Сравнительный аналіз американського і японського підходів до управління предприятием

Р Є Ф Є Р, А Т.

По курсу «Менеджмент».

Тема: «Порівняльний аналіз американського і японського підходів до управління предприятием».

Оглавление Введение.

1. Стратегія і управління виробництвом в японських фирмах.

1. Загальні принципи стратегії производства.

2. Горизонтальна модель управління производством.

3. Ринок труда.

4. Оплата труда.

5. Профспілка у японській компании.

2. Стратегія і управління виробництвом в американських фирмах.

2.1. Загальні принципи стратегії производства.

2. Ієрархічна модель управління производством.

3. Ринок труда.

4. Оплата труда.

5. Профспілка ув американській компании Заключение Список литературы.

У американській промисловості, у протягом тривалого спостерігався стабільне економічне зростання продуктивності. Протягом 20 років по його Другої світової війни збільшення продуктивність праці становила щорічно 3%, тобто на 0.6−0.8% більше, ніж у Японії, Англії, Німеччини. У 1960 р. 95% автомобілів, сталі та побутової електроніки на ринках Америки було виконано США, американське ж бізнес мав 25% світового фінансового ринку промислової продукции.

Раптом картина світової економіки та лідерства в продуктивності праці різко змінилася. У період із 1973 по 1983 р. зростання продуктивності США падав приблизно на 0.4% на рік. У 1979 р. падіння продуктивності становило фактично вже 2%. Частка американського експорту на світовому ринку знизилася на 11%. Ще більше спантеличував те що, частка американської промисловості на ринку автомобілів впала до 79%, стали — до 86%, а побутової електроніки — до 50%. За темпами зростання продуктивність праці США відстають від багатьох торгових партнерів, і конкурентів. У Японії ж зростання продуктивність праці було набагато вище середньосвітового показника. І ця тенденція продовжувала діяти й в 80-х роках. Однак у 1983 р. ця тенденція повернулася вспять.

Перша реакція американських менеджерів на падіння продуктивності і втрату ринків був пошук винних. Японія, вважали вони, веде нечесну конкуренцію, оскільки там дешеву працю і уряд дає субсидії; надмірне урядове регулювання підриває американську промисловість; у профспілок занадто багато прав; інфляція; зростання ціни енергію. У цих твердженнях був і частка рації. Але у уважному і ретельному вивченні проблеми розкрилися цікаві факти. Наприклад, ситуація зі енергією, урядовим регулюванням, вартістю робочої сили американської промисловості виявилося значно менш обтяжливим, ніж в зарубіжних партнерів. Абсолютно не сприймався те що, які отримують американські споживачі набувають японські автомобілі та електроніку не оскільки вони дешевші, тому, що вони краще. Аналіз ситуації розкрив незвичні факти. Чимало понять з раціоналізаторських японських методів представляють собою адаптовані ідеї, узяті з старих підручників із менеджменту. Так робототехніка була доступна будь-який американської фірмі, яка захотіла б її впровадити, але японська промисловість використовувала її лучше.

З іншого боку, було встановлено, що японська промисловість мала важливе перевагу над багатьма галузями американської промисловості: підхід японських керівників до управління був значно більше широким. У на відміну від своїх американських колег японські менеджери не шукають швидких шляхів розв’язання шляхів падіння обсягу виробництва та прибутків. Вони добре зрозуміли, що сама збільшити виробництво не забезпечує підвищення продуктивності І що якість має менше значення. До того ж японські менеджери не розробляли заходи щодо підвищення продуктивності за дверима кабінетів і «вивалювали» їх у голови щось підозрюють робочих. Вони обережно проводили старанно сплановані изменения.

Причина провідну роль Японії області продуктивності і ключі до її підвищенню з виробництва США технічно нескладне містичного секрету. Причина тут одна — хороше управління. Людина з його слабкістю й можливостями було вміщено у самий центр управлінської концепції. Ще 30- роках К. Мацусита усвідомив необхідність глибокого, усебічне вивчення всіх тонкощів роботи з людиною і з ключовим елементом економічний механізм, але елементом тендітним, щодо ненадійним, які вимагають бездоганно налагодженого управлінського контролю. Завдяки його ідеям у японській системи управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів — людина, фінанси, технология.

Справжній керівник бачить організацію в розумінні системи залежних друг від друга елементів, саме виживання чи успіх якої залежить від безперервного взаємодії з динамічною довкіллям. Хороший керівник знає, що з високого рівня взаємозалежності елементів організації, і навіть організація загалом і до зовнішньої середовища проблеми рідко мають просте та швидке рішення. Як і інші важливі організаційні проблеми, перспективне підвищення продуктивності потребує комплексному подходе.

У американській школі менеджменту підготовка управлінських кадрів можна проводити за допомогою організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація службовими щаблями. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу до відділу терміном від однієї місяці до один рік, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті молоде менеджер пізнає проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію та влитися взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідних успішної роботи з вищих посадах, але корисні керівникам нижчих рівнів управлінської иерархии.

Японські організації вдаються до ротації набагато частіше, ніж американські. Професор Оучи, автор бестселера «Теорія Z», каже: «У Японії фактично кожен відділ має кадрами, котрі знають людей, проблеми освіти й практику роботи будь-якій частині організації. Коли потрібно щось скоординувати, обидві сторони можуть усвідомити одне одного й дійти співробітництву. Можливо, найважливішим те що, кожен працівник знає, що протягом усім своїм кар'єри він переходити з одних підрозділів фірми до інших, навіть які працюють у різних географічних місцях. З іншого боку, у багатьох японських фірмах ротація в протягом всієї трудовий життя поширюється усім її службовців. Інженерелектрик з проектування схем то, можливо спрямовано виробництво чи складання, техніка щороку можуть переводити в нові верстати чи інші підрозділи, керівників переміщати в усіх галузях бізнесу. Коли люди працюють постійно за одним фахом вони виникає тенденція по формуванню локальних цілей, пов’язаних тільки з цієї фахом, а чи не із майбутнім всієї фірми, вони мають того знання покупців, безліч проблем, яке дозволило вони мають надавати ефективну допомогу інших фахівців всередині своєї организации».

1. Стратегія і управління виробництвом в японських фирмах.

1. Загальні принципи стратегії производства.

Останніми роками під час міжнародної конкуренції прорисовались три дуже важливих принципу стратегії виробництва. По-перше, це виробництво за принципом «точно вчасно». Відповідно до цим принципом фірма прагнуть отримати все матеріали і комплектуючі точно тоді, коли вони потрібні для кінцевого вироби. За такої схеми постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на складальний цех кілька разів на день.

Японці більш наполегливі у справі мінімізації матеріально-технічних запасів, ніж керівники виробництва, у США. Японці успішніше і ефективніше застосовують ці системи. Японці виконали величезну роботу з інтеграції своїх системам управління матеріально-технічними запасами зі своєї філософію бізнесу, своїм підходом до управління якістю й впровадженням автоматизованих системам управління производством.

Друге важливе ідея, якої припадає вчитися фірмам вже в своїх міжнародних конкурентів, належить до комплексного контролю якості (так звана концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепцією якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого робочого. Новий робочий вивчає принципи управління якістю разом з навчанням роботи виробничому устаткуванні. Роль виділеної спеціальної функцій контролю якості у своїй зменшується, а роль контролю за якістю кожному робоче місце возрастает.

Третій і тісно пов’язані з вищезгаданими стратегічний принцип залежить від комплексом профілактичному обслуговуванні. На виробничих робочих покладається обов’язок старанно проводити профілактику і обслуговування обладнання, аби внеможливити його поломки і отказы.

2. Горизонтальна модель управління производством.

У сучасній японській фірмі самостійного рішення виробничих проблем на рівні цеху об'єднано зі взаємним участю різних цехів в межцеховой координації. Інакше кажучи, як у цеховому, і на межцеховом рівнях завдання координації й безпосереднього управління виробництвом мають тенденцію дедалі більше інтегруватися у одну.

Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінністю складального заводу японської фірми. У неї менеджерів, що спеціалізуються з межцеховой координації. А завдання межцеховой коригування вирішується начальниками відповідних цехів шляхом прямих переговорів. Це — межцеховая координація у японській фірмі чи локалізована горизонтальна координация.

При аналізі причин високої продуктивності у японській автомобільної промисловості дуже важливо відзначити, що вони існує лише п’ять рівнів управління порівняно з 11−12 рівнями управління у американському автомобилестроении.

Багато іноземні конкуренти обстоюють позиції поточную систему провадження з «виштовхуванням» оброблюваних виробів, яка передбачає тіснішу координацію роботу виробничих ділянок. І тут оброблювані вироби послідовно «вибирають» з попереднього ділянки за необхідності. Такі виробничі системи зазвичай досить прості структурою. Передача інформації від ділянки до ділянці переважно здійснюється з допомогою паперових карток («канбан»), а ні з допомогою ЕОМ. Функціонування таких систем значною мірою визначається взаємодією сусідніх виробничих участков.

При децентралізованою горизонтальній координації виробництва, як свідчить практика Японії, досягається високою ефективністю з погляду виробництва й управління інформацією. Тут інформація рухається від кінцевої вершини (кінцевого складального цеху) до вышерасположенным цехах, але без посередництва адміністративних відділів, як це має місце у ієрархії, де все що у цехах був із рішеннями центральної служби планування. У системі горизонтальній координації цеху самі є вузловими точками комунікаційної мережі, й у разі нижерасположенные цеху «командують» вышерасположенными. У сфальцьованому вигляді ця координація виробництва проявилася у системі «канбан» автомобільну промисловість страны.

Призначення системи канбан залежить від інтегруванні виробничих та інформаційних потоків із єдиною метою успішного реагування на зміни ситуації над ринком за наявності мінімальних запасів. Проте, якщо асортимент продукції обмежений чи ринковий попит є дуже стабільним за умови швидкої зміни через горизонтальну координацію графіка випуску кінцевої продукції у відповідь ринкові сигнали, то економія на витратах із зберігання то, можливо незначною. З іншого боку, при великих змін у попиті горизонтальна координація без централізації інформації то, можливо неэффективной.

Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінністю складального заводи на умовах японської фирмы.

У системі канбан (фірма «Тоёта») докладний графік випуску нової продукції може складатися регулярно (разів у два тижні, кожного місяця) центральним плановим відділом з урахуванням прогнозів розвитку ринку, й у цех отримує свій план виробництва, аналогічно як в централізовану систему. Але така централізовано певний графік встановлює кожному за цеху лише спільна напрям виробничої діяльності даний період. Інформації про реальному споживчому попиті різні типи автомобілів, яка передається дилерами до відділу маркетингу, використовується упорядкування фактичного графіка виробництва більш стислі терміни. У відділі виробничого планування за комп’ютерами готується щоденний графік, визначальний послідовність того, як різні види автомашин будуть сходити з конвеєра. Цей графік складається з урахуванням щоденних замовлень, отримані від дилерів кілька днів тому, і передається на комп’ютерний термінал на початку конвеєра протягом двох доти, як автомобіль зійде з нього. І тут подача заявок може статися за тиждень. Важливою особливістю подібного оперативного графіка і те, що він стосується лише головного конвеєра, де створюється кінцева продукція. Взаємозв'язку ж з цехами, які випускають незавершену продукцію, необхідних забезпечення відповідності їх виробничих планів із щоденним графіком випуску кінцевої продукції, нічого не винні управлятися адміністративними службами, бо на те використовується система канбан.

Канбан використовується стосовно спеціальної прямокутної картці, вміщеній в пластиковий конверт. У виконання денного виробничого графіка з головного конвеєра сховище, розташоване поблизу джерела відповідних деталей, іде виробничий канбан кожному за типу комплектуючих деталей чи напівфабрикатів, запас яких конвеєрі необхідно поповнити. У цьому канбане визначаються тип і кількість необхідних деталей, і навіть час черговий поставки для поповнення їх запасу. Цех, продукує комплектуючі чи напівфабрикати, забирає цей канбан з сховища через певні часові відтинки. У тому випадку канбан постає як замовлення і саме його виконання повертається у сховище разом із новою партією викликаних деталей в призначений час. Цех, який одержує канбан з головного конвеєра, відправляє свій власний канбан-заказ цехах, які є попередніх йому ділянках виробничого ланцюга. З допомогою циклічного руху канбана ланцюг двосторонніх контактів типу «заказ-поставка» безпосередньо взаємозалежних цехів поширюється і зовнішніх постачальників, мають довгострокові контракти із основним заводом, у якому відбувається складання кінцевої продукции.

Одне з важливих принципів системи канбан у тому, що який іде на виробничого ланцюга цех визначає роботу попереднього, а чи не доставки продукції останнього визначають роботу першого. З допомогою ланцюга циклічного руху канбана всю систему стає легко реагувати на ринковий спрос.

Відповідно до сигналами ринку, які оперативно передаються знизу вгору у всій виробничого ланцюга, у системі канбан устаткування кожного цеху має працювати з максимально ефективним використанням робочої сили в. Тому, багатофункціональний робочий є елементом системи канбан. Будь-який робочий, тимчасово вільний від виробничих обов’язків в цеху внаслідок зниження обсягу своєї продукції, може бути переведений на збиранні цеху, спрямовано перепідготовку чи аналогічну роботу у сусідній цех.

Ще однією важливу особливість системи канбан є контроль якості. Нижерасположенные у виробничому ланцюга цеху можуть і мають відмовлятися приймати браковану продукцію від вышерасположенных цехів. Перевірки якості потрібно проводити з кожної стадії виробничого процесу, а чи не наприкінці головного складального конвеєра спеціальним інспектором, і шлюб повинен швидко устраняться.

Попри те що що систему канбан може бути недостатньо досконалої інформаційної системою, це дуже ефективного механізму, що дозволяє складну систему автомобільного виробництва, котрий використовує більш 20 тис. компонентів, реагувати на непередбачуваний споживчий попит різні типи машин, зменшуючи наскільки можна розміри внутрішньовиробничих запасов.

Отже, система канбан часто сприймається як метод «нульових запасів» чи як засіб «поставок точно вчасно». І, тим щонайменше, дана система включає у собі комплексний контролю над виробництвом, запасами і качеством.

У цілому нині «Тоёте» знадобилося майже 20 років на повне впровадження цієї системи та у тому, щоб результати її використання значно перевищили показники ефективності роботи західних конкурентів. Сьогодні система канбан застосовується на багатьох японських заводах в складальних виробництвах, а також впроваджується чи випробовується що на деяких американських заводах. У вона найчастіше після запровадження системи канбан виробничі витрати істотно снижаются.

Оскільки у системі канбан регулювання обсягів виробництва відбувається лише на рівні виробничих відділень фірми відповідно до змінами ринкових умов без посередництва вищих адміністративних підрозділів, то даний метод координації може розглядатися як горизонтальний процес, протилежний централізованої координації, хоча до забезпечення дії горизонтальних зв’язків необхідно розробити централізований план виробництва і постачання материалов.

На японських заводах відповідальність за рішення виробничих проблем фактично перебуває у середньому понад ніж один щабель нижчий за управлінської піраміді, ніж рівень менеджерів, які мають формальної владою, що істотно відрізняється від цієї ситуації на американських заводах.

Проте, якщо право прийняття рішень де-факто дано працівникам більш низьких рівнів, а межцеховая координація доручено безпосередньо самим цехах, що існує небезпека те, що цеху будуть з урахуванням взаємовигідних угод спотворювати інформацію у своїх інтересах. Ці проблеми можуть бути особливо серйозними у разі, тоді як цеху застосовується бригадна система і бригада має власний колективний інтерес. У цих умовах система канбан можна як жорсткий механізм розв’язання схожих проблем шляхом формалізації і автоматизації горизонтальній координації. Інша можливість справитися з подібними проблемами залежить від ротації майстрів і старших робочих між сусідніми і технічно однорідними цехами.

Організація роботи цеху у японській фірми й завдання межцеховой координації є «комплексної «тому, що виробничі завдання на цеховому рівні об'єднані з рішенням організаційних труднощів і межцеховая координація здійснюється горизонтально з урахуванням обміну інформації, перетинає формальні внутрішньофірмові кордону. Насправді різницю між спеціалізованим і комплексним підходами перестав бути абсолютним. У японських фірмах горизонтальні зв’язку функціонують у межах, створених загальним адміністративним управлением.

3. Ринок труда.

У японській фірмі класифікатор професій є простою й гнучким. Розмежування трудових обов’язків мінливо і розпливчасто, а визначення її змісту досить условно.

Японська фірма немає спеціального персоналу для підміни основного робочого у разі відсутності останнього. Натомість вона потрібно було на масову допомогу інших працівників чи спеціальне переформулювання трудових завдань зі розсуду майстра. У випадку виявлення великого кількості бракованою продукції причину і розв’язання проблеми шукають дома, перш ніж удатися по допомогу извне.

«Тоета» навчає своїх працівників, використовуючи систему під назвою ротація трудових знань, коли він працівник регулярно змінює своє місце і послідовно виконує всі види робіт у своєму цеху. Після певного періоду часу окремий робочий розвиває свою кваліфікацію з усіх спеціальностей уже й стає багатофункціональним робочим. Система ротації трудових знань складається з з трьох основних частин. По-перше, кожен менеджер повинен освоїти все професії та довести свій творчий хист працюють у цьому цеху. По-друге, кожен робітник у цеху поперемінно виявляється усім робочих місць і вчиться виконувати відповідні операції у будь-якому їх. Заключним елементом даної системи є графік зміни робітниками своїх обов’язків із частотою кілька разів на день.

Навіть під час тих японських підприємствах, де існує спеціалізація робочих, розмежування виконання обов’язків є менш жорстким, ніж американських заводах.

Ротація трудових знань дозволяє кожному робочому дізнатися весь виробничий процес у цехе.

З використанням ротації трудових знань передача професійних навичок від досвідчених робочих до молодих може постійно здійснюватися на неформальній основі у вигляді допомогу й рад досвідчених робітників і постійної практики молодих. У одній із перших світових промислових компаній (електротехнічна фірма «Мацусита дэнки») щороку 5% співробітників перекидається з однієї профілю роботи з інший. Що ж до менеджерів, ця цифра сягає 1/3 їх чисельності. Аналіз підсумків ротації вносить значний внесок у розв’язання проблеми ефективної розстановки кадрів. «Поставити особи на одне своє місце — отже отримати від цього максимальну віддачу» (До. Мацусита).

Японська фірма акцентує на здібності груп робочих самостійно розв’язувати локальні проблеми. Ця здатність розвивається через здобуття створення і поширення робітниками знань у ході работы.

У японській фірмі систематично здійснюється ротація досвідчених робочих між сусідніми цехами. Основне завдання цього процесу, безсумнівно, є стала вельми поширеною знань між останніми з єдиною метою збільшення їх можливостей рішенню локальних проблем (і навіть скорочення неефективних межцеховых дискусій, заснованих на виключно спотворенні інформації). Проте навчання методом активного обміну знаннями може бути досить дорого з погляду втрати часу й початкового зниження эффективности.

У реально укладених контрактах немає явного пункту, який окреслює «пожизненность» найму. Є лише негласне розуміння між потенційним роботодавцем і працівником те, що відносини найму при обопільні бажанні триватимуть до того часу, доки виникне розумна причина їхнього припинення у майбутньому з ініціативи однієї зі сторін. Такий тип найму називають як квазипостоянный найм.

Довічний оренду може становити майже 40 років, і посадовий статус працівника під час цього періоду не може змінюватися внаслідок наявності невизначених чинників, які неможливо раціонально оцінити окремому человеку.

Ринок праці доповнює висновок потенційних довічних трудових угод негласним розумінням те, що відносини найму може бути перервані досі досягнення віку за бажання будь-якої з сторон.

4. Оплата труда.

Японська фірма намагається стимулювати здатних, високопродуктивних і высококоммуникабельных працівників, відбиваючи вони бажання змінювати місце своєї роботи у середині кар'єри. Така система має три важливих елемента: систему зарплати, що враховує трудовий стаж і заслуги працівника; просування службовими щаблями окремих працівників на основі індивідуальних заслуг; одноразові виплати за час виходу на пенсію. Поняття «довічного найму» значить нічого, крім почасти перебільшеної ідеалізації щодо тривалого періоду роботи у японської фірмі, що є результатом застосування цієї системи стимулирования.

Працівники, мають протягом тривалого часу хорошу репутацію себто розвитку своїх навичок, отримують кращі змогу підвищення на службі. У водночас менш старанні працівники мають значно гірші перспективи. Поведінка працівника формується з урахуванням його відповідність довгостроковій орієнтації всієї организации.

Інституціоналізація ієрархії рангів як системи стимулювання, яка заохочує працівника розвивати свої контекстуальні навички, має дві важливих наслідки для ринків праці Японії. По-перше, ринок, у якому є попит для укладання довгострокових трудових контрактів, розвивається пліч-о-пліч з ринком, у якому пропонуються короткострокові контракти виконання більш специфічної роботи. Удругих, ринок, у якому здійснюються переміщення працівників у середині їх кар'єри, досі залишався менш формалізованим і неструктурованим, хоча тут спостерігаються ознаки изменений.

Умови довгострокової зайнятості, зумовлені над ринком першого типу, в вищої міри невизначені і неповні. Попри те що, що очікування довічної зайнятості досить високий, реальна тривалість найму загалом буває значно коротші очікуваної. Навіть коли в людини упродовж життя є і той ж роботодавець, ймовірність його службовими щаблями цілком невизначена, почасти оскільки фірма немає чіткого критерію, як, наприклад, стаж працівника, під час вирішення питання просування службовими щаблями чи звільнення, а частково оскільки комерційні результати діяльності фірми протягом усієї життя потенційних працівників у вона найчастіше може бути передбачити лише навмання. Отже, довгостроковий контракт про наймання явно є далеких від совершенства.

Місячний заробіток робочих японської фірми зазвичай складається з трьох частин: — виплат, залежать від особливостей працівника — виплат, залежать від посади працівника — різноманітних допомог (будівництво житла, утримання сім'ї і т.д.).

Розміри виплат, залежать від особливостей працівника, у принципі визначаються з урахуванням його стажу та заслуг. За винятком категорій майстрів і більше управляючих, ранг оплати працівника звичайно пов’язані з виконуваними їм специфічними функціями, і вищі ранги просто означають більш високого статусу працівника й вищий щорічне зростання його заробітної платы.

Для знову устроившихся на роботи встановлюється найменший ранг, відповідний їх освіті. Колективне угоду між фірмою і профспілкою працівників обумовлює мінімальну і максимальну швидкість підвищення на драбині рангів, і навіть щорічне зростання базових ставок для працівника кожного ранга.

Оцінка заслуг працівника загалом грає важливішу роль рішенні про просуванні його за службі. Тому деякі робочі можуть досягти вищого рангу у середині кар'єри, та був вирушити далі та стати майстром (менеджером), тоді як найменш компетентні робочі можуть досягти найвищого рангу і у звичайній категорії лише кілька років до пенсії. У цих відмінностей згодом може розвинутися значна диспропорція в базових ставках оплати праці працівників з трудовим стажем. Отже, хоча збільшення виплат за вислугу років у певних межах є автоматичним, він відкидає конкуренцію і диференціацію серед робочих. Оцінка заслуг працівника менеджерами нижчого ланки є важливий чинник щодо розміру його заробітку, так як є підставою просування працівника сходами рангів. Це один з характерних ознак японської системи оплати праці, яка від схеми оплати праці американської фірмі, має профсоюз.

Однією з найважливіших компонентів заробітку працівника японської фірми є вихідну допомогу під час звільнення. Розмір таких виплат різко зростає збільшенням стажу роботи у компанії, але залежить також від причин звільнення: чи це звільнення за власним бажанням, чи це звільнення з ініціативи компании.

Дане опис показує, що систему заохочень і винагород в японської фірмі стимулює працівників пов’язувати свою кар'єру протягом довгого часу, а то й усього життя, з одного фірмою. Успішне розвиток кар'єри лише у фірмі дуже важливо задля працівника, як білого і синього комірця, оскільки розмір місячного заробітку і щорічних премій зростає по мері його за ієрархією рангів — зі збільшенням стажу праці та розвитком контекстуальных навичок. Зміна місця роботи посередині кар'єри загалом це не дає кращих можливостей у будущем.

З аналізу структури оплати праці та заохочень можна зробити такі висновки: 1. потужні фірми приймають працівників відразу по закінченні ними школи або коледжу і навчають їх у фірмі контекстуальным навичок 2. більшість працівників мають стимул працювати однієї фірмі досі виходу пенсію, у разі їх чекає великий розмір вихідного пособия.

У ієрархії рангів працівників японської фірми кожен ранг відповідає певному рівню виконуваної праці та сплати неї. Якщо працівник сягає певних стандартів, може просунутися однією ранг вгору. Робота такої ієрархії рангів годі було плутати з іншим типом рангового порядку, у якому заздалегідь визначено кількість місць для кожного рангу, і працівники отримують відповідні ранги відповідно до «відносним» переваг (проти іншими працівниками), а чи не абсолютним стандартам. Конкуренція у такому ієрархії деякими економістами була охарактеризована як ранговий турнір. У ієрархії рангів завжди існує місце нагорі службової драбини гарного виконавця, у те час як і ранговом турнірі завжди є можливість працювати щодо краще за інших і тільки тоді ми досягти вершини службової лестницы.

Недоліки працівника під час звільнення у середині кар'єри виступають як засіб задля зміцнення дисципліни в фирме.

Якщо ж ієрархія рангів є результатам конкуренції на ринку робочої сили в, вона повинна переважно відповідати з погляду мотивації наступним двом умовам 1) фірма має бути зацікавленою не розривати контракт, маю на увазі можливість перевищення працівником стандартних вимог (інакше кажучи, працівник даного рангу має продукувати продукції більше, ніж потрібно відповідно до рівнем оплати цього рангу). 2) При наявності потенціалу скорочення витрат втратою репутації у суспільстві вона повинна переважно у сфері працівників кожного рангу, сумлінно виконуючих свої обов’язки, підтримувати на відповідний рівень оплати труда.

Опіка репутації має важливого значення й у працівника, й у роботодавця у процесі розв’язання проблеми морального ризику й у стримування кваліфікованого працівника від передчасного звільнення. Існують дві важливі аспекти, що стосуються ролі репутації у японській фірмі. Перший зачіпає репутацію працівника, який звільняється відразу після закінчення навчання, і репутацію фірми, що у умовах погіршення ділової кон’юнктури її діяльність звільняє переважно літніх працівників. Звільнені працівники можуть зіпсувати свою репутацію і як понести великі витрати, пов’язані зі звільненням. Інші фірми, які потім беруть їх до собі працювати, розглядають їх як низкопроизводительных працівників. Не лише застерігає робочих від відхилення від роботи, але також стримує кваліфікованих працівників, навчених у фірмі, від увольнения.

Першорядне міра, до котрої я вдається японська фірма у відповідь тимчасового зниження попиту її продукцію над ринком, залежить від скороченні загальної кількості годин роботи з єдиною метою поділу тягаря наслідків цих змін поміж усіма членами бригади. Інша міра залежить від напрямі деяких робітників на навчальні програми чи іншу роботу, куди зниження попиту не вплинуло так. Проте він менш у разі, коли заздалегідь очікується довгострокове чи перманентне зниження від попиту й загальні витрати від використання надмірного числа працівників однозначно перевершать можливий прибуток від збереження контекстуальных навичок, то звільнення стають неминучими навіть у японської фірмі. Немає певних критеріїв, що б якого працівника японська фірма має звільнити насамперед. Проте, більш літні працівники є уразливими для увольнения.

5. Профспілка у японській компании.

А, щоб колектив міг представляти свої інтереси у питаннях визначення рівня оплати й формування управлінської політики, що з їх добробутом, і зміг ефективно домовитися про цьому з адміністрацією, потрібна наявність колективного угоди на рівні підприємства. Саме тому профспілка співробітників грає значної ролі у японській фірмі: воно являє собою колективний інтерес працівників і інтегрує їх у процес розв’язування питань внутрифирменного і розподілу і вироблення управлінської политики.

Профспілка об'єднує всіх постійних працівників неуправленческих посад. Створення цього унікального інституту трудових угод не наказали законом, а відбулося процесі індустріалізації після Другої світової войны.

Якось певна як не залежна, решта організацій працівників чи їхніх представників проти неї переговори з адміністрацією, який би нечисленної вона була. Теоретично можливо, щоб працівники однієї фірми були представлені у кількох конкуруючих профспілках чи одним галузевим профспілкою. Угоди лише на рівні підприємств галузі часто координуються галузевої федерацією профспілок предприятий.

Попри те що, що японські закони дозволяють групам працівників однієї фірми бути члена у різних організаціях, керівництво профспілки воліє відстоювати економічні інтереси всіх працівників однієї фірми в такий спосіб, щоб він міг бути ефективним представником інтересів, у переговори з адміністрацією. Поява конкурентного профспілки належним чином послаблює їх у торгах з менеджментом. Проте, оскільки підтримка більшості не гарантує ексклюзивних представницьких прав, керівництво профспілки мусить уміти знаходити консенсус, аби забезпечити підтримку різних категорій рядових членів. Інакше послідовне зневага інтересами меншини можуть призвести до формуванню конкурентної організації, котра виражає свої інтереси. Отже, керівництво профспілки співробітників має докладати великих зусиль з єдиною метою збалансувати інтереси різноманітних груп, що вимагає великих політичних навичок у профспілкових лідерів. Останні мали бути зацікавленими переважно працівниками компанії, не получающими у ній зарплати, а чи не професійними політиками, котрі добре розуміються у юридичних формальностях.

2. Стратегія і управління виробництвом в американських фирмах.

2.1. Загальні принципи стратегії производства.

У постачальник поставляє комплектуючі вироби в складальний цех разів у тиждень (мають на увазі автомобільна промисловість), що вирізняло традиційних методів управління виробництвом, які передбачають постачання більш ніж великими партіями і не так часто. Впровадження в американської технології методу «точно вчасно» що стримується низкою чинників. У тому числі: менша наполегливість керівників в справі мінімізації матеріально-технічних запасів; американці менш успішно, й менш ефективно застосовують ці системи; американці не можуть здійснюють належну роботу з інтеграції своїх системам управління матеріально-технічними запасами зі своїми філософію бізнесу, своїми підходами до управління якістю й впровадженням автоматизованих системам управління производством.

Важливий принцип, який би лідируючу позицію американських фірм у світовій економіці, — комплексний контроль якості (так звана концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепцією якість забезпечується шляхом включення відповідальності з якості в кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого рабочего.

Ще одна тісно пов’язані з вищезгаданим стратегічний принцип американського виробництва залежить від комплексному профілактичному обслуживании.

У багатьох галузей американської промисловості поточне зміст і профілактика устаткування виконуються силами спеціальної ремонтнопрофілактичної службы.

2.2. Ієрархічна модель управління производством.

На типовому американському підприємстві виготовлення виробів, починаючись в одному кінці виробничої лінії через послідовний ряд технологічних операцій, закінчується обробкою виробів іншому кінці виробничого ланцюжка. На таких підприємствах часто використовується система поточного провадження з «виштовхуванням» вироби, запущеного в виробництво. Після закінчення обробки однією ділянці виріб «виштовхується» наступного року незалежно від цього, чи готовий цю ділянку прийняти на обробку чи нет.

У американській фірмі спеціалізація трудових знань лише на рівні цеху об'єднана з ієрархічної координацією різних цехів із боку менеджеров.

У традиційну модель ієрархічної організації, властивою переважно американським фірмам, насамперед має місце розмежування процесу прийняття стратегічних ділових прийняття рішень та оперативних рішень. Перший стосується ділових рішень фірми, які визначають основні напрями її функціонування. Після вироблення останніх фірма приймає оперативні рішення адаптування своєї діяльності до різним несподіваним обставинам (поломки устаткування, шлюбу тощо.) і до зміни ситуації на рынке.

Основний принцип такий ієрархічної координації характеризується такими двома особенностями:

1. Кожна функціональна одиниця має більше прямого начальника і пов’язані з іншими одиницями (отже, будь-яка координація дій двох непорівняльних одиниць здійснюється загальним прямим начальником).

2. Одна тільки одиниця (центральний відділ) є начальником будь-який інший единицы.

Передбачається, що єдиною життєздатною альтернативою ринковому механізму з погляду ефективності є фірма як ієрархічна організація. Проте, ієрархічна координація, джерело якої в жорсткому розмежування контролю та функціонування, як і спеціалізація трудових завдань, може втратити значну частину своєї ефективності, особливо у галузях промисловості, де асортимент товарів великий і виробничий процес включає у собі безліч стадий.

Традиційний підхід ув американській автомобільну промисловість був у встановленні обсягів виробництва, у відповідність до ринковим «прогнозом «і далі визначенні ціни — з допомогою знижок, поступок і свободи вибору — у тому рівні, яким реальний ринок прийматиме произведённую продукцію. Вочевидь, що у такій системі що б значення має тут не попит, а предложение.

У американській фірмі організація роботи цехи і завдання межцеховой координації грунтуються на принципі «підходящий осіб у правильному місці» (від спеціалізації). У водночас американські фірми недавно почали звертати серйозне увагу до межфункциональные горизонтальні зв’язку, здійснювані через багатофункціональні проектні групи, менш ієрархічно керовані невеликі підприємницькі підрозділи і т.п.

Ступінь «формальної» інституціоналізації межфункциональных відносин вища серед американських компаній, хоча щодо іншим показниками вони виявляють більш високий ступінь ієрархічної централізації. Це означає, які отримують американські можуть у вигляді зміни організаційної структури повинна розвиватися у напрямі деякою змішаної форми організації, що включає у собі горизонтальну і централізовану координацию.

3. Ринок труда.

Поділ праці (його спеціалізація) США є важливий чинник продуктивність праці операційних працівників. Спеціалізація праці простежується і сьогодні переважають у всіх аспектах ділової діяльності. Операційні службовці можуть концентрувати свої зусилля на виконанні обмеженої кількості виробничих завдань. Переваги спеціалізації у тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння кожному спеціалізованому робоче місце, відокремити від виробничих завдань ті, які вимагають кваліфікованої праці, а може бути виконано некваліфікованими працівниками, получающими меншу зарплатню, а також збільшує можливості використання спеціалізованого устаткування. До вад, властивим спеціалізації, можна віднести зменшення гнучкості за зміни виробничих завдань, зниження почуття задоволеності робочих, наростання втоми від монотонності, зростання прогулів. При визначенні змісту робіт управляючий виробництвом повинен глобально розглянути все чинники, щоб знайти оптимальну ступінь спеціалізації труда.

У системи з спеціалізованими трудовими обов’язками знання окремих робітників у принципі є вузькими і пов’язані з однієї профессией.

Американську фірму прагне ефективності, достигаемой шляхом високої спеціалізації й жорсткого розмежування обязанностей.

Американська фірма і профспілка дійшли згоди у тому, що просування від рівня до іншого в ієрархії робочих місць, і навіть переміщення працівника з більш високого рівня до більш низькому у разі зменшення кількості працівників повинна грунтуватися двома критеріях — заслуги і виробничий стаж працівника. Проте за практиці критерій трудового стажу здебільшого є основным.

Тривалість трудових контрактів їх може становити кілька років у відповідність до звичайній тривалістю колективних угод, які у США. Робота з контракту стандартизована при контролі з боку профспілки в такий спосіб, що фіксація рівня заробітної плати протягом період дії контракту теорії стає можливим і ефективною лише для нейтрального до ризику роботодавця й избегающего ризику работнику.

4. Оплата труда.

Розмір винагороди робочого американської фірми визначається категорією робочого місця, яким він назначен.

Американську фірму функціонує у соціальній атмосфері, проповедующей рівноправність. Відповідно робочі тут є як мобільними, легко змінюють місце своєї роботи у пошуках кращих індивідуальних можливостей. У таких умовах роль управляючих ненадійна і має постійно підтверджуватися шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури всередині фірми, і є загроза звільнення є важливим дисциплінарної мірою для керівників. З іншого боку, розвиток функціональної ієрархії, заснованої на високої спеціалізації й чіткою класифікації трудових завдань, допомагає створити стандартний ринок робочої сили в усередині якого і поза фірми і заохочує робочих бути мобільнішими. Ці причиннослідчі зв’язку означають децентралізацію управління персоналом.

Менеджери американської фірми мають меншою свободою на визначенні індивідуальних ставок зарплати, які залежать переважно від штатного розкладу (єдиний рівень оплати кожної штатної посади) і вислуги лет.

Звісно існує загроза несправедливого рішення за оцінці начальником заслуг підлеглого. Але контроль із боку профспілки працівників і централізація кадрів від служби можуть почасти пом’якшити цей небажаний ефект. По-перше, процедура оцінки заслуг формалізовано і стандартизована відділом кадрів із єдиною метою гарантувати неможливість прийняття необ'єктивного рішення окремим начальником. Удругих, середній працівник упродовж кар'єри оцінюється багатьма різними менеджерами завдяки застосуванню схеми ротації трудових завдань як начальників, так підлеглих. По-третє, багато компаній дозволяють незадоволеним працівникам звернутися у кадри для перекладу їх національною на другий цех. І тут кадри може задовольнити прохання працівника чи перевірити правильність і об'єктивність оцінок його начальника. По-четверте, репутація менеджера серед підлеглих має безпосереднє впливом геть власну кар'єру. Інакше кажучи, начальник є предметом неформального зустрічного спостереження із боку подчиненных.

Виплати, залежать від посади працівника, перебувають у тісного зв’язку з виплатами, залежними безпосередньо від працівника, хоча у принципі визначаються які в американській схемою оцінки трудових завдань. На додачу до виплатах за контрактом працівники отримують 25% надбавку за будь-яку понаднормову роботи й двічі на рік премии.

2.5. Профспілка ув американській компании.

Правова основа організації профспілки США докорінно відрізняється від японської. У члени робочої групи, офіційно які набрали більшість голосів під час виборів, які під контролем Національного ради з трудовим відносинам (National Labor Relation Board), отримують право від місцевого відділення профспілки ексклюзивні права представляти інтереси робітників і переговори з адміністрацією. Представники робочих переговорів належать до «галузевого» профспілки (сформованого за принципом приналежність до певної професії). Проте, попри це, більшість колективних угод обробній промисловості досягається лише на рівні предприятия.

У найкраща стратегія для галузевої профспілки з єдиною метою забезпечення більшість окремих членів залежить від наданні інтересів середнього виборця з відповідного питання. Це пояснює чому американський профспілка займається більше питаннями зарплати, ніж наданням гарантій зайнятості, до тих пір ми маємо реальної загрози масових звільнень. З використанням правила старшості у вирішенні питань зайнятості наймолодші працівники найбільш схильні до звільнення, а «середньостатистичний» член профспілки, зазвичай має середній стаж роботи, буде зацікавлений у нормальної ситуації надійно захищений від загрози увольнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Відповідно до вищевикладеним можна буде усвідомити такі розбіжності у функціонуванні японських і американських фірм економіки своїх стран:

1. У японській фірмі має місце низький рівень спеціалізації, по порівнянню з американського. Американську фірму прагне ефективності шляхом високої спеціалізації й жорсткого розмежування обов’язків, у те час як японська фірма акцентує на здібності груп робочих самостійно розв’язувати локальні проблемы.

2. У американській фірмі завдання координації й безпосереднього управління виробництвом як у цеховому, і на межцеховом рівнях чітко розділені і спеціалізовані, тоді як і японської фірмі ці дві завдання мають тенденцію інтегруватися у одну. Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінністю складального заводу японської фирмы.

3. У американській фірмі розмір винагороди робочого визначається категорією робочого місця. Японська фірма намагається стимулювати працівників через систему зарплати, що враховує виробничого стажу і заслуги останніх; просуванням службовими щаблями окремих працівників з урахуванням їх індивідуальних заслуг; одноразовими виплатами в останній момент виходу пенсію (система стимулювання, объединяемая поняттям «довічний найм»).

4. У японській фірмі поведінка працівника формується з урахуванням його відповідність довгостроковій орієнтації всієї організації. Американська ж фірма функціонує у соціальній атмосфері, проповедующей рівноправність. Відповідно робочі тут є як мобільними, легко змінюють місце своєї роботи у пошуках кращих індивідуальних возможностей.

5. Укладання ринку праці Японії контракту про квазипостоянном найманні відрізняється значно більше високої невизначеністю щодо теорії повноцінних трудових контрактів, які у США. Їх тривалість їх може становити кілька років, сама ж робота з таким контрактами стандартизована при контролі з боку профсоюза.

6. Кількість рівнів управління у японської промисловості більш ніж двічі менше, ніж у американської, що одній з причин більш високої продуктивності. Так було в японської автомобільну промисловість існує лише п’ять рівнів управління порівняно з 11−12 рівнями управління у американському автомобілебудуванні. Отже, хороше управлінняпричина провідну роль Японії області продуктивності труда.

7. Лидирующему стану світовій економіці Японії сприяли три важливих принципу стратегії виробництва: провадження з принципу «точно вчасно»; використання концепції «робити з першого разу»; застосування принципу комплексного профілактичного обслуживания.

8. Використання американськими фірмами системи «поточного виробництва» реформи є найміцнішим важелем підтримки американської економіки лідируючої групі світових економічно розвинених стран.

9. На японських заводах відповідальність за рішення виробничих проблем фактично перебуває у середньому понад ніж один щабель нижчий за управлінської піраміді, ніж рівень менеджерів, які мають формальної владою, що істотно відрізняється від цієї ситуації на американських заводах.

10. Ступінь «формальної «інституціоналізації межфункциональных відносин вища серед американських компаній, хоча слідство з іншим показниками вони виявляють більш високий ступінь ієрархічної централизации.

11. У переважна більшість колективних угод обробній промисловості досягаються лише на рівні підприємства, тоді як у Японії угоди лише на рівні підприємств галузі часто координуються галузевої федерацією профспілок предприятий.

1. Аоки М. Фірма у японській економіці. Пер. з анг, — СПб: Лениздат, 1995 г.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. Пер. з анг. Общ. ред. і вступ. ст. Л. И. Евенко — М.: Річ, 1998 г.

3. Оучи Н. Р. Методи організації виробництва: японський і американський підходи: Пер. з анг. — М., 1993 г.