План

Вступ Розділ І. Планування нарад Розділ ІІ. Види нарад та їх класифікація Розділ ІІІ. Підготовка нарад

3.1. Визначення порядку денного, дати і часу проведення наради

3.2. Розміщення учасників наради та підготовка приміщення

3.3. Установлення регламенту наради Висновки Додатки Список використаних джерел

Вступ

Керівник не може собі дозволити

розкоші вчитись на власних помилках.

(Із американського менеджменту)

Важливим і досить поширеним видом управлінської діяльності керівників усіх рангів є проведення нарад.

У зв’язку з ускладненням проблем організації управління керівнику стає все важче знаходити правильне рішення самому. Це можна зробити тільки за допомогою колективного розуму, а тому у вирішенні найбільш важливих питань обов’язкова участь-колективу компетентних людей. Ділова нарада несе не тільки інформаційне навантаження, а й дає змогу емоційно впливати на його учасників, адже учасники — це майбутні виконавці.

Уміння підготувати і провести ділову нараду — це обов’язок директора чи будь-якого керівника установи. Нарада — це одна з найдорожчих видів службової діяльності, адже робочий час витрачає не тільки керівник, а й усі присутні. Соціологічні дослідження, проведені в Україні, показали, що 30—40% нарад взагалі не випливають із реальної необхідності — на них розглядаються питання, які не вимагають колективного вирішення.

А витрати часу на наради тільки в адміністративному апараті складають 64%. Аналогічні дослідження, проведені у Фінляндії, дали ще більш разючі результати —¾ нарад є невиправданими і до 80% розмов на них взагалі справи не стосуються. За даними опитування менеджерів, проведеного в Німеччині, від 50 до 80% робочого часу вони витрачають на конференції та наради.

Колосальні витрати зумовлені передусім низьким рівнем заходів і примітивною організацією. Наради іноді затягуються на 2−3 години і більше.

Підрахунки для одного працівника показують, що тільки через запізнення на наради в середньому на 5 хв. втрачається за рік 5−6 год, затягування нарад на 1−2 год., що веде до втрати 30—40 год. робочого часу на рік, виклики на різні непланові заходи забирають 120—130 год. на рік:

Зважаючи на вищевикладене, сьогоднішній керівник, хоч один раз, має зробити точний аналіз витрат на найближчу нараду. Разом з тим, як свідчать спеціальні дослідження, значна частина керівних працівників не вміє належним чином провести такий захід, а це є суттєвим недоліком в їхній професійній підготовці. Це насамперед стосується державних службовців, адже нарада є одним із найчастіших заходів, які проводяться у державних установах керівниками різних рівнів.

Тому основна мета роботи — підвищити ефективність таких форм ділового спілкування, як наради, збори, конференції тощо.

Розділ І. Планування нарад

Нарада — це форма реалізації управлінських рішень, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінської діяльності. Як зазначалось раніше, наради поглинають значну частину часу працівників.

У зв’язку з цим раціональна організація проведення нарад має велике значення для піднесення ефективності праці керівника.

Суперечки, які виникають під час нарад, створюють учасникам можливості вплинути на прийняття рішень і формувати в них відповідальність, дають можливість висловити свої думки щодо різних вказівок; створюють умови для власного внеску (висновку, рішення). Одночасно слід зауважити, що нарада має певну свою вартість, займає час, спричинює конфлікти. Наприкінці може здатись, що час проведено непродуктивне, а учасники можуть саботувати рішення.

У зв’язку з цим більшість науковців та фахівців-управлінців сходяться на тому, що керівник має аналізувати те, що відбувається під час наради, а також уміти використати її позитивні — і навіть негативні аспекти.

Мистецтво проведення нарад полягає в тому, щоб кожен мав свою позицію, якимось чином був причетним до спільного рішення, щоб кожен взяв активну участь, а мета кожної наради, була досягнута.

Потрібно враховувати те, що старанна підготовка наради, тобто ретельно опрацьований план і контрольований перебіг дискусії, може викликати невдоволення учасників, якщо вони впевнюються, що їх позбавлено можливості спонтанно змінювати погляди. Слід намагатися передусім вияснити, чи ретельно заплановані і проведені наради забезпечують усім можливість брати участь у дискусії і чи була надана можливість широкої зміни поглядів.

Заплановані наради проводять за графіком, який складають на місяць (квартал), визначаючи такі пункти:

— порядок денний;

— хто проводить нараду (керівник, заступник керівника);

— дата і час проведення; ^-

— місце проведення;

— склад присутніх;

— тривалість наради.

Таким чином, для досягнення цілей наради необхідно досконально підготувати й чітко організувати їх проведення з урахуванням сукупності обов’язкових елементів, наведених на малюнку 1.

Мал. 1. Технологія організації та проведення нарад Мету наради слід формулювати чітко й однозначно, що дозволить забезпечити її дієве проведення; дасть змогу зосередити увагу присутніх на найважливіших моментах; відокремити другорядні питання; правильно визначити склад учасників; підвищити ефективність рішень, що приймаються; організувати контроль за виконанням ухвалених рішень.

Готуючись до наради, насамперед слід потурбуватися про визначення порядку денного, пам’ятаючи таке: формулювання питань повинно бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради; має містити оптимальну кількість питань (один-два пункти); їхня послідовність повинна бути логічно і психологічно виправданою. Першим до порядку денного вносять питання, з якого не передбачається гостра полеміка, потім обговорюють спірні проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою. Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних чинників.

Дату і час проведення наради визначають згідно з планом або за вказівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими підрозділами і працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 години, а диспетчерської («оперативної») — 30−35 хвилин.

Визначаючи час і дату її проведення, керівник повинен враховувати такі чинники:

— кількість та складність питань порядку денного;

— терміновість обговорюваних питань; стан поінформованості та підготовленості учасників.

Нараду доцільно проводити у другій половині дня, не рекомендується проводити більше ніж одну нараду в день, тим паче з постійним складом учасників.

Склад учасників наради встановлюють з урахуванням її мети і порядку денного, ступеня ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньої компетентності, бажання і здатності брати активну участь в обговоренні, вносити свої пропозиції.

Розділ ІІ. Види нарад та їх класифікація

Наради поділяють в залежності від їх мети на такі види:

Інформаційна — ознайомлення з новими директивними документами, майбутніми заходами, зміною ситуації на ринку тощо. Проводяться також узагальнення відомостей і вивчення різних думок на проблеми, що виникли.

Роз’яснювальна (інструктивна) — обговорюються питання планування звітності, оперативної роботи різних служб тощо. Як правило, під час такої наради керівництво прагне запевнити співробітників у правильності обраної господарчої політики і неминучості кроків, що були зроблені для досягнення мети.

Звітна — звіти про виконання планів, окремих доручень тощо.

Навчальна (конференція) — ставить за мету дати учасникам необхідні знання і підвищити їхню кваліфікацію.

Проблемна — вироблення методів вирішення проблем, що існують.

Відповідно до форм безпосередньої участі керівника та учасників наради за класифікацією американських дослідників вони поділяються так:

диктаторська — право проведення і голосу — лише у керівника. Інші учасники в основному слухають і беруть до уваги інформацію, що повідомляється. Вони можуть лише ставити запитання. Як правило, на подібних засіданнях керівник ознайомлює підлеглих з різноманітними офіційними документами або зі своїми розпорядженнями;

автократична — різновид диктаторської. На ній керівник ставить запитання і вислуховує всіх учасників наради. Хоч кожен і може висловити свою думку, все ж більшу частину часу залишається пасивним;

сегрвгативна — спочатку керівник робить доповідь, потім відбувається обговорення. Але в обговоренні беруть участь лише кілька працівників, яких визначає керівник. Проведення таких нарад характеризує керівника як не зовсім компетентного і не надто сумлінного;

дискусійна — найдемократичніша за своєю структурою. Нарада стає полем вільного обміну думками і вироблення загального рішення. При цьому «більшість людей має право вільно висловити своє бачення проблеми, відверто виступити проти думки керівника;

вільна («круглий стіл») — не має чітко сформульованого порядку денного, а інколи проводиться, і без головуючого. Вільна нарада не приймає ніяких рішень, а зводиться до обміну думками і відбувається у формі бесіди між більшістю учасників. Характерна для наукових працівників;

диспетчерська — має на меті з’ясувати хід виконання робіт, встановити, хто винен у недоліках, і намітити заходи щодо їх усунення. Почергові короткі .(1−1,5 хв.) повідомлення учасників повинні бути побудовані за принципом врахування відхилень від планових завданьі термінів їх виконання. Бажано, щоб склад диспетчерських нарад був постійним (можна користуватись селектором, практикувати письмові чи телефонні повідомлення, промислове телебачення);

письмова нарада — Ваша пропозиція з певного питання друкується на одній половині аркуша і розсилається учасникам наради для відповіді. На чистій частині аркуша відзначаються зауваження, пропозиції, думки з цього приводу. За потреби можна повторити у зміненому варіанті;

наради по селектору з успіхом замінюють більшість традиційних нарад. Оптимальна кількість учасників З—10 осіб. Потрібен лише селектор.

Розділ ІІІ. Підготовка наради

3.1 Визначення порядку денного, дати і часу проведення наради

Перший етап передбачає визначення порядку денного і прийняття рішення про проведення наради.

Багато нарад бувають невдалими ще до їх початку. Перш за все потрібна підготовка, на яку не слід шкодувати часу. Нарада буде ефективною лише тоді, коли керівник переконаний в необхідності обміну інформацією, аналізу складної ситуації або проблеми, яка вимагає прийняття комплексного рішення.

Підготовка наради складається з наступного алгоритму дій:

* прийняття рішення про проведення наради. Іншими словами, скласти чіткий розклад «внесок — результат». Потрібно пам’ятати, що нарада не може замінити інших форм керівництва: особистих контактів із колегами і підлеглими, безпосереднього вирішення найважливіших питань самим керівником, розподілу службових доручень, інформації за допомогою письмових джерел (наказів, розпоряджень, інструкцій тощо). Якщо суспільно-корисна віддача від наради під сумнівом, від неї слід відмовитись.

* визначення теми, мети наради, порядку денного. Тему наради необхідно визначити чітко й однозначно. Якщо вона сформульована розпливчасте, то .після наради залишається лише почуття незадоволення. Окрім того, слід чітко визначити для себе мету наради, тобто якого результату Ви хочете досягти: прийняти рішення, з того чи іншого питання чи виробити опорні рекомендації для прийняття такого рішення.

Найуважнішого розроблення потребує також порядок денний, тобто в якій послідовності буде розглянуто питання. Число питань у порядку денному повинно бути оптимальним, щоб мати змогу виділити достатньо часу для обговорення кожного питання і не втомити учасників. Порядок денний складається з визначенням часу, необхідного для всієї наради і для обговорення кожного окремого питання відповідно до його значення (пріоритету). Найскладніші питання слід поставити спочатку, щоб бути впевненим, що часу на їх розгляд вистачить. Деякі дослідники радять підходити до розподілу питань порядку денного не з ділових критеріїв, аз психологічних, тобто починати з тих питань, котрі вирішити буде легше. Досягнутий таким чином успіх підбадьорить учасників наради. Потрібно, також передбачити., щоб особливо складні проблеми були проілюстровані наочними матеріалами, тому що краще один раз побачити, ніж сто разів почути. У зв’язку з цим і сам порядок денний має бути записаний на дошці і бути весь час на очах учасників.

Приклад порядку денного, який використовується при підготовці наради відділом з питань енергоменеджменту та впровадження енергозберігаючих технологій виконкому Криворізької міської ради наведено у додатку А.

Наступним етапом є визначення дати і часу проведення, складу учасників. Дата і час проведення мають бути обрані з урахуванням доступності для учасників і можливості підготуватись. Тривалість нарад повинна бути оптимальною. Будь-яка оперативна нарада має займати не більше 20—30 хв., інші ділові наради повинні вкладатись в годину-півтори. За даними соціально-психологічних досліджень, найбільш ефективні наради з загальним регламентом розгляду одного, причому доволі складного рішення — в межах 30—40 хв. Найважливішим етапом у підготовці наради є визначення складу її учасників. Тому на засідання потрібно запрошувати мінімально необхідну кількість людей, а саме:

* тих, кого безпосередньо стосується рішення наради;

* тих, хто має відповідні спеціальні знання;

* виконавців рішень;

* тих, хто має досвід вирішення аналогічних проблем;

* відповідальних за виконання рішень. Ніколи не потрібно запрошувати людей лише для масовості наради (що дуже часто робиться в державних органах та муніципалітетах)! Є ще один критерій — компетентність працівника. Якщо компетентність недостатня для того, щоб внести, свою частку в роботу колективного розуму, якщо працівник лише сприймає інформацію, нехай краще він вивчить результати наради з письмових документів. Потрібно подумати також про спосіб повідомлення працівників, запрошених на нараду, і про ті матеріали, з якими потрібно попередньо ознайомитись. Особливо це важливо під час проведення значних і багатолюдних нарад. У цьому випадку корисно попередньо розмножити тези виступів основних доповідачів. Це дозволить кожному учаснику наперед продумати питання, що будуть обговорюватись, і мати вже свою думку. Якщо люди готові до наради, вони знають, про що говорити і що пропонувати. Слід, однак, пам’ятати, що надмірно заорганізована нарада, коли завчасно складено список доповідачів і тих, хто виступає, розподілено почерговість виступів, підготовлено тексти їхніх виступів, тобто все розподілено і розписано, як по нотах, проходить, як правило, гладко, але нудно і не приносить істотної користі. Прикладом можуть слугувати колишні конференції, що проводились під тиском «згори».

3.2 Розміщення учасників наради та підготовка приміщення

Хотілося б зробити акцент на розміщенні учасників наради. Як відомо, місцем проведення значної частини (більше ніж 70%) нарад є кабінет керівника організації. Однак, засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це вкрай незручно і керівникові, і учасникам наради. Відома інша, більш зручна форма столу — трапецієподібна (мал. 2).

Мал.2. Схема розміщення учасників наради Крім того, за потреби необхідно підготувати документи для учасників наради з метою скорочення часу на виголошення доповіді; переконатися в тому, що всі ознайомлені з положеннями і фактами, які обговорюватимуться на нараді; зосередити увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає основними.

Документи, які перед початком наради роздають учасникам, містять основні тези, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директивних і нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.

Запропоновані учасникам документи систематизують, скріплюють або кладуть у теку, неприпустимо вимагати повернення їх після наради.

Наступним етапом є підготовка приміщення. Приміщення обирають з врахуванням чисельності учасників, щоб кожен міг добре бачити і слухати доповідача. Воно може бути обладнане екраном, демонстраційною дошкою, засобами для демонстрування слайдів. Для учасників необхідно створити комфортні умови (зручні крісла або стільці, письмові приладдя, мінеральна вода та ін.). нарада учасник регламент приміщення Якщо нараду проводять у кабінеті керівника, то на час її проведення телефон перемикають на секретаря, припиняють приймати відвідувачів і співробітників.

Приміщення повинно бути світлим, з доброю вентиляцією і звукоізоляцією, забезпечувати вільний огляд ілюстративного матеріалу.

Крім того, необхідно підготувати учасників до наради: визначити між працівниками своєї ролі у вирішенні завдань, поставлених перед нарадою; з’ясування працівниками своєї позиції з питань, які передбачається обговорити; докладне ознайомлення з документами; чітке формулювання запитань до голови й учасників; підготовку матеріалів (даних, аргументів, фактів) до полеміки.

3.3 Установлення регламенту наради

При організації нарад слід також звернути увагу на їх тривалість. Адже, оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей складає всього 40—45 хвилин. Через 40—60 хвилин після початку наради в його учасників послаблюється увага: починається галас, зайві рухи, розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості учасників настає втома. Після 30—40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їхній нормальний стан, і обговорення проблем можна продовжити. Після 90 хвилин роботи увага й інтерес до обговорюваних проблем зникають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до усього ставиться знервовано й недовірливо. Рішення, прийняті в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90% її учасників згодні на будь-яке рішення, аби тільки все швидше закінчилося (мал. 3).

Мал. 3. Залежність стану учасників наради від її тривалості

Таким чином, оптимальна тривалість наради — не більш 1 години. Якщо обставини вимагають більш тривалої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10—15-хвилинну перерву.

Усі знають, що таке регламент, але не всі його дотримуються. Якщо до початку наради її регламент не встановлено, то виникають передумови для неділової обстановки проведення наради. Особлива роль у дотриманні регламенту належить голові зборів. Однак виявляти повагу до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади, яку він обіймає.

Висновки

Серед різних видів діяльності керівника найбільшу кількість часу, причому з відривом від решти роботи, поглинають наради. Опитування показують, що менеджери залежно від рівня управління до 80% свого часу проводять на конференціях і нарадах. Навряд чи знайдеться інший такий вид діяльності, при якому б марнувати стільки часу стількох людей одночасно, як при проведенні нарад.

Причини, з яких на цих «мітинги» даремно витрачається стільки часу і коштів, складаються всього лише в тому, що багато наради бувають незадовільно підготовлені і організовані, невміло проведені і незадовільно підсумовані. У більшості випадків наради тривають занадто довго, часто вони бувають по суті навіть зовсім непотрібними.

Таким чином, можна зробити висновок, що нарада — це форма реалізації управлінських рішень, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінської діяльності. Як зазначалось раніше, наради поглинають значну частину часу працівників. Тому, при прийнятті рішення про скликання наради необхідно зважити всі «за» та «проти», щоб нарада була дійсно дієвою.

Для ефективного результату наради необхідно її правильно підготувати, визначити порядок денний, час, дату проведення, регламент, список присутніх, підготувати приміщення. Крім того, необхідно визначити між працівниками свою роль у вирішенні завдань, поставлених перед нарадою; з’ясувати з працівниками своєї позиції з питань, які передбачається обговорити; докладно ознайомитися з документами.

Керівник може скликати нараду з таких причин:

— він потребуєте інформації, яку може надати група;

— хоче, щоб команда взяла участь у прийнятті рішення або обговоренні проблеми;

—  хоче поділитися інформацією або поставити всіх до відома про конкретну ситуацію;

— має справу з проблемою, яка вимагає розгляду з різних точок зору;

— вважає, що потрібно чітко пояснити обов’язки щодо вирішення проблеми або питання;

— вважає, що група відчуває необхідність у такій нараді.

Додаток А

Порядок денний

засідання міської робочої групи з питань реалізації

Програми енергоефективності м. Кривого Рогу на 2010;2015роки,

яке відбудеться 23.10.2013 року

каб. 139 о 15:30

1. Вступне слово.

Заступник міського голови Вербицький Г. П.

до 5 хвилин

2. Обговорення питання виконання заходів з енергозбереження промисловими, комунальними підприємствами та бюджетними закладами міста у ІІІ кварталі 2013 року.

Доповідач:

Начальник відділу з питань енергоменеджменту та впровадження енергозберігаючих технологій виконкому міськради — Галочка І.М.

до 15 хвилин

3. Обговорення питання створення заводу по переробці твердих побутових та інших відходів методом плазмової деструкції та створення виробництва плазмових деструкторів.

Доповідач:

Директор ТзОВ «Українська наукова інвестиційно-інноваційна компа-нія» — Мирошников Д.В.

Експерт ТзОВ «Українська наукова інвестиційно-інноваційна компанія» — Ахметгоров О.В.

до 15 хвилин

4. Обговорення питання внесення інформації до порталу " Криворізький ресурсний центр" в частині роботи з модулем для оперативного збору, систематизації, обробки та аналізу інформації щодо показників енергоспоживання в спорудах бюджетних установ.

Доповідач:

Спеціаліст І категорії відділу з питань енергоменеджменту та впровадження енергозберігаючих технологій виконкому міськради — Буравльова Л.В.

до 10 хвилин

5. Обговорення питань та надання пропозицій.

до 5 хвилин

Всього 50 хвилин

Начальник відділу з питань

енергоменеджменту та впровадження

енергозберігаючих технологій І.Галочка

Список використаних джерел

Рішення Криворізької міської ради від 13.06.2012 № 202 «Про затвердження Регламенту виконавчого комітету Криворізької міської ради», зі змінами.

Рішення виконавчого комітету Криворізької міської ради від 13.10.2010 № 283 «Про створення міської робочої групи з питань реалізації Програми енергоефективності м. Кривого Рогу на 2010;2015 роки», зі змінами.

Атаманчук Г. В. Обеспечение рациональности государственного управления. — М.: Юрид. лит., 1990. — 352 с.

Блауберг И. В. и др. Системний подход: предпосылки, проблемы, трудности. — М.: Знание, 1969. — 48 с.

Державна служба: Підручник, Оболенський О. Ю., видав.:КНЕУ, 2006 р. — 472 стор.

Державна служба: організаційно-правові основи і шляхи розвитку / За заг. ред. проф. В. Б. Авер’янова. — К.: Вид. дім «Ін-Юре», 1999. — 272 с.

Іванова Т.В., Піддубна Л.П. Діловодство в органах державного управління та місцевого самоврядування: Підручник.- Київ 2007

Оболенський О. Державна служба України: концептуальні аспекти розвитку // Зб. наук. праць Укр. Акад. держ. упр. при Президентові України. — К.: Вид-во УАДУ, 1999. — Вип. 2. — У 2 ч.

Райт Г. Державне управління / Пер. з англ. В. Івашка, О. Коваленко, С. Соколик. — К.: Основи, 1994. — 191 с.

Питерс Г. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. — М.: Банки и биржа, 1989. — 320 с.

Проблемы эффективности работы управленческих органов / Под ред. докт. юрид. наук Ю. А. Тихомирова. — М.: Наука, 1973. — 438 с.

Теория государства и права: Курс лекций / Под ред. М. И. Матузова, О. В. Малько. — М.: Юристъ, 1997. — 672 с.

Эффективность государственного управления: Пер. с англ. / Общ. ред. С. А. Батчикова и С. Ю. Глазьева. — М: Фонд «За экономическую грамотность»; Рос. экон. журнал; Изд-во АО «Консалтбанкир», 1998. —848 с.