графіки руху, розклад кіносеансів тощо. Зазвичай, у них передбачаються «вікна », дозволяють забезпечити свободу маневру у разі виникнення непередбачених ситуаций.

По-третє, плани для неповторяющихся дій, составляемые на вирішення специфічних проблем, що виникають у процесі розвитку та функціонування організації. Такі плани можуть існувати як програми, бюджету надходження чи розподілу ресурсів немає і пр.

По термінів виконання плани заведено поділяти на довгострокові (понад 5 років), що стосуються переважно до категорії планов-целей; середньострокові (у рік до п’яти), що їх як різноманітних програм; короткострокові (до року), мають форму бюджетів, мережевих графіків тощо. Різновидом короткострокових планів є оперативні, составляемые терміном від однієї зміни до одного месяца.

Планування виходить з ряді принципів, тобто правил, які необхідно враховувати у його здійснення. Основною з них сьогодні вважається участь максимальної кількості співробітників у роботі планом вже в ранніх етапах його складання. Такий підхід зумовлено тим, що швидше і охочіше виконуватимуть завдання, які самі собі поставили, оскільки вони їм ближчими і зрозумілішими, ніж «спущені згори » .

Іншим принципом планування вважається його безупинність, обумовлена відповідним характером господарську діяльність організації, як безпосереднього об'єкта планування. Відповідно до цим принципом планування розглядається не як одиничний акт, бо як постійно який повторювався процес. Принцип безперервності вимагає, щоб усе плани розроблялися з урахуванням перспектив, те, що вони послужать основою складання планів у майбутньому, а чергові плани базувалися на попередніх, враховували результати їх виконання. Безперервність планування дозволяє реалізувати такий крок його принцип як гнучкість, що припускає можливість постійного внесення коректив у раніше прийняті рішення чи його перегляду будь-якої миті відповідно до изменяющимися обставинами. Задля більшої гнучкості у плани закладаються так звані «подушки », дають за необхідності свободу маневру. Проте свобода існує у певних пределах.

Єдність і взаємопов'язаність окремих частин організації вимагають дотримання в плануванні її діяльність таких принципів як координація та інтеграція. Координація планової діяльності здійснюється «по горизонталі «, тобто між підрозділами рівня, а інтеграція — «за вертикаллю «між вищеі нижестоящими.

Важливим принципом планування є економічність, суть якої у тому, аби складання плану були від ефекту, приносимого його выполнением.

Нарешті, однією з принципів планування є створення необхідних умов виконання плана.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління; до того ж час кожному може застосовуватися також специфічні принципи. Наприклад, у разі планування в цеху роботи устаткування є принцип вузького місця, який провіщає, що випускати продукцію можна визначати, з можливостей одиниці устаткування, яка має найнижчою продуктивністю. У той самий час лише на рівні підприємства Україні цього принципу звичайно застосовується, зате ледь майже найважливішим специфічним принципом тут є науковість планирования.

Процес планування у створенні здійснює плановий, комітет, членами котрого зазвичай складаються керівники підрозділів, і навіть плановий відділ та її структури на місцях. Діяльність планових органів координується першою особою організації, або його заступники. У завдання планових органів входить визначення того, які підрозділи будуть брати участь у реалізації тих чи інших організаційних цілей, як і формі відбуватиметься, як забезпечуватися ресурсами. Усе це формалізується у проекті системи планових показників, спрямованих до розгляду майбутнім виконавцям. Останні, ознайомившись із ними, вносять свої доповнення, виправлення, зауваження, що розглядаються в планових органах і є основою до створення робочих планів у сфері виробничої діяльності, капітальних вкладень, прибутків і т.п.

Залежно від рівня централізації управління організацією процес планування може здійснюватися трьома способами. Якщо централізація висока, планові органи одноосібно приймають більшість рішень, стосовних як до організації у цілому, до окремим підрозділам; за середнього рівні централізації планові органи приймають лише основні рішення, що згодом детализируются в підрозділах; в децентралізованих організаціях планові органи визначають мети, ліміти ресурсів, і навіть єдину форму планів, у яких становлять самі підрозділи. І тут центральні планові органи ці плани координують, взаимоувязывают і зводять у єдиний план организации.

Причому у залежність від економічних можливостей організації можуть використовуватися три підходи до складання планів. Якщо раніше ресурси обмежені й поява нових у майбутньому не передбачається, то мети ставляться під час першого чергу, виходячи саме їх, й надалі не переглядаються, навіть якщо і з’являються якісь сприятливі можливості, бо реалізацію може просто більше не вистачити коштів. Такий удовлетворенческий підхід використовується переважно невеликими організаціями, головна завдання яких — выживание.

Більше багаті організації може дозволити собі змінювати плани, підлаштовуючись під нові можливості, і залучати до їх використання додаткові кошти на. Отже, складені якось плани не обов’язково залишаються незмінними, а залежності від ситуації можуть коригуватися. Такий підхід до планування отримав назву адаптационного.

Нарешті, організації, що володіють значними ресурсами, можуть використовувати оптимизационный підхід до планированию.

Він передбачає, що йдуть із ресурсів, та якщо з цілей, тому якщо проект очікує бути прибутковим, коштів у нього не було жалеют.

4.Области вироблення стратегии.

Як було вказано вище, у найзагальнішому вигляді стратегія — це генеральне напрям дії організації, проходження якій у довгострокової перспективі повинен призвести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе під час розгляду на верхньому рівні управління організації. Для низького рівня ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мета, хоча до вищого рівня була засобом. Приміром, стратегії поведінки над ринком, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають на вигляді цільових установок. Щоб уникнути двоїстості у витлумаченні стратегій, далі в даної главі розглядатимуться лише стратегії організації у цілому, а не її окремих подразделений.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов’язані з становищем фірми на рынке:

. який бізнес прекратить;

. який бізнес продолжить;

. як і бізнес перейти.

Це означає, що стратегія зосереджує уваги і пов’язана з тем:

. організація чинить і чого не делает;

. що важливіше І що менш важливо здійснюваної організацією деятельности.

Як вважає генеральний одну з провідних теоретиків і спеціалістів у галузі стратегічного управління М. Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на рынке.

Перша область пов’язані з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегій пов’язаний із тим, що ця компанія домагається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. У результаті вони можуть з допомогою нижчих, цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частка ринку. Фірми, реалізують такий тип стратегії, повинен мати хорошу організацію виробництва та постачання, хорошу технологію і виникає инженерно-конструкторскую базу, і навіть хорошу систему розподілу продукції, тобто., щоб домагатися найменших витрат, високому рівні має здійснюватися усе те, що пов’язані з собівартістю продукції. Маркетинг навіть за даної стратегії ні бути високо развит.

Друга область вироблення стратегії пов’язана з спеціалізацією в виробництві продукції. І тут фірма має здійснювати високоспеціалізовані виробництво і маркетинг у тому, щоб ставати лідером у сфері виробництва своєї продукції. Це спричиняє з того що покупці вибирають цю марку, навіть якщо ціна, і досить висока. Фірми, реалізують цей тип стратегії, повинен мати високий потенціал щодо НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, і навіть розвинену систему маркетинга.

Третя область визначення стратегії належить до фіксації певного сегмента ринку виробництва і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. І тут фірма рветься працювати всьому ринку, а дбає про його чітко певному сегменті, досконально з’ясовуючи потреби ринку на певного типу продукції. У разі фірма може йти до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Проте цілком обов’язковим щодо стратегії третього виду і те, що фірма повинна будувати своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто. повинна у намірах виходити з потреб ринку загалом, та якщо з потреб цілком визначених і навіть конкретних клиентов.

5.Предпринимательская организация.

Швидкі і динамічні зміни протягом останнього десятиліття, що відбулися у зовнішньому оточенні ділових організацій, сприяли розвитку особливого типу організацій, які отримали назву підприємницьких. Поява цих організацій було з потребою створення реальних економічних цінностей на сталої роботи та основі шляхом пошуку миру і реалізації всіх наявних у цьому напрямі можливостей. Цього також вимагала необхідність мотивації працівників до прийняття ними він відповідальності за створення цих економічних цінностей. І, насамкінець, підприємницькі структури як засіб винагороди окремих осіб і груп були викликані до життя необхідністю балансування вигоди і ризику, одержуваних і поділюваних окремими особами та группами.

Підприємницькі структури, про яких мова, годі було ототожнювати малим бізнесом, відкриттям бізнесу, інвестиційними проектами і способом швидкого збагачення. Підприємницькі організації пов’язані з розміром бізнесу, із якоюсь певною галуззю, з територією з культурой.

Підприємницькі організації орієнтовані зростання і більше розраховують на наявні можливості, ніж контрольовані ресурси. Реалізація цих можливостей та використання при цьому ресурсів частіше складає короткостроковій, епізодичної і поетапної основі. Контроль за ресурсами носить зазвичай опосередкований характер (оренда, займ тощо.). Структура управління підприємницької організацією характеризується малим кількістю рівнів, гнучкістю і мережним побудовою. Діяльність такий організації зазвичай оцінюється не так на основі продуктивності, але в основі ефективності. Мотивація підприємницької діяльності будується на пошуку можливостей та досягненні результату, а чи не на необхідності використання ресурсів. З погляду організаційного побудови, підприємницькі структури базуються на індивідуальної ініціативи, а чи не на координації, як це має місце у традиційних організаціях. Сконцентрована розвиток замінюється розвитком на багатьох напрямах. У підприємництво індивідуальна компетентність важливіше організаційної компетентності. Ключовими організаційними чинниками є люди, групи та його квалификация.

Підприємницька організація з позицій структурного погляду неї є перевернену піраміду, під аркушами якою керівництво цієї організації. У цьому Керівництво як змінює своє місце, а й змінює свої основні функції. Головною обов’язком керівництва підприємницької організації замість традиційного контролю є всебічна підтримка зусиль працівників, роблять бізнес. Наступний знизу рівень організації включає три основних блоку. Ключовою їх — це ресурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї, й т.д.). Завдання цього блоку — забезпечення ресурсами зусиль працівників, роблять бізнес. Другий блок — це підрозділи, що визначають ринки для бізнесу й передають їхній розвиток тим, хто робить бізнес. Третій блок складається з консультантів, а точніше бізнес-тренерів, які допомагають своїм досвідом і інтуїцією робити бізнес. На вершині перевернутої піраміди розташовані які роблять бізнес підприємницькі осередки, сфальцьовані визначений ринок, де вони шукають і реалізацією можливостей. Ці осередки насправді є невеликими автономними групами працівників, об'єднаних критерієм бізнесу, що вони роблять. По статусу можуть бути центрами прибутку і навіть самостійними фірмами, чи компаніями. Таке структурне побудова підприємницької організації «повертає її обличчям» до споживача, наближає його й дозволяє своєчасно й гнучко реагувати зміну його вимог. У цьому здійснюється максимально можливе делегування правий і відповідальності тим, хто безпосередньо робить бізнес. Різко підвищується вмотивованість покупців, безліч ефективність їх работы.

6.Пути вдосконалення системи управления.

Насправді існує три підходи до проблеми вдосконалення управління сучасними організаціями та боротьбі з їхніми бюрократизацією: технократичний, ринковий і стратегічний. Розглянемо їх подробнее.

Технократичний підхід має власної кінцевою метою створити ідеальну модель механізму управління шляхом здійснення поступових послідовних змін наявної системи, малопомітних персоналу організації, що дозволяє значно знизити його опір новому, паралізуюче зусилля реформаторов.

Ринковий підхід орієнтується на стихійну підстроювання системи управління до мінливих умов. Але спонтанність його реалізації може призвести до внутрішньої поляризації сил, зростанню опору змін і зміцнення позицій бюрократів. Про це свідчить прикладом сьогоднішньої Росії, де у процесі шокових методів початку ринку число чиновників на одну особу збільшилася п’ять років у кілька раз.

Стратегічний підхід передбачає ні будівництва повітряних замків, ні вільне плавання волею хвиль. З реальних умов діяльності організації та розстановки наснаги в реалізації ній, відбувається орієнтація не на безперспективний конфлікт за бюрократією, але в виявлення та розвитку позитивних демократичних форм управління організацією з допомогою все тієї ж бюрократії, гри на інтересах держави й протиріччях її окремих угруповань, їх підкупу. Є кілька варіантів реалізації такої підходу, найважливішими у тому числі вважаються: застосування нових схем керівництва; розвиток колективних методів підготовки й ухвалення рішень; формування принципово нової моделі управління; поширення системи управління економічних відносин. Розглянемо їх подробнее.

Вище ми вже казали про проектних і матричних організаціях, що з реалізацією сменяющих одне одного наукових кадрів і науково-виробничих програм різного рангу. Крім лідерів певною мірою бюрократизацію великих організацій може послабити використання кільцевої системи дорадчих структур, наприклад, порад із вдосконаленню діяльності. Система полягає в принципі «з'єднувального ланки », суть її полягає у следующем.

У організації у цілому і кожному її рівні створюється рада чи комітет із вдосконаленню діяльності в главі з керівником відповідного рівня, членами якого, крім фахівців, є вищестоящий і йому керівники. Натомість даний керівник дійсних членів рад, освічених цих рівнях, і такою чином керівництво більшості банків у крупних організаціях належать до відразу трьох таких рад — свого і двох суміжних. Членами рад при керівників низового рівня виявляються вже рядові виконавці, представники яких можуть бути обрані до ради всієї організації, де головує її першу обличчя, отже кільце участі замыкается.

Така схема, по-перше, покращує координацію дій керівників різних рівнів, по-друге, забезпечує взаємний контроль. Якщо, наприклад, усіх членів якогось ради висловлять недовіру голові чи колезі, адміністрація зобов’язана розглянути питання про можливість його перебування на відповідної основний должности.

Іншим сучасним напрямом дебюрократизації організації є формування у її рамках нової моделі управління, яка предполагает:

. локалізацію максимальної кількості управлінських функцій безпосередньо на низовому рівні, і інтеграцію його з производственными;

. зменшення кількості рівнів управління і від високих управлінських структур до пласким з певним розширенням їх правий і ответственности;

. різке скорочення функцій нагляду і функцію контролю на користь консультування виконавців, їх «підтримки «в скрутних положениях;

. розвиток «робочого представництва «процес формування деяких напрямі внутрішньої політики організації насамперед у соціальної сфери, які у прямий діалог керівництва та рядових співробітників чи його представників, наприклад, профсоюзов.

Третім напрямом боротьби з бюрократизацією управління вважається розвиток колективних методів прийняття рішень всіх його рівнях шляхом створення «команд », які з фахівців, пользующих вирішальним словом після ухвалення рішень щодо своєму напрямку й цілком відповідальних право їх наслідки. При широкої автономії членів команди у тому числі підтримується високий рівень взаємодії і інформаційного обміну, дозволяє після відповідного обговорення колективно приймати найважливіші складні решения.

Нарешті, як четвертого напрями боротьби з бюрократизацією так можна трактувати переклад, де можна, внутриорганизационных відносин на економічні рейки. Цей процес відбувається зараз активно розвивається в усьому світі, зокрема у Росії. Його стрижневу ідею у тому, що усі підрозділи організації отримують право реалізовувати одна одній, а також адміністрації, своєї продукції - товари та на внутриорганизационном ринку; а ринок, як відомо, головний ворог бюрократии.

У зв’язку з цим змінюється статус самих підрозділів, що з адміністративних одиниць перетворюються на структури, наділені широкої господарської самостійністю і комерційними правами.

Так цех, звичайно випускаючий кінцевої продукції, отримує там статус центру витрат виробництва, головним завданням якої є тому, щоб у основі всебічної раціоналізації роботи отримати економію поточних витрат, забезпечивши цим зростання своєї умовної прибутку (різниці між собівартістю і внутрішньої розрахункової ценой).

Підрозділи, випускають традиційну кінцеву продукцію, одержують у свого об'єднання статус центрів прибутку, оскільки головним завданням, що стоїть їх, залежить від зростанні її поточної величины.

Нарешті, підрозділи, освоюють випуск принципової нової продукції з єдиною метою здійснити стратегічний прорив у своїй сфері і домогтися високих прибутків у майбутньому, набувають статусу центрів інвестування (капітальних вложений).

Нерідко підприємства міста і підрозділи мають специфічної економічної самостійністю, що грунтується на оренді у організації елементів основного капитала.

Орієнтація що така центрів на кінцеві результати, умовну чи реальний втягує в жорсткі умови конкурентної боротьби, потребують досягнення рентабельною роботи (інакше: вони просто будуть закриті), отже робить у вона найчастіше непотрібними субсидии.

Прибуток, отримувана таких умов у межах господарського об'єднання, розподіляється між підрозділами і керівної структурою двома шляхами. Якщо воно скуповує у підрозділів всю продукцію на ринку, та був одноосібно реалізує в зовнішньому, то частина заробленої прибутку вона передає їм додатково до тій, котру отримали ними на внутриорганизационном ринку. Зазвичай цю частину прибутку пропорційна результатам виробництва, исчисленным з урахуванням внутрішніх розрахункових цін. Якщо само підрозділами самостійно реалізовують свою продукцію зовнішньому ринках, то частка прибутку вони відраховують формування централізованих фінансових ресурсів организации.

Господарська самостійність, самоокупність і прибутковість дозволяють підрозділам власним коштом фінансувати поточні організаційнотехнічні заходи, здійснювати матеріальне стимулювання работников.

Керівництво організації може доводити до підрозділів, і підприємств планові завдання щодо обсягу, номенклатурі і якістю продукції, графіки її поставок на центральний склад для зовнішньої реалізації. У той самий час об'єм і терміни внутрішніх поставок регламентуються внутрішніми договорами.

До того ж керівництво організації централізовано визначає найважливіші нормативи діяльності підлеглих структур, наприклад, витрата ресурсів на одиницю продукції, рентабельність, амортизаційні відрахування на реновацію. На базі підрозділи самостійно планують витрати виробництва та виступають з пропозицією про рівень внутрішніх розрахункових цін, дозволяють забезпечувати необхідну доходность.

Існування економічних відносин між підрозділами, і навіть з-поміж них і з керівництвом організації призводить до необхідності мати у структурі підрозділ, виконує функції своєрідного внутрішнього банку, причому як здійснює розрахунки, а видавало короткострокові кредити. Зрозуміло, що операції подібного «банку «бувають переважно або безготівковими, або грунтуються на внутрішніх «чеках » .

Організації, у яких переплітаються адміністративні й економічні методи управління, дістали назву багатомірних. Вони створюється простір задля її подальшого вдосконалення його форм, послаблюється негативне вплив бюрократичних тенденций.