Керівництво та лідерство

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Керівництво та лідерство (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Реферат із дисципліни Менеджмент на тему.

«Керівництво та лідерство».

Виконав студент 401 групи.

Фоменка Ю.П.

Перевірив док. е. зв. проф.

В’юн В.Г.

Миколаїв — 2000.

1.1 Природа та визначення керівництва й лідерства.

Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва, влади та лідерства, вважаючи, що, перебуваючи на керівній посаді, певна особа автоматично має уладові над підлеглими й є лідером колективу. Формально це так. Однак на практиці співвідношення цих трьох складових частин управлінського впливу надзвичайно різноманітне, оскільки воно та складається под впливом багатьох чинників, до які належати тип організації, її масштаби, напрям діяльності, місце в ієрархії управління, особисті якості менеджера та ін. Тому необхідно розглянути суть зазначених складових управлінського впливу та шляхи синтезу їхнього діяльності сучасного менеджера.

Отже, спочатку визначемо, що ж таке лідерство, вплив та влада.

V Лідерство — це здатність підняти людське бачення на рівень более широкого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на рівень более високих стандартів, а також здатність формувати особистість, виходячи за звичайні рамки, котрі ії обмежують. V Вплив — це будь-яка поведінка однієї людини, котра вносити зміни в поведінку, ставлення й т.п. іншої людини. V Влада — це можливість впливати на інших.

Взагалі в літературі здатність оказувати вплив на поведідку людей зветься владою. Влада може відноситись до індивида, групи й організації в цілому. Визнвачення влади як організаційнного процесу має на увазі, що:

Влада — потенціал, який є у користувача, тобто вон існує не лише тоді, коли використовується;

Між тім, хто використовує уладові, й тім, до кого вон застосоується, існує взаємозалежність;

Тієї, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.

Влада може існувати, але й не використовуватись. Якщо співробітник працює за правилами, те в керівника не має необхідності застосовувати до нього уладові, якої він має.

Влада — це функція залежності, а точніше взаємозалежності. Чим понад одна людина залежить від іншої, тім понад влади й в одного, й у іншого. Володіння владою — це можливість впливу на задоволення потреб.

Влада — це соціальний по своєї суті термін. владу має один індивід по відношенню до іншому, одна група — по відношеню до іншої й т.п. Концепцію влади будується на взаємодії людей організації. Влада використовується й керівниками, й підлеглими у тому, щоб досягнути своєї мети чи закріпити свої позиції. Влада пронизує все життя організації, підримує її структуру. Без влади немає організації. Успіх й невдачі у застосуванні влади чи реакції на неї визначаються розумінням влади, знаннями, як й коли нею користуватися, а також здатністю передбачивати наслідки її використання. Влада ніколи не буває обсалютною й незмінною. Влада — це стосунки в динаміці, стосунки, котрі змінюють й ситуацію, й людей, стосунки, котрі змінюються в часі. Відомо, як змінюються рейтинги керівників, котрі проводились різний годину. Тому розуміння стосунків влади потребує уяснення конкретної ситуації й тихий, хто в неї задіяний.

Владу часто використовують, як синонім слова «авторитет». Це не зовсім вірно, авторитет — це влада, Яка виникла на формальній основі, Яка дана комусь й котра приймається підлеглими, як ті із чим смердоті згодні й вважають правильним. У першому випадку влада дається зверху, а іншому вон винна бути отримана знизу. Авторитет, як поняття, не вичерпує всіх варіантів появи влади, вона може з’явитися від посади, якої займає особа, від особистого впливу чи від того й іншого одночасно. Влада посади витікає не від самої посади, а делегується її власнику тими, кому він підзвітний. Об'єм цієї влади залежить від рівня довіри, якої власник посади може отримати в одного, хто знаходиться на более вищому ступеня ієрархії. При цьому делегована влада може бути за годину узята знову на гору. Це дозволяє зробити висновок, що не існує прямої залежності між рівнем посади й об'ємом влади. Їх співвідношення ситуаційне й індивідуальне.

Особиста влада — це ступінь поважного й віданного ставлення до її власника із боці підлеглих. Вона засновується на близькості цілей. Особиста влада в організації приходити знизу — від підлеглих. Особиста влада може бути забрана підлеглими у керівника, як реакція на його неправельні дії. Особисту уладові необхідно регулярно отримувати від підлеглих. Найкраща ситуація, коли керівник володіє й посадою й особистою владою. Алі в більшості випадків досягти цого дуже важко.

1.2 Форми влади та впливу.

Будь-яка діяльність заговорили українською у «язана із проявом владових відносин. Алі так як ми маємо справу із людьми, котрі за природою своєю егоїсти, то неможна розглядати безпосередньо уладові, а необхідно вести мову про відносини, права, повноваження, вплив чи силу сприяння на суб «єкт чи про «єкт.

З історичних поглядів на поняття влада ми маємо, що Лорд Ектон визначав уладові, як таку що має тенденцію розбещувати, а абсолютна влада розбещує все. Джон П. Котлер підкреслював, що керівнику необхідно розвивати уладові, бо керівники завжди залежать від деяких людей, котрі їм не підпорядковані, й по-друге, бо практично ніхто в сучасних організаціях не сприймить й не якщо повністю підпорядковуватись безперервному потоку наказів лише бо він/вона — начальник. У всіх організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідно належне використання влади.

Влада та вплив взаємопов «язані то в визначені керівництва ми визначили необхідність встановлення зв «язків, а й за допомогою впливу — будь-яка поведінка однієї особини, котра вносити зміни в поведінку, відносини, сприйняття іншої особини цого. Влада — це можливість впливати на поведінку інших. Влада та вплив, інструменти лідерства, є фактично єдиними засобами, котрі має керівник для вирішення ситуацій, не усі можуть скорятися без слів. Якщо керівник не має достатньо влади, щоб впливати на тихий, від кого залежить ефективність його діяльності, він/вона не зможе отримати ресурси, котрі необхідні для визначення та досягнення цілей через інших людей. Таким чином, влада, хоча часто й неправильно використовується, є необхідною умовою успішної діяльності організації. Доказом цого є твердження соціолога Р. Бірстед: «влада стоїть за кожною організацією та підпирає її структуру. Без влади немає організації та немає порядку » .

Кожна із влади має засновуватись на зверненні до активних потреб виконавця. Можна розрізняти форми влади як інструменти, за допомого які керівник може примусити, переконати підлеглих виконувати роботу, котра спрямована на досягнення цілей організації. Недолік до того, що використання її неформальним лідером може завадити досягти цілей організації.

Перед тім як назвати форми влади хочеться зауважити що науковці в цьому питанні набули розбіжностей, так наприклад, у Мескона форм п «ять, а й у Шегди 3, та визначення форм деяких неспівпадає.

Форми влади: 1. Примус. За її допомогою карають, чим самим знищує потреби виконавця. Недоліки: страх на робочому місці, неможливість підгримувати ефективний контроль, так як робітники мають свідомо обманювати організацію.

Переваги: якщо пропонуються конкретні заходь, то діє страх ефективно. 2. Винагорода. Задовольняє потреби та надає задоволення.

Недоліки: неспівпадіння у визначені винагороди (гроші, посаду, матеріальні ціності тощо).

Переваги: усвідомлення власносної гідності через виконання необхідної роботи для фірми. 3. Еспертна влада. Виконавець вірить, що тієї, хто впливає має спеціальні знання, котрі дозволяти підлеглому задовільнити потреби.

Недоліки: діє повільніше ніж влада харизми.

Переваги: гармонійний баланс між керівником — підлеглим. 4. Законна влада. Впливова особа має право віддавати накази, а підлеглий має зобов’язанням — підпорядковуватися йому (це сприймається як закон, якому за традиціями слід підкорятися, тому називають її ще традиційною із-за ієрархії).

Недоліки: недостатнє використання потенціалу людських ресурсів зза неврахування формально повноваження осіб, їхні інформованість із проблеми, запитання. 5. Еталова влада (влада приклада). Виконавця приваблюють певні характеристики та властивості керівника.

Перевага: велика повага до керівника, висока продуктивність правильного виконання заподіяння. 6. Переконання. Використовуючи переконання, керівник мовчки допускає, що виконавець має частку влади, Яка може зменшити можливість керівника діяти.

Недолік: повільний вплив та невизначеність;

Перевага: виконання роботи людиною, на якого впливають, не потрібно якщо перевіряти, й він якщо намагатися виконати її в більшому обсязі, ніж мінімальні вимоги, враховуючи собі співавтором завдання. Переваги містять лише потенційну користь, так як бувають випадки коли примус более доцільно використовувати. 7. Доля. Керівник спрямовує зусилля робітника та сприяє вільному обміну інформації. Доля апелює до потреб более вищого рівня — влади, компетентності, успіху чи самовираженню. Використовувати необхідно тоді, коли потреби є активними мотивуючими чинниками, при умові, що можна покластися тих, що виконавець якщо працювати на мітку, якої він/вона власно обрали.

Недолік: індивідуальний підход шкірного до заподіяння, ускладнюється процес виконання.

У розглянутих формах влади останні дві є форми впливу, котрі здатні покликати виконавця до активної співпрацю. Значить саме за допомогою переконання та участі керівник має ефективно керувати. Чим понад проявляються форми впливу, тім сильніша, міцніша влада керівника.

Страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та доля в керуванні є інструментами, котрі керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Алі навіть керівник, який над своєму арсеналі усі ці механізми, винен приймати до уваги й інші фактори. Недостатньо матір уладові: вона винна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи — переважно натхнення — спрямованого на досягнення цілей організації.

Найбільш сильний вплив якщо тоді, коли виконавець високо цінить ту потребу, до якої апелює, вважає важливим її задоволення чи незадоволення та міркує, що його чи її зусилля обов «язково виправдають очікування керівника. І навпаки, якщо будь-який із цих компонентів відсутній, влада впливаючого зменшується чи зникає взагалі.

Якщо поглянемо із точки зору Файола, то побачимо, що влада є право віддавати розпорядження та сила, котра примушує їм підкорятися.

У керівника розрізняють авторитет влади на основі статуту та особистий авторитет, який заснован на розумі, знаннях, досвіду (додаток до влади за статутом).

Відповідальність — це венець влади, де діє влада виникає й відповідальність. Санкції винагороди чи покарання. Санкції актів влади належить до числа існуючих умів доброго керування. Важко встановити ступінь відповідальності керівника. Колі велика кількість агентів (майстра, начальники цехів, відділів). Межі цієї відповідальності, її матеріальний еквівалент не піддається врахуванню, обліку.

Санкція є якісна оцінка результатів акту. Боягуство відповідальності паралізує більшість початкових засідок та зводить на «ані «якість.

Добрий начальник має поширювати новколо собі мужність відповідальності.

Найкращий гарант проти зловживання владою та послаблень із боці великого керівника — його особисті переваги, й в особливості його високий моральний облік. Алі, що ані вибір, ані володіння власністю не забезпечує названих якостей.

Алі із цого видно, що за відповідальністю формується загальна кількість працюючих, але й має протилежний приклад у Форда, який утверждает, що промисловість не вимагає людських жертв. Фордівська фабрика не знає організації, посад із обов «язками. Їх скільки стільки необхідно — на шкірного всю відповідальність. «Усі можна робити краще, ніж робилось до цого години! «Сконцентувати усі сили на справі.

2.1 Стилі керівництва.

Спосіб реалізації поставлених завдань можна охарактеризувати як стилі керівництва. Німецький вчений Курт Левін розрізняє стилі за характером прийнятття рішення в соціальній групі:

V Авторитарний чи директивний стиль керівництва засновується на припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати у собі відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою грошей, погроз та покарання. Він характеризується високою централізацією керівництва, єдинопочатком в прийнятті рішення, жорстким контролювати діяльність підлеглих. Співробітники повинні виконувати лише ті, що їм покарано. При цьому смердоті отримують мініум інформації. Керіваник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не вносити свої пропозиції на обговорення. Він прагне уникнути таких які могла б проявитися його некомпетентність. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг.

Зацікавлення співробітників не враховується. У спілкуванні із людьми характерна чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість, нетактичність й навіть грубощі. За таким стилем керівництва інтереси справ для нього стояти вище за інтересів людей. V Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до виработки рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні «дорослий-дорослий», який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, якої можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, Яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом. V Ліберальний стиль характеризується безініціативністю, невтручанням в процес робіт. Люди-керівники, котрі недостатньо компетентні, не впевнені в міцності свого службового місця, смердоті непринципіальні, запитання вирішуються навіть без їхні участі. У взаєминах із підлеглими коректені та ввічливі. Позитивно реагують на критику, не вимогливі до підлеглих та не люблять контролювати їхні роботу. Надаючи незаслуговані пільгі прагнуть закріпити власний авторитет.

Алі із боці психології управління не важко побачити, що незалежно від стилю керівництва мотивація співробітників — один із важливих факторів збільшення продуктивності роботи, покращання якості продукції.

Для кращого пояснення стилів керівництва, особливо різноманітності думок вчених із цого приводу подамо їхнього у таблиці.

Персонифікуюча групировка стилів управління.

Характеристика стилів керівництва.

2.2 Теорії «X» та «Y» МакГрегора.

Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичный керівник володіє достатньою владою, щоб нав «язувати своєї волі виконавцям, й в випадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює до потреб более низького рівня своїх підлеглих, виходячи із припущення, що це тієї самий рівень, на якому смердоті оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства, назвавши передумови автократичного керівника по відношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:

1. Люди із самого початку не люблять трудитися й при будь-якій можливості уникають роботи.

2. Люди немає честолюбності, й смердоті намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контроль й загрозу покарання.

На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога понад централізує повноваження, структурує роботу підлеглих й майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції й, щоб забезпечити виконання роботи, може виявляти психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Колі автократ уникає негативного примушення, а замість цого використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій й добробуті підлеглих. Він може навіть піти тих, щоб дозволяти чи заохочувати їхню доля в плануванні завдань. Алі він зберігає за собою фактичну уладові приймати й виконувати рішення. І як бі не був прихильний цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи заподіяння й нав «язуючи дотримання величезної кількості правил, що жорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються від представлень автократичного керівника. МакГрегор назвавши їхньою теорією Y":

1. Праця — процес природний. Якщо умови сприятливі, люди й не лише приймуть у собі відповідальність, смердоті будуть прагнути до ній.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, смердоті будуть використовувати самоврядування й самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв «язаного із досягненням мети.

4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частичяо.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб более високого рівня:

Потреби в приналежності, високої мети, автономії й самовираження. Нинішній демократичний керівник уникає нав «язувати своєї волі підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну доля в прийнятті рішень й користуються широкою свободою в виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі в відповідності із тими, що він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контролю над підлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота якщо виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він винен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник витрачає порівняно більшу частину свого години, діючи як зв’язуюча ланка, забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в цілому й піклуючись про ті, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.

Ос-кільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами более високого рівня — в соціальній взаємодії, успіхах й самовираженнні, — він намагається зробити обов «язки підлеглих более привабливими. У деякому сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди до деякого ступеня сам мотивують собі, бо їхня робота, по природі своєї, сама є винагородою. У високому ступені демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм предстоїть вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення чи допомоги. Алі керівник вкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості й довіри із тім, що якщо підлеглим й знадобиться допомога, смердоті, не вагаючись, могли б звернутися до керівника. Щоб добитися цого, керівник організовує двостороннє спілкування й грає направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію й показувати, як шукати й оцінювати альтернативні рішення.

2.3 Лайкертові системи керівнийтва.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння аитократичного й демократичного континуумів. Рэнсис Лайкерт й його колеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи із високою продуктивністю роботи й групи із низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «X» й «Y» МакГрегора, керівники груп із високою й низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності — зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої — зосереджені на людині (теорія «Y)».

Континіум стилів лідерства Лайкерта.

Напрямків на працю.

Напрямків на людину.

Стилі лідерства.

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник що орієнтований на завдання, передусім, піклується про проектування задачі й розробці системи винагород для підвищення продуктивності роботи. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служити Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував завдання з технічним принципам ефективності й винагороджував робітників, котрі перевиповнювали квоту, ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.

У протилежність цьому, першою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності роботи шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати доля в «прийнятті рішень» уникає мілкої опіки й встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності роботи. Він активно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблеми й заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосереджений на людині, Веде собі аналогічно керівнику, що привертає трудящих до участі в управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно якщо орієнтуватися чи на роботу, чи на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значному ступені й водночас. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності роботи й не завжди є оптимальною поведінкою керівника.

як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові системи лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможуть класифікувати поведінку кервників.

1. Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть піддтримувати авторитарні стосунки із підлеглими, але й смердоті дозволяють підлеглим, хоча й обмеженно, приймати доля в прийнятті рішень.

Мотивація створюється винагородою й в деяких випадках покаранням.

2. Благосклонний автократ.

3. Консультативна система. Проявляють значну, але й не повну довіру до підлеглих. Існує двустороннє спілкування й деяка ступінь довіри між кервниками та підлеглими.

4. Має на увазі групові рішення та доля працівників в прийнятті рішень. За думкою Лайкерта, вона сама діюча. Ці керівники повністтю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між ними дружні та взаємо довірчі. Прийняття рішень максимально децентралізовано. Спілкування двустороннє та нетрадиційне.

Лідери цієї системи орієнтовані на людину — в протилежність керівникам системи 1, котрі на свій чергу орієнтовані на працю.

Лайкерт виділяє: «Нові інтереси, нові ринки тих нові стратегії продаж, відкриті одним спеціалістом по збуту, миттєво стають загальними для групи, котрі вона розвиває й удосконалює … взаємодія людини із людиною на зібраннях, де домінує керівник, не створює групової локальності та має более менший вплив на мотивацію збутовиків, ніж груповий вплив та проведення зборів, де приймаються рішення.».

Стилі лідерства Лайкерта.

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4.

Експлуататорсько Прихильно Консультативно Заснована на.

— авторитарнаавторитарнадемократична прийнятті участі.

4. «Решітка менеджменту» Блейка та Мутона.

Концепцію підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, був модифікована й популяризована Блэйком й Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк й Мутон описують середні й чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 — страх перед бідністтю. З боці керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволити уникнути звільнення.

1.9 — будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але й мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 — авторитет — підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але й звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих.

5.5 — організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності й гарного морального настрою.

9.9 — команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих й ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує й високий моральний настрій, й високу ефективність.

Блэйк й Мутон виходили із того, що самим ефективним стилем керівництва — оптимальним стилем — був поведінка керівника в позиції 9.9. По їхній думці, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих й таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко й однозначно виявити стиль керівництва, але й вважали що професійна підготовка й свідоме ставлення до мети дозволяє усім керівникам наближатися до стилю 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважючи тих, що було б проведено обмаль емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї управлінської решітки.

3. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва.

Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю роботи, але й як вияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати фактори. А саме котрі? На це запитання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось, що необхідно звернути увагу на ситуацію вцілому, бо вон визначає певну поведінку, стиль керівника.

Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, котрі допомогають розібратися в складностях процесу керівництва.

3.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера.

Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.

Пропонує: ситуації стабільного стилю.

Фактори котрі впливают на поведінку керівника: 1. Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості) 2. Струтктура задачі (її звичайність, чіткість, структаризація). 3. Посадові повноваження (про «єм законої влади, котра дає винагороду, підтримку).

Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добро за чинником 1, структурну завдання, сильні повноваження, мотивований на завдання — швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контролю над роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але й краще коли самомотивонані робітники, що нечасто зустрічається.

3.2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара.

Ефективні стилі залежать від «зрілості «виконавців, котра включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати доля, делегувати.

Стилі:

S1 — давати вказівки (орієнтація на завдання, низька на відносини), здатен для підлеглих із низьким рівнем зірлості;

S2 — продавати (висока ступінь орієнтації на завдання й відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але й не можуть із-за середнього рівня зрілості;

S3 — доля підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на завдання, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;

S4 — делегування (низька орієнтація на завдання та відносини), підлеглі можуть й бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості.

Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але й на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.

3.3 Підхід «шлях-мета «Мітчела та Хауса.

Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходь керівника: 1. Пояснення того, що очікується від підлеглого. 2. Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, котрі сковують дії. 3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети. 4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, котрі смердоті можуть задовільнити. 5. Задоволення потреб підлеглих после досягенння мети.

Згідно із цим.

Стилі: підтримки (на людські відносини спрямован), інструментальний (на задачі).

3.4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона.

За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми, згода робітників із метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми (задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація «підлеглий -керівник », а потім визначається стиль керівництва:

АІ. Ві самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення із існуючої інформації.

АІІ. Ві отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі ви для інформації, а чи не для пошуку та оцінки альтернативи.

СІ. Висуваєте проблему індивідульно окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яку може й не відображати вплив підлеглих.

СІІ. Ві викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яку може не відображати вплив підлеглих.

СІІІ. Ві викладаєте проблему групі, разом із нею шукаєте альтернативу, їхнього рішення цінне для вас.

Список використаної літератури:

1. Обозів М. Н."Психология роботи з людьми". До., 1990 — с. 87.

2. Старобинский Еге. Є. Як управляти персоналом? М., 1997. — с.

99.

3. Терещенко У. Наука керувати. Бесіди економіста.

4. Управління — це наука і мистецтво. М., Республіка, 1992. — з. 12.

5. Шегда А. У. «Основи менеджменту». До., Знання, 1998. — з. 211.

6. Хміль Ф.І. «Менеджмент». Київ «Вища школа» 1995р. З. 171.

7. М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. «Основи менеджменту». Москва.

— Видавництво «Річ» 1997 р. З. 203.

8. Щокін Г. В. «Практична психологія менеджмента».К.:

«Україна». — 1994 р. З. 294.

9. «Менеджмент організації» навчальний пособие.

10. В. В. Гончаров «У пошуках досконалості управління :

Керівництво для вищого управлінського персоналу" т.: 1,2.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою