Методы оцінки персонала

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Оцінка ознак, визначальних професійні й особисті риси фахівців |№п/|Признаки професійних та особистих |Питома |Оцінка ознак з| |п |якостей |значимость|учетом удільної — | — |ознаки в|значимости — | — |загальної — | — | |оцінці — | — | |ділових — | — | |якостей — | — | — |0,75 |1,0 |1,25 — |1 |2 |3 |4 |5 |6 — |1. |Професійна компетентність — |0,34 |0,25 |0,34 |0,42 — | |знання законодавчих актів… Читати ще >

Методы оцінки персонала (реферат, курсова, диплом, контрольна)

МЭИ.

КУРСОВА РАБОТА.

по курсу.

«Управління персоналом».

Тема: «Форми й фізичні методи оцінки персонала».

" В усякій ієрархії кожен службовець має тенденцію досягати свого рівня компетентности.

Більшість посад у організації зайняті людьми некомпетентними, які залишаються на посадах до догляду на пенсию".

/Паркинсон/.

Студентка: Макаревич Е.В.

Група: Т-7−96.

Викладач: Усенко В.В.

Москва 2000.

Запровадження. 3.

1. Загальні підходи до атестації співробітників 4.

2.Формы оцінки персоналу 5.

3. Два підходу до оцінювання персоналу 6.

4. Кількісні методи оцінки 7.

4.1 Метод стандартних оцінок 7.

4.2 Експертні оцінки 8.

4.2.1 Загальні підходи 8.

4.2.2 Індивідуальний спосіб експертної оцінки 9.

4.2.3 Груповий спосіб експертної оцінки 9.

4.2.4 Документація, необхідна при експертну грошову оцінку 9.

4.3 Порівняльні методи 12.

5. Якісні методи оцінки. 13.

5.1 Оцінка методом чорт. 13.

5.2 Оцінка з урахуванням аналізу праці. 14.

5.3 Метод оціночних центрів (Assessment Center) 15.

5.3.1 Алгоритм методики 15.

5.3.2 Процедура профессиографирования 15.

5.3.3 Психологічна оцінка персоналу 15.

5.3.4 Професійна оцінка персоналу 16.

5.4 Управління у вигляді установки цілей (МВО, Management by Objectives) 17.

6. Діагностична система оцінки 18.

6.1 Загальні підходи 18.

6.2 Розрахунок оцінки професійних або особистих рис працівника (П) 18.

6.3 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації працівника (До) 20.

6.4 Розрахунок оцінки складності выполняемы робіт (З) 20.

6.5 Розрахунок оцінки результатів праці (Р) 20.

6.6 Розрахунок комплексної оцінки результатів праці та ділових якостей працівників (Д) 21.

Заключение

22.

Список використовуваної літератури. 23.

Організації існують задля досягнення їхніх насущних цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурсы.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективності роботи організації у цілому, що складається з ефективність використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного працівника. Природно, що працівники неоднаково виконують свої виробничі обов’язки — у будь-якій організації, або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Проте, щоб здійснити цю градацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником службових функций.

Така система підвищує ефективність управління людські ресурси організації через: позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотний зв’язок сприятливо позначається на мотивації працівників, дозволяє йому скоригувати свою поведінку робочому місці, й хочуть домогтися підвищення продуктивності. планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини у роботі кожного працівника і передбачити заходи для їх усунення. планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі й сильні професіоналізм, що дозволяє старанно підготувати індивідуальні плани щодо розвитку і ефективно спланувати кар'єру. прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка працівників надає керівництву організації інформацію, необхідну прийняття обгрунтованих рішень про підвищення зарплати (винагороду найкращих співробітників надає мотивирующее вплив ними і їхніх колег), підвищенні у посаді або звільнення. Названі вище переваги не майже остаточно дійшли організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов: По-перше, система оцінки й, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників мали бути зацікавленими максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Щоб надати об'єктивності системі оцінки її критерії повинні прагнути бути відкритими й зрозумілими співробітникам. По-друге, результати оцінки повинні прагнути бути конфіденційними, тобто. відомими лише співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість у організації, сприяє антагонізму між керівниками та його підлеглими, відволікає співробітників від підготовки й реалізації плану усунення недоліків. Прийняття співробітниками системи оцінки й їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функционирования.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, на сьогодні є кілька систем оцінки персоналу, кожна гілка яких має гідності й недостатки.

Проте особливо поширена система атестації персонала.

1. Загальні підходи до атестації сотрудников.

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником службових обов’язків, здійснюваної його безпосередній керівник. Атестація включає у собі кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка працівники правоохоронних і керівника, аттестационное співбесіду і заповнення формы.

Особистий план співробітника. Однією з результатів атестаційного співбесіди є затвердження особистого плану співробітника наступного року атестаційний період. Основне призначення плану — вироблення «рецепта «для підвищення ефективності роботи співробітника. Є кілька форм таких планів, хоча найпоширенішими (і взаємодоповнюючими) на цей час є індивідуальний план розвитку та особисті цели.

Індивідуальний план розвитку (мал.1) є самооцінку співробітника (стосовно обійманої ним посади), його бачення того, як міг би поліпшити результати професійної роботи і заходи, які б допомогти то самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт про довгостроковому професійному розвитку співробітника, тобто. розвитку його кар'єри. |Ф.И.О._________________ | | |Посада:_____________ |Підрозділ:_____| | |__________ | | | |Самооцінка стосовно займаній посаді: | |а) Які Ваші сильні боку? | | | |б) У чому ви повинні вдосконалюватися? | | | |План вдосконалення: | |а) Як Ви міг би поліпшити результати у цих | |областях? | | | |б) Яке навчання міг би Вам у тому допомогти? |.

Мал.1. Індивідуальний план розвитку Особисті мети — це обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є важливим елементом системи управління у вигляді установки цілей (МВО у «англійському скороченні). Включаемые в особистий план мети би мало бути конкретними, піддаються виміру, напруженими і пов’язані з завданнями, що стоять перед організацією загалом і підрозділом, у якому працює співробітник. Для здобуття права домогтися цього, мети, намічені працівником, обговорюються нею з керівником. Результатом обговорення є узгоджений особистий план співробітника, яким він керується протягом атестаційного периода.

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні й індивідуальні плани щодо розвитку, та особисті мети. Перше дає можливість спланувати і оцінити професійне розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання й надає інструмент оцінки їхньої выполнения.

Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює над роботою співробітника, зокрема над втіленням індивідуального плану. Для цього керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень (рис. 3), що дозволить більш об'єктивно атестувати співробітника наприкінці періоду й краще підготуватися до атестаційному співрозмови. |Ф.И.О. | | |співробітника_______________________ | | |Період атестації ______ - ______ | | |Дата |Мета |Подія | | | | |.

Рис. 3 Форма реєстрації достижений.

2.Формы оцінки персонала.

Одне з найважливіших методичних проблем — хто має оцінювати працівника. У практиці більшості фірм над цим працює менеджер — управляючий. Крім нього на деяких випадках цим занимаются:

1. комітет із кількох контролерів. Такий їхній підхід має той перевагу, що він виключає упередженість, можливу під час проведення оцінки одним начальником; 2. колеги що оцінюється. Щоб цю систему приносила плоди, необхідно, що вони знали рівень результативності його, вірили одне одному і не прагнули виграти одна в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення службовими щаблями; 3. підлеглі що оцінюється; 4. хтось, яка має безпосередньо до робочої ситуации.

Цього варіанта вимагають великих витрат, ніж інші, і переважно використовується з оцінки працівника на якомусь дуже важливій посту.

Можливо використання такого варіанту й у випадках, якщо потрібно боротися зі звинуваченнями за упередженість і забобонах. Має бути прийнято до уваги, що час використання такого підходу обличчя, яке виробляє оцінку, це не матиме такого обсягу інформації, як із попередніх чотирьох варіантах; 5. самооцінка. У разі - працівник оцінює себе за допомоги методів, використовуваних іншими оцінювачами. Такий підхід використовується радше задля розвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж оцінки результативності праці; 6. використання комбінації перелічених форм оцінки: оцінка контролера то, можливо підтверджено самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватимуть із оцінкою підпорядкованих або колег. Двухстороннее.

(оцінювач — оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає пропозиції для вищого руководства.

3. Два підходу до оцінювання персонала.

Методи оцінки, у яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними більшість сучасних компаній. Вони ефективні у крупних ієрархічних організаціях, які у умовах досить стабільної зовнішньої среды.

У водночас, цим методам притаманний ряд недоліків, роблять їх неадекватними сучасних динамічних компаній, що функціонують в умовах глобальній конкуренції. Традиційні методи: сфокусовані на окремому працівника, оцінюючи його поза організаційного контексту. Співробітник підрозділи, провалившего стратегічно важливий проект, може мати простий вищу атестаційну оцінку. грунтуються виключно оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває у становищі «царя і бога «стосовно підлеглому — він визначає її завдання, контролює і оцінює наприкінці року. Повністю ігнорується думку інших контрагентів аттестуемого — колег із організації, підлеглих, керівників вищого рівня, клієнтів, постачальників. орієнтовані до минулого і враховують довгострокові перспективи розвитку організації та сотрудника.

Невдоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів для оцінювання персоналу, більшою мірою відповідних реаліям сьогодні. Можна виділити декілька напрямів у розвитку нетрадиційних методів: 1. нові методи атестації розглядають робочу парламентсько-урядову групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основного одиниці організації, наголошують оцінку працівника колеги і можливість працювати у групі. 2. оцінка окремого працівники правоохоронних і робочої групи здійснюється з урахуванням результатів роботи всієї організації. 3. до уваги береться як (тоді як у багатьох і й не так) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки спроможність до професійному розвитку і освоєння нових професій і навыков.

У цільових і планових оцінках, соціальній та поточних оцінках умовно розрізняють групи методів: o кількісні - усе це методи з числової оцінкою рівня якостей працівника. У тому числі найбільш простими й ефективними вважають метод коефіцієнтів і бальний. Застосування комп’ютерів, і інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно виконувати розрахунки і через це отримувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи досить прості, а й носять відкритого характеру, оскільки дозволяють кожному самостійно вважати з досить суворої методиці «свої коефіцієнти «чи «бали », оцінити результативність своєї праці. o якісні - це методи біографічного описи, ділової характеристики, спеціального усного відкликання, еталона, і навіть оцінки з урахуванням обговорення. Ці оцінки відповідають конкретному набору качеств.

Помічено, що методи біографічного описи, усного відкликання і характеристик в господарської практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника тоді як моделлю) і дискусій — переважно щодо призначення керівників. комбіновані - поширені й різноманітні методи експертної оцінки ступеня прояви певних якостей, спеціальні тести та деяких інших комбінацій якісних і кількісних методів. Усі вони будуються попередньому описі й оцінки певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості що оцінюється работника.

4. Кількісні методи оценки.

4.1 Метод стандартних оценок.

Найбільш давнім і найпоширенішим методом оцінки є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду по стандартної шкалою (рис. 4).

Рис. 4 Форма атестаційного листа.

Він відрізняється малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику непотрібен ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу, чи інших ресурсів. Використання цього методу також забезпечує однаковість атестації всіх сотрудников.

Проте метод стандартних оцінок страждає низкою серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина — керівник, що передбачає високий рівень суб'єктивності і однобічності оцінки. Хоча вона повинна приймати до уваги лише фахові якості співробітника, оцінці можуть позначитися особисті стосунки з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, все, можуть спричинити якість оценки.

Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок так: форма оцінки заповнюється не самим керівником, а фахівцем щодо управлінню людські ресурси. З використанням цього атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки з допомогою використання професійного консультанта у цій области.

4.2 Експертні оценки.

4.2.1 Загальні подходы.

Кількісні оцінки, наприклад ділових та організаторських якостей працівника, виробляються, зазвичай, з допомогою експертні оцінки. У цьому для характеристики кандидата посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6−7 критеріїв. Например:

1. здатність організовувати і планувати труд;

2. професійна компетентность;

3. свідомість відповідальності за виконувану работу;

4. контактність і коммуникабельность;

5. спроможність до нововведениям;

6. працьовитість і працездатність. Щодо кожного з цих критеріїв з урахуванням вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідну оцінку по обраної шкалою, наприклад, п’ятибальною (відмінно — 5; добре — 4; задовільно — 3; незадовільно — 2; погано — 1).

Оцінки за критеріями зазвичай мають по наростаючому кількісному значенням. Наприклад, в оцінці критерієм «здатність організовувати і планувати працю »: «1 «- явно неорганізований працівник і керівник; «2 «- не вміє організовувати і планувати свою працю і праця підлеглих; «3 «- вміє організувати трудовий процес, але завжди вдало планує роботу; «4 «- вміє добре організовувати і планувати свою працю і праця підлеглих; «5 «- вміє створювати й підтримувати чіткий лад у роботи основі ефективного планирования.

По значимості загалом трактуванні кандидата на конкретну посаду певні якості мають різний питому вагу, що встановлюється експертним шляхом. Для визначення спільної оцінки ділових та організаторських якостей кандидата складається спеціальний оціночний лист.

Природно, що стоїть загальна оцінка з кожної групі якостей, тим паче гідний кандидат зайняти посаду у апараті управління. Найбільша можлива оцінка — 5, а найнижча — 1.

Освіта, стаж праці та вік працівника мають обов’язково враховуватися в оцінці ділових якостей. Річ у тім, що освіта — одна з основних якісних характеристик щодо рівня кваліфікації працівника, стаж роботи — кількісна міра досвіду, а вік перебуває у взаємозв'язку зі стажем работы.

Відомості про освіті кандидата, його стажі і віці враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за такою формулою: До = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), де Оу.обр. — оцінка рівня освіти, що зазвичай принимается:

0,15 особам, мають незакінчене середнє образование;

0,60 — особам із середнім образованием;

0,75 — особам з середньотехнічною і незакінченою вищою образованием;

1,00 — особам із вищою освітою за фахом; З — стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендаціями НДІ праці він ділиться на виборах 4 (у зв’язку з тим, що, як встановлено, стаж вчетверо менше впливає результативність праці, ніж освіту); У — вік. Відповідно до рекомендаціями НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що віку на результативність праці 18 раз менше, ніж вплив освіти). За верхня межа віку для чоловіків приймається 55 років, а жінок — 50.

На етапі визначення спільної оцінки кандидата посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із оцінкою з ділових і організаторським якостям. Очевидно, що перевагу надають тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, притому обов’язково і з урахуванням так само отриманих оцінок за групами особистісних качеств.

Сутність однієї з які і досить ефективних методів залежить від використанні кваліфікації, досвіду і інтуїції найбільш компетентних у сфері роботи фахівців — експертів. Найважливішими умовами застосування цієї методу є забезпечення анонімності виставлених експертами оцінок і обгрунтованість добору складу експертних комиссий.

Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування чи тестування, то обгрунтованість добору складу експертів полягає у їх ретельної попередньою оцінкою, соціальній та методично грамотному і цілеспрямоване формуванні кількісного і більш якісного складу. Наприклад, головні вимоги до — його компетентність під управлінням виробництвом, моральність, глибокі знання і набутий визнане вміння вирішувати спеціальні завдання у відповідність до певними функциями.

Один із вимог — добре розумітися на одній з суміжних спеціальних областях діяльності, наприклад, для технолога — економіки, для економіста — в технології, лінійного керівника — в правових запитання й т. буд. Традиційне вимогу до формуванню групи експертів полягає у їх здібності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності що оцінюється работника.

Головна небезпека при доборі складу експертів полягає у завищенні частки будь-якої підгрупи експертів, явно близькій у думці. Ця небезпека не лише у однобічності виставленою оцінки, а й у цьому, що з обробці експертних думок й інші оцінки втратять свою значимість. З тієї ж причини небажано включення до експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комиссии.

4.2.2 Індивідуальний спосіб експертної оценки.

Використовуються групи експертів двома шляхами — індивідуально чи групою. Індивідуальний, більш поширений і ефективний спосіб, у тому, кожен експерт дає оцінку анонімно навіть від інших, та був ці оцінки обобщаются.

4.2.3 Груповий спосіб експертної оценки.

Груповий спосіб грунтується на спільну роботу експертів й одержанні сумарною оцінки всієї групи загалом. За такої способі узгодження індивідуальних оцінок узгоджується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками остальных.

Результат роботи експертів відбивається у документі, варіантами якого може бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. Найбільш гласним варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим — рекомендації, але із зазначенням певних ознак майбутнього решения.

Підбір, узгодження і запровадження експертних комісій зазвичай проводять начальник відділу кадрів керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки з допомогою наукового консультанта, який вперше практично керує всією роботою. На рівні організації у склад експертних комісій включають зазвичай 3 — 5, але з більш 7 людина. Причому у числі експертів би мало бути як оцінюваний, і його руководитель.

4.2.4 Документація, необхідна при експертної оценке.

Анкета оцінки керівника чи спеціаліста, картка експерта, бланк результатів опитування експертів і бланк розрахунку підсумковій оцінки на аттестуемого — такі обов’язкові документи майже будь-який методики незалежно від способу розрахунків (вручну чи з допомогою компьютера).

Основним інструментом оцінки є анкета, що представляє собою спеціально розроблений запитальник, до складу якого перелік певних якостей і варіанти відповіді. У цьому перелік якостей, яким має мати фахівець, залежить від сфери своєї діяльності і займаній посади. Тому вибір правильний добір якостей, їх перелік кожної конкретної посади, і навіть оцінки на балах рекомендується встановлювати конкретної експертної комісією у створенні. Саме у цьому — одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки работника.

Після обговорення результатів кожна експертна комісія стверджує не лише перелік якостей, які включаємо в анкету, а й визначає кількісну оцінку кожного якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, й вони оцінені по десятибальною системі оцінок (Табл. 1). Таблиця 1. |№ |Показник |Бали | |п/п| | | |1 |Здатність до розробки та впровадження оригінальних рішень |10 | |2 |Уміння створювати у колективі нормальний психологічний |9 | | |клімат | | |3 |Здатність оперативно оцінювати ситуацію і вчасно приймати вдалі |8 | | |рішення | | |4 |Прагнення фаховому зростанню і постійного підвищення |7 | | |кваліфікації | | |5 |Дисциплінованість і організованість |6 | |6 |Ініціативність |5 | |7 |Уміння домагатися згоди у рішеннях і діях людей |4 | |8 |Здатність охоче і захопленням ставитися до діла |3 | |9 |Комунікабельність |2 | |10 |Здатність виявляти інтерес до суміжним спеціальностями |1 |.

Розташовані що цими якостями в анкеті в ранжированный ряд — з більш до менш значимого. Відповідно до цим правилом і виставляється першу оцінку, що характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка — це оцінка ступеня прояви тих самих якостей щодо чотирьох варіантів відповіді. Експерт у своїй повинен встановити, як часто обумовлений якість проявляється в аттестуемого за такою бальної шкале:

1. якщо завжди — 1,5 балла;

2. тоді як вона найчастіше — 1 балл;

3. якщо інколи — 0,5 балла;

4. якщо що ніколи — 0 баллов.

За першої оцінці ставиться знак «+ «в графі проти якості та її оцінки на балах. При другий оцінці ставиться знак «+ «в графі, відповідної думці эксперта.

Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка — «Бланк результатів опитування експертів на аттестуемого ». Для цього він знаки «+ «з анкет, поставлені експертами, переносять зі знаком «V «у цей бланк. У другому бланку («Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого ») в кожному якості розраховується середній бал за такою формулою: де Зср — середній бал оцінки якості за рівнем його функціональної значимості; З10 … 31 — оцінка експертом ступеня значимості якості по десятибальною шкалою; n10 … n1 — кількість експертів, які присвоїли якості оцінку по ступеня значимості (в балах); n — загальна кількість експертів. Водночас у тому ж бланку з кожного з якостей розраховується середній бал ступеня прояви цієї особливості у аттестуемого, де Пср — середня оцінка ступеня прояви якостей у аттестуемого; П1,5 … П0,5 — ступінь прояви якостей у аттестуемого за оцінкою експертів; n1,5 … n0,5 — кількість експертів, які віднесли якість до ступеня його прояви у аттестуемого до того що чи іншому балу оцінки; n — загальна кількість экспертов.

Потім за кожному якості визначається середньозважений бал по формуле:

До = Зср * Пср, де До — качество.

Далі шляхом підсумовування середньозважених балів за всі якостям визначається підсумковий бал оцінки аттестуемого. Підсумкову оцінку комісія зрівнює із эталоном.

Розрахунок еталона виробляється так: сума балів за всі 10 якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) збільшується на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояви якості, коли вона проявляється завжди), чи 1,0 (якщо воно проявляється у вона найчастіше), або ж на 0,5 (якщо якість присутній іноді). У результаті отримуємо такі результаты:

1) 57×1,5 = 85,5;

2) 57×1,0 = 57,0;

3) 57 X 0,5 = 28,5.

Отже, у разі, якщо оцінка працівника більш 85 балів, формулюють висновок про його підвищенні чи включенні у складі резерву на висування. У другий випадок, якщо оцінка становитиме від 57 до 85 балів, роблять висновок відповідності займаній посаді. У третьому разі, якщо оцінка становить нижче 28 балів, фіксують висновок у тому, що працівник відповідає займаній посаді. У цьому дуже цінно і те обставина, що докладний аналіз оцінок експертів по якостям може допомогти визначити кожному за працівника конкретні напрями вдосконалення його деятельности.

4.3 Порівняльні методы.

За умов їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділи з результатами інших. При ранжируванні керівник «вибудовує «своїм співробітникам в умовну ланцюжок — від кращого до найгіршого результатами роботи за атестаційний період. За асиметричного розподілу все співробітники класифікуються за групами (див. мал.5) — наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.

|Вес |Групи |Ф.И.О. | |(%) | | | |10% |кращих працівників | | |20% |хороших працівників | | |40% |середніх працівників | | |20% |відстаючих працівників| | |10% |гірших працівників | |.

Див. Мал.5. Оцінка з допомогою методу распределения.

Порівняльні методи є дуже у простий спосіб оцінки співробітників. Їх легко застосувати і розуміти. Проте, ці методи занадто однобічні і приблизні у тому, щоб вироблені їх допомогою оцінки застосовувалися з метою розвитку персоналу, професійного навчання тощо. З іншого боку, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорстка формою оцінки, використання якій у змозі спричинити за собою тертя всередині підрозділи, образи, недовіру до. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо ограничено.

5. Якісні методи оценки.

На цей час у вітчизняній і світова практиці розроблено дуже багато систем оцінки персоналу, які можна класифікувати різноманітні підставах. Аналіз те, що є змістом оцінки, — а саме: що діяльності піддаються виміру та аналізу, дає можливість окреслити кілька основних подходов.

Як предмета оцінки на різних методиках выступают:

— ділові і особисті якості (властивості, риси) работника;

— характеристики поведінки у різних ситуациях;

— характері і зміст трудових функцій, що він фактично выполняет;

— показники результатів його деятельности;

Поширена також комплексна оцінка, утримання включає різні комбінації з названих предметів оцінки праці. Ступінь розробленість кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад, оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення і навіть автоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у вигляді певних принципов.

5.1 Оцінка методом черт.

У його основі - визнання впливу психологічних властивостей особи на одне характеристики своєї діяльності. До методик, заснованих на виключно даному підході, належить бальна оцінка рівня виразності деякого набору ділових та особистісних якостей, оцінка тих чорт, які у найбільшою мірою узгоджуються з ефективністю діяльності співробітника. І тому з допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такого переліку властивостей, що у найбільшою мірою відрізняє працівника можна й допомагає скласти його ділової портрет.

Різниця методик пов’язані з використовуваними способами виміру особистісних властивостей і запропонованими переліками чорт. Проте, попри розмаїття модифікацій таких методик, предмет оцінки всюди однаковий — якості особистості співробітника. Через війну виходить соціальнопсихологічна характеристика що оцінюється, показує якими властивостями має человек.

Досвід застосування таких систем оцінки — в нашій країни й там дає змоги виявити їхньої основної недолік — суб'єктивізм одержуваного знання. Спричинено це лежать у самому методі, який із волею і свідомістю суб'єктів, що у оцінці. Йдеться щодо отриманні упереджених чи некомпетентних оцінок, що можна при реалізації будь-якого підходу, йдеться про суті виробленої оценки.

Використовувані переліки якостей слабко прив’язані до основний діяльності. Вони радше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості що оцінюється, ніж фіксують певні професійні вимоги до його психологічним характеристикам. Фактично така оцінка грунтується не так на аналізі реального праці, але в тому, що думають про оціненого окружающие.

5.2 Оцінка з урахуванням аналізу труда.

Визначення психологічних властивостей з урахуванням аналізу праці персоналу відбувається у рамках ситуаційною оцінки, яка, проте, справляє враження оцінку чорт. Лише цього разі за стійких психологічних характеристик виступають особливості поведінки співробітника, які у процесі рішення їм конкретних задач.

У методиці ситуаційною оцінки передбачено процедуру відбору типових ситуацій у конкретній колективі, у структурі яких описується робота співробітника, та був оцінюється її поведінка. Раціональним підставою такий оцінки і те, що різнорідність елементів трудовий ситуації у кожній оказії складається у певний комплекс умов і завдань оцінюваної діяльності. Розв’язання всіх цих завдань є вкрай ускладненим і ефективність дій працівника, безумовно, визначається її особистісними особенностями.

Результатам оцінки поведінки працівників, як у разі оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, лише трохи більше професійно орієнтована. Вона має інформацію у тому, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, у яких ситуаціях більш, у яких — менш ефективно. Проте цей спосіб не допомагає з’ясувати причину такої поведінки та її последствия.

5.3 Метод оціночних центрів (Assessment Center).

5.3.1 Алгоритм методики.

Алгоритм дії цієї методики виглядає так. Фірма, яка використовує таку методику, зазвичай, має можливість досить великий політичний досвід роботи, солідний список постійних клієнтів — і власну учебнотренувальну базу. У потенційних замовників цієї організації є можливість «помістити «власних працівників кілька днів в учебнотренувальний комплекс консалтингової компанії. На виході замовник отримує, залежно від замовлення, різноманітний набір відомостей: від оцінки особистісних характеристик фахівця (різного рівня повноти і достовірності) до кваліфікаційного висновку про професійному відповідність, придатності і перспективи професійного розвитку тестируемого.

5.3.2 Процедура профессиографирования.

Сутність психологічної оцінки персоналу залежить від детальному описі психологічного портрета кандидати і виявленні особистісних особливостей співробітника. Наприклад, в що видається висновок входить опис особистісних, інтелектуальних і мотиваційних особливостей фахівця, також вказуються можливості управління протестированным співробітником, можливостей його найоптимальнішого использования.

Коректне висновок щодо ступеня фахову придатність даного людини після проведення процедури психологічної оцінки можна буде говорити лише при знанні психологічних вимог, пропонованих особливостями робочого місця до людини, тобто після проведення процедури профессиографирования (описи професії), що входить у склад психологічної атестації. Звичайно ж экспертом-психологом таке висновок дається з урахуванням свого особистого, досвіду і, отже, є кілька поверховим. Методи, використовувані в наданні даного виду послуг, бувають найрізноманітніші: психологічні тести (різного рівня труднощі й різної спрямованості - особистісні, інтелектуальні, тести здібностей тощо.), індивідуальне інтерв'ю психолога з досліджуваним людиною і групові игры.

5.3.3 Психологічна оцінка персонала.

Психологічна оцінка персоналу передбачає наявність критеріїв, по яким перевірятимуть відповідність людини своєму робочому місцю. Критеріями оцінювання у разі є особливості особистості людини, особливості його мотивації тощо. І тому необхідно проведення процедури профессиографирования. На виході від цього процедури виходить профессиограмма — опис професії, і психограмма — опис особистісних чорт, якостей, здібностей, необхідного ступеня їх виразності у тому, щоб людина могла досягти на успіх даної професійної діяльності. Далі створюється особливий набір діагностичних методик, застосовуваних до людей, оцінка яких необхідна замовнику, і крім загального психологічного описи особистості то здобуває що й порівняльну психологічну характеристику співробітника, за критеріями, важливим щодо його роботи. У висновок, отримане за результатами психологічної оцінки, крім психологічного портрета входить думка експерта про професійної придатності даної людини. Причому, за бажання замовника кожному за людини можуть бути рекомендовані варіанти поліпшення її діяльності, можливості найефективнішого навчання дітей і управління. Корисним побічним ефектом даної послуги є що залишається у замовника список психологічних критеріїв, яким має відповідати фахівець, які зазвичай використовується внутрішніми консультантами замовника при ротації кадрів чи прийому претендентів на работу.

5.3.4 Професійна оцінка персонала.

Професійна оцінка персоналу залежить від описі відповідності фахівця деяким професійним критеріям. І тут критеріями оцінки є певні професійних навиків й уміння. Основна складність тут у тому, що у різних фірмах навіть схожі види робіт розуміють під собою виконання різних функцій. Зазвичай робота зовнішніх консультантів залежить від виявленні системи критеріїв оцінки для кожного працівника місця, організації правильною теорією і коректною процедури оцінки персоналу. На виході замовник отримує готову систему професійного оцінювання своїх фахівців (набір критеріїв кожної посади), що він може використовувати й надалі. Якщо проведення оцінки залучалися фахівці замовника, то результатом співробітництва зовнішніх консультантів й наявність внутрішніх структур організації можуть бути навички за оцінкою персоналу, котрі успішно використовуватися надалі для самостійної оцінки персонала.

Великий плюс таких послуг ще що те, що процедури психологічного тестування дають, крім запланованих результатів, дуже багато інший корисною інформації. Результати подібних досліджень використовуються замовником після ухвалення рішень під час структурних реорганізацій, при переміщенні співробітників по посадовий драбині, розв’язанні тих завдань службового відповідності, пошуку можливостей найефективніших шляхів управління і стосунків з специалистом.

Не рідко психологічної оцінці персоналу (у разі оцінки кожного окремо взятої фахівця) супроводжує замовлення по психологічної діагностиці робочих груп, яка досить часто дає деякі результати вже в галузі управлінського і організаційного консультування. Дані результати допомагають ефективніше організовувати відділу та її взаємодію Космосу з іншими підрозділами. Також, за досить глибокому дослідженні організації, можуть допомогти при оптимізації організаційної структури та стилю управління организацией.

5.4 Управління у вигляді установки целей.

(МВО, Management by Objectives).

Нині цільове управління сприймається як необхідний компонент ефективного керівництва. З іншого боку, годі й чекати від працівника ефективної праці, наразі залишаються неясними його кінцеві результати розвивати чи хоча би намічені орієнтири, яких він повинен прагнути. Цим визначається то раціональне підставу, у якому будується цей спосіб оцінки. Управління у вигляді установки цілей починається з спільного (співробітник та її керівник) визначення ключових цілей співробітника на певного періоду (рік чи шість місяців). Таких цілей має бути трохи, вони мають відбивати найважливіші завдання діяльності співробітника наступного року період, і бути: конкретними, тобто. предметними і специфічними; вимірними, тобто. піддаються кількісної оцінці; досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої 50%); значимими, тобто. які належать до професійної діяльності працівника можна й пов’язані з завданнями організації у цілому; орієнтованими у часі, тобто. кожної мети мають визначити термін її исполнения.

Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної мети, зазвичай, у відсотках, і всього особового плану співробітника. Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальним голосом після ухвалення остаточного решения.

На додачу до простоти, чіткості і економічності, метод управління шляхом постановки цілей має ще кількома достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує у його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріям його оцінювати, а як і посилює мотивацію. Діалог з співробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв’язок індивідуальних цілей з завданнями організації та підрозділи, і навіть цільову спрямованість професійної діяльності співробітника. Не випадково, багато компаній використовують МВО визначення величини перемінної частини винагороди співробітника (за результатами работы).

Слабкою стороною цільової оцінки і те обставина, що співробітник може становити і досягати цілей за своїй волі. І це не лише у розмежування компетенції, а й у необхідності обліку неконтрольованих чи непередбачених чинників — тими обставинами, які можуть у значною мірою спричинити результати своєї діяльності незалежно з його особистих зусиль. Тому з допомогою цього оцінюється лише оперативна робота співробітників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної й методичною розробки, такий спосіб розглядають фахівці як із многообещающих.

6. Діагностична система оценки.

6.1 Загальні подходы.

Поширеними є розробка й використання комплексних методик. З погляду змісту виробленої оцінки вона не передбачає наявність одночасно кількох предметів у структурі використовуваної інформації. Оцінювання здійснює з урахуванням комплексного показника, який можна отримати шляхом 2-х приватних оцінок: перша — визначає показники, що характеризують працівника, тобто. ступінь розвитку фахових або особистих рис працівника (П) і культурний рівень кваліфікації (До), і навіть їх кількісні вимірювачі; друга — визначає показники, що характеризують виконувану роботу, тобто. дозволяє зіставити результати праці працівників (Р) з урахуванням рівня складності виконуваних ними функцій ©.

Комплексна оцінка (Д) визначається за такою формулою: [pic].

Кожен елемент комплексної оцінки характеризується своїм набором ознак і має відповідну шкалу їхнього кількісного измерения.

6.2 Розрахунок оцінки профессиональных.

або особистих рис працівника (П).

Для визначення показника (П) виробляється оцінка прояви кожного з ознак (табл. 2, табл. 3) з урахуванням їхньої удільної значимості, обумовленою експертним шляхом, окремо для керівників держави і специалистов.

Кожен ознака професійних або особистих рис (для керівників n=5, спеціалістів n=6) має 3 рівня прояви й оцінюється по принципу відхилення від середнього значення. При відповідність конкретного ознаки середнього рівня його кількісну оцінку =1.0, нижче среднего=0.75, вище среднего=1.25.

Оцінка всієї сукупності ознак виробляється шляхом підсумовування оцінок ознак, помножених з їхньої питому значимість: і - порядковий номер ознаки; j — рівень прояви ознаки; aij — кількісна міра ознаки у работника;

Xi — питома значимість ознаки у спільній оценке.

Таблиця 2.

Оцінка ознак, визначальних професійні й особисті риси керівників |№п/|Признаки професійних та особистих |Питома |Оцінка ознак з| |п |якостей |значимость|учетом удільної | | | |ознаки в|значимости | | | |загальної | | | | |оцінці | | | | |ділових | | | | |якостей | | | | | |0,75 |1,0 |1,25 | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |1. |Професійна компетентність — |0,27 |0,2 |0,27 |0,34 | | |знання законодавчих актів, | | | | | | |керівних і тих нормативних документів, | | | | | | |широта професійного кругозору | | | | | |2. |Здатність оперативно і |0,23 |0,17 |0,23 |0,29 | | |самостійно приймати обгрунтовані | | | | | | |рішення і відповідати них, вміння | | | | | | |швидко і реагувати на | | | | | | |виникаючі ситуації, аргументовано | | | | | | |відстоювати свою думку, | | | | | | |оперативно вживати заходів, | | | | | | |створені задля ліквідацію чи | | | | | | |попередження наметившихся відхилень| | | | | |3. |Здатність практично організувати |0,13 |0,1 |0,13 |0,16 | | |роботу і давати в | | | | | | |здійснення поставлених завдань | | | | | | |(вміння планувати і розподіляти | | | | | | |роботу між підлеглими, | | | | | | |координувати і контролювати | | | | | | |роботу) | | | | | |4. |Здатність виховувати в працівників |0,12 |0,09 |0,12 |0,15 | | |почуття відповідальності за доручену | | | | | | |справа, стимулювати творчу | | | | | | |ініціативу, спрямовану для підвищення | | | | | | |ефективності праці, зростання | | | | | | |кваліфікації, часом з’являтимуться нові | | | | | | |технологій; вміння створити у | | | | | | |колективі сприятливий | | | | | | |морально-психологічний клімат; | | | | | | |здатність спрямовувати й вчити | | | | | | |підлеглих, підтримувати дисципліну, | | | | | | |виявляти систематичну піклування про них| | | | | |5. |Здатність працювати у екстремальних |0,25 |0,19 |0,25 |0,31 | | |умовах, виконувати роботу, потребують | | | | | | |аналітичної оцінки на процесі | | | | | | |ухвалення, й вироблення нестандартних | | | | | | |рішень | | | | |.

Таблиця 3.

Оцінка ознак, визначальних професійні й особисті риси фахівців |№п/|Признаки професійних та особистих |Питома |Оцінка ознак з| |п |якостей |значимость|учетом удільної | | | |ознаки в|значимости | | | |загальної | | | | |оцінці | | | | |ділових | | | | |якостей | | | | | |0,75 |1,0 |1,25 | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |1. |Професійна компетентність — |0,34 |0,25 |0,34 |0,42 | | |знання законодавчих актів, | | | | | | |керівних і тих нормативних документів, | | | | | | |широта професійного кругозору; | | | | | | |уміння працювати зі документами | | | | | |2. |Свідомість відповідальності за |0,17 |0,13 |0,17 |0,21 | | |наслідки своїх дій, | | | | | | |прийнятих рішень | | | | | |3. |Здібності чітко організовувати і |0,12 |0,09 |0,12 |0,15 | | |планувати виконання отриманих | | | | | | |завдань, вміння раціонально | | | | | | |використовувати робочий час, | | | | | | |зосередитися головному | | | | | |4. |Здатність виконувати посадові |0,1 |0,07 |0,1 |0,12 | | |функції самостійно, без допомоги | | | | | | |керівника чи старшого за посадою| | | | | |5. |Творчий підхід до вирішення |0,1 |0,07 |0,1 |0,12 | | |поставлених завдань, активність і | | | | | | |ініціатива лідера в освоєнні нових | | | | | | |комп'ютерних та інформаційних | | | | | | |технологій, здатність швидко | | | | | | |адаптуватися до нових умов і | | | | | | |вимогам | | | | | |6. |Здатність зберігати високу |0,17 |0,13 |0,17 |0,21 | | |працездатність в екстремальних | | | | | | |умовах | | | | |.

6.3 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації працівника (К).

Для оцінки До приймається єдиний набір ознак всім категорій працівників: рівень спеціальної освіти і стаж роботи з специальности.

За рівнем освіти все працівники розподіляються на 2 групи: 1 група — мають середня спеціальна освіта; 2 група — вищу чи незакінчена вища образование.

Залежно від стажу роботи за фахом працівники розподіляються на виборах 4 групи з кожному рівнем освіти (табл.4).

Таблиця 4.

Оцінка рівня квалификации.

|Номер |Оцінка |Стаж роботи за фахом в працівників, мають | |групи |стажу |освіту, роки | |по | | | |стажу | | | | | |1 групасереднє |2 групавище чи | | | |професійну освіту |незакінчена вища | | | | |освіту | |1 |0,25 |0−9 |0−94 | |2 |0,5 |9−13, понад 29 |9−13, понад 29 | |3 |0,75 |13−17, 21−29 |17−25 | |4 |1 |17−21 |26−29 |.

Оцінка рівня кваліфікації определяется:[pic] ПРО — оцінка освіти (ОБ=1,2) СП — оцінка стажу роботи за фахом 3 — стала величина, відповідна сумі максимальних оцінок (ОБ+СТ).

Для оцінки З в кожному ознакою (характер робіт, їхню розмаїтість, ступінь самостійності за її виконанні, масштаб і складність керівництва, додаткова відповідальність) встановлено значення по ступеня ускладнення робіт (табл.5).

Таблиця 5.

Середні коефіцієнти складності работ.

|№ п/п|Наименование посади |Коефіцієнт складності | |1. |Начальник відділу |1,0 | |2. |Головний спеціаліст |0,89 | |3. |Головний спеціаліст |0,8 | |4. |Фахівець 1-ї категорії |0,68 | |5. |Фахівець 2-ї категорії |0,57 |.

6.5 Розрахунок оцінки результатів праці (Р).

Для визначення величини Р виробляється оцінка рівня прояви кожного з таких ознак (табл.6) Кількісні оцінки за кожному з ознак визначаються шляхом зіставлення фактично досягнутих результатів з критеріями оцінки на вигляді отриманих завдань, встановлених термінів, середній рівень досягнутих результатів за групою работников.

Визначається аналогічно П.

Таблиця 6.

Оцінка ознак, визначальних результати труда.

|№п/|Признаки професійних та особистих |Питома |Оцінка ознак з| |п |якостей |значимость|учетом удільної | | | |ознаки в|значимости | | | |загальної | | | | |оцінці | | | | |ділових | | | | |якостей | | | | | |0,75 |1,0 |1,25 | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |1. |Кількість виконаних |0,3 |0,225|0,3 |0,375| |2. |Якість виконаних робіт |0,4 |0,3 |0,4 |0,475| |3. |Дотримання термінів виконання |0,3 |0,225|0,3 |0,375|.

6.6 Розрахунок комплексної оцінки результатів праці та ділових якостей працівників (Д).

Д виходить основі обліку всіх розглянутих вище від показників оценки.

[pic].

Заключение

Ділова оцінка якостей персоналу організації - це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого места.

Оцінка ефективності полягає в обліку специфіки праці службовців і особливостей прояву його результатов.

Організації періодично оцінюють своїм співробітникам з метою підвищення ефективності їх і визначення потреб професійного розвитку. Як свідчать дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно б'є по мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людські ресурси, оскільки дають можливість приймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення працівників, їх навчання дітей і развития.

Вибір методів оцінки персоналу кожної конкретної організації унікальна завданням, вирішити яке може лише керівництво самої організації (можливе з допомогою професійних консультантів). Система оцінки повинна враховуватиме й відбивати низка чинників: стратегічні цілі організації, стан довкілля, організаційну культури і структуру, традиції організації, характеристики зайнятою у ній робочої силы.

У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічної структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, які у умовах мінливих довкілля, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно особливо звернути увагу їхньому відповідність інших систем управління персоналом — компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, аби домогтися максимально позитивного і уникнути конфліктам та противоречий.

Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців із освіті, але з провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного в окремішності чи оцінку роботи групи, керівник може мати простий «важкий колектив», як і психологічному і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігаються з особистісної, і досвідчений співробітник може виявитися погано уживався людиною, що внесе дисгармонію в роботу та молодіжні організації загалом. Тож багато хто керівники сучасних підприємств, причому будь-який форми власності, вже дійшли висновку, що попередньої оцінки — тестування, кому надалі проведення атестації і в об'єктивній оцінки співробітників за всіма параметрами не домогтися стабільної роботи підприємства й одержання позитивних результатів як діяльності підприємства, і кожного з сотрудников.

Отже, у проведенні об'єктивної оцінки й атестації повинні бути зацікавлені усе як керівники, і сотрудники.

Список використовуваної литературы.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М.:ЗАО Бізнесшкола «Интел-синтез», 1998, Изд-і III, перероблене і доповнене. Два підходу до оцінювання персоналу. // Управління персоналом. 1999, № 4. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управління персоналом. М.: ПРІОР, 1998. Як оцінити фахівця? // Управління персоналом. 1998, № 9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. Пер. з анг. М.: Дело, 1992. Управління персоналом організації. Підручник / Під ред. Кибанова А. Я. М.: ИНФРА-М, 1997. В. И. Шкатулла Настільна книга менеджера з кадрів. М.: Вид. група НормаИНФРА-М, 1998 Управління персоналом. Учебно-практическое посібник для вузів/ Під ред. Кибанова А. Я., М., 1999 ———————————- [pic].

[pic].

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою