Японская модель управління межі ХХI століття: традиційне і современное

Міністерство загального користування та професійного образования.

Російської Федерации.

Ярославський державний університет ім. П. Г. Демидова кафедра загальної истории.

Утверждаю.

Зав. кафедрою, д-р іст. наук, проф.

_____________________М.Є. Ерин.

1 червня 1999 г.

Дипломна работа.

Японська модель управління межі ХХI века:

Традиційне і современное.

Руководитель.

________________Н.П. Скороходова.

1 червня 1999 г.

Студент__________В.С. Иванников.

1 червня 1999 г.

Нормоконтролёр ін. іст. наук, проф.

_______________________М.Є. Ерин.

5 червня 1999 г.

1. Система японського управління. 16.

1. Традиційно культурні коріння японской.

моделі управления.

1 Основні риси сучасної японской.

системи управления.

1.3 Принципи японського управління. 27.

1.3.1 Поведінка працівника у створенні. 31.

1.3.2 Система управлінського контролю. 36.

1.3.3 Управління трудовими ресурсами. 40.

1.3.4 Систему керування якістю. 43.

1.3.5 Профсоюзы.

2. Соціальний портрет керівника великої компании.

2.1 Історичне коріння інституту вищих управляющих.

2.2. Японські управляючі на етапі. 54.

2.2.1 Система підготовки японських управляючих. 56.

2.2.2 Просування по службе.

2.2.3 Соціальну базу вищого управління. 67.

2.2.4 Функції і деятельность.

Заключение

.

Список джерел постачання та літератури. 81.

Складна економічна ситуація що склалася у Росії до кінця 90-х сучасності, підштовхує для пошуку нових шляхів розв’язання цієї проблеми. Перехід Росії від командно-адміністративної системи до ринкової економіки, поставив на порядок денний важливе запитання про вибір шляху економічного розвитку. До останнього часу Західна модель економічного зростання була пануючій пріоритетним під час виборів шляху економічного розвитку. Перенесённая на російську грунт вона дала бажаних результатів. Понад те, викликала ряд негативним наслідкам і кризових явищ, як-от падіння продуктивності і рівня життя населення. Така ситуація підштовхнула російських економістів для пошуку шляхів створення економічного розвитку, представляє з себе синтез традиційних, національних особливостей й зарубіжного досвіду розвитку экономики.

У цьому корисно звернутися до досвіду країн що стоять на вищого щабля економічного розвитку. Однією з цих країн є Японія. Вивчення досвіду японської економіки, минулої шлях від повоєнної розрухи до розвиненому капіталістичному суспільству, представляє як науковий інтерес, а й у певній мері може допомогти у пошуках шляхів виходу з складній ситуації яка склалася економіці России.

По Другій Світовий війни з якої Японія вийшла ролі переможеної боку, країна за рівнем економічного розвитку поступалася багатьом світовим державам (США, Англія, Франція…). У перебігу 20 повоєнних років на світовому ринку панували Сполучені штати Америки, де спостерігався стабільне економічне зростання продуктивність праці. Раптом картина світової економіки та лідерства в продуктивність праці змінилася. До кінцю 60-х початку 1970;х років Світовий ринок заповнили товари, виготовлені у Японії, котрі за більшості показників були якісними, й у водночас дешевше своїх аналогів вироблених інших країнах, в частковості в США.

На світову сцену стрімко піднялася нова високорозвинена, в економічному плані, країна — Японія. Дане явище у дослідницькій літературі прийнято називати «японське економічного дива». Справді, настільки стрімкий розвиток економіки період із 1960;го по 1972 рік, заслуговує назви «диво». Успіх японської економіки привернув до собі увагу исследователей-экономистов усього світу, особливий інтерес представляли механізми, з допомогою яких Японія за досить стислий період часу змогла перетворитися на високорозвинену індустріальну державу. Серед основних причин «японського економічного дива» дослідники виділяють кілька. По-перше, величезну роль зіграв зовнішній чинник, в повоєнний період Японія перебував під окупаційним режимом з боку, і відчувала сильно тиснуть, як з боку уряду США належать, і зі боку американської промисловості; період із кінця 60-х до кінця 70-х років Японія отримала запрошення від США величезні позики, в такий спосіб, американське уряд намагалося використовувати Японію як важливий стратегічний і военно-сырьевой чинник у війні проти В'єтнаму. По-друге, — це людський чинник, Японія мала велику кількість кваліфікована і дешевою робочої силою. По-третє, висока продуктивності праці, з 1970;1975 роки вона зросла 7,2 разу (США лише у 2 разу). У четвёртых, величезну роль зіграло державне регулювання і планування економіки. У п’ятих, розвиток науково технічного потенціалу впровадження нових технологій у виробництві. Проте серед причин дослідники виділили ще одне чинник, котрий зіграв далеко не останню роль розвитку Японії - це японська система управления.

Дослідники японської економіки, зокрема і з відомих за кордоном фахівців із японському менеджменту Вільям Оучи, вважають, що успіхи японської економіки переважно стали наслідком оформлення і функціонування специфічної японської системи управління. При уважному і ретельному вивченні японського менеджменту виявилося, що японська систему управління — це синтез традиційних, етнокультурних японських традицій і імпортованих ідей, а частина з раціоналізаторських японських методів управління є адаптовані до японської системі ідеї із старих підручників із менеджменту. У зв’язку з цим вивчення японської моделі управління, основних її принципів, її коренів і витоків, представляє певний інтерес на дослідження, і є актуальним з погляду спроби впровадження чи адаптаціями деяких основних принципів японської системи, в управлінську систему російських предприятий.

Японський менеджмент порівняно недавно привернув до собі увагу вітчизняних дослідників. Причина, можливо, у тому, що його ефективність, настільки очевидна японцям, зовсім на відразу стало очевидним інших країнах. Вважалося, що систему управління виробництвом і які персоналом панівна у Японії, архаїчна. Зарубіжні спеціалісти в сфері управління, займалися японським менеджментом до Другий Світовий війни, висловлювали у тому, що в міру розвитку традиційні методи зникнуть, однак цього цього не сталося, й у періодичної преси та монографіях 60−70 років став з’являтися термін «нихотеки кэйэй» — «управління з японски» чи «японський стиль управления».

Проте треба сказати, що комплексних робіт загального характеру, що охоплюють всього спектра питань японського менеджменту негаразд і багато. Особливо мало робіт присвячених питанням, пов’язані з традиційними і этнокультурными корінням японської системи управління, та проблем, у яких ставлення до такої соціальної групи як менеджери. У багатьох робіт дослідники зупиняються на характеристиці однієї чи кількох принципів японської системи управління, як-от довічний оренду, групове прийняття рішень чи контроль качества.

Виходячи з цього, дослідження японської системи управління, умовно можна розділити сталася на кілька групп.

До першої групи слід віднести праці, присвячені економічної і політичної історії Японії. У працях цього, більшою або меншої ступеня зачіпаються деякі аспекти розвитку японської моделі управління, подані контексті розвитку економічної і політичною історії Японії. У зв’язку з підвищенням інтересу до успіхів Японії на світовому ринку, у 70-х з’явилися роботи вітчизняних дослідників присвячені питанням розвитку японської економіки. У щорічнику «Японія» за 1978 року була опубліковано докладну статтю М. В. Сутягиной «Співвідношення сил монополістичні груп Японии». 1] Це дослідження є статтю і присвячене розвитку і характеристиці стану сучасних монополістичні груп Японії. З іншого боку, слід виділити теоретичний працю Я. А. Певзнера «Державно-монополістичний капіталізм в Японии"[2] входить у збірник «Японія: економіка і політичний історія». Робота Певзнера присвячена характеристиці структури японської економіки та регулювання відносин держави і монополістичними групами Японии.

У 1980;х роках, внаслідок підвищення інтересу до причин «японського економічного дива», з’являються роботи вітчизняних дослідників присвячені різноманітних аспектів соціального, економічного і політичного розвитку Японії цей період. 1981;го року з’являється книга «Сучасний монополістичний капіталізм: Япония». 3] Цей працю є збірник досліджень присвячених певним аспектам економічного розвитку Японії на етапі. З іншого боку, треба сказати роботу А.І. Соколова «Японія: економіка і образование». 4] Автор дає характеристику японському утворенню відкладень і проводить чіткі взаємозв'язку між розвитком економіки та розвитком образования.

У другій половині 80-х з’являються, переведённые російською мовою, закордонних дослідників японської економіки. Найчастіше — це — роботи японських авторів. Серед цих досліджень слід виділити працю японського фахівця у галузі економіки Окумуры Хараси «Корпоративний капіталізм в Японии». 5]Исследование присвячено історії розвитку японських корпорацій і характеристиці і в середині корпоративних, і між корпоративних зв’язків. Пильну увагу автор приділив структурі японської корпорації. У 1986 року з’являється переклад дослідження японського економіста Масанори Моритани «Сучасні технологій і економічне розвиток Японии"[6]. Він присвячений проблемі науково-технічного розвитку та його впливу розвиток японської экономики.

Окремо можна назвати роботи, присвячені дослідженню історії розвитку великих японських компаній. М. В. Сутягина провела блискуче дослідження розвитку найдавнішій монополістичні груп Японії - корпорації «Сумитомо». 7] Робота містить факти, які стосуються цієї корпорації з періоду феодалізму і по нашого часу. Автор спробувала як відтворити історію розвитку монополістичної групи «Сумітомо» а й постаралася дати детальну характеристику структури та організації цій найстаршій у Японії корпорації. У 1980;х років з’являється переклад книжки японського історика Ясуока Сигэоки «Історія Мицуи"[8], як і попередня робота, цю роботу присвячений відчуття історії і розвитку ще одного найстарішого концерну Японії - Мицуи.

До наступній групі робіт слід віднести дослідження присвячені характеристиці японської системи управління у цілому і основних її принципів. У це закордонних дослідників переведённые російською мову. У другій половині 80-х з’являється переклад книжки японського дослідника Т. Коно «Стратегія і структура японських предприятий». 9]Данная робота присвячена детальному розбору методів управління всіх рівнях японського підприємства. Особливу увагу приділяють процесу вироблення стратегії підприємства вище керівництво компанії. Заслуговує увагу робота М. Шонбергера «Японські методи управління виробництвом», [10] переклад якої виник 1988 року. Автор детально розбирає основні механізми управління всередині японського підприємства, зупиняючись на детальної характеристиці таких принципів японської системи як, довічний оренду, групове прийняття прийняття рішень та контроль якості на всіх щаблях предприятия.

Певний інтерес представляє робота Р. Шимизу «Вище управління японськими фирмами"[11]Автор досить докладно розбирає основні засади японського менеджменту, приділяючи основну увагу, вищому ланці управлінської ієрархії, характеризуючи соціальний склад, становище у світі початку й характерні риси вищих управляючих японських корпорацій. У 1993 року з’явився переклад книжки У. Оучи «Методи організації виробництва японський і американські подходы». 12] Це дослідження є на цей час однією з найкращих, серед робіт присвячених японської системі управління, а Вільям Оучи одна із найкомпетентніших дослідників японського менеджменту. У своєму праці Оучи наводить характеристику основних теорій управління: теорії Х і теорії Y, і особливу, японську систему управління умовно називаючи, її - теорія Z. Крім того, Оучи досить докладно характеризує основні засади японського менеджменту, використовуючи порівнювати з принципами американської системи. Проте треба сказати, автора мало уваги приділяє питанням про традиційних коренях японської системи управления.

З іншого боку, на початку 1990;х років з’явилися праці вітчизняних спеціалістів у цій області. У тому числі заслуговує на увагу дослідження У. Вахрушева «Принципи японського управления»,[13] і праця В. А. Пронникова і І.Дз. Ладанова «Управління персоналом в Японии». 14]Исследование присвячено особливостям управління на японських підприємствах. Розглядаються питання мотивації робочих, формуванню корпоративного свідомості, висування потенційних менеджерів всередині підприємства. Особливу увагу автори приділяють психологічним аспектам даного вопроса.

Окремо слід виділити роботи присвячені характеристиці певних принципів японської системи управління (довічний оренду, планування, контроль якості, групове прийняття рішень). У цьому гурті слід приділити увагу дослідженню японського фахівця у галузі менеджменту І. Каору «Японські методи управління качеством»,[15]в якому автор, в описах основних складових японської системи управління, докладно стає в характеристиці процесу контролю за якістю із боку менеджерів на японських підприємствах. Із робіт вітчизняних дослідників, треба сказати працю Т.ЗВ. Матрусовой «Японія: матеріальне стимулювання в фирмах». 16]Автор приділяє увагу проблемам оплати праці, матеріальну зацікавленість і стимулювання персоналу японських предприятий.

Ще одне велике група робіт, яку виділити, це — роботи безпосередньо присвячені менеджменту. Вони японська систему управління представлена як із можливих моделей управління. У цих дослідженнях часто-густо інформацію про принципах японської моделі управління носять поверховий, описовий характер, не бажаючи роботи, переважно випадків є навчальні пособия.

Серед досліджень цієї групи слід звернути увагу до працю В. М. Чернишова «Людина й персонал в управлении». 17] Це дослідження містить досить повні відомостей про основні принципи японського менеджменту. Основний упор у роботі робиться те що, яку роль грає менеджмент і менеджер у системі керування підприємством. З іншого боку, слід звернути увагу до дві роботи які у 1997 року, присвячені історії менеджменту, які містять деякі дані про японської системи управління. Перша — це робота Э. Уткина «Історія менеджмента"[18] й інша «Історія менеджмента"[19] під редакцією Валового. Ці праці носять характер навчальних посібників, де детально показано історію розвитку менеджменту, як складової частини економіки. Певний інтерес представляє робота П. Журавлёва «Світовий досвіду у управлінні персоналом». 20]Автор з прикладу розвинених країн, зокрема і Банк Японії, постарався розкрити основні засади регулярно працюють з персоналом підприємств і фирм.

Слід зазначити, що початку 90-х інформацію про деяких аспектах японської системи управління почали публікувати й у періодичної печати.

Матеріали з цієї проблеми, переважно публікуються у виданнях, які можна зарахувати до професійним, производственно-отраслевым виданням, розрахованим більшою мірою спеціалістів різних сфер. Найчастіше це журнали, присвячені питанням економіки, такі як: «Світова економіка та впливові міжнародні відносини», «Питання економіки», «Економіка життя й» тощо. З іншого боку, матеріали, присвячені розвитку японської економіки, публікують в періодичної преси загальнополітичного характеру, наприклад, у газетах: «У світі», «Вісті» і т.д.

Матеріали, опубліковані зі сторінок періодичної преси, є статті з певним проблемам. Натомість їх можна розділити на статті кореспондентів та журналістів, і фахівців, експертів, економістів. З статей опублікованих у періодичної преси та присвячених питанням, що з японської моделлю управління, треба сказати статтю М. Геронина «Японія, що таке довічний оренду», опублікованій у журналі «Союз» за 1990 рік № 17. 21]Автор детально розглянув механізм однієї з основних принципів японської системи управління — довічного найму. У 1992 року у журналі «Новий світ» було опубліковано статтю Ю. Спекончука «У чеканні чуда»,[22] в якій він дав характеристику сучасному економічному стану Японії, на основі цього зробив прогноз розвитку японської економіки найближчому майбутньому. У цьому року у журналі «Питання економіки з’являється переведённая російською мовою стаття М. Ёнемура і Х. Цукамото «Досвід післявоєнної Японії у реформуванні экономики». 23] Японські автори постаралися розкрити основні механізми реформування економіки, які було використано в післявоєнний період японським правительством.

Пошуку причин, вплинули на швидке розвиток японської економіки, присвячені статті Про. Лукашенка і З. Побываева «Японська економічна реформа"[24] і стаття З. Комарова «Коріння японського феномена»,[25] опубліковані журналах «Питання економіки» і «Економіка життя й». У цих статтях автори спробували виявити всього спектра чинників вплинули на економічного розвитку Японії у другій половині сучасності. Особливу увагу приділялася соціальних аспектів цього процесса.

З іншого боку, слід звернути увагу до статтю Ю. Білоконя «Відкритість економіки та економічний прогрес: досвід Японии»,[26] опублікованій у часописі «Світова економіка та багатосторонні міжнародні відносини» в 1997 року. У статті автор спробував проаналізувати головні причини прогресу японської економіки, зв’язавши його з зовнішньоекономічними зв’язками Японии.

Проблемі пошуку шляхів її подальшого розвитку економіки Японії найближчому майбутньому присвячено окрему статтю У. Рамзеса «Японська економіка чекаючи перемен»,[27]опубликованная у журналі «Світова економіка й отримуючи міжнародні отношения».

Джерельну базу дипломної роботи, також, умовно можна поділити кілька груп. Джерела представлені публіцистикою, мемуарної літературою та періодичною печатью.

Як мемуарного джерела було використано книга Моріта Акіо «Зроблено у Японії», [28]перевод якої виник Росії у 1993 року. Дане витвори є спогадами Президента та засновника корпорації «Соні» Моріта Акіо. Автор розповідає про історію створення компанії, про її розвитку і основні принципи роботи. А. Моріта виділив найбільш характерні риси японського підходу до організації управління компанією, паралельно порівнявши його з практикою управління у інших країнах. Виходячи з цього, Акіо Моріта визначив причини високої конкурентоспроможності японської промышленности.

Як джерела публіцистичного характеру слід виділити твори В. Я. Цветова і В. В. Овчинникова Вони довгий час, як російських, міжнародних оглядачів, перебувають у Японії, і мали нагоду спостерігати за життям японського суспільства. Книжка В. Я Цветова «П'ятнадцятий камінь саду Рёадзи»,[29] присвячена проблемам життя та розвитку японської нації. Автор стає в проблемах сучасного японського сім'ї, особливостях системи управління та проблеми освіти. Як прикладів В.Я. Квітів використовує опис реальних ситуацій з повсякденної життя японців. В. В Овчинников став відомим завдяки своєму публицистическому твору «Гілка сакуры». 30] Автор наводить замальовки різних сторін життя Японії, розповідає про проблеми молоді, вчителів, економіки та т.д. Робота В. В Овчинникова цікава тим, що автор дає своє розуміння й свої оцінки сучасного життя японцев.

Наступна група джерел представлена матеріалами досліджень, опублікованих у періодичних виданнях. Як уже відзначалося вище, дані видання основному є професійні й производственногалузеві видання, розраховані більшою мірою спеціалістів. Матеріали, які у цих виданнях, залучаються як джерело завдяки змісту у яких статистичної інформації, яка з’явилася на результаті соціологічних обстежень і статистичних опросов.

У цьому гурті джерел особливу увагу варто приділити економічним журналам англійською: «Тоё кэйдзай"[31] і «Японському економічному журналу». 32] Ці періодичних видань регулярні соціологічні обстеження у сфері менеджменту і публікують результати своїх досліджень. Викликає зацікавлення інформацію про соціальному складі, базовому освіті, віці, полі, ціннісних орієнтаціях японських менеджерів всіх рівнях управління. Також цікаві результати обстеження представників вищого управлінського ланки японських предприятий.

Результати статистичних досліджень присвячених японської системі управління публікуються зі сторінок вітчизняних журналов.

Варто згадати статті: «Про японському досвіді управления»,[33]опубликованную у журналі «Питання економіки» за 1990 рік, статтю З. Агафонова «Японська модель большє нє подобатися японцам»,[34] опублікованій у газеті «Вісті» за 5 листопада 1993 року. Стаття містить аналіз нинішнього стану японської економіки, базується власних дослідженнях, спостереженнях автори і статистичної інформації, й статтю «Сучасний менеджмент»,[35] опублікованій у «Російському економічному журналі» за 1994 год.

У цьому року «Російський економічний журнал» статтю Румянцевій «Менеджмент межі нового столетия». 36]Данное дослідження містить статистичні викладки, основі яких будується уявлення про чисельний склад і соціальний статус менеджеров.

З досліджень зарубіжних фахівців переведённых російською мовою заслуговує на увагу стаття Т. Кикути «Фінансові і організаційні проблеми японських предприятий»,[37] опублікована у журналі «Питання економіки» за 1994 рік. Автор свідчить про існування проблем, які є злободенними для керівників японських підприємств, і аналізує шляху їхнього решения.

Метою згаданої роботи є підставою всебічне дослідження японської моделі управления.

Мета дослідження визначає і завдання роботи. Завданнями праці є виявлення і аналіз традиційних і сучасних чорт японської системи управління, остаточно яка склалася у другій половині сучасності, а також характеристика вищої ланки японської управлінської системы.

Хронологічні рамки дослідження охоплюють період із 40-х по 90- x ХХ століття, тобто. початку становлення сучасного японського системи менеджменту, і по остаточного її оформлення на єдину модель управления.

Глава 1. Система японського управления.

1.1 Традиционно-культурные коріння японської моделі управления.

Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей культурних традицій. Тому, аби зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких чорт традиційної культури цієї страны.

У які у Японії методах організації управлінської діяльності за умов науково технічного прогресу, тісно переплітаються традиційні, національні i сучасні форми організації праці. Щоб осягнути особливості ствердились тут форм спільної прикладної діяльності необхідно звернутися як до загальним принципам управління, до закономірностям розвитку великого громадського виробництва та науково технічного прогресу, до історико-культурним і етнічним витоків, який наклав суттєвий відбиток на характері і форми організаційної управлінської деятельности.

У цьому, багато авторів, зокрема одна з найбільших дослідників у сфері японського менеджменту У. Оучи, звертають уваги те що, що японці є велику етнічну однорідність, що виражається в спільності мови, літератури, історії, традицій, системи цілісних орієнтацій, вірувань. Що стосується різних видів діяльності, у самій середовищі працюючих людей склалося перевагу групових цінностей перед індивідуальними, ототожнення інтересів індивідуума з його інтересами групи; перевагу гармонії і компромісу перед дозволом протиріч через конфлікт; принцип самовдосконалення і боргу, повага до старшим, необхідність трудитися з повним віддачею зусиль і здібностей. Саме це риси як стверджують, стали джерелами таких найважливіших елементів управління, як, система японського патерналізму, системи довічного найму, системи колективного прийняття решений. 38].

Перевагу групових інтересів перед індивідуальними є складовою традицій великої родини (иэ) і клану (ба). У Японії велика сім'я є особливою соціальним інструментом, деякі вчені характеризують (иэ) як домогосподарство, що становить найменшу економічну единицу. 39].

У основі відносин, всередині великої родини, лежать традиційні конфуціанські догми. Насправді помітні пряме втілення конфуціанських традицій під управлінням підприємством: це корпоративиское свідомість, ідея «фірма — одна сім'я», збіг посадових і вікових ієрархій, диференціація заробітної плати залежності від віку і стажа. 40].

Зарубіжні дослідники системи японського управління вважають, що теоретична концепція управління японськими підприємствами виходить з деяких релігійних принципах, хто був запозичені із різних релігій, поширених на Японських островах (Конфуціанство, Дзен). Вважається, що з Конфуціанства була запозичена концепція, через яку, при управлінні трудовими ресурсами необхідно залучити до певних пропорціях гуманізм і авторитаризм, і будувати принципи управління з образу ідеальної конфуцианской сім'ї, наступній п’яти принципам: шанобливість дітей до рідних, вірність, послух, доброта, відданість свого господаря. Конфуціанство суворо визначило межі політичної та його економічної діяльності. Воно вимагало беззастережного виконання певних правил, що регламентують сферу громадського життя і поведінки людей. Основою у відносинах покупців, безліч метою морального самовдосконалення, було поняття «жень» (гуманність) і «сяо» (сини почтительность). 41] «Жень» і «Сяо» вимагали дотримання певних морально-етичних норм: беззаперечного підпорядкування старшим за віком й становищу, шанування предків, суворого дотримання сімейних і інших традицій. Чітко регламентовані правила визначали відносини між господарем і слугою, батьком й дітьми, старшими і молодшими та між друзями. З іншого боку правилами визначалися взаємовідносини усередині якого і між різноманітними групами, соціальної та його економічної спільністю, державою. Стверджують, що коли і японці запозичували конфуціанство від Китаю, вони змінили порядок принципів, відданість хазяїну стало перше місце. Звідси дослідники роблять висновок у тому, що це принцип є основою і довічного найму, і прагненні трудитися з повним віддачею сил. 42].

Досліджуючи джерела японської філософії менеджменту, необхідно згадати про ері Токугавы, коли японська культура після тривалого процесу асиміляції китайських традицій досягла, нарешті, свого класичного висловлювання. Наприклад, Ситеи Ямомото у книзі «Дух японського капіталізму» звернувся безпосередньо до особистості Сойзана Судзукі, дзенского філософа, однієї з тих теоретиків на той час, вплив ідей яких можна знайти й у сучасної управлінської думки. Усі вчення Судзукі було спрямовано на дозвіл конфліктним ситуаціям, із якими зіштовхувалися селяни і ремісники у повсякденному житті. Його знаменитий афоризм перекладається приблизно так: «Коли ми втягуємося в мирські справи, ми продовжуємо дотримуватися релігійних звичаїв». Його вчення, що відбиває кращі традиції дзен-буддизму, досі зберігається у свідомості японца. 43] Японський дослідник А. Йосино зазначає: «Ера Токугавы заповідала сучасної Японії як здатність швидких перетворень, і дисципліну і Порядок в незмінному русі шляхом удосконалення». Адже дзен-буддизм, по словами Д. Судзуки, — це «кристалізація філософії, релігії, і самої життя Далекого Сходу, і особливо Японии». 44].

Сенс дзен — інтуїтивне насичення природу речей, тобто саторі. Його першу умову — «прозріння розуміння власної природи», що дозволяє людині визначити напрям свого руху, точки концентрації своїх зусиль. «Дзен, — пише швейцарський психолог К. Г. Юнг, вимагає розуму і снаги волі, як все велике і, чому має здійснитися». Безкінечна віра у здатність людини поринути у самі основи життя, в глибини речей і як суть дзэн. 45].

Для японського суспільства до протязі століть характерний свого роду лантух праці, перетворення праці та служби, не розрахованих реклами і похвалу, в релігійний ідеал. І не знахідка для менеджера той комплекс прийомів, з допомогою яких виховується здатність повністю віддатися справі, зосередитися у тому, що відбувається «тут і тепер»? З давніх часів дзен розглядає повсякденну працю як, а то й основного, то, у разі, однієї з умов досягнення просвітління. З іншого боку, дзен передбачає, що збагнене шляхом спокійних роздумів обов’язково має бути втілений у життя. У спілкуванні для людей важливим ставати прагнення самому зрозуміти співрозмовника, подивитись світ її очима, хоча б мить пожити його жизнью. 46].

Є чимало пояснень того, ніж притягально мистецтво для бізнесмени й чиновника, одне з яких — думку Андрія Платонова про мистецтво як «вищої формі экономии». 47] Розвинене естетичне почуття нерідко називають основою національної вдачі японців. І досвід Японії цікавий тим, що в ній вироблений товар несе як утилітарну функцію, а й цінність естетичну. Ще 1955 року створили центр відстаємо за дизайном в текстильної промисловості, в й у інших галузях. З квітня 1963 року виробляється щорічно виставка товарів «Знак чудового дизайну», товари активно показувалися на виставках в найбільших містах, повідомляли газети, радіо, телебачення. К. Мацусита, фундатор і глава компанії «Мацусита дэнки», розглядає управління як із видів мистецтва. З іншого боку, фінансування культурних акцій, крім благодійних, має і рекламні цели. 48].

1.2 Основні риси сучасного японського системи управления.

Японська система управління має у основі традиційні форми управління виробництвом, які у своє чергу грунтуються на релігійних, морально моральних та етнічних установках. Проте систему японського управління слід розглядати, як синтез імпортованих ідей і національних, культурних традиций.

Після Другої світової війни, Японія була під жорстким контролем зі боку окупаційної влади США. Через війну політики щодо обмеження діяльності найбільших концернів Японії, проведеному з 1945 по 1951 роки, і децентралізації японської економіки постраждали найпотужніші японські компанії: Мицуи, Міцубісі, Сумітомо, і Ясуда. У період з 1945 по 1951 роки активи цих концернів заморожувалися, які головні компанії розпускалися. З вересня 1946 р. діяла «комісія з упорядкування тримаючи тільних компаній» — урядового органу, займався безпосередньо розпуском концернів. Наприкінці 1946 року було розбещені головні компанії чотирьох найбільших концернів. З іншого боку, на початку 1947 року було видано указу про видалення з командних посад і позбавлення майна деяких членів сімейств, що стояли на чолі 11 найбільших «дзайбацу» Японії. Метою американських окупаційної влади було визнано створення у Японії системи фінансово-економічної діяльності, котра була б пов’язані з діяльністю держави й уряду «старих концернів», з другого боку міг би у собі американські традиції, і ідеї, що, безсумнівно, поставило б Японію залежить від США.2. Однак це не сталося, позаяк у нашій країні було сильні національні традиції, і моральні підвалини, а американські методи управління виробництвом грунтувалися на зовсім інший системі соціальної орієнтації. Японські методи управління зберегли своє національну своєрідність, проте, під впливом часу й чинника змінилися. Після 1951 року, внаслідок припинення компанії щодо розпуску японських компаній, було відновлено чимало японських корпорації. На середину 1960;х років оформилася система панування шести найбільших фінансово — промислових груп Японії: Міцубісі, Мицуи, Сумітомо, Фудзі, Санва, Дайити, сформованих з урахуванням довоєнних концернов. 49].

З іншого боку, в 1946 року у Японії було створено організацію «Кейдзай Доюкай». Ця організація було створено із помітних представників підприємств різних галузей промисловості, і основна мета своєї діяльності ставила вироблення основних управління підприємством. Ці принципи відбивали устремління і спільні погляди підприємців та управляючих. Котрі Обходили від «Кэйдзай Дойюкай» заяви дозволяли підприємцям орієнтуватися у своєї діяльності, будувати її, керуючись як власними інтересами, а й інтересами суспільства загалом. У одній зі своїх перших декларацій «Кэйдзай Дойюкай» заявили про запровадження на підприємствах контролю діяльності корпорації всіх рівнях управління. Пропонувалося гарантувати мінімальний дохід, як управляючим, і рабочим. 50] Можна вважати, що це декларація послужила початком формування єдиної сукупності ідей управления.

Протягом 20 повоєнних років США вважалося лідером у світовому економіці: підвищення продуктивність праці становила щорічно 3%, лідируючу позицію у торгівлі - 25% світового фінансового ринку промислової продукції. Раптом картина світової економіки та лідерства в продуктивність праці різко змінилася. У період із 1973 по 1983 р. зростання продуктивності США падав приблизно на 0.4% на рік. У 1979 р. падіння продуктивності становило фактично вже 2%. Частка американського експорту на світовому ринку знизилася на 11%. У Японії ж зростання продуктивність праці було набагато вище середньосвітового показника. І ця тенденція продовжувала діяти й в 80-х годах. 51].

Перша реакція американських менеджерів на падіння продуктивності і втрату ринків був пошук винних. Японія, вважали вони, веде нечесну конкуренцію, оскільки там дешеву працю і уряд дає субсидії; надмірне урядове регулювання підриває американську промисловість; у профспілок занадто багато прав; інфляція; зростання ціни енергію. У цих твердженнях був і частка рації. Але у уважному і ретельному вивченні проблеми розкрилися цікаві факти. Наприклад, ситуація зі енергією, урядовим регулюванням, вартістю робочої сили американської промисловості виявилося значно менш обтяжливим, ніж в зарубіжних партнерів. Абсолютно не сприймався те що, які отримують американські споживачі набувають японські автомобілі та електроніку не оскільки вони дешевші, тому, що вони краще. Аналіз ситуації розкрив незвичні факти. Чимало понять з раціоналізаторських японських методів представляють собою адаптовані ідеї, узяті з старих підручників із менеджменту. Так робототехніка була доступна будь-який американської фірмі, яка захотіла б її впровадити, але японська промисловість використовувала її лучше. 52].

З іншого боку, було встановлено, що японська промисловість мала важливе перевагу над багатьма галузями американської промисловості: підхід японських керівників до управління був значно більше широким. У на відміну від своїх американських колег японські менеджери не шукають швидких шляхів розв’язання проблем падіння обсягу виробництва та прибутків. Вони добре зрозуміли, що сама збільшити виробництво не забезпечує підвищення продуктивності, І що якість має менше значення. До того ж японські менеджери не розробляли заходи щодо підвищення продуктивності за дверима кабінетів і «вивалювали» їх у голови щось підозрюють робочих. Вони обережно проводили старанно сплановані изменения. 53].

Причина провідну роль Японії області продуктивності і ключі до її підвищенню з виробництва США технічно нескладне містичного секрету. Причина тут одна — хороше управління. Людина з його слабкістю й можливостями було вміщено у самий центр управлінської концепції. Ще 30- роках К. Мацусита, глава компанії «Мацусита дэнки» усвідомив необхідність глибокого, усебічне вивчення всіх тонкощів роботи з людиною як з ключовим елементом економічний механізм, але елементом тендітним, щодо ненадійним, які вимагають бездоганно налагодженого управлінського контролю. Завдяки його ідеям у японській системи управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів — людина, фінанси, технология. 54].

Менеджмент у Японії, як в будь-якій іншій країні, відбиває її історичні особливості, культури і громадську психологію. Він безпосередньо пов’язані з суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління у корені відмінні від європейських і американських. Не отже, що японці управляють ефективніше. Швидше, можна сказати, що основні засади японського та нації європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже мало точок пересечения. 55].

Японський менеджмент, заснований на колективізм, використав морально-психологические важелі на особистість. Насамперед, це відчуття обов’язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожний почуттю сорому. Враховуючи те, що податкову систему дбає про усереднення доходів населення і матеріального становища населення своїм підкреслено прогрессивно-фискальным механізмом, у суспільстві мінімально розшарування по добробуту, і це дає можливість вільно використовувати почуття колективізму максимально эффективно. 56].

Чим КиМу різниться японський метод управління від методів, які у більшості країн Європи і Америки? Насамперед, своєї спрямованістю: основним предметом управління у Японії є працю. Мета, які ставить собі японський управляючий — збільшити ефективність роботи підприємства у основному рахунок підвищення продуктивність праці працівників. Водночас у європейський і американському менеджменті основний метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими усилиями. 57].

На думку японського фахівця з менеджменту Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського управління. 1) Гарантія зайнятості створення умов довірливості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів немає і зменшують плинність кадров.

Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових працівників із керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і реальну змога підвищення на вертикалі, робочі отримують мотивацію задля зміцнення почуття спільності з компанией.

Стабільність як і сприяє поліпшенню відносин між працівниками управлінського рівня життя та рядовими робітниками, що, на думку японців, необхідно підвищення діяльності компании.

Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напрями вектора їх активності на мети більш значимі, ніж підтримку дисципліни. Гарантії зайнятості у Японії забезпечує система довічного найму — явище унікальний і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки. 2) Гласність та наукові цінності корпорації. Коли всі рівні управління і створить робочі починають користуватися загальної базою інформації політику і діяльності фірми, розвивається атмосфера участі й спільну відповідальність, що покращує взаємодія суспільства та підвищує продуктивність. У цьому плані зустрічі й наради, у яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська систему управління намагається також створити загальну всім працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, як-от пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво працівників з адміністрацією, співробітництво і їхню взаємодію відділів. Управління прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпоративні цінності всіх рівнях. 3) Управління, заснований на інформації. Збору даних, і їх систематичного використанню підвищення економічну ефективність виробництва та якісних характеристик продукції надається особливе значення. Багато фірмах, збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, коли він можна виявити, коли телевізор вступив у продаж, хто відповідав за справність тієї чи іншої вузла. Отже виявляються як винні за несправність, але, переважно, причини несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного у майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, досягають чи цифри заданих показників і аби побачити прийдешні труднощі ранніх етапах їх виникненню. 4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм та управляючі компаній на японських підприємствах найчастіше кажуть про необхідність контролю за якістю. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота — отримання точних даних якість. Особиста гордість керівника залежить від закріпленні зусиль з контролю якості і через це, у роботі дорученого йому ділянки провадження з найвищим якістю. 5) Постійне присутність керівництва з виробництва. Щоб швидко чи впорається з утрудненнями й у сприяння рішенню проблем, в міру їхнього виникнення японці найчастіше розміщують управляючий персонал просто у виробничих приміщеннях. Принаймні дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що зумовлює нагромадженню додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведень широко використовується система новаторських пропозицій і гуртки якості. 6) Підтримка чистоти і порядку. Однією з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і Порядок на производстве.

Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, котрі можуть служити гарантією якості продукції і на здатний підвищити продуктивність завдяки чистоти й порядку. У цілому нині японське управління відрізняє упор зроблено на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і управляющими. 58].

1.3 Принципи японського управления.

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під упливом американській окупаційній адміністрації майбутні японські менеджери ознайомилися з американської ідеологією і методами управління бізнесом. Саме на цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність наслідки своєї деятельности.

Не означає, щодо 1945 року у Японії був ефективну систему управління виробництвом. Просто повоєнний криза дав стимули на допомогу пошуку моделі національної економіки, благо вона була готова. Ще 5 травня 1932 року До. Мацусита, що його Японії називають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновником віровчення про управління», сказав перед майже двомастами своїх службовців полум’яну мова. Саме на цей дня збагнув призначення виробника: «Роль виробника у цьому, аби здолати кривду бедность». 59].

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, та був з допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися не лише творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й витягти корисні уроки, сприйняти нові й в такий спосіб знайти новий, японський шлях развития.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх ув американській моделі. Найважливішими є система довічного наймання та процес колективного прийняття решений.

Японське суспільство загалом однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе, передусім члена групи, а свою індивідуальність — як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у злагоді із дослідженнями японського економіста Еге. Майо, який довів, робота є групова деятельность. 60].

Питання, які риси людини виявляться досить міцними того на на них можна було обпертися за умов швидкої зміни громадської з психології та етичних цінностей, для Японії, як та інших країн, залишається досі відкритим. Чимало дослідників вважають, що й удавані найсучаснішими особливості мислення та відчування особи і громадських груп є породженням минулих епох і з плином розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, проте, у своїй традиційні методи управління не забуваються. Прагнення змін, заснований на повагу до національним духовних цінностей, яскраво продемонстровано наступного висловлюванні одного із найвизначніших підприємців Японії З. Хонды:

«Той, хто є керівником організації, повинен, передусім, зробити своє управління всебічно обгрунтованим. Це означає, що він має чудово розуміти мети діяльності своєї партії, обгрунтовувати її політику й створювати плани з досягненню поставлених завдань в такий спосіб, що його підлеглі працювали з усвідомленням власної гідності й одержували від роботи задоволення. А, щоб створити такий образ мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставлених цілей у будь-яких умов, лідер повинен мати теоретично сильної посухи й практично застосовувану концепцией». 61].

Інший важливої особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безупинне навчання призводить до постійного вдосконаленню майстерності. Кожна мисляча людина шляхом безперервного навчання поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить саморозвиватися, а досягнуті результати приносять моральний прибуток. З іншого боку, метою навчання підготовка до відповідальнішої роботи і підвищення на службі. Але, на відміну західного підходи до управлінню, японці надають особливе значення боргу у «вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної користі. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне удовлетворение. 62].

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони здобувати чужих помилках та видобувати вигоду від чужого досвіду. Вони уважно спостерігають події у мирі та систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи лікування й процеси. Японські робочі не надають опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація — основа економічного зростання, і японці їй щиро привержены. 63].

Наведені вище уявлення важливу роль відігравали на підготовку змін — у японської стратегії управління і стилі керівництва, і навіть для структурної перебудови окремих підприємств та його економічної системи загалом. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, лежачої на управляющих.

У 1947 року підприємець, одного з засновників компанії «Panasonic» І. Мацусита засновує творчу лабораторію «Дойкай» на дослідження нових управлінські рішення. У однією з перших праць цієї лабораторії пан Мацусита отмечает:

«Кожна компанія, незалежно від неї розмірів, повинен мати певні цілі, які від одержання прибутку, мети, які виправдовують її існування. Вона повинна мати свій власний покликання у світі. Якщо керівник має розумінням цієї місії, він довести до свідомості службовців, чого хоче мати компанія, вказати її ідеали. Навіть коли його підлеглі усвідомлюють, що працює як за їжу, вони отримають стимул до більш напруженої спільну роботу задля досягнення спільної мети». [64].

І ця ідея виражена у документі, опублікованій у 1956 року: «Дії управляючого у сучасній корпорації виходять далеко далеко за межі одержання прибутку. Як із моральної, і з практичною погляду життєво необхідно, щоб управляючі прагнули до виробництва продукції щонайвищого ґатунку при найменших цінах з використання виробничого потенціалу до відповідність до загальними інтересами економіки та з метою що поліпшення добробуту всього суспільства. Безсумнівно, що відповідальність управляючого перед суспільством є важливим важелем, які розвивають систему управління у напрямі поставлених целей». 65].

Отже, сучасна японська управління набуло дух відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічне розвиток рішенню висунутих самої життям проблем.

А що повніше й зрозуміло представляти, що таке японський метод управління слід, хоча в найзагальніших рисах його, ознайомитися з стратегією управління у японської фірмі, у якій присуцтвуют все перелічені вище принципи управления.

1.3.1 Поведінка працівника в организации.

Як зазначалося, японська систему управління сформувалася сьогодення часу, як органічний сплав національних традицій і передового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже суттєва (у тих даної роботи) риса у тому, що японці воліють не дотримуватися писаних правил; які мови з ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна європейських мов, зокрема, німецького. Самі японці пишуть: «…у традиційному японському суспільстві були відсутні як загальний етичний кодекс, і релігійні категоричні розпорядження. Не існувало навіть чіткої системи поглядів на гріху…» (М. Йосино). 66].

Японський дослідник Чийе Накане провів блискуче дослідження, що мало своїм предметом типи взаємин у групах у зв’язку з традиціями національних культур. Він висунув основні тези концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типи устанавливающихся для людей взаємовідносин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які мають загальними рисами (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, у якому індивіди, які мають різними рисами, зв’язані певної соціальної зв’язком (наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме другий, «вертикальний» тип відносин є характерною і визначальним «обличчя» японського общества. 67].

Група, до якої підключено японець, значущою йому як і, як сім'я. У японській фірмі її голова нагадує батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти було зведено до мінімуму, в групах дружелюбні відносини. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитися керівник, але фірма залишиться. Вважається, що фірму — довгострокова організація, вона гарантує довічний оренду. (Такі стосунки закріплені «Законом про корпоративної реорганізації», що у фірмах, котрі стикалися із саудівським фінансовим труднощами і за межею банкрутства, проводяться реорганізації). Вважається, що це підприємство бізнесу є замкнутої соціальною групою, а робота має займати центральне у житті працівників. «Роботодавці не використовують один працю людини, вони користуються ним всего». 68].

Формула «підприємство є такі» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні норми та моральні цінності. Як породженням концепцією «людського потенціалу» так можна трактувати систему групового прийняття рішень Ринги. Відповідно до неї відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована. За своє рішення несе відповідальність все група. Передбачається, що жодного людина немає права одноосібно прийняти решение.

Можна розглянути докладніше процес прийняття рішень групою. Сутність системи Ринги у цьому, що рішення повинні прийматися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення не ухвалили усіма. Якщо хтось проти, пропозицію повертається для її ініціатору. Такий підхід досі збережено, хоча процедурна частина системи Ринги зазнала змін. Кожне пропозицію обговорюється в неофіційних групах. Рішення будь-коли виноситься на офіційне обговорення без неформального. 69].

Ось як описує процес групового прийняття рішень американський фахівець із менеджменту Річард Халлоран: «У процесі офіційного обговорення всі члени групи висловлює невелику частину думки з цього приводу, але будь-коли виходить із закінченим переконливим виступом. Японці, мають вкрай чутлива его, не прагнуть потрапити до стану що у меншості чи, що ще гірше, б із особливим думкою. Бояться які й випадково скривдити колегу своїм різким виступом, що може суперечити думці товаришів. Коли лідер групи впевнений, що всі у основному згодні з мінімальним рішенням, він підсумовує думка групи, запитує, чи всі згодні, і озирає зал щоб одержати схвальних кивків. Не чутно ні єдиного выкрика». 70].

Треба чітко розуміти, що японський метод передбачає повне єдність. Не вирішення більшості. Японці живлять нехіть до тиранії більшості. Якщо повного одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенню протиставлене думка невеликого меншини, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція згодом буде винагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично.

Японці допускають в організаційної життя невизначеність, двозначність, недосконалість, як й багато іншого, реально існуюче. З іншого боку, японці почуваються значно більше взаємозалежними. Тому і готові робити подальші зусилля, створені задля вдосконалення людей на виховання вміння ефективно працювати друг з другом.

На противагу традиційну модель поведінки «Х» і «Y» японці розвинули і успішно застосовують модель «людського потенціалу», за якою на першому плані пропонують ідею у тому, що для людей потрібно можливість застосувати і розвивати свій творчий хист, одержуючи від послуг цього задоволення. Концепція «людського потенціалу» захищає такі умови праці, в яких здібності працівника заохочуються до розвитку, і приділяє особливе увагу розвитку в працівників прагнення до самоврядування і самоконтролю. 71].

Керівникам середньої ланки пан Исикава Каору, автор досліджень з японському менеджменту, радить: 1) «Корисність співробітника визначається на її постійним фізичним присутністю, а потребами фірми у тому працівника. При чіткої організації заходів фізичне присутність керівника на фірмі взагалі обов’язково. Це стосується й організаціям, де довіру підлеглих є незаперечним законом. З іншого боку, необхідно участь співробітника у вирішенні тих проблем, які й без участі саме його вирішуватимуться довше чи вирішені явно менш вдало — наприклад, розробка перспективного, нового вироби чи освоєння нового ринку збуту. Потреба фірми в працівника визначається такими його якостями, як швидкість реакції, кмітливість і ініціатива. У разі непередбачуваній ситуації такого співробітника просять повернуться на фірму до участі у вирішенні проблеми. 2) Той, хто керує підлеглими, — керівник лише наполовину.

Що Відбувся керівником може бути того, хто може керувати й вищестоящими за посадою. 3) Наділення підлеглих правами стимулює забезпечення всебічного розвитку їх здібностей і активізує їх творчі можливості. Керівник є вихователем своїх підлеглих. Вони повинні ділиться із нею знаннями й нагромадженим досвідом безпосередньо на робочих місць. Однією з методів підготовки кадрів, у яких чимале значення, є наділення підлеглих необхідними правами, що дають змогу вирішувати питання своєму розсуду. У цьому підлеглі повинні добре уявляти собі загальну стратегію фирмы. 72] 4) Не прагнете постійно ознайомитися з реакцією вищого керівництва на результати праці. 5) Керівники середньої ланки та її підлеглі визначають достовірність інформації про результати своєї праці. 6) Керівництво середньої ланки відповідає за діяльність гуртків якості. 7) Співробітництво і зв’язку з іншими відділами — і є управління з функцій. 8) Орієнтація з перспективи — заставу успішну діяльність фірми. Глава фірми має орієнтуватися у роботі на 10 років наперед, керівник вищої ланкип’ять років, керівник відділу — на 3 року й підрозділи — по вкрай мері на 1 год.

Наприкінці рекомендую керівникам середньої ланки, котрий обіймав важливі та відповідальні посади, у своїх фірмах, вирішувати які стоять їх завдання ініціативно, гідно й упевненістю в силах". [73].

Вважається, влада менеджменту у Японії законна, і тому вона із готовністю приймається і шанується. Робітники відчувають, що й менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могла б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно до їхніх заслуг. А ефективний менеджмент є необхідною передумовою процвітання самих рабочих.

Висновки, які можна зробити, розглядаючи японську систему управління, такі: в людей з’являється задоволення від залежності, обумовленою тісній вертикальної зв’язком у структурі колективу, яка сприймається як гарантія захищеності та безпеки; основним завданням менеджера є підтримка у колективі духу корпоративності, об'єднанні працівників загальними інтересами і розумінням наших спільних цілей роботи; коли створена обстановка, забезпечує групове прийняття рішень, все члени колективу можуть робити внесок у досягнення мети може повною мірою своїх способностей.

1.3.2 Система управлінського контроля.

Управлінська контроль — це скорочена визначення управлінського планування і зворотний зв’язок, що є інструментом діяльності менеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людини управляти має певні межі, а тому має бути знайдено оптимальний масштаб бізнесу, дозволяє управляти эффективно. 74].

Можна розглянути той процес з прикладу фірми «Мацусита». У основу організації фірми покладено система філій. Вони класифікуються наступним чином: для вищих управляючих компаній із метою контролю управляючих філіями — система планування в філіях, система внутрішнього капіталу філій, система щомісячних бухгалтерських звітів; для управляючих філій з метою контролю керівників відділів — бюджети відділів, система щомісячних бухгалтерських отчетов. 75] Система планування в філіях передбачає, кожен самостійний відділ, та був і філія розробляє свій план. На основі готується загальний план компанії. У найзагальніших рисах його метод планування передбачає такі етапи: 1. Проголошення стратегії компанії. Стратегія компанії є абстрактним і полягає усно, але він підкреслює оцінку справ фірми й утілює наміри подолати кон’юнктурні труднощі удосконаленням політики і цілей. Це свого роду гасло персоналу. 1. Директиви про плануванні в філіях. Оскільки стратегія компанії абстрактна, то орієнтири для планування в філіях задаються президентом компанії, у вигляді директиви. 2. Визначення політики планування філії. Аналізуючи цей етап управляючий філією визначає своє власне політику виконання поставлених проти нього цілей і інструктує керівників відділів. 3. Підготовка плану кожного відділення. 4. Підготовка проекту відділення. 5. Підготовка проекту плану філії. 6. Перевірка і запровадження планів філії. 7. Передача затвердженого проекту плану філії. Ця кошторис называется.

«документом з королівської печаткою». Церемонія цієї передачі - суто японська особливість, оскільки «документ з королівської печаткою» сприймається як контракт між президентом компанії та управляючим філією. Виконання плану обов’язковий для управляющего.

Кожен управляючий відповідає за досягнення лише що у «документі з королівської печаткою» пунктів. Вибір методу на виконання цієї угоди надається управляючому філією. Вочевидь, що така підхід до управління жадає від управляючого високого почуття відповідальності держави і самоконтроля. 76].

Слід зазначити, що управлінський контроль за виконанням поставлених завдань здійснюється не шляхом ухвалення певних директив, як це заведено у традиційному менеджменті, а шляхом надання допомогу й виявленні слабких ланок в виробничому процесі (слово «контроль» пов’язана з моделлю «виявлення — покарання», а «проверка-помощь»). 77].

Щоб позбудеться суб'єктивізму, японські управляючі всюди, де є найменша ймовірність, застосовують методи статистики визначення поточну ситуацію. Японці вірять цифр. Вони вимірюють все. Вони намагаються кількісно описати всіх аспектів бізнесу. Японці не щедро дають сили даремно. Усі влаштовано бездоганно, що сутністю хорошого менеджмента.

Задля збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше потрібно було на винагороду, ніж покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, рятувати життя за аваріях, за видатні результати у навчальних курсах, за чудове виконання обов’язків і поза «відданість своїй справі за взірець для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки чи гроші й додатковий отпуск. 78].

Покарання діляться на догани, штрафи і звільнення. Звільнення допускається у разі злодійства, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисного непокори інструкціям старших. Показово, що нинішній розподіл «винагороди» у книзі правил компанії «Хітачі» сидить над розділом «покарання». Фірма випустила документ, озаглавлений «Головні принципи «Хітачі». У ньому висунуті першому плані три принципу: щирість, дух оптимізму кінцева гармонія. Цей офіційний документ показує, наскільки серйозно японці ставляться зі своєю работе. 79].

Японські менеджери вдаються до заходам покарання вкрай неохоче. У противагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», що спонукають підвищити дисциплину.

Така позиція можна зрозуміти: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право помилку, з іншого — правильна кадрову політику прийому працювати «не допустить» у будівельну фірму несумлінного працівника, адже нього несе повну відповідальність той, хто прийняв на работу. 80].

Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідності гарантії довічного найма.

1.3.3 Управління трудовими ресурсами.

Однією з відмінних рис японського управління управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали з найбільшим ефектом. Досягнення цього японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців і інші. Та і значна різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Отожествление службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська систему управління прагне посилювати це отожествление, доводячи його жертовності інтересам фирмы.

Японський службовець дуже тісно отожествляет себе з нанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя своєї компанії - це один із проявів отожествления себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де зараз його працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачуваний відпустку, оскільки переконані, що й борг працювати, коли компанія її потребує, цим проявляючи свою відданість компании. 81].

Теоретично, чим більше людина працює у організації, тим більше має бути свідченням його саме ототожнення із нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи й використовують систему винагород, засновану на виробничий стаж, у тому, щоб уникнути те що працівника до іншої фірму. Який Перейшов до іншої компанію позбавляється виробничого стажу й починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Натомість, кожен службовець чи рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов’язково оценены. 82].

Зайнятість у Японії має особливе значення. Не лише тим контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційне піднесення і моральний подтекст.

Японські робочі трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише незначну розслаблення останні півгодини роботи. У японських робочих природна любов до чистоти і елегантності. Але вони дуже розвинене відчуття обов’язку. Вони пишаються своїм майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре виконаної роботи і себе нещасливими в разі невдачі. Вони мають почуття, що й експлуатує фірма. Японським робочим не забороняється висловлювати гордість про роботу, як і, як і висловлювати свою відданість фирме.

Довічний оренду — це юридичне право. Його твердження — данина традиції, можливо, має початок в первісної общині та що отримала закінчену форму японській феодальному суспільстві. Фірма морально зобов’язана піклується про своє працівника до виходу пенсію. Штат комплектується з урахуванням особистих якостей, біографічних даних, і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочому ставляться як до членові сім'ї. Так само, якщо є фінансових труднощів, все гідно переносять скорочення доходов. 83].

У цих обставинах менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що — це найбільше надбання. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше цінується здатність керувати людьми.

Японці мають певні якості, які незамінні в менеджменті промисловістю. Один експерт сказал:"В Японії кожен існує як індивідуум, а лише як член великий групи". Особистість отожествляет себе з групою. Її поривання — це устремління групи; людина пишається роботою цієї групи. Мазепа докладає собі повний звіт, що членом команди, і прагне особистому авторитетові. Його завжди цікавить успіх команди. Усе це посилює координацію в організації виробництва, а особисті тертя зводяться до минимуму. 84].

Оскільки фірма має функціонувати як біжать згуртована команда, то найбільше цінуються такі риси, як взаємний радіус довіри, співробітництво, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, завдань, які групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення груповий солидарности.

Отже, менеджмент завжди розмірковує з позиції групи. Група відпо-відає успіх справи як і, як і поза невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо творчі невдачі чи пов’язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції з передають їх зацікавленим особам. Коли груповим обговоренням поставлені спільні завдання, кожен працівник визначає свої власні і вдається до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий неспроможна контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення навіює впевненість, що особисті невдача Італії й помилки, загалом, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Отже, наголошується не так на запобігання невдач, але в досягнення позитивного результату. Це взаимопонимания. 85].

Людина потребує самоповагу: він любить відповідати і удосконалювати знання і майстерність. І тут, вважають японці, в нього довга творче життя. Спрямованість зусиль влади на рішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми. Менеджери у Японії постійно роз’яснюють цілі й політику компанії своїм працівникам, що потенційно можуть вільно висловити свою думку з цього приводу. Робітники мають вільний доступом до адміністрації. Успіх фірми — це і їхній успех.

1.3.4 Систему керування качеством.

Історичними передумовами управління стало загальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке переросла в комплексний метод управління. Це рух справила істотне вплив як на якість товарів, а й у усвідомлення відповідальності кожним робочим з якості виконаної роботи, розвиваючи у яких почуття самоконтролю. Спочатку контроль та управління якістю виходила з гуртках якості. На думку засновника і теоретика управління у Японії Исикава Каору, в організацію гуртків керівникам необхідно слідувати такими принципами: 1. добровільності. Гуртки мають створюватися на добровільних засадах, а чи не за командою сверху.

1. саморозвиток. Члени гуртка маєте виявляти бажання учиться.

2. групова деятельность.

3. застосування методів управління качеством.

4. взаємозв'язок під робочою местом.

5. ділова активність і безперервність функционирования.

6. взаємного розвитку. Члени гуртка повинні йти до розширенню свого їхнього кругозору й працювати з членами інших кружков.

7. атмосфера новаторства і творчої поиска.

8. загального участі у остаточному підсумку. Кінцевою метою гуртків якості має стати повноцінна всіх робітників у управлінні качеством.

9. усвідомлення важливості підвищення якості продукції і на необхідності вирішення завдань у цій области[86].

Є також особливості японської системи управління, яка відрізняє його від західної системи: управління якістю лише на рівні фірми — долі всіх його ланок під управлінням якістю. 2) підготовка кадрів навчання методів управління якістю. 3) діяльність гуртків якості. 4) інспектування діяльності з управлінні якістю (премії Демінга підприємству і перевірка діяльності керівництва.) 5) використання статистичних методів. 6) загальнонаціональні програми з контролю качества. 87] Завданнями гуртків якості у межах загальної діяльності з управлінню якістю для підприємства є: 1. сприяння вдосконалення і розвитку підприємства 2. створення здорової, творчої і доброзичливою атмосфери робочому ділянці 3. всебічний розвиток здібностей працівників орієнтація використання цих можливостей у інтересах фирмы[88] Управлінням якістю має багато переваги: 10. Вона надає справжню гарантію якості. Якість можна закладати кожному етапі, у кожному процесі голосування та домогтися повністю бездефектного виробництва. Це досягається шляхом управління технологічним процесом. Недостатньо просто знайти дефекти і усувати их.

Необхідно визначити причини, що викликають ці дефекты.

Комплексне керівництво якістю може допомогти робочим виявити, та був і усунути ці обставини. 11. Комплексне керівництво якістю розкриває канали зв’язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне керівництво якістю дає змоги виявити відмова, перш ніж призведе до катастрофи, бо всі уже звикли казати відверто, допомагати одна одній. 12. Комплексне керівництво якістю дає можливість відділу проектування продукції і на виробничому відділу вміло й точно слідувати мінливим смакам і позицій замовника, аби що виходить продукція послідовно задовольняла їх запитам. Комплексне керівництво якістю проникає до тями покупців, безліч допомагає виявити неправдиву інформацію. Вона допомагає фірмам уникнути використання хибних даних про випуск та її реалізації продукції. «Знання — сила» — ось гасло комплексного управлінням якістю. Основні ідеали втілені QC, можна коротко охарактеризувати так:) Природною потребою кожної людини є досягнення досконалості у роботі. Коли ним здійснювати правильне керівництво і заохочувати, може удосконалювати своєї роботи нескінченно.) Люди, виконують індивідуальну роботу, — справжні у ній фахівці. Існує безліч деталей у роботі, виконуваних неправильно, і професіонали можуть зробити цінне пропозицію щодо усунення труднощів і поліпшенню системи виробництва.) Робітники наділені розумом і уявою. Вони мають доскональним знанням роботи і відповідно майстерністю. Вони прагнуть успіху і бояться відповідальної роботи. Якщо цього навчати безпосередньої відповідальності за якість своєї роботи, можна отримати роботу вибух творчу активність в організації.) Кухлів якості - це механічна машина, а безперервний процес. Він має дві відмітні, але що доповнюють одне одного риси. З одного боку, це освітній і пізнавальний процес. З іншого боку, це процес, який сприяє участі робітників у заходах, які зачіпають їхнє повсякденне роботу. Це забезпечує основу для взаємного співробітництва менеджменту і рабочих. 89] За внесок у досягнення результатів у сфері управління щороку з 1951 року у Японії вручають премії У. Еге. Демінга — засновника, як вважають, управління в Японии. 90] У зв’язку з постійно изменяющимися смаками, потребами покупців, безліч появою нових технологій від керівників потрібно стала перебудова самосвідомості і орієнтувань, які у узагальненому вигляді може бути сформульовані так: 1) Насамперед — якість, а чи не короткочасні прибутку Головний людина — споживач, тобто потрібно стояти на точки зору кінцевого користувача. Наступний етап виробничого процесу — споживач твоєї продукції. Це гасло дозволив усунути бар'єри і роз'єднаність між окремими стадіями життєвого циклу продукції Інформаційне забезпечення й застосування їх економіко-математичних методів робить процес прийняття рішень спокійним, ефективним та більш творчим заняттям. Людина перетворюється на системи управління — залучення всіх без винятку працівників у процес управління. Функціональне управление. 91].

1.3.5 Профсоюзы.

Цікаві три основні риси японських промислових організацій: уперших, довічна зайнятість, по-друге, вплив стажу на оклади і зарплатню і, по-третє, організація профспілок. У Японії для робочого велике значення має тут належність до фірмі, а чи не рід занять. Японський робочий скаже, що належить «Хітачі», потім, який працює заводі «Хітачі», і потім, який працює електриком. Тому на згадуваній японських підприємствах лише одне профсоюз. 92].

У, Англії, Італії та інших країнах менеджери промислових фірм відчувають дедалі більші складнощі у управлінні персоналом. Стає все важче впроваджувати нові методи лікування й техніку. Профспілки завжди у опозиції менеджменту. Зазвичай від профспілок приховується важливу інформацію, яка конфіденційна. У цьому кліматі конфліктам та підозр падає продуктивність труда. 93].

На японської компанії NOK всі ці труднощі були подолані з урахуванням порозуміння і кооперації між менеджментом і профспілками. Це призвело до до створення «Содзянкай». «Содзянкай» — до представницького органу робочих, який періодично влаштовує зустрічі до обговорення інтересів робочих, зарплати і статку. Та цим функції суспільства не обмежуються — він займається організацією дозвілля робочих, бере участь зборах менеджменту в обговоренні проблем (іноді навіть конфіденційних) бізнесу, а рішення приймає шляхом взаємного согласия. 94].

Японський менеджмент приймає профспілка як законного посередника між управлінням й робітниками у питаннях зарплати. Але оскільки профспілки у Японії не поділяються за професіями, а є союзом робочих однієї фірми, всі вони поділяють такі старосвітські цінності менеджменту, як продуктивність, прибутковості і зростання. Не означає, що профспілки раболіпствують: вони зберігають на своїй незалежності. Вони постійно опікуються правильним дотриманням усіх узгоджених норм.

Профспілки віддають собі повний звіт у цьому, що робочі можуть підвищити свій рівень життям лише шляхом значного підвищення продуктивності, тому вони почали працювати з менеджментом. Необхідно постійне об'єднана консультування з усіх питань, який впливає на продуктивність. Процес модернізації не є прямолінійним. Може виникнути надлишок робочої сили в. Але ці проблеми вирішуються шляхом співробітництва. Профспілки у Японії постійно шукають шляху й методи поліпшення життя робочих без шкоди фірми. Вони розуміють, що умови життя робітників у кінцевому підсумку залежить від процвітання фірми. Вони критично вивчають й за необхідності беруть під сумнів цілі й політику менеджменту. Отже, можуть розвивати конструктивні відносини з менеджментом, співробітництво з ним. Спілки постійно конкурують із менеджментом у соціальній і благодійної діяльності. Профспілки у Японії постійно прагнуть підвищувати рівень свідомості рабочих. 95].

Слід зазначити, що значимість, ресурси, і влада менеджменту не можна з ресурсами профспілок. Але лідери Союзу і менеджмент поділяють дві основні припущення: по-перше, процвітання фірми створює умови на вирішення інші завдання, а, по-друге, ненависть друг до друга нікому не йде пользу.

У цілому нині, у Японії менше скарг, і претензій до менеджменту з двох основним причин: по-перше, японський робочий не почувається притесненным, по-друге, вважає своєї роботи важливішою справою, ніж права чи переконання. Джерела цього крояться у цьому, що управляючі японських фірм приділяють величезна увага добробуту своїх працівників. Це, природно, підвищує їхню довіру, як до менеджменту, і до профсоюзам.

***.

Отже, узагальнюючи все вище сказане, ми в змозі зробити певні висновки. Через те, ж Японія — маленька країна, щільність населення висока, ресурси обмежені, природні катаклізми викликають почуття небезпеки. Тому в японців вироблено гостре відчуття необхідності національної єдності. Вони повною мірою усвідомлюють, що й виживання залежить від єдності та соціальній згуртованості. Дане властивість суспільної свідомості японців формувалося століттями, під впливом загальнонаціональних, перебігу етнічних та релігійних установок. Вплив установок Конфуціанства і Дзэн-буддизма, призвела до того, що у суспільнопсихологічному плані домінує ідеї колективізму, чи группизма. І діяльність окремої особистості розглядається лише групи. Вплив Конфуціанства пов’язане з культом сім'ї (иэ), та її впливом на господарське життя японців, звідси випливає ідея «фірма — одна семья».

Японці працюють групою ефективніше, ніж європейці, особливо коли їх поставлена складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється у Японії шляхом групового консенсуса.

Можна сміливо сказати, ж Японія — країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але виявляють на повагу до думці каждого.

У книжці «Мистецтво японського управління» А. Атос і Р. Паскаль відзначають: «Японці розглядають кожної людини як має економічні, соціальні, психологічні і духовні потреби, як і, як це роблять і американські керівники, коли спеціально замислюються з цього. Але японські керівники вважають, що й завданням є приділяти якнайбільше уваги саме людської особистості, менш зосередившись інших інститутах (як-от уряд, сім'я чи релігія)». У цьому сім'я японцям — форма існування. При досить жорсткої вертикальної ієрархії, немає «обожнювання» керівника — він «досяжний». Японці виявляють повагу недоречною, яке той або інший людина, а до того що, що конкретне він зробив у життя, для її опыту.

Японець дисциплінований, мислить інтересами групи і може на екстраординарних зусиль задля досягнення загального добра. Японці - цілеспрямовані люди. Вони хочуть удосконалювати себе нескінченно. Вони також готові завзято працювати що цього мети. Це прагнення до досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвіду управління у традиційну японську культуру.

Проте японську систему управління слід сприймати саме як синтез традиційних установок і імпортованих ідей. Величезний вплив надав період окупаційної системи, у якому японська економіка відчувала значний вплив з боку. Традиційні методи управління не зникли, а органічно злилися з новими ідеями принесёнными американцями, що врешті-решт призвело до появи нової управлінської концепції, що у корені відрізнялася від європейського менеджменту. Основні принципи японського та нації європейського менеджменту лежать у різних площинах. Японський метод управління відрізняється від методів, які у інших країнах, насамперед своєю спрямованістю: основним предметом управління у Японії є працю. На американському європейському менеджменті головна мета максималізація прибутку. На цьому відмінності випливають це основна прикмета японського менеджменту: гарантія зайнятості і створення обстановки довірливості, гласність й національні цінності корпорації, управління заснований на інформації, управління орієнтоване на якість, постійна присутність керівника з виробництва, підтримка чистоти і порядку. За підсумками цих ознак і складаються основні принципи японського управління, головними серед яких є довічний оренду і групове прийняття решений.

Глава 2. Социальный портрет керівника великої компании.

2.1 Історичне коріння інституту вищих управляющих.

У багатьох робіт вітчизняних і зарубіжних фахівців, містять аналіз японської системи управління, головну увагу приділяється таким її особливостям, як філософія патерналізму, групове прийняття рішень, довічний оренду, підвищення заробітної плати просування службовими щаблями в відповідність до віком і стажем роботи. Проте управлінське ланка японського управління компаніями — вищі управляючі, зазвичай, залишаються за рамками досліджень. У зв’язку з цим цікавить процес формування основних чорт соціально — економічного портрета вищих управляючих у Японії, критерії їх підбору і розподіл обов’язків, величина доходов.

Як відомо, розвиток процесу відділення капитала-функции від капіталувласності призвела до того, що у етапі провідної ролі в управлінні компаніями грають менеджери. Розширення масштабів капіталістичних підприємств зумовило процес відокремлення функції управління і передачі їх у руки професійних менеджерів, здатних визначити, яка політика у цій ситуації найкраще відповідає об'єктивним процесам і відданість забезпечує найбільші прибыли. 96].

Поява інституту вищих управляючих слід пов’язувати з періодом феодалізму, позаяк у народних обранців історії Японії починають складатися майбутні концерни сучасної Японії, саме торговопромислові вдома, найвідоміші і найстаріші це: Мицуи, Сумітомо, Міцубісі. Освіта торгово-промислових будинків посідає 16 століття. Саме з приходом в японської економіці у той час такий структури як торгово-промисловий будинок, слід пов’язувати й поява специфічного інституту вищих управляющих. 97].

Соціальна організація японського феодального суспільства, характеризувалася специфічної системою, що зробила сім'ю (будинок) основний одиницею торгової і промислової діяльності. Вона також підштовхувала професіоналів, що з практики використання головного прикажчика (банто), як опори глави торговельного дому, виріс специфічний інститут вищих управляючих. Термін «банто» досі використовувався для характеристики відносин між главою фірми і вищими управляющими. 98].

Веденням справ у торгово-промышленых будинках займалися звані «банто» — чи старші прикажчики та управляючі, просякнуті феодальної відданістю до глави вдома. Японські концерни, такі як Сумітомо і Мицуи розробили міцну і досконалу систему «банто», і з феодальних часів. «Банто» — це наёмные службовці, вищі «банто» виконували функції вищих менеджерів, водночас де вони мали тієї свободою дій, якої мають сучасні менеджери. Проте, навіть у великих японських концернах на час закінчення Другої світової війни (1945 р.) була ще ефективна система феодальних взаємовідносин на кшталт «сеньор-вассал», як між сімействами які дзайбацу та представниками, і між службовцями різних рангів. Така система пронизувала все японське общество. 99].

Що ж до найму вищих службовців, то існувала система відбору найталановитіших, навчання і виховання на кшталт «традицій вдома» з наступної розстановкою на керівних посадах і щедрого винагороди за ділові якості, відданість фірми й інтересам сімейства. Зазвичай службовці вдома, до найвищих, підписували письмову клятву вірності компанії та її хазяїну. Перехід їх у службу до іншої компанію вважався ганьбою і порушенням морального кодекса. 100].

Службовці одного концерну утворювали, своєрідний клан, члени були пов’язані між собою родинними зв’язками. Система підпорядкування будувалася за рівнем: глава сімейства, члени сімейства, вищі банто (дайбанто), управляючі середньої ланки (побанто), нижчий адміністративний аппарат. 101].

Цю систему забезпечувала японські концерни відданими і виконавчими кадрами найманих службовців всіх рівнях від пересічного робітника да генеральний директор. Були й недоліки такої системи: архаїчність, придушення енергії й особистості і. Проте, як вище, дана система збереглася аж закінчення Другої світової войны.

2.2. Японські управляючі на сучасному этапе.

Протягом всієї повоєнної періоду склад в японських акціонерних компаніях був однаковим: голова правління, президент, віце президент, управляючий директор, директор розпорядник, виконавчого директора, і навіть директора очолюють ключові відділи компанії. Крім того ряді фірм є виконавчі віце-президенти, генеральні консультанти. Часто, проте, для цієї посади призначаються гаразд «почесного просування», оскільки що займає їх обличчя не несе вагомих обов’язків і приймає активної участі до прийняття решений. 102].

Вище ланка управління японських компаній характеризується як відносної стабільністю посадового складу, а й сталістю їх чисельності. Так було в кінці 50 початку 1960;х років на 10 000 зайнятих доводилося приблизно 17 представників вищої адміністрації, тож під кінець 70-х початку 80-х — 18 представників вищої администрации. 103].

Важливу роль, яку він грає вищої ланки управління, зумовлює цілком певні вимоги до кандидатів на відповідні посади. У цьому враховуються мети компанії, і навіть набір персональних якостей, необхідні виконання функцій, покладених на вищих управляючих. Опитування, проведене на початку 1960;х років, показав, основним критерієм при доборі кандидатів посаду вищого управляючого були спроможність до прийняттю оперативних рішень (11,4%), спеціальні знання з технічні проблеми (16%), загальні знання з підприємництва (37,4%). У компаніях досліджених у першій половині 80-х, при доборі кандидатів на вищі управлінські посади, найбільша увага приділялося на здатність лідирувати (53,2% компаній), здоров’я (46,8%), рішучість (46,8%), проникливість (27,7%), вміння залучати себе людей (25,1%), почуття відповідальності (17%). 104] Настільки явне переміщення акцентів на риси характеру пояснюється, певне ускладненням умов підприємницької діяльність у період після початку помірковано низьким темпам економічного зростання, різке загострення конкурентної боротьби, особливо посилює значення неординарного мислення як невід'ємного доданка якостей ділового человека.

Прикладом сучасного вищого управляючого може бути Акіо Моріта, один із засновників електротехнічній корпорації «Соні» і головою її правління. Його портрет включає у собі багато характеристики лідерів ділового світу Японії. Маючи наполегливістю, різнобічними, непересічними здібностями, умінням приймати самі несподівані, ризиковані рішення на в будь-якому напрямку діяльності, чи це сфера виробництва нова продукція, добір управлінських кадрів чи взаємодію Космосу з персоналом, А. Моріта з невеликої компанії, у якій працювало під час її підстави у кінці 40-х всього 20 людина, сформував корпорацію, яка дістала популярність в усіх країнах мира. 105].

Ділові якості японських вищих управляючих привертають увагу багатьох зарубіжних кампаній. Вследствии цього провідні менеджери японці з середини 80-х почали отримувати від від закордонних фірм пропозиціями щодо укладанні контрактів працювати. Так, «Американський банк національного поступу» в кінці 1987 року запросив працювати, у своєму фінансовому департаменті, терміном сім років М. Ватанабэ, колишнього експерта країнами Латинської Америки експортного відділу компанії «Міцубісі дзидосё». М. Ватанабэ народився 1932 року, влаштувався працювати у групу «Міцубісі» по закінченні іспанського відділення Токійського інституту іноземної мов в 1956 р. Він працював у перебігу 16 років представником відділу маркетингу і координації в Сальвадорі і Гватемалі в 1984 року, визнано у відповідному відділі найкращим експертом по закордонним странам. 106].

2.2.1 Система підготовки японських управляющих.

Усилившийся акцент на риси характеру у 80-ті роки зовсім на означає, що скажімо, базової кваліфікації кандидатів на вищі управлінські посади приділяю менше уваги. Як і раніше диплом про вищому освіті грає превалирующую роль.

Вищий управлінський персонал японських компаній завжди характеризувався значної часткою випускників елітарних, «традиційних» вузів: Токійського і Кіотського університетів, університетів Хитоцубаси, Васэда, Кэйо. Проте якщо з останнього часу частка випускників зазначених вузів в складі вищих управляючих початку скорочуватися. У водночас питому вагу вищих управляючих у віці молодший 55 років переважають випускники «нетрадиційних» вузів (у середині 1987 року, серед новопризначених президентів компаній 65% були випускники «нетрадиційних» вузов.)[107].

Але вищі управляючі - випускники «традиційних» вузів не йдуть остаточно зі сцени. «Університетське братство» випускників елітарних університетів, які перебувають відповідальних посадах у приватних компаніях, урядових органах, державних установах, поколишньому багато важить в господарської та політичного життя країни, зокрема як із варіантів взаємодії різних секторів економіки. Тому випускники елітарних ВНЗ в перспективі у майбутнє, будуть у вищому ланці управління японських компаний. 108].

Аналіз спеціальностей вищих управляючих, здобутих у системі базового освіти, показав цілком ясне переважання «гуманітаріїв» в вищому управлінському корпусі, яке простежується протягом тривалого періоду й, певне, зберегтися у найближчому будущем.

За даними дослідження японського ученого Ё. Аонума, проведённого в початку 1960;х років, 23% вищих управляючих отримали по закінченні вузів інженерно-технічні спеціальності, а 42% - гуманітарні. У 1987 року серед новопризначених президентів компаній інженерно-технічне освіта мала 30%, а гуманітарний 58%. 109].

Дедалі більше значення гуманітарної спеціалізації вищих управляючих пов’язано, мабуть, про те, що у вищому ланці управління першорядне значення має тут здатність стратегічного передбачення розвитку корпорації й зміна середовища її господарювання. Гуманітарний освіту дає більш широкий та різнобічна кругозір, ніж інженерно-технічне, сприяючи формуванню цієї способности.

За загальними цифрами зростання частки вищих управляючих, мають гуманітарний освіту, криються помітні зміни пропорцій різних гуманітарних спеціальностей, отримані вищі навчальні заклади. Так було в 1962 року спеціальності пов’язані з комерційною практикою, отримали 22% вищих управляючих, з економікою 13%, з юриспруденцією 6,5%, а 1987 року базові спеціальності розподілилися так: комерційна практика 7,3%; економіка 23,3%, юриспруденція 20,5%. 110].

Статистичне дослідження 35 молодих вищих управляючих віком від 25 до 34 років, проведений у середині 1987 року показало, що з традиційних гуманітарних спеціальностей, як-от економіка, юриспруденція, комерційна практика, з’явилася нова для вищого управлінського корпусу японських компаній спеціалізація — управління. Характерний для сучасного етапу рівень розвитку продуктивних сил, спонукав до створення професіональною підготовкою управляючих, тому серед вищими менеджерами японських компаній, помітні осіб, отримали базове управлінське освіту. Відсотковий розклад основних гуманітарних спеціальностей серед вищих управляючих виглядає так: юриспруденція — 25,7%; управління — 22,9%; економіка — 17%; комерційна практика — 8,6%. 111].

У Японії існує два способу отримання вищої управлінського освіти: перший — закінчення ВНЗ управлінського профілю, а другий — навчання у аспірантурі за фахом «управління» по закінченні неуправленческого вищого навчального закладу. Зазвичай, особи котрі здобувають освіту за другим способу, отримають її за рубежом. 112].

Якщо казати про першому способі отримання базового управлінського освіти, то характерною ілюстрацією може бути зазначена вище обстеження молодих вищих управляючих, яке виявляє, що «вищі управляючі, мають базове управлінське освіту, закінчували в основному університет Кэйо (34,3% опитаних), інші ж — «нетрадиційні» вузи управлінського профиля. 113].

Як приклад підготовки управляючих за другим способу, можна згадати президента компанії «Фудзі ксерокс» Ё. Кобаяси, котра закінчила економічний факультет університету Кэйо, та був вступив до аспірантури Пенсільванського університету з курсу — управление. 114] З іншого боку, в як приклад, за приклад можна згадати президента компанії «Ніссан флауэ миллинг» пана Про. Сёда, який закінчив Токійський університет, і потім пройшов ще й аспірантуру при Гарвардському університеті за курсом «управление». 115].

У найближчому майбутньому у Японії ростиме кількість спеціалізованих навчальних закладів, які готують професійних управляючих, а вузах з’явитися додаткові курси із управління. Може «розподіл праці» між вузами з підготовки фахівців, що намітилося даний момент. Але найголовнішою характер підготовки до вузів та інших навчальних закладах до управлінської діяльності збереже свою традиційну для японської системи освіти універсальну спрямованість. Активно розвиватимуться ЄС-27 і другий спосіб підготовки професійних управляючих, позаяк у процесі навчання з даному способу, кандидати на вищі управлінські посади мають можливість як отримати спеціалізовані управлінські знання, але й придбати практичні навички спілкування, і роботи з іншими колегами, що є важливого значення за умов інтернаціоналізації економіки Японии.

Потреба постійне поновлення швидко застарілих знань і вдосконаленні особистісних якостей вищих управляючих обумовила організацію їх періодичної перепідготовки і підвищення квалификации.

Слід зазначити, що останніми роками швидких темпи зростання, менеджери, і надто ж вищі управляючі, як об'єкти перенавчання і підвищення кваліфікації мало розглядалися. Система перепідготовки і підвищення кваліфікації вищих управляючих стала формуватися з кінця 70-х початку 80-х, причому навчання останніх відбувається за корпоративних навчальних центрах. 116].

Нині у Японії є широкий арсенал методів навчання дітей і підвищення кваліфікації вищих управляючих. Крім активних методів навчання (ділові й господарські гри, «тренування чутливості»), використовуються також лекції і семинары.

Так метод «тренування чутливості» передбачає вивчення прийомів взаємодії з персоналом, поліпшення стилю управлінської діяльності. Менеджери навчаються аналізувати своє поведінку і поведінка інших члени організації. Керівник мусить уміти виявляти групи причини нервозною обстановки, срытой неприязні, негативних емоцій. Наприклад у межах навчання з цьому методу розігрується ситуація яка імітує сімейні відносини. З допомогою керівника заняття створює систему зворотний зв’язок, що дозволяє бачити себе з сторони, і яка може допомогти йому розібратися щодо причин власного поведінки, реакціях різні явища. Які Навчаються пропонується з конкретних умов завдання й установок, властивих членові сім'ї, відповідно до варіантом, запропонованими керівником занять, розіграти кілька гострих сімейних ситуацій чи, виконати роль тієї чи іншої членів сім'ї, відповісти на поставлені вопросы. 117].

Курси для вищими менеджерами нетривалі, але насичені. Менеджери вивчають переважно загальні функцій управління, однак у час привертає увагу тенденція збільшення частки програм з вивчення методів застосування управлінські рішення із застосуванням обчислювальної техніки, методів, у яких чільне місце посідає побудова інформаційних систем та відшуковування можливостей їхнього використання за прийняття рішень лише на рівні компанії. Вищі керівники вивчають також проблеми управління персоналом у створенні, і з положень «поведінкових наук», впливу діяльність його компанії чинників середовища, позаекономічні связи. 118].

2.2.2 Просування по службе.

Традиційна управлінська структура японської компанії - це своєрідна драбина, через яку щойно ухвалений працювати на посаду пов’язану з міським управлінням, за наявності певних персональних якостей, може піднятись ще на «гору» корпоративної ієрархії, і посісти потрібне місце вищого управляючого корпорации.

У кращих японських компаній немає жодних секретів чи таємних рецептів успіху. Ніяка теорія, програма чи урядова політика що неспроможні зробити підприємство успішним; це зробити тільки люди. Ось що каже з цього приводу творець і Президент електротехнічній корпорації «Sony» Моріта Акіо: «Як ви які хороші були чи щасливі, і як де ви були розумні чи вправні, стосується і доля перебуває у руках тих осіб, яких наймаєте, фактично доля вашої справи перебуває у руках вашого наймолодшого новичка». 119].

Переважна більшість управляючих японських компаній починають свою кар'єру по закінченні престижного вузу. Навчання у Японії закінчується 30 березня, проте, 1 жовтня за 6 місяців доти, щороку починається «Сезон полювання». «Полювання» відкривають випускники ВНЗ. Юнаки і дівчини заслуговують, як визначено міністерством праці, завітати у перший день жовтня, у приватну компанію і запропонувати свої послуги. Цього дня у дверей офісів вибудовуються довгі черги молоді. Ця картина типова для Токійських ділових кварталів — Мируноути і Отэмати. У середньому, за статистикою, у період на кожні 150 місць претендують 1200 человек. 120].

У основній основному це, хто через підлогу року стануть випускниками ВНЗ. Характерною рисою процесу прийому працювати і те, що представника кадрового відділу фірми, що займається добором кандидатів на вакантні місця, абсолютно не хвилює якою спеціальності отримає відповідного диплома претендент по закінченні вищого навчального закладу, майбутні працівники фірми зі свого освіті може бути ким завгодно: біологами, істориками, філософами, тощо. Кадрові працівники фірм кажуть: «Нам непотрібні фахівці, нам потрібні „чисті аркуші цигаркового паперу“, бо що має написатися ньому, ми напишемо сами». 121].

У японських корпораціях встановлено порядок, у якому, при найманні на роботу чи тієї людини, забувають про його шкільних оцінках і згадують про неї, оцінюючи роботу цієї людини, чи приймаючи постанову по його просуванні. На думку М. Акио, про якостях менеджера треба судити з тому, як гарно може організувати велика кількість покупців, безліч наскільки ефективно може домогтися від кожної їх, пов’язуючи їх у єдине целое. 122].

Наступний етап — це вступні іспити. Є кілька видів вступних іспитів (залежно роду діяльності). Успішна складання дає право брати участь у співбесіді. Мета співбесіди — з’ясувати особисті риси кандидатів, їх характер, нахили, індивідуальні устремління. Кадрових працівників японських фірм надзвичайно турбує, чи будуть кандидати психологічно сумісні з роботи вже сформованим для підприємства коллективом. 123].

Після співбесіди слід знайомство представників вищого правління фірми з новачками. Найцікавіше виявляють до тих, хто може сягнути на успіх ролі профспілкового діяча, саме таких людей підбирають для підвищення на «управлінської драбині», людей які вміють переконувати інших, які можуть опинитися спонукати до бажання працювати із нею. На думку М. Акио, управління підприємством, менеджмент — це диктатура. Вище керівництво має мати здатністю управляти людьми, вести за собой. 124].

Посилення уваги до рис характеру при доборі кандидатів на вищі управлінські посади, бачимо з кінця 70-х початку 80-х, свідчить у тому, що у системі підвищення на служби у залежності від віку і стажу відбуваються деякі изменения.

Відповідно до класичними принципами цією системою службовець пропрацювавши у компанії довгий час, має можливість до 50-ти — 60-ти років на висування посаду вищого управляючого. Наприкінці 50-х початку 60- x років вікової склад вищими менеджерами виглядав так: до 50 років — 8%.

50−60 років — 62%.

60−70 років — 24% старше 70 років — 6%[125].

У 1977 вік менш 55 років мало 21,3% вищих управляючих, 55−58 років — 31,1%, 58−61 — 32,4%, старше 61 року — 15,2%, в 1982 року вікової склад був такий: менш 55 років — 21,3%, 55−58 років — 18,3%, 58−61 — 29,8%, і старше 61 — 30,6%. 126].

Обстеження 344 великих компаній обробній промисловості, проведений міністерством зовнішньої торгівлі, і промисловості (МВТП) в 1978 року, показало, що таке середній вік директорів підприємств, тоді дорівнював 57,7 года. 127].

Інше дослідження, проведене економічним журналом «Дайямондо» в 1981 року виявило, що таке середній вік 1522 новопризначених директорів 656 підприємств компаній переважають у всіх секторах господарства становив 53 року. До початку 90-х росте тенденція омолодження вищого керівництва японських підприємств. Доказом цього можуть бути цифри, приведені в журналі «The Japan Economic Journal», середній вік вищих керівників становив 49,3 года. 128].

Із середини 1970;х років деякі великих компаній почали робити спроби запровадити систему «швидкого шляху» здібним співробітників і встановити вікової ліміт особам котрі посідають пости у верхньому ланці управления.

У оглядовому матеріалі по вищим управляючим японських компаній, опублікованій у журналі «Тоё кэйдзай» наводяться дані про наймолодшим вищим управляючим 1987 року, їх кількість становила 35 людина, середній вік — 32 року, у своїй наймолодшому вищому управляючому по даним дослідження було 25 років, і він посаду директора компании. 129].

Про прагнення замінити традиційну систему підвищення на службі, свідчить кадрову політику, здійснювану, наприклад, в групі «Номура сёкэн» з кінця 1987 року. Обмеження віку вищих управляючих впровадили 17 фірмах, які входять у цю групу. Посади директорів можуть тривати особи до 60 років, Президента і голови ради директорів — до 62 років. Для головний компанії групи максимальний вік президента 65 років, для управляючого директора 60 років. Троє чоловік в віці 43 років, які надійшли у групу «Номура сёкен» 1968 року були призначені директорами. Здебільшого низки інших компаній особи найняті 1968;го року, наприкінці 1987 року обіймали посади лише на рівні керівників секцій, і посади еквівалентні посади Директора, відповідно до класичної системою просування за вислугу років могли бути висунуті через 14 лет. 130].

Компанія «Хонда гикэн» також оголосила індивідуальні здібності основою службового зростання свого персоналу. Наймолодший директор компанії Хиратацу Такэфуми вступив у компанію в 1966 року і був висунутий посаду директора, в травні 1987 у віці 44 лет. 131].

Проте треба сказати, що кількість вищих управляючих збільшується, в більш як половині випадків, рахунок президентів новостворених венчурних компаній: 1983 року близько сорока% були молодший 40 лет. 132].

Спроба запровадити систему «швидкого шляху» здібним співробітників критикують із боку багатьох управляючих кадровими службами. Вони вважають саме цю систему малоефективною, оскільки здатні співробітники виявляються великими індивідуалістами, не схильними до спільну роботу в колегами. З іншого боку, на думку кадровиків, нині різноманітні існує причин по яких слід поступово переорієнтовуватися під індивідуальне просування, тому необхідно зберегти групове просування осіб, мають рівний стаж работы. 133].

Але система «швидкого шляху», очевидно, буде постійно отримувати більш стала вельми поширеною в японських компаніях, оскільки економічна недоцільність традиційної системи підвищення на службі, ведущею до підвищенню витрат на робочої сили, починає переважувати її психологічні переваги. Разом про те враховуючи активне опір противників запровадження цією системою, можна припустити що, вона поширюватися медленно.

У зв’язку з введенням у практику системи «швидкого шляху» виникає запитання про перспективи службового зростання осіб які посіли дітей віком із 30 до 45 років пости у вищого щабля управління. Мабуть їхнє майбутнє повністю пов’язані з діяльністю на рівні управління компанією. Проте вищі управляючі здійснюватимуть понад часто проходити через курси підвищення кваліфікації і піддаватися ротації, яка полягати у посадовому просуванні як всередині компанії, у Японії, а й у значною мірою у бік у закордонні філії компании.

Ротація традиційно використовують у японських компаніях з метою, з одного боку, розширення світогляду, з іншого — усунення можливості звикання до певній роботі, оскільки це знижує самооцінку результатів праці та, отже, зменшує ефективність діяльності компанії. Середній термін перебування в одній посади на вищому ланці управління не перевищує семи-восьми лет. 134].

2.2.3 Соціальну базу вищого управления.

У Японії діяльність у вищому ланці управління завжди розглядалася як елітарна. Це обмежує соціальної бази висування кандидатів на вищі управлінські посади. Про «закритому» характері комплектування управлінської еліти свідчать даних про соціального статусу сімей, у тому числі вийшли її представники. Так було в 1960 року серед вищих управляючих частка осіб із сімей, які належали до нижчого соціальному строю (робочі, службовці, селяни), становила 16%, а частка осіб, що з сімей середнього та верхнього соціальних шарів (великі адміністративні працівники державного аппарпта, власники підприємств, управляючі компаній, висококваліфіковані фахівці) становила 83%. У 80- x питому вагу останніх становив 85,2%. На початку 1990;х ситуація корінним чином не изменилась. 135].

Японські дослідники вирізняють із-поміж президентів компаній такі групи: президент-фундатор, президент-родственник наследовавший посаду, президент-выдвиженец у складі компанії, президент колишній службовець державного учреждения. 136].

На початку 1960;х років очевидну масу президентів компаній становили «висуванці», що поступово просувалися вгору службовими східцями 83%, частку колишніх державних службовців доводилося 3%, а спадкоємців 2,5%. Проте у одночасно з проведенням адміністративної і втратити фінансове реформи, у складі вищого управлінського персоналу побільшився питому вагу колишніх державних службовців. Так було в 1977 року серед президентів: засновники — 10,2%, спадкоємці - 21,5%, висуванці - 35,7%, колишні державні службовці - 31,9%; а 1988 року відповідно засновники склали 5,6%, спадкоємці - 25%, висуванці 35,4%, державні службовці - 34%. 137].

Привертає увагу активно розпочатий процес міграції вищих управляючих із компанії до іншої. За наявними даними, серед призначених 1987 року посади президентів компаній 21% склали особи, котрі працювали деінде, їх у інших 89%. Привлечённые із боку особи займали у колишніх компаніях переважно ключові посади: при посаді віце-президента перебувало 21,7% запрошених, управляючого директора 21,7% рпиглашённых, директора 13%, управляючого справами 28,3%, завідувачі відділами 4,3%. 138].

Обстеження кар'єри 121 директора 313 великих компаній, проведений в 1981 року Федерацією підприємницьких організацій (Никкэйрэн), виявило, що 16,2% їх до заняття пости у вищому управлінні були профспілковими деятелями. 139] Наприклад, голови профспілкових організацій «Мацусита дэнки», «Соні», «Ніссан», після закінчення терміну діяльності на обраному посаді, ставали членами Ради директорів цих компаній, а «Мицуи дзюсэн» колишнього голови профспілки призначали зазвичай віцепрезидентом. 140].

Як справедливо зазначає американський дослідник японської системи управління Андерсон Ч. А., кандидатура, висунута посаду вищого менеджера, особливо президента повинна користуватися безумовною підтримкою профспілки. Політика узгодження кандидатів посаду вищого управління з профспілками, висування колишніх профспілкових лідерів у складі вищого управління компанією є способом реалізації «участі у управлінні». У цьому переслідується мета підтримування «духу смиренності» профспілок компанії, насадження атмосфери «гармонии». Кроме того, особі, проявившему себе у профспілкової діяльність у разі вступу посаду у цьому ланці управління легше заручитися підтримкою серед пересічного персонала. 141].

2.2.4 Функції і деятельность.

Вимоги до вищим менеджерам і етапи їх кар'єри в японських компаніях багато чому подібні з тими, які простежуються в американських компаніях: це стосується й критеріїв добору кандидатів посади у цьому ланці управління, і введення вікового ліміту. Проте й деяке відмінність, наприклад вужча спеціалізація, і більше вузька соціальна база добору кандидатів посади вищого управления.

У вищому ланці управління японських корпорацій практично отсуцтвуют формальні посадові інструкції, хоча є розподіл на спеціалізовані групи. Їх назви відбивають конкретний ділянку діяльності управляючих: дослідницька та виробнича діяльність, збутова, фінанси і облік, планування, роботу з кадрами. Відповідно до обстеження, проведённому МВТП в 1978 року у 344 великих компаніях, з кожних десяти вищих управляючих 3 займалися дослідницької банківською діяльністю та виробничої роботою, 3 займалися збутової діяльністю, 2 фінансами та обліком, 1 кадрами і планированием. 142].

Разом про те вищі управляючі мають і спільні напрями роботи, які точно виконуються усіма без винятку — це добір кандидатур на управлінські посади, виховання кадрів що у діяльності з контролю якості. У корпорації «Комацу», наприклад, вищі управляючі присуцтвуют зборах гуртків якості різного рівня, а раз на рік збираються у тому, щоб обговорити проблеми руху протягом контроль качества. 143].

Головна обов’язок вищих управляючих полягає у організації загального керівництва фірмою, проте, наприклад, виконавчі директора компаній крім керівництва кількома відділами безпосередньо очолюють самостійні відділи. Наприкінці 1950;х років понад 70 відсотків% виконавчих директорів займалися сумісництвом. На початку 80-х до 50% виконавчих директорів виконували функції керівників отделов. 144] Основною причиною цього явища у тому, що виконавчого директора, працюючи керівником відділу, здійснює функції неформального сполучної ланки між вищим управлінням і низовими рівнями управлінської иерархии.

Як зазначають дослідники, роботи вистачить вищих управляючих що з справами компанії становить від 50 до 55 годин на неделю. 145] Опитування, проведені на початку 1980;х років, показали, що навіть вищі менеджери цікавляться літературою як спеціальної, а й книжками, журналами по найрізноманітнішої тематиці; люблять займатися садівництвом, колекціонують предмети мистецтва. Проте за свої захоплення вони витрачають лише малу частину дозвілля, оскільки майже все вільний час вищі управляючі проводять у різних клубах, членами що вони являются. 146] Там є всі необхідні умови для неформальних контактів, обміну думками і спільних дискусій із різних проблем. Інакше кажучи, і те що дозвіллям, сутнісно таким перестав бути. Напружений ритм роботи вищих управляючих призводить до частим випадків захворювання неврозом, виразкою шлунка, коронарної недостатністю, гипертонией. 147].

Найскладнішим для аналізу є питання оплати праці вищих управляючих і структури їхніх прибутків. Різні офіційні дані дозволяють скласти лише загального уявлення про розмірах доходів населення і зробити непрямі висновки щодо джерелах формування. За результатами обстеження проведённого на початку 1980;х років, середньорічний дохід кожного з 300 опитаних президентів становив 22 мільйона єн. Причому у компаніях з чисельністю зайнятих менше тисячі осіб президенти отримували у середньому у рік 11 012 мільйонів єн, і з числом зайнятих 3000 людина — 33 мільйона єн. Президенти корпорацій типу «Тоёта дзидося» мали середньорічний близько 1 мільярда иен. 148].

Слід зазначити, що у Японії середовищі вищих управляючих постійно зростає кількість мільярдерів. У вересні 1987 року у японської пресі був опубліковано список японців, які мають особистим активом понад десять мільярдів єн. Очолює його Коносукэ Мацусита, виконував тоді обов’язки головного консультанта компанії «Мацусита дэнки», особистий актив якого становив 350 мільярдів єн. Наймолодший мільярдер, — управляючий директор компанії «Тоё сасси» Усиода Ёитиро (33года) мав особистий актив 28 мільярдів єн. До списку включена єдина жінка — президент компанії «Гикуда нога куго» Намико Шидзима, її особисті активи — 55 мільярдів иен. 149].

Важко визначити складові доходів вищих управляючих японських компаній. Наприклад Т. Коно у своєму дослідженні наводить деякі дані про структуру доходів директорів компаній. Їхній прибуток складається з місячного платні - 80% прибутку і бонусів, тобто. розподіл прибутку компанії. У разі отсуцтвия прибутку бонуси не виплачуються. Додаткові матеріальні пільги не великі: компанія надає у службовий користування автомобіль із водієм, видаються вартість витрати, пов’язані з розвагами гостей компанії, житло звичайно предоставляется. 150].

Чималу роль формуванні доходів вищих управляючих японських компаній грає володіння акціями своєї компанії. Про його масштабах свідчать такі дані. Наприкінці 1950;х років загалом однією компанію доводилося 16,5 вищих управляючих, які володіли 500 тисячами її акцій, що становило 0,4% загальної кількості акций. 151] Із середини 70-х років зросла частка акциодержателей серед вищих управляючих. Так за даними опитування, проведённого в 1975 року компанії, де вищим менеджерам належало менш 1% акцій, склали 41,2%; від 1 до 5% акцій — 27%; від 5 до 15% акцій — 18,4%; понад п’ятнадцять% акцій — 13,4%. У 1982 року цифри виглядали так: компанії, де вищі управляючі володіли 1% акцій своєї фірми склали 24,4%; від 1 до 5% акцій — 23,1%; від 5 до 15% акцій — 29% компаній; понад п’ятнадцять% акцій — 23,5% компаний. 152].

У результаті широкого придбання акцій, наприклад, засновник компанії «Мацусита дэнки» До. Мацусита наприкінці 80-х мав акцій у сумі приблизно 125 мільярдів иен. 153].

Наведені дані відбивають тенденцію зміни механізму матеріального стимулювання вищих управляючих, у результаті зростає роль нефіксованих елементів у тому доходах, увязывающие рівень останніх з прибутком компании.

У корпораціях США надається великої ваги матеріального стимулюванню менеджерів, ніж у корпораціях Японії, значно більші розміри платні і активніше використовуються система різноманітних премій і матеріальних пільг (наприклад, тривала відпустка, обслуговування, навчання дітей у коледжах рахунок компанії). У американських компаніях більше, ніж у Японії, виділяється на представницькі витрати, ширше поширені «атрибути статусу» — грандіозні ділові кабінети з дорогими килимами і меблями, картинами знаменитих художників, вілли, автомашини, особисті літаки, яхти тощо. Разом із цим у США, як і й у Японії, все більше місця займають прибутки від акцій своєї компании. 154].

З іншого боку, хотілося б вирізнити ще одне тенденцію у системі японського менеджменту, яка дістала розвиток в 80-ті роки. Традиційно за Японії діяльність у вищому ланці управління була прерогативою чоловіків, але процес «фемінізації» трудових ресурсів Японії, що з 1950;х років і особливо активизировавшийся у роки призвела до з того що в 80-ті роки серед менеджерів почали з’являтися женщины.

Підвищення трудовий активності жінок було викликане такими чинниками, як полегшення тягаря турбот ведення домашнього господарства й виховання дітей у зв’язку з электронизацией побуту, зміни ціннісними орієнтаціями, поглядів на відносини у сім'ї, структуру сімейних відносин, збільшення кількості самотніх жінок через зниження частки молодят і підвищення частки розлучених, зростання рівня освіти, прагнення деланью карьеры. 155].

Проведений в 1984 року «Эссо корпорейшн» дослідження виявило, що 25 447 жінок обіймали посади президентів компаній із числом зайнятих долее 5 людина (на 10,5% більше, ніж у 1983 року) Зараз дослідження, жінки президенти були молодший 55 років, приблизно 60% їх у віці 62 року, 58,2% малу вищу освіту. Компанії, де жінки займають вищі управлінські посади, діють переважно у середньому і малому бізнесі, в індустрії сервісу та інших галузях із високою часткою жіночої зайнятості. [156].

Управляючі, займаються кадровими питаннями, попри прийнятий у 1986 року закону про рівних службових можливостях, негативно ставляться до просуванню жінок на вищі управлінські посади. Причому у ролі аргументу, наприклад, висувається становище відповідного законодавства, яке обмежує тривалість робочого тижня для жіночого персоналу, а діяльність рівні управління потребує значно більше часу, ніж будь-яка інша робота. Через війну за даними проведённого в 1986 року обстеження, в 320 компаніях серед вищих управляючих налічувалося лише 1,2% женщин. 157].

Окремі фахівці, зокрема американські, роблять оптимістичні припущення перспективи приваблювання жінок на Японії до управлінської роботи і їхнього висунення на вищі управлінські посади. Проте, мабуть у Японії ця тенденція може відбутися у майбутньому лише з рівні малого й середнього бизнеса.

***.

Підбиваючи підсумки можна сформулювати основні риси особливого соціального шару у Японії - вищих управляючих. По-перше, треба сказати, що інститут вищого управління у Японії бере своє початок в 16 столітті, пов’язаний з її появою торгово-промислових будинків, де усіма господарськими справами займалися наёмные управляючі - «банто», очевидно, вони були першими представниками вищого управления.

По-друге, найважливішої характеристикою такої соціальної шару як послуговуються вищі управляючі є: елітарність, що зберігається завдяки переважного добору кандидатів посади вищого управління з тих які належать до заможним верствам і мають змогу отримання престижного освіти. Проте, як, необхідність, за умов загострення конкуренції, просувати на управлінські посади здатних працівників можуть призвести до розширення соціальної бази кандидатів на вищі управлінські посади, і відступу від жорсткого принципу відбору з урахуванням оцінки престижності закінченого вищого навчального заведения.

По-третє, з середини 1970;х років нових рис портрета вищого управляючого стали формуватися у процесі зміни критеріїв добору кандидатів на вищі управлінські посади, здійснення спроб запровадити систему щодо відповідність до індивідуальними здібностями, розширення діяльності з перепідготовки та підвищення кваліфікації, збільшення прийому в корпорації колишніх державних службовців, появи нових засобів реалізації взаємовідносин адміністрації, і профспілки компанії, зростання доходів вищих управляючих і журналістам зміну структури цих доходів, поява жінок на структурі вищого управління тощо.; зазначені тенденції матимуть помста у найближчій перспективі, і на вище управління зберегтися. Крім того наш час розвитку міжнародного співробітництва відбувається інтернаціоналізація культури менеджменту, що зумовлює зближенню чорт, характеризуючих вищих управляючих капіталістичних стран.

Заключение

.

Японська систему управління є одним із причин, які зробили можливим бурхливий розвиток японської економіки у другій половині 20 століття. Остаточне своє оформлення цю систему отримало період із 40-х по 60-ті року сучасності, період, коли японська економіка лежить у пошуку шляхів для свого развития.

«Управління по-японському» чи «японська модель управління» то, можливо охарактеризована як синтез традиційних японських етнокультурних чорт і імпортованих методів управління. Перебуваючи під окупаційним режимом США під час після Другої Світовий війни японська економіка постаралася увібрати у собі найбільш раціональні ідеї американського менеджменту. Не можна стверджувати, щодо Другий Світовий війни у Японії був своєї системи управління. У основі цією системою лежали традиційні елементи культури та психології японців. У процесі запозичення зарубіжних ідей менеджменту, традиційні рис чи відійшли другого план, а органічно злилися із нею, що призвело до появи системи управління що отримала назву «японська модель управления».

«Довічний оренду», «групове прийняття рішень», «контроль якості» і т.д. — це основні характерні складові японської системи, які склалися при вплив традиційних чорт, головною з є «группизм». Будучи невід'ємною частиною психології японців «группизм» впливає на всі аспекти життя японського суспільства, в тому тому числі й стосунки між персоналом підприємства, фірми, корпорації. Перевагу групових інтересів перед індивідуальними є складовою традицій великої родини «иэ» і клану «ба», здавна сформованих в Японии.

Натомість значний вплив формування цих традицій зробили й надають релігійні принципи Конфуціанства і Дзэн-Буддизма. Основними елементами, хто був запозичені із Конфуціанства, є принципи управління з зразком ідеальної конфуцианской сім'ї, ще поняття «жэнь» — гуманність, і «сяо» — сини шанобливість. З Дзэн-Буддизма був позичений, свого роду культ праці, у якому робота перетворилася на релігійний ідеал з допомогою якого було домогтися просвітління. Отже, можна дійти невтішного висновку про який вплив релігійних традицій на формування японської моделі управления.

Синтез традиційних етнокультурних чорт і імпортованих ідей навів до появи своєрідною японської системи управління. Коли країна Висхідного сонця у середині 60-х стрімко зійшла на світову сцену в ролі високорозвиненою, би в економічному сенсі, країни, економісти всього світу почали шукати причини успіху японської економіки. Однією з причин їхнього виявився японський тип менеджменту. Більшість дослідників вважає, що причина провідну роль Японії області продуктивності технічно нескладне містичного секрету. Причина тут одна — хороше управление.

У Японії людина з його слабкістю й можливостями помістили саме у центр управлінської концепції. Завдяки цьому на японської системи управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів — людина, фінанси, технологія. Японські методи управління у корені від європейських і американських методів. Не отже, що у японці управляють більш ефективно, скоріш можна сказати, буцімто основні принципи японського і європейського менеджменту лежать у різних площинах, і мають обмаль точок перетину. Японський менеджмент, заснований на колективізм, використовує всього спектра морально-психологічних важелів на особистість. І, передусім, це відчуття обов’язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожний почуттю сорому. Враховуючи те, що податкову систему дбає про усереднення доходів населення і матеріального становища населення, у суспільстві мінімально розшарування з добробуту, те й дає можливість вільно використовувати почуття колективізму чи «группизм» максимально ефективно. А чим відрізняється японські методи управління від методів, які у інших країнах? Насамперед, своєї спрямованістю: основним предметом управління у Японії є працю. Мета які ставить собі японський управляючий, збільшити ефективність роботи підприємства у основному рахунок підвищення продуктивність праці працівників. Водночас у європейський і американському менеджменті основний метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими усилиями.

Однією з основних складових будь-який системи управління то, що головну роль в цій системі грає менеджер, і зокрема вищої ланки управлінського корпусу (керівники підприємств, президенти компаній, і корпорацій, віце-президенти і т.д.)Высший управлінський апарат у Японії має, особливі риси. Інститут вищої управління у Японії бере своє початок в 16 столітті, пов’язаний, передусім, з приходом торгово-промислових будинків. Першими представниками вищого управління вважатимуться найманих управляючих (банто), які займалися веденням усіх господарських справ. Інститут вищої управління розвивався протягом усього розвитку японської економіки, починаючи з періоду феодалізму і по нашого часу. Це розвиток йшло і натомість трансформації торгово-промислових будинків феодальної Японії капіталістичні монополії кінця XIX століття, їхнє подальше трансформації в концерни (дзайбацу) у першій половині сучасності, і переростання в промислові групи другої половини сучасності. На етапі вищі управляючі японських підприємств є особливу, має свої характерні риси соціальну групу японського общества.

Найважливішою характеристикою цього соціального шару є елітарність, що зберігається завдяки переважного добору кандидатів посади вищого управління з тих які належать до заможним верствам, і має нагоду отримати престижне освіту. Однак у останнім часом відзначено тенденція поступу управлінські посади найбільш здатних працівників, і відступ від жорсткого принципу відбору основі оцінки престижності закінченого вищого навчального закладу, все, можуть призвести до розширенню соціальної бази вищого управлінського корпуса.

Слід зазначити, що з середини 1970;х років сучасності з’являються нові риси портрета вищого управляючого. Їх виникнення пов’язано основному з зміною критеріїв добору кандидатів на вищі управлінські посади, з здійсненням спроб запровадити систему щодо зв’язки й з індивідуальними здібностями — так звану систему «швидкого шляху», розширенням діяльності з перепідготовки та підвищення кваліфікації, збільшенням прийому в управлінське ланка корпорацій колишніх державних службовців і представників профспілки компанії. З іншого боку, поява нових рис соціального портрета вищих управляючих пов’язане зі зростанням доходів вищого управлінського ланки і зміною структури цих доходів, ні з появою жінок на структурі вищого управління тощо. На думку дослідників, ці тенденції зберігатимуться у майбутньому, які впливом геть вищої ланки японського управління буде увеличиваться.

Наприкінці хотілося б вирізнити, що у наш час розвитку міжнародного співробітництва відбувається інтернаціоналізація культури менеджменту, що у своє чергу дає змога вивчення застосування управлінського досвіду лідерів світової економіки. Розуміння японського менеджменту напевно допоможе російським бізнесменам і економістам глибше дати раду проблемах економіки своєї країни, можна буде впровадження деяких принципів японської моделі управління російській підприємствах, що у своє чергу уможливить вдосконалення виробництва. Тим більш, що підприємства працюючі «по-японському» вже США, Великобританії, Малайзії, Таїланді і багатьох інших странах.

Список використаних джерел постачання та литературы.

Источники.

1. Агафонов З. Японський спосіб життя // Вісті. 1993. 5 листопада. 2. Агафонов. З. Японська модель большє нє подобатися японцям // Известия.

1993. 20 листопада. 3. Кикути Т. Фінансові і організаційні проблеми японських предприятий.

//ЧЕ. 1994. № 8. 4. Морито Акіо Зроблено у Японії М.: Прогрес, 1993. 300 з. 5. Овчинников В. В. Гілка сакури. М.: Молода гвардія, 1975.288 з. 6. Про Японському досвіді управління //ЧЕ. 1990. № 5. 7. Румянцева Менеджмент межі нового століття //Російський економічний журнал .1994. № 11. 8. Сучасний менеджмент // Російський економічний журнал. 1995. №.

9,10,12 9. Тоё Кэйдзай. Токіо., 26.09.1987. 10. The Japan Economic Journal. Tokyo.: Nihon keizai shimbum, 26.12.1987. 11. The Japan Economic Journal. Tokyo.: Nihon keizai shimbum, 07.11.1987. 12. The Japan Economic Journal. Tokyo.: Nihon keizai shimbum, 04.09.1992. 13. Квітів У. П’ятнадцятий камінь саду Рёадзи. М.: Политиздат, 1986. 225 з. 14. Шмендер Б. Корпорація Японія: що чекає її попереду //У світі. 1994. №.

29. 15. Японські парадокси //ЧЕ. 1993. № 8.

1. Аоки М. Фірма у японській економіці: Пер. з анг. СПб.: Лениздат, 1995.

325 з. 2. Вахрушев У. Принципи Японського управління //Ці неймовірні японці. М.:

Прогрес, 1992. 32 з. 3. Вербицький З. І. Японія одразу на порозі 21 століття. М.: Наука, 1988. 4. Веснин В. Р. Менеджмент всім. М.: Знання, 1994. 173 з. 5. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. М.: Річ, 1995. 270 з. 6. Генезис Японського капіталізму. М.: Наука, 1991. 56 з. 7. Гердер І. Р. Ідеї до філософії історії всього людства. М.: Наука, 1977. 381 з. 8. Герчикова І.Н. Менеджмент. М.: Вид-во «Юнити », 1994. 215 з. 9. Гильперин О. Л. Нариси соціально політичної історії Японії період пізнього феодалізму. М.: Наука, 1983. 234 з. 10. Гончаров У. Ключові моменти управління та його практичного значення. М.:

Річ, 192 з. 11. Дойч І. Американський менеджмент одразу на порозі 21 століття. М.: Наука, 1996. 269 з 12. Дункан Джек У. Основні ідеї на менеджменті. М.: Річ, 1996.

272. 13. Жданов З. Економічні моделі і силові методи під управлінням. М.: Діс, 1998.

176 з. 14. Журавльов П. Світовий досвіду у управлінні персоналом. М.: Прогрес, 1998.

232 з. 15. Мистецтво менеджменту. М.: Финпресс, 272 з. 16. Історія менеджменту / Під ред. Валового Д. М.: ИНФРА, 1997. 256 з. 17. Каору І. Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. 295 з. 18. Коно Т. Стратегія і структура Японських підприємств: перекл. з англ.

Спициной. М.: Прогрес, 1987. 250 з. 19. Коротков Еге. Концепція менеджменту. М.: Наука, 1998. 304 з. 20. Кузьмін І. А. Психотехнология і більш ефективний менеджмент. М.: Россмен,.

1995. 491 з. 21. Латишев І.А. Обличчя і виворіт економічного дива у Японії. М.: Наука,.

1970. 86 з. 22. Масанори Моритани Сучасні технологій і економічне развитие.

Японії. М.: Наука, 1986. 150 з. 23. Матрусова Т.ЗВ., Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. М.:

Наука, 1992. 194 з. 24. Менеджмент у Росії там. 1998. № 1,2,3. 25. Менеджмент у Росії там. Липень, серпень 1997. 26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: перекл. з анг. М.:

Річ, 1998. 312 з. 27. Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Час керівника: ефективність використання. М.: Прогрес, 1994. 304 з. 28. Обер-Крие Дж. Управління підприємством. Класика менеджменту. М.: Дело,.

1997. 156 з. 29. Окумура Хараси Корпоративний капіталізм у Японії. М.: Наука, 1986. С.

245. 30. Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. М.: Наука, 1993. 230 з. 31. Нариси Нової історії Японії М., 1956. 320 з. 32. Паркінсон З. Мистецтво управління. М.: Річ, 1997. 256 з. 33. Певзнер Я. А. Державно-монополістичний капіталізм у Японії //.

Рб. Японія: Економіка і політичний історія. М.: Наука, 1989. 304 з. 34. Пронников В. А., Ладанов І.Дз. Управління персоналом у Японії. М.: Наука,.

1995. 175 з. 35. Переломів Л. З. Слово Конфуція. М.: Фабула, 1992. 235 з. 36. Пшенников В. В. Японський менеджмент. 27 уроків нам. М.: Наука, 1997.

. 150 з. 37. Роджер Муэрс Ефективне управління. М.: Финпресс, 1998. 128 з. 38. Сучасний монополістичний капіталізм: Японія. М.: Наука, 1981. 356 з. 39. Соколов А.І. Японія економіка й освіту. М.: Наука, 1982. 230 з. 40. Сутягина М. У. Група Сумітомо. М.: Наука, 1979. 359 з. 41. Сутягина М. У. Співвідношення Японських монополістичні груп // Япония.

Щорічник. М.: Наука, 1978. 42. Судзукі Д.Т. Дзэн-Буддизм. Бішкек.: Одіссей, 1993. 672 з. 43. Трейсі Д. Менеджмент з погляду здоровим глуздом. М.: Автор,.

1993.250 з. 44. Управління фірмами у Японії. М.: Наука, 1969. 250 з. 45. Уткін Еге. Історія менеджменту. М.: Наука, 1 997 224 з. 46. Уткін Еге. Управління компанією. М.: ЭКМОС, 1997. 304 з. 47. Чернишов В. М. Людина й персонал під управлінням. М.: Финпресс, 1997. 568 з. 48. Шимизу Р. Вище управління Японськими фірмами: перекл. з анг. Спициной.

М.: Вид-во східної літри, 1989. 200 з. 49. Шонбергер Ш. Японські методи управління виробництвом. М.: Наука,.

1988. 290 з. 50. Шрьодер Р. Керувати відповідно до ситуації: перекл. з ньому. М.: Прогресс,.

1994. 160 з. 51. Эддоус М. Методи прийняття рішень. М.: Річ, 1997. 590 з. 52. Ці неймовірні Японці. М.: Прогрес, 1992.57 з. 53. Юнг К. Г. Архетип і символ М.: Наука, 1991. 276с. 54. Японія нашого часу. М.: Наука, 1983. 300 з. 55. Ясуока Сигэоки Історія Мицуи: перекл. з японського. М.: Прогрес, 1986. 245 з. 56. Яккока Л. Кар'єра менеджера: перекл. з анг. М.: Довгань, 1997. 354 с.

Статьи.

1. Агарков У. Японія готується до стрибка в 21 століття //ЛГ. 1998 р. 2. Білоконь Ю. Відкритість економіки та економічний прогрес: досвід Японии…

// Світова економіка і впливові міжнародні відносини. 1997. № 1. 3. Брагіна Є. Малий бізнес у розвинутих галузях і натомість мобилизации.

//Світова економіка та укладені міжнародні відносини. 1998. № 6. 4. Вильховченко Еге. Социально-профессиональное розвиток людини у виробництві передових країн // Світова економіка й отримуючи міжнародні відносини. 1997. № 8,9. 5. 5. Геронин М. Японія: що таке довічний оренду //Союз. 1990. № 17. 6. Енемура М, Цукамото Х. Досвід післявоєнної Японії у реформуванні економіки //ЧЕ. 1992. № 11. 7. 7. Лукашенко Про. Побываев З. Японська економічна реформа //ЧЕ. 1994.

№ 4. 8. Комаров З. Коріння японського феномена. //Економіка життя й. 1997. № 5. 9. Кузьмін Ю. Колеса японського прогресу // Міжнародна життя. 1992. № 5.,.

№ 7. 10. Ольдерогге Д. А. Ієрархія пологових структур і типи большесемейных домашніх громад // Соціальна організація народів Африки й Азії. М., 1985. З. 6−19. 11. Рамзес У. Японська економіка чекаючи змін //Світова економіка і міжнародні відносини. 1998. № 5. 12. Спескончук Ю. У чеканні дива //Новий світ 1991. № 2. 13. Японія кінець дива // У світі. 1996. № 21.

Справочники.

Японія. Довідник. М.: Наука, 1994. 325 с.

2. Зарубіжна Азія. Вост. і Центр.// Країни Рад і народи. М.: Думка. 1982. 284 с.

———————————- [1] Сутягина М. В. Співвідношення сил японських монополістичні груп //Японія. Щорічник. М.: Наука, 1978. З. 103−125. [2] Певзнер Я. А. Державно-монополістичний капіталізм у Японії // Рб. Японія: Економіка і політичний історія. М.: Наука, 1979. 359 з. [3] Сучасний монополістичний капіталізм: Японія. М.: Наука, 1981. 356 з. [4] Соколов А.І. Японія: економіка й освіту. М.: Наука, 1982. 230 з. [5] Окумура Хараси Корпоративний капіталізм у Японії. М.: Наука, 1986. 245 з. [6] Масанори Моритани Сучасні технологій і економічного розвитку Японії. М.: Наука, 1986. 150 з. [7] Сутягина М. В. Група Сумітомо. М.: Наука, 1979. 359 з. [8] Ясуока Сигэоки Історія Мицуи: перекл. з японського. М.: Прогрес, 1986. 245 з. [9] Коно Т. Стратегія і структура японських підприємств. М.: Прогрес, 1987. 250 з. [10] Шонбергер М. Японські методи управління виробництвом. М.: Наука, 1988. 290 з. [11] Шимизу Р. Вище управління японськими фірмами. М.: Вид-во Східної літератури, 1989. 200 з. [12] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. М.: Наука, 1993. 230 з. [13] Вахрушев У. Принципи японського управління.// Ці неймовірні японці. М.: Прогрес, 1992. 32 з. [14] Пронников В. А. Ладанов І.Дз. Управління персоналом у Японії. М.: Наука, 1995. 175 з. [15] Каору І. Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. 295 з. [16] Матрусова Т.ЗВ. Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. М.: Наука, 1992. 194 з. [17] Чернышёв В. М. Людина й персонал під управлінням. М.: Финпресс, 1997. 568 з. [18] Уткін Еге. Історія менеджменту. М.: Наука, 1997. 224 з. [19] Історія менеджменту / під ред. Валового Д. М.: ИНФРА, 1997. 256 з. [20] Журавльов П. Світовий досвіду у управлінні персоналом. М.: Прогрес, 1998. 232 з. [21] Геронин М. Японія: що таке довічний оренду //Союз. 1990. № 17. [22] Спекончук Ю. У чеканні дива // Новий світ. 1991. № 2. [23] Ёнемура М. Цукамото Х. Досвід післявоєнної Японії у реформуванні економіки //ЧЕ. 1992. № 11. [24] Лукашенка Про. Побываев З. Японська економічна реформа //ВЭ.1994. № 4. [25] Комаров З. Коріння японського феномена //Економіка життя й. 1997.№ 5. [26] Білоконь Ю. Відкритість економіки та економічний прогрес: Досвід Японії //Світова економіка та укладені міжнародні відносини. 1997. № 1. [27] Рамзес У. Японська економіка чекаючи змін // Світова економіка і міжнародні відносини. 1998. № 5. [28] Моріта Акіо Зроблено у Японії. М.: Прогрес, 1993. 300 з. [29] Квітів В.Я. П’ятнадцятий камінь саду Рёадзи. М.: Политиздат, 1989. 225 з. [30] Овчинников В. В. Гілка сакури. М.: Молода гвардія, 1975. 288 з. [31] Тоё кэйдзай.Токио. 1987. [32] The Japan economic journal. Tokyo.: Nihon keizai shimbum 1987. 1992. [33] Про японському досвіді управління // ЧЕ. 1990. № 5. [34] Агафонов З. Японська модель большє нє подобатися японцям // Вісті. 1993. 5 листопада. [35] Сучасний менеджмент // Російський економічний журнал. 1994.1995. [36] Румянцева Менеджмент межі нового століття //Російський економічний журнал. 1994. № 11. [37] Кикути Т. Фінансові проблеми японських підприємств // ЧЕ. 1994. № 8.

[38] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. М.: Наука, 1993. З. 183. [39] Ольдерогге Д. А. Ієрархія пологових структур і типи большесемейных домашніх громад // Соціальна організація народів Африки й Азії. М., 1985. С. 7. [40] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. М.: Наука, 1993. З. 201. [41] Переломів К. С. Слово Конфуція. М.: Фабула, 1992. З. 201 [42] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський методи. М.: Наука, 1993. З. 12. [43] Судзукі Д. Т. Основи Дзэн-буддизма. Бішкек: Одіссей, 1993. З. 41. [44] Саме там. з. 55. [45] Юнг К. Г. Архетип і символ. М.: Наука, 1991. З. 91. [46] Судзукі Д. Т. Основи Дзэн-буддизма. Бішкек: Одіссей, 1993. З. 120. [47] Гендер І.Г. Ідеї до філософії історії всього людства. М.: Наука, 1991. З 145. [48] Японія кінець дива. // У світі. 1996. № 21. З. 55. [49] Сутягина М. В. Група Сумітомо. М.: Наука, 1979. С. 183. 2 Нариси Нової історії Японії М., 1956. С. 230.

[50] Певзнер Я. А. Державномонополістичний капіталізм у Японії // Рб. Японія: економіка і політичний історія. М.: Наука, 1989. З. 198. [51] Журавльов П. Світовий досвіду у управлінні персоналом. М.: Прогрес, 1998. С. 102. [52] Ёнемура М. Цукамото Х. Досвід післявоєнної Японії у реформуванні економіки //ЧЕ. 1992. № 11. З. 15. [53] Саме там. З. 15.

[54] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американські підходи. М.: Наука, 1993. С. 10. [55] Пронников, Ладанов Управління персоналом у Японії. М.: Наука, 1995. З. 23. [56] Овчинников У. У. Гілка сакури. М.: Молода гвардія, 1987. С. 74. [57] Управління фірмами у Японії. М.: наука, 1969. С. 123. [58] Вахрушев У. Принципи японського управління. М.: Прогрес, 1992. З. 32. [59]Ёнемура М. Цукомото Х. Досвід післявоєнної Японії у реформуванні економіки. // ЧЕ. 1992. № 11. З. 31. [60] Комаров Коріння японського феномена. // Економіка життя й. 1997. № 5. З. 13.

[61] Про японському досвіді управління. // ЧЕ. 1990. № 5. З 42. [62] Саме там. с. 43. [63] Білоконь Ю. Відкритість економіки та економічний прогрес; досвід Японии…//Мировая економіка й отримуючи міжнародні відносини. 1997. № 1. З. 28. [64] Пшенников В. В. Японський менеджмент. 27 уроків нам. М.: Японія сьогодні, 1997. З. 137. [65] Овчинников В. В Гілка сакури. М.: Молода гвардія, 1987. З. 230. [66] Агафонов З. Японський спосіб життя // Вісті. 1993. 5 листопада. [67] Чернишов В. М. Людина й персонал під управлінням. М.: Финпресс, 1997.с. 263. [68] Геронин М. Японія: що таке довічний оренду. //Союз. 1990. № 17. С. 3. [69] Овчинников В. В. Гілка сакури. М.: Молода гвардія, 1987. С. 156. [70] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американські підходи. М.: Наука, 1993. З. 31. [71] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американські підходи. М.: Наука, 1993. з. 29.

[72] Каору І. Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. С. 201.

[73] Каору І. Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 34. [74] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту /перекл. з анг. М.: Річ, 1998. З. 64. [75] Каору І. Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 29. [76] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 31. [77] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. з. 32. [78] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американські підходи. М.: Наука, 1993. З. 82. [79] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 39. [80] Шрьодер Р. Керувати відповідно до ситуації. / перекл. з ньому. М.: Прогрес, 1994. С. 137. [81] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американські підходи. М.: Наука, 1993. З. 143. [82] Геронин М. Японія: що таке довічний оренду. //Союз. 1990. № 17. З. 10. [83] Саме там. с. 13. [84] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американські підходи. М.: Наука, 1993. З. 145. [85] Кузьмін І.А. Психотехнология і досить ефективний менеджмент. М.: Россмен, 1995. З. 239. [86] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 67. [87] Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. М.: Наука, 1993. З. 56. [88] Шонбергер Японські методи управління виробництвом. М.: Наука, 1988. С. 182. [89] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 78. [90] Саме там. з. 129. [91] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. з. 135. [92] Японія нашого часу. М.: Наука, 1983. З. 59. [93] Румянцева менеджмент межі нового століття.// Російський економічний журнал. 1994.№ 11. із 23-ї. [94] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 99. [95] Рамзес У. Японська економіка чекаючи змін. // Світова економіка і безкоштовні міжнародні відносини. 1998. № 5. З 54. [96] Сучасний монополістичний капіталізм: Японія. М.: Наука, 1981. з. 123. [97] Нариси Нової історії Японії. М.: 1956. з. 206. [98] Гильперин О. Л. Нариси соціально політичної історії Японії період пізнього феодалізму. М.: Наука, 1983. з. 50. 1 Ясуока Сигэоки Історія Мицуи: перекл. з японського. М.: Прогрес, 1986. з. 57. [99] Сутягина М. В. Група Сумітомо. М.: Наука, 1979. з. 77. [100] Сутягина М. В. Співвідношення японських монополістичні груп // Японія. Щорічник. М.: Наука, 1978. з. 203. [101] Шимизу Р. Вище управління японськими фірмами: перекл. з анг. Спициной. М.: Вид-во Східної літ-ри, 1989. з. 128. [102] Саме там. з. 136. [103] The Japan economic Journal. Tokyo.: Nihon keizai shinbum 7.11.1987. з. 53. [104] Моріта Акіо Зроблено у Японії. М.: Прогрес, 1993. с. 17. [105] Японські парадокси //Питання економіки. 1993. № 58 С. 23. [106] Соколов А. І. Японія, економіка й освіту. М.: Наука, 1982. С. 103. [107]Там ж. З. 115. [108] Тоё Кэйдзай. Токіо: 26.09.1987. з. 17. [109] Саме там. із 23-ї. [110] Тоё Кэйдзай. Токіо: 26.09.1987. з. 24. [111] Вербицький З. І. Японія одразу на порозі 21 століття. М.: Наука, 1988. з. 53. [112] Тоё Кэйдзай. Токіо: 26.09.1987. з. 24. [113] Вильховченко Еге. Соціально професійне розвиток людини у виробництві передових країн // Світова економіка й отримуючи міжнародні відносини. 1997. № 5. З. 47. [114] Шмендер Б. Корпорація Японія: що чекає її попереду // У світі. 1994. № 29. З. 59. [115] Кузьмін Ю. Колеса японського прогресу // Міжнародна життя. 1992.№ 7. з. 28. [116] Кузьмін І.А. Психотехнология і більш ефективний менеджмент. М.: Россмен, 1995. З. 234. [117] Трейсі Д. Менеджмент з погляду здоровим глуздом. М.: Автор, 1993. С. 259. [118] Морито Акіо Зроблено у Японії М.: Прогрес, 1993. З. 125. [119] Квітів У. П’ятнадцятий камінь саду Рёадзи. М.: Вид-во політичної літри, 1986. с. 102. [120] Моріта Акіо Зроблено у Японії. М.: Прогрес, 1993. З. 158. [121] Саме там. С. 191. [122] Саме там. с. 201. [123] Моріта Акіо Зроблено у Японії. М.: Прогрес, 1993. з. 204. [124] The Japan Economic Journal. Tokyo.: Nihon keizai shinbum, 26.12.1987. з. 47. [125] Саме там. з. 48. [126] Саме там. с. 50. [127] The Japan Economic Journal. Tokyo.: Nihon keizai shinbum, 4.09.92. c.23. [128] Тоё кэйдзай. Токіо.: 26.09.1987. з. 32. [129] The Japan Economic Journal. Tokyo.: Nihon keizai shinbum, 26. 12.1987. з. 50. [130] Саме там. з. 51. [131] Вербицький С.І. Японія одразу на порозі 21 століття. М.: Наука, 1988. З. 67. [132] Агафонов З. Японська модель большє нє подобатися японцям // Вісті. 1993. 20 листопада. [133] Яккока Л. Кар'єра менеджера: Пер. з анг. М.: Довгань, 1997. С. 153. [134] Шимизу Р. Вище управління японськими фірмами. / перекл. з анг. Спициной. Вид-во Східної літри., 1989. С. 187. [135] Саме там. з. 45. [136]Шимизу Р. Вище управління японськими фірмами: перекл. з анг. Спициной. Вид-во Східної літ-ри., 1989. С. 48. [137] Саме там. з. 52. [138] Окумура Хараси Корпоративний капіталізм у Японії. М.: Наука, 1986. З. 143. [139] Ці неймовірні японці. М.: Проресс, 1992. З. 48. [140] Ниссинен. Йоуко. Воутилайнен. Час керівника: ефективність використання. М.: Прогрес, 1994. З. 189.

[141] Кикути Т. Фінансові і організаційні проблеми японських предприятий.//ВЭ. 1994. № 8. З. 57. [142] Каору Японські методи управління. М.: Економіка, 1989. З. 263. [143] Кикути Т. Фінансові і організаційні проблеми японських підприємств. // ЧЕ. 1994. № 8. З. 63. [144] Шимизу Р. Вище управління японськими фірмами: перекл. з анг. Спициной. М.: Вид-во східної літ-ри, 1989. З. 187. [145] Шимизу Р. Вище управління японськими фірмами: перекл. з анг. Спициной. Вид-во Східної літ-ри., 1989. З. 192. [146] Саме там. з. 195. [147] Матрусова Т.ЗВ. Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. М.: Наука, 1992. З. 129. [148]Матрусова Т.ЗВ. Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. М.: Наука, 1992. з. 143. [149] Коно т. Стратегія і структура японський підприємств: перекл. з анг. Спициной. М.: Прогрес, 1987. З. 175. [150] Саме там. з. 137. [151] Коно т. Стратегія і структура японський підприємств: перекл. з анг. Спициной. М.: Прогрес, 1987. з. 139. [152] Аоки М. Фірма у японській економіці: перекл. з анг. СПб.: Лениздат, 1995. З. 249. [153] Дойч І. Американський менеджмент одразу на порозі 21 століття. М.: Наука, 1997. З. 98. [154] Масанори Моритани Сучасні Технології і економічного розвитку Японії. М.: Наука, 1986. З. 141. [155] Брагіна Є. Малий бізнес у розвинутих галузях і натомість мобілізації // Світова економіка та укладені міжнародні відносини. 1998. № 6. З. 42. [156] Масанори Моритани Сучасні технологій і економічного розвитку Японії. М.: Наука, 1986. З. 143.