Методы відбору персонала

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Методы відбору персонала (реферат, курсова, диплом, контрольна)

ПЛАН Введение.

1. Відбір мови кандидатів і чинники що впливають нього. 2. Критерії відбору. 3. Методи відбору персоналу. 3.1 Попередня відбірна розмова. 3.2 Заповнення бланка заяви і автобіографічної анкети. 3.3 Розмова за наймом. 3.4 Тести за наймом. 3.5 Перевірки рекомендацій та послужного списку. 3.6 Медичний огляд. 4. Достовірність і обгрунтованість методів відбору .

Заключение

Рішення кадрові питання за умов ринкових взаємин держави і ринку робочої сили в набуває особливо важливе значення, оскільки змінюється громадський статус працівника, характер його ставлення людини-спеціаліста до праці й умовам продажу робочої сили в. У умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен перетворитися на своїх рішеннях виходити із того, що людський потенціал проявляється за сприятливих умов для працівника, яке здібності у виконанні робіт, рішенні завдань, зокрема проблемних, залежать від багатьох якісних показників, характеризуючих його як особистість й справжнього фахівця. Систему керування персоналом повинна мати комплексний характері і будуватися на концепції, за якою робоча сила сприймається як непоновлюваний ресурс чи людський капітал. Однією з важливих видів діяльності менеджерів при управлінні людськими ресурсами є прийом працювати. Завданням залучення персоналу є забезпечення покриття чистої потреби у персоналі в якісному і кількісному плані з урахуванням місця й часу, і навіть ефективне з'єднання характеру розв’язуваних підприємством завдань із людської природою працівників, виконують це завдання. Хоча багато хто менеджери при прийомі на роботу орієнтуються насамперед то, де колись працював людина, одержуючи цю інформацію найчастіше із особистої розмови чи трудовий книжки, існують певні технології добору персоналу, котрі з успіхом використовують у у світовій практиці. Вони включають два відмінні види діяльності: набір і відбір персоналу. Перш ніж організація запропонує комусь роботу, вона повинна переважно знайти тих осіб. які б її отримати. У цьому полягає набір — створити необхідний резерв кандидатів попри всі посади, із яких потім буде забрано найбільш підходящі працівники. Тобто звідси головним завданням відбору персоналу — вибір найбільш підхожих кандидатів з резерву, створеного ході набору. У цьому використовуються численні форми та фізичні методи відбору з допомогою яких фірми та молодіжні організації відбирають найбільш підхожих їм людей. Відбір персоналу має важливого значення при управлінні людські ресурси, тому що від нього великою мірою залежить подальша діяльність організацій, бо лише за наявності кваліфікованого персоналу вони можуть домогтися найкращих результатів і поставлених завдань .

1. Відбір мови кандидатів і чинники що впливають нього .

Перш ніж організація запропонує комусь, вона повинна переважно знайти людей, котрі хочуть її отримати. Прийом працювати є необхідною частиною управління персоналом. Цей процес відбувається полягає у зіставленні вимог, пропонованих роботодавцем і кваліфікації кандидата. Оскільки роботодавець пропонує місце, яке гарантуватиме певний винагороду, необхідно, щоб кандидат відповідав певним вимогам. Якщо вимоги, запропоновані організацією й підвищити вимоги кандидата хоча б частково збігаються, то проводиться їх зіставлення. Процес прийому працювати зазвичай вимагає поступок у вимогах обох сторін. При управлінні персоналом, на стадії відбору відбувається процес, з допомогою якого організація вибирає з низки кандидатів однієї чи кількох людей, найбільш підхожих за наявними критеріям на вакантне місце. У цьому ясна річ повинна забезпечуватися задоволенням самих працівників і можливості цілковитого розкриття і видів використання їх можливостей. Кожен прийом працівника працювати влечёт у себе великі витрати для організації, помилки при прийомі збільшуються багаторазово. За оцінками експертів США, 1987 року відбір менеджера вищої ланки коштував компанії, у середньому 32 тис. $, інженера 8 тис., бухгалтера 10 тис., секретаря 2 тис. $ .

Специфіка підприємства. На відбір впливають багато чинників, його процедури, зазвичай, дещо різняться чи державній та часткове секторі. Так, як у державних організаціях на відбір значне впливає політичне заступництво. У частому секторі дружба з менеджерами та працівниками фірми може мати важливого значення, але з до такої міри, як у державних організаціях, тут усе ж таки метою відбору персоналу є відбір по гідностям .

Важливими характеристиками підприємства, впливають на відбір, є її розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні і дієві методи відбору, як вже відомо, вимагають великих матеріальних витрат, і тільки щодо великі організації беруться право їх використання. Розробка цих методів виправдана у разі значної частини вакантних місць і ще більшої кількості кандидатів. Якщо підприємство має багато вакантних місць, проте претендентів не велике, особливо складні методи відбору зайві .

Сутність ринку робочої сили в. Наступним обставиною, впливає на процес відбору, є ринок робочої сили в. Якщо бажаючих багато, то вибирати метод відбору складніше; якщо бажаючих небагато, вибір порівняно простий. Для підприємства важливо стан ринку робочої сили в, особливо там, де вона розміщено. На процес відбору впливають умови роботи, запропоновані підприємством, сама роботу і імідж фірми .

Менеджери персоналу, аналізуючи ефективність методів відбору, зазвичай використовують такий показник, як коефіцієнт відбору. Він окреслюється співвідношення кількості відібраних працівників, до кількості бажаючих, у тому числі здійснюється відбір. Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: менеджери — близько 1:2, професійнотехнічні працівники — 1:1, клерки — близько 1:2, кваліфіковані робочі - близько 1:1, чорнороби — майже 1:2. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1:1, то процес відбору короткий і простий. Кількість бажаючих, з якого здійснюється відбір невелика. При коефіцієнті відбору 1:2 процес може бути непростим. Менший коефіцієнт означає, що організація може бути більш розбірлива у доборі. При коефіцієнті 1:2 можливість, організація наймёт працювати які відповідають її критеріям працівників, більше, ніж коли коефіцієнт дорівнює 1:1 .

Вимоги профспілки. Якщо працівники організації цілком або частково належать до якогось профспілці, то членство в профспілці - одна з головних чинників, які впливають рішення у відборі. Іноді контакт з профспілкою єдиний (чи однією з головних) критеріїв відбору. Профспілка може багатьма шляхами, яка відкрито або неявно, проводити процес відбору .

Місце Розташування підприємства. Багато потужні фірми, випускають товари, існує підвищений попитом, мають підприємства в містах, й інші міста зазвичай забезпечують постійний потік які хочуть працювати. Зазвичай, такі регіони країни приваблюють досить багато працівників, мають необхідні навички та підготовку .

Безпосереднє оточення і відбір. Основна мета відбору — набрати працівників із високим культурою роботи — можна здійснити менеджерамиуправляючими чи люди контролюючими інтереси компанії. Адміністрація підприємства встановлює різні мети набору, наприклад, залучення працівників з великим якістю роботи: готових працювати на фірмі багато років навчаються; з низьким показником нещасних випадків; вміють спілкуватися із колегами, і клієнтами, і т. д.

Відбір спрямовано виявлення можливостей та поглядів заявника для визначення його відповідності умовам і особливостям роботи .

У малих фірмах, де немає відділу з управлінню персоналом, рішення відбір приймає менеджер відповідного профілю. У більших коштів та середнього розміру фірмах до ухвалення рішення у доборі притягнуті лінійний менеджер і функціональний менеджер (Таблиця 1). У великих організаціях людини, відповідального за відбір, називають менеджером за наймом .

Таблиця 1.

Участь лінійного і функціонального менеджерів у процесі отбора.

2. Критерії відбору .

Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, що вони всебічно характеризували працівника: освіту, досвід, медичні та особисті характеристики. «Еталонні» рівні вимог щодо кожному критерію розробляються з характеристик тих, хто для підприємства працівників, добре справляющимися своїх обов’язків. Відбір може бути неможливим, якщо список вимог до працівника із боку організації будуть надто розхристаними .

Освіта. Більшість наймачів намагаються відбирати працівників, багато в чому судячи про неї по здобутої ними освіті. При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншому і вищу ступінь нижчою. Але ці характеристики повинні прагнути бути пов’язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості має неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і тип освіти, відповідності аналізованої роботі .

Досвід. Роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника і з його ставленням на роботу, вважаючи, що людина, займався як і діяльністю раніше й бажаючий виконати таку саму роботу, любить неї і виконуватиме її добре. Позаяк лояльність щодо роботи й українські підприємства цінується високо, більшість роботодавців воліють наём працівників із досвідом .

Однією з способів вимірювань досвіду роботи у організації є встановлення рейтингу виробничого стажу, відбиває час, протягом якого людина досі працювала у цій організації. На військової служби дата присвоєння звань є еквівалент рейтингу виробничого стажу. Трудової стаж вимірюється у різний спосіб: загальним часом роботи з даної фірмі, часом роботи з фірмі на певній посади або у складі певного відділу тощо. д.

Фізичні (медичні) характеристики. Існують багатьох видів робіт, потребують від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості про силу, які легко піддаються тестуванню. З цією метою підприємству слід виявляти фізичні і медичні характеристики процвітаючих працівників у цей час і використовувати ці дані як критерії, але тоді, коли всі чи більшість працівників цих даних відповідають .

Персональні характеристики і типи особистості. Однією з найважливіших персональних характеристик працівника є його соціальний статус (становище). Одні роботодавці воліють приймати одружених працівників, вважаючи, що усе веде до меншою плинності і кращому якості роботи. Інші фірми радше запрошують неодружених чи розлучених працівників, котрі за їхньої думки, мобільніші, охочіше погоджуються на зміну місця та виду робіт, роботу у вихідні і надурочно. Другий важливою персональної характеристикою претендента є його вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віковому розподілі, може бути старанно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих у фірмі На цей час. У, наприклад, дискримінація проти осіб старше 40 років визнана незаконної, і, якщо кадровик натякне претендентові, що та вже підстаркуватий для даної роботи, це може бути підставою порушення судової справи .

Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті риси може бути необхідні працівникам, спілкуватися з клієнтами, й інших ж місць такі риси не знадобляться .

Робота кадрової служби тим успішніше, ніж ясніше її працівники уявляють собі конкретну мету роботи з набору і відбору кадрів. Наприклад, коли поставлено завдання просто залучити нові кадри до роботи на організації, застосовуються одні методи. І тут кадрова служба керується критеріями, що розробляються у створенні особами, приймають рішення. Для набору відбору кадрів на певну і специфічну посаду кадрова служба використовує аналітичні оцінки кандидатів, враховують характеристики праці та вимоги до людини, її виконує, незалежно від характеру роботи і розмірів організації. У застосуванні аналітичних методів відбору кадрів на чи іншу посаду наголошується на основні показники поведінки, що полегшує процес прийняття рішень .

3. Методи відбору персоналу .

У минулому відбір персоналу у країнах (але в деяких підприємствах Росії і близько сьогодні) вважався досить простою справою. Начальник особисто розмовляв із бажаючими та одноособово приймав рішення, керуючись своєї інтуїцією (чи рекомендацією вищого начальства). Проте, починаючи з 1960;х років сучасності створювалися різноманітні форми й ефективні методи цієї процедури, підвищувалася її ефективність яких і вона визволення з суб'єктивними оцінками. Ці методи можна порівняти зі східчастої системою. В кожній з цих щабель частина претендентів відсівається, інші відмовляються самі. Звісно багато організації реалізують її у різному обсязі, виключаючи чи додаючи будь-які методи, оскільки це надзвичайно дороге справа, яка потребує чимало часу. У Таблиці 2 показано застосування різних методів добору у залежність від джерел набору .

Таблиця 2 .

Методи відбору, використовувані при найманні і просуванні по.

службе[1] .

| |Частка загальної кількості обстежених, % | |Метод відбору |Процедури для |Процедури для | | |кандидатів з поза |кандидатів на | | | |підвищення | |Перевірка рекомендацій та |97 |67 | |послужного списку | | | |Відбір без розмови |81 |70 | |Тест на якість праці та |75 |40 | |навички | | | |Медичний огляд |52 |8 | |Схематичне розмова |47 |32 | |Вивчення кандидатур |26 |3 | |агентством поза підприємства | | | | |22 |15 | |Тест на знання специфіки | | | |роботи |20 |10 | |Тест на розумові | | | |здібності |11 |7 | |Заповнення бланка заявления|9 |4 | | |6 |7 | |Тест на особисті риси | | | |Вивчення кандидатур в |6 |4 | |центрі за оцінкою працівників| | | | |6 |1 | |Тест на фізичні | | | |здібності |3 |2 | |Тест на детекторі брехні (або| | | |письмовий тест на | | | |чесність) | | | |Інші | | |.

Примітка. Загальна кількість обстежених — 437 людина .

3.1 Попередня відбірна розмова .

Ця робота проходить за різного у різних фірмах. Для деяких видів діяльності переважно, щоб кандидати приходили у кадри чи місце роботи. У таких випадках розмову проводить фахівець із персоналу чи лінійний менеджер. У цьому з’ясовуються лише найзагальніші даних про кандидата (наприклад, освіту, зовнішній вигляд, що визначають особисті якості). Вже після цього щасливі заявники проходять такі стадії відбору. Розмова може відбуватися і телефоном, якщо прибуття кандидата утруднено (наприклад, він живе у іншому місті). І тут, перед бесідою фірма отримує заяву про бажання працювати тут і лист. Листи, що посилаються разом із заявою на роботу, повинні прагнути бути надруковані хорошому папері, не більше сторінки і включатимуть у собі такі пункти (у порядку спаду значимості): Яку посаду Ви ж хотіли займати; Ваші специфічні мети на цьому місці; Кінцеві мети Вашої кар'єри; Причина через яку Ви шукаєте роботу; Вказівка те що, що Вам ж добре відомо те місце, куда.

Ви хочете бути направлены.

Найважливішими пунктами, куди зазвичай звертають уваги при попередньої відбірної розмові є: адресу, профілююче направлення у навчальному закладі, скінчені навчальними закладами, мета надходження працювати, час перебування на попередніх місцях роботи, бажана зарплата, мета кар'єри, обмеження з здоров’ю, загальне стан здоров’я, оцінки на університеті, військова служба, членство в організаціях, найближча можлива дата виходу роботу .

2 Заповнення бланка заяви і автобиографической.

анкети .

Кількість пунктів анкети має бути мінімальним, а запрашиваемая інформація повинна визначати продуктивність бедующей роботи претендента. Дані можуть ставитися до попередньої роботи, складу розуму, то є щоб у основі можна було провести психологічну оцінку кандидата. Пункти анкети мали бути зацікавленими сформульовані в нейтральному стилі та припускати будь-які можливі відповіді, зокрема і взагалі відмову відповідати, не бажаючи пронумеровані пункти повинні випливати одне із іншого. Може бути задано питання думці претендента з приводу будь-якої ситуації, скажімо: «Що Ви вважаєте про частих відрядженнях, коли службовець нашої компанії ?» Варіантами відповідей можуть бути такі: «З задоволенням погоджуся», «Не проти спробувати», «Найімовірніше погоджуся», «Відмовлюся від відряджень». Інший різновидом анкет по біографічним даним є «порівняльний бланк заяв», вживаний у США для прогнозу результативності і кількість звільнень .

3.3 Розмова за наймом .

Співбесіди чи розмова за наймом досі є широко застосовуваним методом відбору кадрів. Беручи працювати нових співробітників організація має зазвичай лише документальними даними про ньому. І тут важливого значення набуває розмова представників організації з претендентом. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають працювати хоча б без одного співбесіди. Його краще всього проводити майбутньому безпосередньому управляючому претендує на посаду працівника. Відбір керівника високого рівня вимагатиме десятків співбесід, котрі посідають кілька місяців .

Співбесіда призначено для з’ясування деяких ділових якостей кандидати і особистого знайомства з нею. Насамперед має бути з’ясовано знання фахівцем того справи, протягом якого він береться. Конкретне зміст перевірки на знання справи визначається описом (кваліфікацією) робочого місця. Перевіряється, наскільки претендент розуміє майбутню роботу (функції, технології), знає технічні засоби, якими йому доведеться користуватися .

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення розмови зводяться ось до чого: Встановлення порозуміння з кандидатом и.

надання можливості йому почуватися вільно. Концентрація уваги ході всього співбесіди на.

вимоги до роботі. Неприпустимість оцінки за першому враженню .

Необхідність отримання всієї необхідної інформації про людину. Підготовка комплекту структурованих питань ,.

які задаватися всім кандидатам, а также.

достатня гнучкість, щоб досліджувати й другие.

ці запитання .

Розрізняють розмови формалізовані (виключно за схемою), слабоформализованные і неформалізовані. У результаті кожної відбувається обміну інформацією, зазвичай, у формі запитань і відповідей. Мета практично будь-якого виду розмови — ознайомлення з претендентом. Але ці три виду розмови значно різняться за підходами. Під час розмови формалізованого типу проводить її людина не збочує з наявної в нього стандартного списку запитань і зазначає відповіді кандидата на спеціальному бланку. Такий підхід, зазвичай, Демшевського не дозволяє здобути доволі широкого ставлення до заявника, бо дає можливості пристосувати хід розмови до відповідей претендента .

Під час проведення розмови слабоформализованного типу є лише основні і питання водночас можуть задаватися додаткові. Цей метод допускає більшої гнучкості, аніж перший, але потребує й більшої кваліфікації від яка проводить розмову. Хоча тих розмов немає і спеціальних макетів, усе ж таки кадровикам рекомендується певний перелік запитань, які зазвичай задаються кандидатам :

Чому ви звернулися про прийомі працювати саме до нас ?

Чим Вас залучила наша фірма? Що Ви знаєте неї? Що Ви знаєте про цю роботу? У які роботі Вы.

більше зацікавлені? Чому ви вибрали саме цю кар'єру? Як ви планируете.

у майбутнє свою кар'єру? Що б ви почали робити, якщо … (опис критической.

ситуації робочому місці)? Хай Ви могли описати себе? Що Ви цього хочете розповісти себе? Про Вашу сім'ю? Які Ваші основні сильні й слабкі боку? Яку роботу Ви найбільше любите робити, а яку не.

любите? Які Ваші інтереси поза роботи? Як ви проводите.

вільний час? Що б ви хотіли змінити у своєму минулому? Які предмети у шкільництві Вам подобалися найбільше и.

найменше? На вузі? Чому? Чи вважаєте Ви, що одержали хорошу підготовку общего.

характеру? Які особливості в Вашої підготовці дозволяють Вам.

думати, що ви знайдете на успіх обраної Вами сфере.

діяльності? Які громадську діяльність Ви займалися в.

вузі? Після ВУЗа? Чому? Що Вам подобалося і найменше прежней.

роботі? Що Можете розповісти про Ваших керівників на.

попередньому місці роботи? Про Вашої колишній роботі я? Чому ви звільнилися зі старою роботи? Які Ваші мети у житті? Як ви плануєте їх досягти? На яку зарплатню Ви розраховуєте? Чим Ви сподіваєтеся займатися через 5 (10, 15) років ?

Під час проведення розмови по неформализованному типу в людини яка проводить її зазвичай немає заздалегідь підготовлених питань. Розмова ведеться вільно, залежно від її і характеру самого заявника. Але тим щонайменше є певні рекомендації з проведення співбесіди за цим типом. Сюди входять заборона коментарів щодо статі кандидата, якщо це пов’язано якось із виконанням роботи. Неприпустимо запитувати, пов’язані з расової приналежністю (про кольорі шкіри, очей, волосся), каліцтвами (як здобуті, і вони серьёзны), віком, сімейним станом і пишатися кількістю дітей (це з’ясовується лише після прийому), зростом і вагою, придатністю до військової службі, цікавитися родом військ, у яких служив кандидат, житловими умовами, судимістю. Забороняється також вимагати рекомендації релігійних організацій. З іншого боку, є перелік запитань, які повинні перейматися дуже обережно, це питання: про родовищі, користуванні псевдонімом чи другим ім'ям, релігійні переконаннях, громадянство, членство у різних клубах і суспільствах .

А загалом розмова ведеться досить вільно. Тут слід постаратися викликати кандидата на відвертість і уважно прислухатися його слів. Розмова, зазвичай, починається з будь-якого простого питання, скажімо: «Що у цій роботі Вам подобається найбільше ?». Потому, як і почне говорити, варто робити лише короткі зауваження на тому випадку, коли співрозмовник збочує з теми розмови. Схвальна посмішка і репліки типу «Це дуже цікаво, продовжуйте, будь ласка» змушують кандидата продовжувати свої висловлювання до того часу, поки що в інтерв'юера не складуться правильні ставлення до ньому самому, а також про його істинні наміри .

Співбесіда при прийомі працювати ділиться зазвичай втричі основні частини: вступну, основну і заключну .

Вступна частина становить близько 15% часу до створення атмосфери порозуміння. Опитування звичайно починаються тема, цікавій для обидві сторони. Заодно слід намагатися підбадьорювати опитуваного, уникати негативних оцінок і критики, якнайбільше виявляти дружелюбність тож до особистості кандидата. Головне ж мета більшості розмови — отримання інформації з метою оцінки в претендента якостей, необхідних для цій посаді і рішення. У цьому бажано, щоб кандидат говорив сам, а інтерв'юер уважно слухав. У заключній частини необхідно підбити результати і роз’яснити подальший розвиток прийому на роботу. Не слід закінчувати розмову негативним рішенням, про нього людини рекомендується повідомити пізніше .

У Великобританії для розмови з кандидатами найчастіше використовується метод, званий «план семи пунктів», розроблений і рекомендований Національним інститутом виробничої психології. Він охоплює у собі: Фізичні характеристики — здоров’я, зовнішність, манери. Освіта й зарубіжний досвід. Інтелект — здатність швидко схоплювати суть проблеми. Здатність до фізичному праці. Диспозиція — лідерство, почуття відповідальності ,.

товариськість. Інтереси — будь-які хобі, які можуть опинитися характеризовать.

особистість кандидата. Особисті обставини — як робота впливатиме на личную.

життя й навпаки. Під час бесіди менеджеру персоналу слід визначити: чи достатньо кваліфікований кандидат для даної роботи; хоче той виконувати її за існуючих умовах; як і тривалості майбутньої роботи у організації; можливість просування службовими східцями вгору; вдосконалення професії кандидата; судження щодо понаднормової роботи, відряджень ,.

заміщення інших працівників та інших возможных.

специфічних особливостей майбутньої діяльності чи ринковий цей кандидат найкращим з всех.

остальных.

Що ж до щодо посади, то цього питання повинна бути ясність. Якщо є можливість просування, то претендентові бажано повідомити, що йому цього треба робити. Якщо ні такий можливості, то про це також слід повідомити майбутнього працівника, але у той час сказати про пільги, що він зможе мати зі збільшенням стажу роботи їх у організації .

Про мотивації дій претендента можна судити, поставивши йому лише два питання: «Чому пішов зі старою роботи ?» і «Що його приваблює на нову роботу ?» Уточнення мотивації орієнтує адміністрацію щодо рівня зацікавленості у роботі майбутнього працівника .

Під час розмови можна з’ясувати деякі здібності претендента, наприклад. здібності розуміти, висловлювати свої думки, писати, має говорити і ін. Слід звернути увагу до охайність у одязі, у вигляді загалом, і навіть на манеру триматися. Ліпшими слід вважати: охайність, скромність у образі і природність поведінці .

Під час проведення розмови, запитання ставляться як кандидатам, але і держава сама вони можуть одержати у менеджера по персоналу деяку інформацію, що стосується їх можливої роботи у цієї організації. Зазвичай, задаються такі питання: Як оцінюється виконання роботи? Чи багато перекладів з однієї відділу чи ділянки на другий? Яка політика просування? Чи має підприємство програми з навчання і повышению.

кваліфікації? Як велика відповідальність, що лягає на новых.

працівників? Виявляється чи перевагу людям закончившим.

освіту? Яка політика компанії, у области.

додаткової освіти? Який імідж компанії, у суспільстві? Які соціальні гарантії ?

Крім основний мети розмови — відбору найбільш підхожих для організації осіб, є й інша мета — реклама. Необхідно навіяти співрозмовнику значимість цієї організації. Це вимога пред’являється до всім працівникам служби персоналу попри всі форм та методів відбору персоналу. Уже перших стадіях зустрічах із людьми важливо приділити їм належну увагу, аби в них склалося сприятливе враження про компанії. І тому необхідно, щоб молода людина, займається прийомом нових працівників, мав навички спілкування з людьми різних типів. Йому має подобатися спілкуватися із людьми надавати допомогу які у тупику заявникам. При недостатньою кваліфікації людини, яка проводить розмову, вони можуть виявитися малоефективною і навіть спричинити у себе судовий розгляд .

Разом про те, дослідження виявили низку проблем, знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів. Основа цих проблем має емоційне піднесення і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата з урахуванням першого враження, без обліку сказаного в решти співбесіди. Інша проблема залежить від тенденції оцінювати кандидати порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо які були. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат виглядатиме добре й дуже добре. Є у які проводять інтерв'ю, і таку тенденцію, як оцінка прихильніше тих кандидатів зовнішній вигляд, соціальне ситуацію і манери що у більшої мері нагадують їхні власні .

Таке методу відбору як співбесіду вдається досить виразно виявити фактичний рівень професійної підготовки претендента та відповідність його майбутньої роботі. Треба відзначити, що рідко буває, щоб претендент посаду повністю її відповідав, тому співбесіду також має своєю метою виявити ступінь невідповідності. Якщо рівень невідповідності така, що претендента можна підучити дома, тоді може вступити працювати. І тут важливо, що управляючий бачить, які він бере він зобов’язання в цьому доучиванию нового працівника. Але важливіше і те, що який приймає працювати бачить своє невеличке невідповідність, професійну неготовність, й у з цим необхідність учитися й учитися намагатися у роботі. Необхідною ясності згідно працівника й досвід роботи немає, якщо його приймають працювати лише з документам без належної перевірки. У результаті це невідповідність, якщо є, не зафіксовано і визначено його ступінь, доучивание не проводиться, й у результаті страждає справа. Часто у разі працівник починає оспорювати перед адміністрацією своє невідповідність роботі .

Не все співбесіди закінчуються позитивним рішенням. Проведені соціологами опитування менеджерів персоналу показали, що найчастіші причини відмови від прийомі на підсумкам співбесіди були такі: Поганий зовнішній вигляд. Агресивна манера поведінки, комплекс переваги ,.

владність. Нездатність ясно висловлювати своїх поглядів, недоліки промови ,.

погана дикція, граматичні помилки. Відсутність особистих планів службової кар'єри і четких.

цілей, пасивність і індиферентність, незрілість. Невпевненість у собі неврівноваженість, знервованість ,.

ніяковість. Небажання починати роботи з молодших посад ,.

намір отримати відразу занадто багато. Надмірне увагу до грошовому винагороді ,.

зацікавленість лише у отриманні матеріальних благ. Скрытость, ухильність, ухилення від прямої відповіді ,.

нещирість. Погані відгуки про організації, у яких кандидат.

раніше працював, і їх керівників. Безтактність, неввічливість. Нерозуміння загальноприйнятих правил .

3.4 Тести за наймом .

Тестування із відбору підхожих людей для певних цілей використовувалося уже багато століть. Серед перших прикладів можна вважати біблійну історію воїнів Гедеона .

«І сказав Господь Гедеону: народу із тобою занадто багато … веди їх до води, там Я виберу їх тобі … І сказав Господь Гедеону: хто будуть лигати воду мовою своєю, як хлебтає пес, того став особливо, як і і тих усіх, які нахилятися навколішки свої погляди і пити …» Таким чином, вони відсіяні все зайві воїни, і Гедеон отримав 300 людина, хто пив, зачерпуючи пригорщами воду, не опускаючись навколішки. Саме з тими воїнами була здобуто блискуча перемога. 2] Таким чином тестування цілком себе виправдало .

Наприклад США до прийняття у 1964 р. закону про цивільних правах 90% компаній визнавали, які використовують тести, до 1976 р. — лише 42%, але 1988 р. вже 84% компаній повідомляли, що включають тести на свій механізм відбору кадрів. 3].

Застосовувані під час відборі тести призначені у тому, щоб отримати психологічний портрет кандидата, оцінити її спроможність, а також фахових знань і навички. Вони дозволяють порівнювати кандидатів між собою, чи з еталонним, тобто ідеальним кандидатом. Як правило, тести розроблено психологами, але, щоб їх використати, не обов’язково бути психологом .

Тести йдуть на виміру якостей людини, необхідні результативного виконання роботи. Наприклад, для секретаря такими здібностями може бути вміння друкувати за комп’ютером, стенографувати, потрібні і певні особисті риси. При прийомі працювати найчастіше використовують тести створені задля вивчення: професійних знань і навиків; рівня розвитку інтелекту та інших здібностей; наявності і рівня прояви певних личностных.

якостей .

Спеціалістам з персоналу відомі, зазвичай, тисячі різних тестів. На цьому різноманіття можна назвати основні .

Тести виконання окремих робіт. Наприклад, тест на комп’ютерне програмування для програмістів, тест водіння для водіїв, прослуховування для музикантів, тести по машинопису тощо. п. Кандидатів просять проробити певну роботу в механізмі з яким їм доведеться працювати у разі прийняття працювати, та був вже реєструється кількість і якість результату. Тести що така найбільш достовірні .

Інший вид тестів пов’язані з штучним створенням обстановки, наближеним до реальної. Наприклад, водіння машина на тренажёре, тести на психомоторные здібності (час ухвалення рішення, повороткість пальців, швидкість руху кінцівок та інших.), тести на канцелярські здібності (перевіряється запам’ятовування чисел і імен). Сюди належить велика група про письмових тестів, що використовуються виміру рівня розумового розвитку та здібностей. Їх існує безліч. Наприклад, тест на здібності - шкала Векслера, що з дві групи завдань. Перша, словесна, включає питання словниковому запасу, загальної інформованості, арифметиці. Друга ж група складається з завдань, заснованих на виключно завершенні малюнка, збиранні предметів тощо. п. Широко також використовується каліфорнійський тест розумової зрілості, і навіть тести дозволяють виміряти різні особистісні параметри людини. Найвідоміші тест Кэттела, який виділяє шістнадцять основних якостей претендента, Міннесотський багатопрофільний особистісний тест «семантичний диференціал», службовець на дослідження репрезентативності емоційних явищ у свідомості, тести з вивчення типу нервової діяльності (темпераменту), акцентуації характеру та інші .

Іноді під тестом розуміють таке випробування, відмітними рисами якого є фиксированность часу виконання завдання й одиничність правильної відповіді. Такий тест призначений визначення рівня розвитку інтелекту та інших здібностей (наприклад, до усному счёту), навичок тощо. п.

Особливою різновидом тестів є опитувальники. З їхньою допомогою оцінюють властивості особистості або інтереси. Відповідь характеризує відповідального. Опитувальники йдуть на визначення схильність до тому чи виду діяльності, наприклад подобаються цієї людини працювати у колективі, якщо вона артистичні схильності тощо. п. Опитувальники ефективно застосовують у цілях профориентации.

Зазвичай, під час тестування виконання завдань і на питання здійснюються письмово самими кандидатами, після чого оцінюються і інтерпретуються результати. Останнім часом все популярнішими стає використання автоматизованих тестів, переважно виконання яких пропонується претендентам за комп’ютером. Після закінчення комп’ютер обробляє одержану інформацію, виробляє всіх необхідних розрахунки і видає результат .

Своєрідним тестом на чесність є широко вживаний у США прилад, реєструючий зміни у подиху, кров’яному тиску, пульсі, реакції шкіри фіксуючий ці зміни на папері. Ідеться про поліграфі чи пізно це званому детекторі брехні. Людині, якого подключён поліграф, задають різні запитання щодо: нейтральні, щоб виявити його нормальне стан, потім дуже гострі, щоб зареєструвати відповідь, зроблений під тиском. Використання цього устрою обходиться значно дешевше інших методів перевірки. Проте з поліграфом потрібні кваліфіковані фахівці, ще, з його допомогою ми можна перевірити не всіх людей. Деяким дуже просто збрехати, і вони обманюють поліграф, інші навпаки, дуже емоційно реагують на прості запитання і виглядають на приладі брехунами .

Найвідоміші звані проективні тести. Початок вони беруть з глибини сторіч, від ворожіння на свічках, кавовій гущавині й т п. Ось, наприклад, вже використовуваний багато років дуже ефективний тест Роршаха. Проста ляпка, роздавлена всередині складеного навпіл листка папери. У залежність від того, що побачив людина, просту кляксу чи якийсь там предмет, психолог розповість ким є насправді. Тести що така розраховані те що, щоб зачепити й приховану установку підсвідомості. Можуть запропонувати дописати розповідь чи домалювати картинку .

Використання тестових методик у доборі персоналу завжди і залишається дуже дискусійним питанням як У Росії її, а й у всьому світі. У, наприклад, у роки був період, коли метод тестування зізнавався дискримінаційним по расового, статевою та соціального ознаками, і його використання було безпечним .

Сьогодні тестування — невід'ємний елемент роботи з управлінню персоналом. За даними американської статистики, під час опитування кадрових менеджерів склалася така ситуація. 20% опитаних відповіли, що постійно користуються різними психологічними тестами (каліфорнійський тест на особистісні характеристики, тест Гордона на особистісний профіль, тест на соціальний інтелект, тест на адаптивність і товариськість в колективі та інших.); 11% використовують детектор брехні, психологічний стресовий показник, тести на чесність тощо. буд.; 18% опитаних відповіли, що застосовують для кандидатів працювати алкогольний і наркотичний тести, є частиною медогляду та засновані на різних аналізах. За заявою опитаних, жодна з організацій не використовує тести на СНІД; 55% менеджерів персоналу використовують тести схожі працювати, яку кандидат має виконати (обчислювальні тести, друкування за комп’ютером, мовна обробка і канцелярське справа, тести на силовий підйом і гнучкість тощо. п.); 22% респондентів користуються психоаналізом виявлення майстерності претендентів; в 63% організацій дані тестування тримають у суворій таємниці; 21% відповіли, що результати тестових випробувань демонструвалися лише кандидату і інспектору служби персоналу, а 13% заявили, що ні тримають тестові дані у секреті. 4].

У Россі нині вітчизняних тестових методик практично немає, оскільки вони довго вважалися ідеологічно далекими нам. Використовуються переважно західні методики, однак тут є певні складності, пов’язані лише з мовними відзнаками, але переважно, з социокультурными невідповідностями .

3.5 Перевірки рекомендацій та послужного списку .

Там, коли заявник отримує відгук особисто передачі за місцем запиту, об'єктивність оцінки може бути гарантована, так як багато людей США писати своє істинну думку про людину, який це може прочитати. Тож у останнім часом частіше практикуються спеціальні запити, у яких колишнього роботодавця просять оцінити кандидата по визначеному переліку якостей. Ще поширеніші телефонні дзвінки попередньому начальнику обмінюватись думками і з’ясування жодних цікавлять питань. Під час такої перевірці аналізується хронологічний порядок місць роботи, звертає уваги на прогалини і зміни робочих місць. У цьому враховується також частота звільнень і те, якою мірою зміна робочого місця призводила до підйому чи спуску через службові драбині. Вважається, що у молоді роки зміна робочого місця має іншу значення, ніж пізніше. Тому в молодих кандидатів часті зміни робочого місця мали бути зацікавленими розцінені, скоріш, позитивно, позаяк у основі їхньої лежать мобільність, прагнення кращу організацію, гнучкість. Кандидати старшого віку зміна робочого місця мусить бути обговорена під час розмови. Враховується ще й те, зміна професії служить підвищенню практичний досвід даного кандидата .

3.6 Медичний огляд .

Деякі фірми, вимагають проведення медогляду з кількох причин: необхідністю знання фізичного стану претендента в.

момент найму у разі подачі можливих требований.

компенсацій через погіршення здоров’я; необхідністю запобігти прийом переносників заразных.

хвороб: необхідністю визначити, чи може людина физически.

виконувати запропоновану роботу .

Однією форму медогляду є генетичний відбір, який передбачає використання різних аналізів для виявлення у кандидата особливих чорт, певних (навпаки) його роботи з різними хімікатами. Наприклад, заявник із підвищеною чутливістю організму до токсинам, які у виробництві, негайно відсівається у процесі добору. Останніми роками у країнах широко обговорюється комплекс питань, що з перевіркою щодо вживання наркотиків. Це проблеми як етичного і юридичної порядку і медико-біологічного, оскільки достовірних на 100 відсотків тестів поки не існує й третини випадків результати їх виявляються помилковими .

Також будь-коли заважає призначити претендентові випробувальний термін в один рамках, встановлених трудовим законодавством. Протягом часу випробувального терміну надають можливість способом природного спостереження та спеціальних умов досить добре з’ясувати ділові якості працівника і зробити остаточне висновок про його придатності. Оскільки термін ця відносно невеликий, вивчення ділових якостей має протікати активно і цілеспрямовано. Протягом іспитового терміну вирішуються завдання не лише вивчення ділових якостей працівника, а й виявляються її спроможність до навчання, і навіть їй дається можливість самому оцінити майбутню діяльність й адаптуватися серед персоналу організації .

Перед закінченням іспитового терміну безпосередній керівник має дати оцінку працівникові для кадрових підрозділів, і оголосити своє висновок подальше використанні самому працівникові .

Якщо працівник після повного іспитового терміну виявив якості, необхідних постійної роботи з займаній посаді, його приймають на постійну роботу. Заодно слід звернути увагу працівника з його слабкі сторони, і вимушені постійного вдосконалювання їм ділових якостей, і навіть главі організації необхідно зустрітися ще з групою нових працівників. На таку зустріч новачків треба ознайомити зі спільними цілями, структурою, традиціями, історія і досягненнями організації .

4. Достовірність і обгрунтованість методів відбору .

Однією з способів усвідомити, виявиться претендент відповідним всі вимоги, і вибрати найбільш гідного із групи кандидатів є тестування заявників за умов, максимально наближеним до робочим. Щоб ці методи відбору виявилися результативними, вони мають вистачити надійними, достовірними. Якщо претендент отримує оцінку в 70 очок під час тестування за наймом у понеділок, 40 окулярів у аналогічному тесті у четвер і 95 — у п’ятницю, то визначити, який із результатів найточніше відбиває здібності цього заявника, неможливо: даний тест може бути визнаний достовірним. Достовірність методу відбору характеризує його неподверженность систематичним помилок при вимірах, тобто його спроможність за різноманітних умов .

Якщо службовець, проводить розмову з заявником, дає різні оцінки її здібностей і можливостей у різні дні, ці оцінки не вважається достовірними. Насправді достовірність під час винесення суджень досягається порівнянням результатів двох (або як) аналогічних тестів, проведених в різні дні. Інший шлях підвищення достовірності - порівняння результатів кількох альтернативних методів відбору (наприклад, тест і розмова). Якщо результати подібні чи однакові, вважатимуться результат правильним .

Крім достовірності оцінок необхідно враховувати обгрунтованість прийнятих критеріїв відбору. Під обґрунтованістю треба розуміти то, з яким рівнем точності даний результат, метод чи критерій «пророкує» майбутню результативність тестованого людини. Обгрунтованість методів належить на висновках, зробленою з урахуванням тієї чи тієї інший процедури, а чи не до самій процедурі. Тобто метод відбору може сам по собі бути достовірним, але з відповідати конкретного завдання: вимірювати чи, що потрібно на тому випадку .

Є різні типи обгрунтованості методів відбору, із якими повинен бути знайомий менеджер: обгрунтованість власне, по відповідності характеру роботи і з відповідності конкретним критеріям. Обгрунтованість — це ступінь, у якій тест, розмова чи оцінка якості роботи вимірює навички, досвід минулого і здатність виконувати цю роботу. Відповідність методу відбору якимось конкретним вимогам чи умовам виявляє міру точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, відповідні окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної під час тестування роботи становить відповідно до вимог до справжньої м наступної роботі .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важливий крок у процесі забезпечення фірми чи організаційної системи відповідними її профілю людські ресурси є відбір кандидатів, що є вибір із усієї підібраною групи індивідуальних працівників на подальше найму. Сам процес відбору, як правило, складається з цілої серії щаблів вибору (різних методів), де кожна наступна щабель відсіває із загальної групи до того часу, доки залишиться потрібну кількість претендентів. Цими стадіях працівники проходять спеціальні тести та співбесіди, покликані виявити, відповідають вони тим чи іншим вимогам, які висуваються нанимающей організацією, сумісні вони до виконання тієї роботи, на яку їх наймають .

Політика найму різна у різних фірмах і, зазвичай, від прийнятої тут системи цінностей. При прийомі працювати цілком нового працівника дуже є це з претендентом на посаду. Тестування як методу відбору персоналу також стає більш популярним. Цей інтерес цілком зрозуміла, якщо прийняти до уваги, що невпинно зростає значення правильного відбору і дорожчають помилки .

Відбір кадрів здійснюється за принципом, який із кандидатів найкраще виконає певну роботу. Досягнення цього в процесі відбору кадрів мають бути передбачені відповідні методи оцінки певних специфічних аспектів, характеризуючих кандидата .

Найчастіше вибирають людини, має найкращу кваліфікацію до виконання фактичної роботи з займаній посаді, а не кандидата який, представляється найпридатнішою просування службовими щаблями. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, можуть грунтуватися освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих рисах .

Недотримання принципів проведення відбору, встановлених комісією щодо виконання рівності можливостей при працевлаштуванні, можуть призвести до порушення судового позову із боку працівника, котрі можуть звинуватити організацію в дискримінаційної політиці у доборі персоналу .

1. Бляхман Л. З. Введення ЄІАС у менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского університету економіки та фінансів, 1994. 2. Як підбирати співробітників та його вчити. // У світі, 1993, № 33 3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту .-М.:"Дело", 1992. 4. Нессонов Р. Р. Управління персоналом комерційної організації. Навчальний посібник .-М.:"Триада", 1997. 5. Підбір кадрів У Франції. // Людина й працю, 1993, № 4. 6. Поляков У. А. Технологія кар'єри .-М.:"Дело ЛТД", 1995. 7. Силін А. М. Управління персоналом. Підручник із кадровому менеджменту .- Тюмень: ТГУ, 1994. 8. Тарасов У. До. Персонал-технология: добір і підготовка менеджерів .- Л:"Машиностроение", 1989. 9. Травин У. У., Дятлов У. А. Основи кадрового менеджменту .-М.:"Дело", 1995. 10. Шамхалов Ф. І. Американський менеджмент. Теорія і практика. -М.:"Наука", 1993.

———————————- [1] Травин У. У., Дятлов У. А. Основи кадрового менеджменту .-М.:"Дело" ,.

1995. Стор. 68. [2] Поляков У. А. Технологія кар'єри .-М.:"Дело ЛТД", 1995. стор. 97 [3] Саме там стор. 98. [4] Силін А. М. Управління персоналом. Підручник із кадровому менеджменту .- Тюмень: ТГУ, 1994. Стор. 54−55.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою