Организационные структури управління предприятием

Содержание Введение 2 Типи структур управління організаціями 3 Види організаційних структур управління 6 Порівняння структур управління 10 Укладання 12 Додаток 13 Література 15.

Важливою функцією управління функція організації, яка полягає у встановленні постійних і тимчасових відносин між усіма підрозділами фірми, визначаючи порядок і умов функціонування фірми. Функція організації реалізується двома шляхами: через адміністративноорганізаційне управління економіки й через оперативне управление.

Административно-организационное управління передбачає визначення структури фірми, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між усіма підрозділами, надання правий і встановлення відповідальності між працівниками апарату управління. Оперативне управління забезпечує функціонування фірми відповідно до затвердженим планом. Воно залежить від періодичному чи безупинному порівнянні фактично отриманих результатів з результатами, наміченими планом, і наступного їх коригуванні. Оперативне управління був із поточним планированием.

Під організаційної структурою фірми розуміється її організація з окремих підрозділів зі своїми взаємозв'язками, визначених поставленими перед фірмою і його підрозділами цілями і розподілом з-поміж них функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій й обмеження повноважень бути прийнятим рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фирмы.

Проблема вдосконалення організаційної структури управлінні передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення правий і обов’язків керівника й мобілки співробітника, усунення многоступенчатости, дублюванні функцій та інформаційних потоків. Основне завдання тут є збільшення ефективності управления.

Організаційна структура спрямована насамперед встановлено чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілено з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконаленню системам управління, що виражаються у тих чи інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються більшою розмаїтістю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками і умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (середня, дрібна, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску жодного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова группа).

Типи структур управління организациями.

У сучасному теорії менеджменту виділяються два типу управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовано на принципово різних підставах і мають специфічних рис, дозволяють виявляти сфери їх раціонального використання коштів і перспективи подальшого развития.

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку ХХ століття німецький соціолог Макс Вебер. Запропонував він нормативну модель раціональної бюрократії, кардинально менявшую які раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин з виробництва. У основі цієї моделі - уявлення підприємства як про «організованих організаціях », предъявляющих жорсткі вимоги як до людям, і структурам, у межах що вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії таковы:

четкое розподіл праці, використання з кожної посади кваліфікованих фахівців; ієрархічність управління, коли він нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищим; наявність формальних правив і норм, які забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і управлінських обов’язків; дух формальної знеособленості, властивій виконання офіційними особами своїх зобов’язань; здійснення найму працювати відповідно до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оценками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління — раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток усунення «людини «і «посади », бо склад парламенту й зміст управлінських робіт мають визначатися з потреб організації, а чи не людей ній працюючих. Чітко сформульовані настанови з роботі (що треба робити і якими прийомами) немає місця для прояви суб'єктивізму і індивідуального підходу. У цьому вся принципова різниця бюрократичної структури від історично що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і мастерству.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо великих й надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працюючих на єдину мета. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю у рішенні складних проектів, у масовій і крупносерийном виробництві. Проте їм притаманні недоліки, особливо помітні у тих сучасних умов і завдань економічного розвитку. Вочевидь передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен із яких використовує лише ті частини своїх здібностей, що безпосередньо потрібно характером виконуваної роботи. Зрозуміло: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються тільки рівні, проте інші рівні зайняті виключно виконанням «спущених згори «рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який сьогодні як найважливіший чинник ефективного управления).

Ще одна недолік структур бюрократичного типу — неможливість зі своїми допомогою управляти процесом змін, вкладених у вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що й розвиток характеризується нерівномірністю різноманітної швидкістю. У результаті виникають протистояння між окремими частинами структури, неузгодженістю у діях і інтересах, що уповільнює прогрес в организации.

Другий згаданий — органічний — тип структур управління має порівняно недовгу пам’ятати історію та виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають потреба у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації, як «організованою «і яка з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводити радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовуваність організації до об'єктивних вимогам реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями вулицю значно більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а чи не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує й протиріччя, а чи не веру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності між традиційної бюрократичної ієрархії, як більше висока гнучкість, менша зв’язаність правилами та аналогічних норм, використання кронштейна як бази груповий організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, характеризуючих органічний тип структури управління. Йдеться наступних чертах.

По-перше, рішення приймає з урахуванням обговорення, а чи не базуються на авторитеті, правилах чи традициях.

По-друге, обставинами, затверджені до уваги при обговоренні проблем, є довіру, а чи не влада, переконання, а чи не команда, робота на єдину мета, а виконання посадовий инструкции.

По-третє, головні що інтегрують чинники — місія і стратегія розвитку организации.

По-четверте, творчий підхід до до роботи та кооперація базуються на зв’язок між діяльністю кожного індивіда і миссией.

По-п'яте, правила роботи формулюються як принципів, а чи не установок.

По-шосте, розподіл роботи співробітників обумовлюється не їх посадами, а характером розв’язуваних проблем.

По-сьоме, має місце стала готовність до проведення організації прогресивних изменений.

Аналізований тип структури передбачає істотні зміни відносин всередині організації: зайвими в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успех.

Реальний перехід до органическому типу структури управління потребує серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі що працюють у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищити рівень інформованості, зацікавленості тощо.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи зніми в спілки або створюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські отношения).

Слід зазначити, що органічний тип структури управління перебуває у початковій фазі свого розвитку, й у «чистому «вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходи до структурі управління отримали досить стала вельми поширеною, особливо у компаніях, які прагнуть пристосується до динамічно мінливою среде.

Види організаційних структур управления.

Організаційна структура апарату управління — форма поділу праці із управління виробництвом. Кожне підрозділ й обійняв посаду створюються для виконання певного набору функцій управління чи робіт. Для виконання функцій підрозділи їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і відповідають за виконання закріплених його функций.

Схема організаційної структури управління відбиває статична становище підрозділів, і посад і характеру зв’язок між ними.

Розрізняють зв’язку: лінійні (адміністративне підпорядкування); функціональні (по у сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування); межфункциональные, чи коопераційні (між підрозділами однієї й тієї ж уровня).

Залежно від характеру зв’язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління: лінійна; функціональна; линейно-функциональная; матрична; дивизиональная; множественная.

У лінійної структурі управління кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами з усіх видів деятельности.

Вона на принципі єдності розподілу доручень, за яким право віддавати розпорядження має сенс тільки вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційну структуру утворюється внаслідок побудови апарату управління з взаимоподчинённых органів як ієрархічної драбини, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має низку підлеглих. Два керівника що неспроможні безпосередньо зв’язуватися друг з одним, вони це зробити через найближчу вищу інстанцію. Таку структуру часто називають однолинейной.

Перевагами такої структури може бути: Просте побудова Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності Жорстке керівництво органами управління Оперативність і точність управлінських решений.

Недоліки: Скрутні зв’язок між інстанціями Концентрація влади у керуючої верхівці Сильна завантаження середніх рівнів управления.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, здійснюють нескладна виробництво, за відсутності широких добросусідських відносин між предприятиями.

Функціональна організаційну структуру реалізує тісний зв’язок адміністративного управління з здійсненням функціонального управління (Додаток, рис. 1).

Заснована утворенні підрозділів до виконання певних функцій всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. Тут від допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень ввозяться залежність від виду поставленої задачи.

Таку організаційну структуру називають многолинейной.

Функціональна структура управління виробництвом заглиблена у виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму своєму складі фахівців високій кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види деятельности.

Перевагою такий структури можна віднести: Скорочення ланок узгодження Зменшення дублювання робіт Зміцнення вертикальних зв’язків і над діяльністю нижчестоящих рівнів Висока компетентність фахівців, відповідальних у виконанні конкретних функций.

До вад: Неоднозначне розподіл відповідальності Затруднённая комунікація Тривала процедури прийняття рішень Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, адже кожен функціональний керівник ставить є питання першу место.

У цьому структурі порушений принцип єдиноначальності і утруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура — ступінчаста ієрархічна (Додаток, рис. 2). З нею лінійні керівники є единоначальниками, а їм допомагають функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам найвищих щаблів управления.

Основу линейно-функциональной структури становить «шахтний «принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу з функціональним підсистемам организации.

З кожної підсистемі формуються «ієрархія «служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу. Результати роботи будь-який служби апарату управління оцінюються показниками, котрі характеризують реалізацію ними своєї мети і задач.

Багаторічний досвід використання линейно-функциональных структур управління показав, що вони найефективніші там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльної стабільності управлінських завдань і функцій: у вигляді жорсткої системи зв’язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та молодіжні організації загалом. У той самий час було виявлено і істотними недоліками, серед що у першу чергу відзначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науковотехнічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками та працівниками апарату управління, зобов’язаними суворо слідувати правилами і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безлічі погоджень (як у вертикалі, і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських решений.

Іноді такої системи називають штабний, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного руководителя.

Дивизиональная (філіальна структура) (Додаток, рис. 3.). Дивізіони (філії) виділяються чи з галузі діяльності чи географически.

Ключовими постатями під управлінням організаціями, із дивизиональной структурою стають не керівники функціональних підсистем, а управляючі виробничими відділеннями. Структурування організації з відділенням виробляється, зазвичай, однієї зі трьох критеріїв: за видами своєї продукції чи надання послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією тих чи інші групи споживачів (споживацька спеціалізація), по які обслуговує територіям (територіальна чи регіональна спеціалізація). Такий їхній підхід забезпечує тіснішу зв’язку з споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації зміни, що відбуваються в зовнішньої среде.

Світова практика показала: після запровадження дивизиональных принципів структура управління організацією (і які входять у неї відділеннями) основу своєї залишається линейно-функциональной, але водночас посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. Через війну істотно зменшується навантаження верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації у цілому. У той водночас відділення, обретающие оперативно-хозяйственную самостійність, починають працюватиме, як «центри прибутку », які використовують надану їм свободу підвищення ефективності своєї деятельности.

І все-таки загалом структура управління виявляється ускладненою, колись за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях зрештою вело до зростання витрат за зміст управлінського аппарата.

Матрична структура (Додаток, рис. 4, 5) характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один — лінійний, інший — керівник програми чи направления).

Можливо охарактеризована як «решітчаста «організація, побудована з урахуванням принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділи, яке надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, — керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і за терміни, якість і ресурси. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє зі двома групами підлеглих: з членами проектної групи і коїться з іншими працівниками функціональних підрозділів, котрі підпорядковуються йому явище тимчасове і по обмеженого кола питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів — відділів, служб).

Перехід до матричним структурам охоплює не всю організацію, а лише значна її частина, причому успіх тут у значною мірою залежить від цього, як і ступеня керівники проектів мають фаховими якостями менеджерів і здатні виступити на проектної групі у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структури організаціях досить значні, що свідчить про їхньої ефективності, хоча система подвійного (а деяких випадках навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблеми з управлінням персоналом та її ефективним использованием.

Така схема давно застосовувалася під управлінням НДДКР, і тепер широко застосовується у фірмах, провідних роботу з багатьох напрямах. Вона використала всі більш витісняє з застосування линейно-функциональную.

Множинна структура об'єднує різні структури різними щаблях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а філіях — линейно-функциональная чи матричная.

Порівняння структур управления.

Аналіз достоїнств і повним вад структур управління дозволяє знайти критерії їх оптимального использования.

Линейно-функциональная система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, розподіл завдання управління «виконуваних функцій ». Штаби можна створювати у центральних та інших управління, утворюючи штабну иерархию.

Ця структура управління характеризується: високої централізацією стратегічних прийняття рішень та децентралізацією оперативних; організацією директивних зв’язків по однолінійному принципу, переважним застосуванням інструментів координації з поддержкой.

За ідеєю штаби повинна давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але з давати конкретних директив. Проте внаслідок своєї професійної компетентності їхні працівники справляють сильне неформальне впливом геть лінійних керівників. Якщо вони виконують лише рекомендаційну функцію, виникає ризик, що їхня робота слабко впливає хід виробничих процессов.

Структура має такі переваги: забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників, дозволяє точно визначити місця прийняття прийняття рішень та необхідні ресурси (кадрові), сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесів управления.

Недоліки: освіту специфічних для функціональних підрозділів цілей утрудняє горизонтальне узгодження, структура тверда і ніяк не реагує на изменения.

Дивизиональные структури управління орієнтуються на вироби, ринки збуту, регионы.

У цьому забезпечується: щодо велика самостійність керівників дивізіонів, організація директивних зв’язків по лінійному принципу, щодо потужне використання інструмента координації з підтримкою, швидка реакція зміни ринку, звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних рішень, зниження конфліктним ситуаціям внаслідок гомогенності цілей у дивизионе.

До недоліків цієї структури відносять: щодо високі видатки координацію через децентралізації до окремого фінансування з бюджету та взагалі системи розрахункових цін, при децентралізації губляться переваги від кооперації, що часто вимагає централізації виконання окремих функцій (НДДКР, постачання і т.д.).

Багатовимірні форми організації та управління характеризуються застосуванням двох (матрична) чи навіть кількох (тензорная) критеріїв поділу задач.

Спільними ознаками цієї організаційної форми є: лімітовану простір прийняття рішень інстанціями менеджменту, організація директивних зв’язків по многолинейному принципу, великі видатки координацію між инстанциями.

Можна розрізнити структури, зорієнтовані виробництво і проект. Структура, спрямовану виробництво, не обмежена тимчасовими рамками. Тут є функціональна область менеджменту (де є багато стабільні організаційні рішення) і менеджмент по виробу (горизонтальний зріз, охоплюючий все предприятия).

Проблеми такої авторитетної організації складаються: регулювання завдань, компетентності і відповідальності гілок менеджерів по виробам, у великих витратах на координацію, в можливих директивних конфликтах.

Структури, створені задля проект, зазвичай, обмежені за термінами і притаманні складних та ризикових проектов.

Їх проблеми складаються: конфліктів між інстанціями і менеджерами проектів (суперечливі вказівки, ресурсні конфлікти), невпевненості менеджерів насправді термінів виконання завдань із проектам.

Для підприємств (фірм), діючих міжнародному ринку, може застосовуватися тривимірна (тензорная) структура управління (Додаток, рис. 6): виріб — регіон — функция.

Проблеми такий структури управління: конфлікт через владу між представниками кількох інстанцій; переважна робота у групах і, отже, можлива затримка в прийняття рішень і колективна відповідальність (безответственность).

Тож потрібно однозначне регулювання компетентності і нормальні робочі стосунки між партнерами.

Заключение

.

Очевидним і те, кожна організація є досить складну технико-экономическую і соціальну систему, яка відображатиме її індивідуальність та специфіку. Описати неї можливо, якщо визначити характер взаємодії подразделений.

Способи взаємодії сторін характеризують аналізовану систему належним чином й дозволяють судити, наскільки ефективно вона впорався зі своїм завданням — організацією гармонійного взаємодії між індивідом і довкіллям. Важливе місце у цій займає структура організації, з якої чи якою це взаємодія осуществляется.

Відповідно до існуючої теорії та практики, взаємодія лише на рівні «підрозділ — підрозділ «чи «група — група «реалізується з допомогою комбінацій різних типів департаментизации й виступає у межах організаційних структур: лінійної, функціональної, линейно-функциональной, дивизиональной, матричної, а як і інших досконаліших і найбільш пристосованих до сучасних життєвим вимогам структурам.

Наприкінці важливо наголосити, що експериментування із розробкою і запровадженням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиліття XX в. У результаті цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації видів відомих і типів структур, пристосовуються організаціями до умов функціонування. І все-таки головна тенденція у тому, кожна наступна структура стає простіший і гнучкою проти раніше що діяли. При цьому називаються наступні 10 вимог, і характеристик формування ефективних структур управління: скорочення розмірів підрозділів, і укомплектування їх понад кваліфікованим персоналом; зменшення кількості рівнів управління; групова організація праці в якості основи нової структури управління; орієнтація поточної роботи, зокрема графіків і процедур, на запити споживачів; створення умов гнучкою комплектації продукції; мінімізація запасів; швидка реакція зміни; гнучко переналаживаемое устаткування; висока продуктивність і низькі витрати; бездоганне якість продукції і на орієнтація на надійні зв’язки з потребителем.

Можна можна не сумніватися у цьому, що у найближчому майбутньому зіштовхуємось із більшою розмаїтістю структур, кожна з яких відповідатиме потребам конкретної организации.

Приложение.

[pic] Ддиректор; ФН — функціональні начальники; І - исполнители.

Рис. 1. Функціональна структура управления.

[pic] Ддиректор; ФН — функціональний начальники; ФП — функціональні підрозділи; ВП — підрозділи основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления.

[pic].

Рис. 3. Дивизиональная структура управления.

[pic].

Рис. 4. Матрична структура управління, орієнтована на продукт.

[pic].

Рис. 5. Матрична структура управління з проектам.

[pic].

Рис. 6. Тривимірна схема управління фирмы.

Литература

Конспект лекцій з курсу «Менеджмент» Герчикова І. М. Менеджмент. Підручник Третє видання. — М.: ЮНИТИ, 2002. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. Пер. з анг. М.: Річ, 1992. Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. та інших. Менеджмент організації. Навчальний посібник — М.: ИНФРА-М, 1997 Виханский Про. З., Наумов А. І. Менеджмент. Підручник. Третє видання. — М.: Гардарики, 2001. Гольдштейн Г. Я. Основи менеджменту. Конспект лекцій. — Т: ТРТУ, 1995.