Маркетингове дослідження діяльності ВАТ ЧМБЗ ім. І. І. Лепсе

Міністерство освіти і науки України Черкаський державний технологічний університет Кафедра економіки та управління КОНТРОЛЬНА РОБОТА З курсу «Маркетинг»

Маркетингове дослідження діяльності ВАТ ЧМБЗ ім. І.І. Лепсе Виконала Вяткіна Т.Г. студентка 4 курсу групи ЗФК — 701, з/к № 7 251

Перевірила: Степа Юлія Миколаївна Черкаси 2011

ПЛАН

1. Аналіз зовнішнього середовища відкритого акціонерного товариства Золотоніський Машинобудівний Завод ім. І.І. Лепсе

2. Дослідження споживачів, сегментація ринку

3. Дослідження конкурентів. Дослідження впливу інших факторів макросередовища на маркетингову діяльність фірми

4. План маркетингової діяльності ВАТ ЧМБЗ ім. І.І. Лепсе

5. Організація сервісу СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ВІДКРИТОГО АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА «ЗОЛОТОНІСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД ІМ. І.І. ЛЕПСЕ»

Будь-яка організація в процесі своєї діяльності прагне підвищити прибуток і зменшити витрати. Компанії використовують маркетингові дослідження, щоб залишатися конкурентоспроможними і уникнути витрат, пов’язаних з прийняттям рішень, основаних на помилковій інформації. Якісні рішення ніколи не базуються на інстинктивних почуттях, інтуїції чи навіть на здоровому глузді. Вони базуються на якісній інформації, без якої неможливе прийняття якісних рішень.

Маркетингове середовище підприємства — це сукупність активних суб'єктів і сил, які діють за межами підприємства і впливають на можливості служби маркетингу встановлювати та підтримувати з цільовими споживачами стосунки ділового співробітництва.

Маркетингове середовище формується на базі мікрота макросередовища. Мікросередовище утворюють сили, які безпосередньо стосуються самого підприємства та його можливостей щодо обслуговування споживачів, тобто постачальники, маркетингові посередники, клієнти, конкуренти та контактні аудиторії.

Вплив цих сил, які становлять безпосереднє оточення підприємства, необхідно постійно прогнозувати та враховувати. Проте важливо також і в певний спосіб впливати на суб'єкти мікросередовища, регулюючи свої відносини з партнерами в ринку. Тому фактори мікросередовища треба вважати відносно контрольованими. Під повним контролем підприємства перебуває мікросередовище самого підприємства.

Підприємство — це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів). Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення.

Необхідність дослідження проблеми взаємодії підприємства і зовнішнього середовища обумовлена формуванням нової концепції управління підприємством як відкритої системи, внутрішня стабільність якої залежить від умов зовнішнього середовища. Навіть, якщо в самому підприємстві не відбувається ніяких змін, постійні зміни навколишнього середовища чинять суттєвий вплив на результати його діяльності. Це викликає необхідність проведення постійного моніторингу стану зовнішнього середовища підприємства, який розглядається як невід'ємна складова частина стратегічного планування.

У сучасних умовах будь-яка організація повинна не лише призвичаїтись до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і поведінки на ринку, але і активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи в зовнішньому середовищі загрози та потенційні можливості.

Вiдкрите акцiонерне товариство «Золотонiський машинобудiвний завод iм. I.I. Лепсе» (скорочене найменування — ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе») засновано у вiдповiдностi до наказу Мiнiстерства промисловості України вiд 26.01.1995р., шляхом перетворення державного пiдприємства «Золотонiський машинобудівний завод iм. Лепсе», згiдно з Указом Президента України «Про корпоратизацію пiдприємств» вiд 15.06.1993 р. Пiдприємство являється самостiйною структурною одиницею, дочiрнiх пiдприємств, фiлiй чи представництв не має.

Підприємство належить до акціонерних товариств відкритого типу. Кількість акціонерів (засновників) -2 чол., частка акцій, які їм належать, від їх загальної кількості 29,92%. Кількість акціонерів (засновників) — фізичних осіб — 443 чол., частка акцій, яка належить їм — 15,1% від їх загальної кількості.

Юридична адреса: м. Золотоноша, вул. Шевченка, буд. 18.

Сферою діяльності підприємства є проектування, виробництво, сертифікація, ремонт, випробування, доведення й становлення серійного виробництва машин для металургії, агропромислового комплексу та промислового застосування.

Колективом підприємства широко ведуться роботи зі створення приводів індустріального застосування. Цей напрям налічує 17 типів двигунів у діапазоні потужностей від 0,5 до 25 МВт. На підприємстві досліджуються нові матеріали, системи управління, елементи і вузли, створені на основі нових ідей і перспективні технічні рішення.

Види діяльності є наступними: металургійне машинобудування; виробництво заготовок; машинобудування для тваринництва і кормовиробництва; виробництво машин для металургії; чавунне лиття; виробництво машин та обладнання для тваринництва та кормовиробництва.

Провівши аналіз зовнішнього середовища ВАТ «ЗМБЗ ім. І.І.Лепсе», я побудувала таблицю потенційних можливостей та загроз в його зовнішньому середовищі.

Таблиця 1.1

Потенційні можливості та загрози в зовнішньому серед. ВАТ «ЗМБЗ ім. І.І. Лепсе»

Динаміка обсягів реалізованої продукції (робіт і послуг) ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» за 2006;2008 рр. вказує на збільшення випуску машин та устаткування для металургії на 2529,3 тис. грн., а також спостерігається збільшення обсягів реалізації за послугами з обробки металів, відповідно у 2007 р. — на 24,6 тис. грн.; у 2008 р. — на 317,9 тис. грн. Що ми можемо побачити у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Динаміка обсягів реалізованої продукції (робіт і послуг) ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» за 2006;2008 рр.

2. ДОСЛІДЖЕННЯ СПОЖИВАЧІВ, СЕГМЕНТАЦІЯ РИНКУ Вивчення споживачів — один із найбільш пріоритетних напрямів досліджень в діяльності підприємства, саме споживачі, що купують товари компанії, приносять їй прибуток. Досліджуючи своїх клієнтів, їх побажання, мотиви процеси здійснення купівлі підприємство може запропонувати споживачам саме те, що їм необхідно. При цьому компанія зможе задовольнити потреби своїх клієнтів, краще ніж конкуренти. Ось чому основна ціль багатьох фірм, які прагнуть успіху на ринку — орієнтація на споживача, на його потреби, бажання, запити.

Основна задача в дослідженні споживачів — виявити фактори, які впливають на поведінку споживача.

Для цього треба виявити: хто, як, коли, де, що і чому купує, ступінь важливості різних критеріїв товару на різних етапах процесу прийняття рішення про купівлю, а також наміри споживача.

Підприємство може діяти на клієнтурних ринках таких типів:

* Споживчий ринок — окремі особи чи сім'ї, що купують товари для задоволення особистих потреб.

* Ринок виробників — організації-споживачі, що купують товари для виробництва іншої продукції.

* Ринок посередників — організації, які купують товари для подальшого їх перепродажу, маючи на меті отримання прибутку.

* Ринок державних установ — урядові організації, які купують товари для їх подальшого використання у сфері комунальних послуг або для надання цих товарів тим, хто їх потребує.

Під час розроблення маркетингових планів представники служби маркетингу мають ураховувати інтереси інших функціональних підрозділів у межах підприємства, зокрема вищої ланки керівництва, фінансової служби, виробництва та бухгалтерії.

Вивчення попиту на товар та аналіз ринкових можливостей виробника цього товару тісно пов’язані з дослідженням ринкової сегментації. Через політику сегментації ринку, що її проводить підприємство чи фірма, втілюється у життя найважливіший принцип маркетингу — орієнтація на споживача.

Сегментація ринку — це розподіл споживачів на групи на основі різниці в потребах, характеристиках чи поведінці і розроблення для кожної з груп окремого комплексу маркетингу.

Сегмент ринку складається із споживачів, що однаково реагують на один і той самий набір спонукальних стимулів маркетингу.

Маркетологи вважають, що правильне виділення ринкового сегмента — половина комерційного успіху, і постійно згадують модифікацію відомого принципу Парето: 20-процентний сегмент певного ринку забезпечує, як звичайно, 80% доходів та прибутку фірми.

Компанія повинна ретельно підкреслювати відмінності товарів на кожному сегменті й підтримувати їх образ. Це потребує додаткових витрат на створення модифікацій виробів та освоєння виробництва нових товарів, реалізацію їх численними каналами збуту, рекламу різних марок та моделей продукції. Підприємство повинно зіставляти додаткові витрати й додаткові доходи від реалізації продукції на різних сегментах ринку.

Основною продукцiєю, що випускає завод ім. І.І.Лепсе є: устаткування для механiзацiї трудомiстких процесiв в металургiйному комплексi, верстати, буровi БТС 150, якi використовуються для бурiння шурфiв в м’яких, мерзлих грунтах, люки каналізаційні важкого типу, люки телефонні легкого типу, вібропрес, гідроциліндри.

Таблиця 2.1

Виробництво видів промислової продукції ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» за 2006;2008 рр.

З табл. 2.1 можна підвести підсумки про те, що підприємство випускає найбільше такого виду продукції як вузли, деталі та запасні частини до машин і механізмів, а також вузли та деталі до підйомно-транспортного устаткування. Також підприємство випускає багато вузлів та деталей до машин сільськогосподарського призначення, люки чавунні та вироби з чорних металів.

Виробництво не залежить вiд сезонних змiн. Основними замовниками продукцiї є металургiйнi комбiнати України, корпорацiя «Транстроймаш» — Росiя. Сировинна база розташована на територiї України.

3. ДОСЛІДЖЕННЯ КОНКУРЕНТІВ. ДОСЛІДЖЕННЯ ВПЛИВУ ІНШИХ ФАКТОРІВ НА МАРКЕТИНГОВУ ДІЯЛЬНІСТЬ ФІРМИ Аналіз конкуренції дозволяє вести систематичне спостереження за співвідношенням сил свого підприємства та найважливіших його конкурентів.

Конкуренти — невід'ємний елемент системи маркетингу. Конкурентне оточення не можна зводити лише до між фірмової конкуренції.

Мал. 3.1 Види конкуренції

Існує багато інших видів конкуренції:

* Бажання-конкуренти — бажання, які споживач може прагнути задовольнити.

* Товарно-родові конкуренти — різноманітні шляхи задоволення конкретного бажання.

* Товарно-видові конкуренти — різновиди однієї категорії товару, які здатні задовольнити конкретне бажання покупця.

* Марки-конкуренти— різноманітні марки одного і того самого товару, що їх виготовляють підприємства-конкуренти.

Підприємству не можна нехтувати жодним видом конкуренції і доцільно постійно фіксувати зміни в конкурентному середовищі.

До основних конкурентів ВАТ ЗМБЗ ім. І.І. Лепсе можна віднести Можайський експерементально-механiчний завод, який має значний ступiнь конкуренцiї, ТОВ «Факел», який розташований в м. Мелiтополь, ЗАТ «Луганський машинобудівний завод ім. Пархоменко», ЗАТ"Лисичанський машинобудівельний завод". Розглянемо деякі з них.

Лисичанський машинобудівний завод (ЗАТ «ЛисМаш») — машинобудівне підприємство в місті Лисичанськ, діє з 1952 року. Орієнтоване на будівельну індустрію і вантажопідіймальне устаткування для сипких матеріалів. Виготовлення металоконструкції по кресленнях замовника. Є власне конструкторське бюро. ЗАТ «ЛисМаш» має багаторічний досвід виготовлення різного устаткування. Протягом 40 років завод поставляв технологічне устаткування на підприємства будівельної індустрії всього колишнього СРСР. Останніми роками асортимент продукції розширився.

Лисичанський завод «Строммашина», на території якого в 2003 р. організована ЗАТ «ЛисМаш», був створений в 1952 р. і підпорядкований Міністерству будівельно-дорожнього і комунального машинобудування з вищестоящою підлеглістю головного підприємства «Союзцеммаш».

ВАТ «Строммашина» уклала договори з дочірніми підприємствами на ремонт і обслуговування устаткування і комунікацій, розробку технічної документації на продукцію, що виготовляється в дочірніх підприємствах. Але засобів, одержаних від цієї діяльності було недосить, щоб своєчасно і в повному об'ємі погашати свої зобов’язання.

Тому в кінці 2002 радою акціонерів було ухвалене рішення продати акції в приватні руки, внаслідок чого на базі виробничих потужностей ВАТ «Строммашина» було організоване нове підприємство — ЗАТ «ЛисМаш».

ЗАТ «ЛисМаш» спеціалізується на випуску металоконструкцій і устаткування використовуваних в будівництві, сільському господарстві, вугільній і металургійній індустрії, а також в побуті.

ТОВ «Луганський машинобудівний завод імені А.Я. Пархоменко» веде своє літочислення з грудня 1878 року, коли були створені великі залізничні майстерні на 26 паровозів і 52 вагони. Завданням залізничних майстерень було забезпечення знов відкритого регулярного руху на залізниці Луганськ-Дебальцево.

На той час це було досить велике підприємство, технічно добре оснащене.

У квітні 2007 року, на підставі рішення акціонерів, закрите акціонерне суспільство реорганізоване шляхом перетворення його в суспільство з обмеженою відповідальністю «Луганський машинобудівний завод імені А.Я. Пархоменко».

Основна номенклатура устаткування, що поставляється ним, вельми різноманітна і здатна задовольнити будь-які потреби в збагачувальній техніці - грохоти, компресорні установки, конвейєри, живильники, редуктори, сепаратори тяжкосередні, електромагнітні, магнітні, центрифуги, елеватори, електромагніти вантажопідйомні, запасні частини, устаткування за замовленням і багато що інше.

Устаткування користується популярністю і широко використовується в країнах СНД, Монголії, Ірані, Туреччині і інших країнах.

Наявні вільні виробничі площі дають можливість організовувати виробництво нетрадиційних видів продукції і виготовляти металоконструкції вагою від 100 кг до 50 тонн, діаметром до 5 і довгою до 10−15 м.

Науково-технічний і проектний-конструкторський потенціал заводу сконцентрований в створеному в 2001 р. науково-технічному центрі (НТЦ), який постійно займається вдосконаленням, модернізацією устаткування, що випускається, і створенням нового із застосуванням сучасних комп’ютерних технологій.

Фірма може виготовляти товар, що не тільки не поступається товарам конкурентів, а й набагато кращий. Але він не принесе ніякої користі, якщо немає доступу до споживача.

На мою думку, Золотоніському машинобудівному заводу ім. І.І. Лепсе необхідно більше приділяти увагу рекламі, поширенню інформації про свої можливості в локальній мережі Internet. Взяти за приклад Луганський машинобудівний завод, котрий невдовзі планує відкрити свій сайт англійською мовою, щоб до нього мали доступ іноземні країни.

Фактори макросередовища — це ті сили, які не підлягають контролю збоку підприємства.

У демографічному аспекті важливими факторами є зміна чисельності населення, рівень народжуваності, розподіл населення за віком та статтю, міграція населення, його національна структура тощо.

В економічному аспекті на прийняття маркетингових рішень впливає не лише кількісний та якісний склад споживачів, та їхня купівельна спроможність; її своєю чергою, зумовлюють економічні спади, рівень безробіття, зміни цін, заощадження населення, умови одержання кредитів. Аналізуючи економічне середовище необхідно враховувати диференціацію доходів у сім'ях.

Фактори науково-технічного середовища зумовлюють якісні зміни технології виробництва основних фондів та сировини, появу нових товарів на ринку. Кожне нове відкриття у науці й техніці може викликати появу нової галузі промисловості та ліквідацію наявної галузі; може призвести до зниження попиту на продукцію. Своєчасне врахування нових тенденцій і досягнень науково-технічного прогресу надає підприємству нові можливості розширення його діяльності.

На підприємстві має бути налагоджена система збирання інформації щодо змін, які відбуваються у маркетинговому середовищі. Зміни в макрооточенні підприємство не може контролювати, тому воно змушене скоро адаптуватися до цих змін у своїй діяльності на ринку.

4. ПЛАН МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «ЗМБЗ ІМ. І.І. ЛЕПСЕ»

Планування маркетингової діяльності будь-якого підприємства слід розпочинати з аналізу маркетингової діяльності підприємства.

машинобудівний споживач макросередовище конкурент Таблиця 4.1

Основні показники фін. діяльності ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» за 2006;2008 рр.

Таблиця 4.2

Аналіз динаміки показників платоспроможності та фінансової стійкості ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» за 2006;2008 рр.

З табл.4.2. видно, що коефіцієнт покриття протягом 2006;2008 років покращився, з 1,73 в 2006 році (2,01 в 2007 році), до 3,06 в 2008 році, коефіцієнт покриття ВАТ «ЗМБЗ ім. .Лепсе» є вищим (на 2,06) від нормативного значення — більше 1.

Коефіцієнт швидкої ліквідності в 2006;2007році зріс становив 0,07 в 2006 році, в 2007 році зріс до 0,1, та в 2008 році зріс до рівня 0,15, що менше нормативного значення, при цьому нормативне значення коефіцієнта становить 0,6−0,8.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в 2006 році становив 0,06, в 2007 році він дещо покращився до рівня 0,07, в 2008 році він покращився до рівня 0,09, або на 0,02, при нормативі більше 0, отож, спостерігається його тенденція до збільшення.

Чистий оборотний капітал підприємства в 2006;2007 роках знизився, з 203,9 тис. грн. в 2006 році до 185,7 тис. грн. в 2008 році.

Платоспроможність підприємств — це можливість підприємства наявними грошовими коштами гасити свої строкові зобов’язання.

Фінансова стійкість (незалежність) — характеризує такий стан фінансових ресурсів ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе», при якому воно може вільно маневрувати грошовими коштами для забезпечення безперервного процесу фінансової діяльності, а також його оновлення та розширення, тобто задовольняє потребам розвитку підприємства і відповідає вимогам зовнішнього середовища.

Коефіцієнт платоспроможності (автономії) покращився з 0,6 в 2006 році до 0,7 в 2007 році (що на 0,01 більше ніж в 2006 році), цей показник на кінець 2008 року становив 0,62, що відповідає нормативному значенню — більше 0,5.

Коефіцієнт фінансування за 2006;2008 роки також покращився з 0,4 в 2006 році до 0,03 В 2007 році та 0,13 в 2008 році та знаходиться в межах нормативу, при нормативному значенні - менше 1.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами за останні роки покращився з 0,73 в 2006 році до 1,01 в 2007 році та 2,06 в 2008 році притому цей показник на кінець 2008 року відповідає нормативному значенню — більше 0,1.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу за останні роки погіршився так в 2005 році він становив 0,49, в 2007 році 0,43, а в 2008 році 0,03, це при тому що даний показник повинен збільшуватися.

Звідси можна зробити висновок, що за 2006;2008 роки такі показники фінансової стійкості як коефіцієнт платоспроможності (автономії) в 2007 році, коефіцієнт маневреності власного капіталу ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» погіршились, а коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами, коефіцієнт фінансування покращилися і перебувають в межах нормативних значень.

Аналіз показників ділової активності ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» свідчить про те що в підприємства за 2006;2008 роки більшість цих показників покращилися, погіршився лише показник оборотності постійних активів, а також ділова активність в 2006 році була найвищою.

Таблиця 4.3

Аналіз динаміки показників ділової активності ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» за 2006;2008 рр.

Таблиця 4.4

Аналіз динаміки показників прибутковості ВАТ «ЗМБЗ ім. Лепсе» за 2006;2008 рр.

В процесі аналізу сильних і слабких сторін ВАТ «Золотонiський машинобудiвний завод iм. I.I. Лепсе» встановлено, що найбільш слабкою ланкою є фінансовий потенціал підприємства, оскільки існуючі проблеми в забезпечені фінансовими ресурсами практично не компенсуються будь-якими сильними сторонами, окрім зростання оборотності оборотних активів.

З іншого боку, підприємство володіє значним потенціалом в підсистемах маркетингу та виробництва, що дозволяє сподіватись на компенсацію фінансових проблем.

Отже, першочерговим завданням для даного підприємства є перехід на систему стратегічного керування, яка повинна базуватися на маркетингових засадах — засадах, що продиктовані безпосередньо ринковими потребами. Тому подальша задача полягає саме у обміркованому визначенні маркетингових стратегічних цілей підприємства, що повинні перебувати у підпорядкованому становищі щодо загальних цілей підприємства і стосуватися тільки двох аспектів діяльності підприємства — товарів і ринків.

Для збільшення ефективності своєї діяльності підприємство має розширювати обсяги виробництва і збуту продукції. На сьогоднішній день воно в змозі виготовляти під замовлення і реалізувати великий асортимент машинобудівної продукції.

Проблемою залишається те, що наявні кризові ситуації в країні не дозволяють підприємству в повній мірі реалізувати власні потужності, про що свідчить, зокрема його збиткова діяльність за останні 2 роки (1075,1 тис.грн. в 2008 році і 1496 тис.грн. в 2009 році). Підприємство завантажено всього на 50−55%, хоча воно проводить активну маркетингову політику пошуку покупців, має ділові стосунки з закордонними підприємствами і всіляко намагається вийти на колишній прибутковий рівень виробництва.

На сьогодні передчасно і неактуально підприємству розширювати свою діяльність в області машинобудування, оскільки воно не зможе забезпечити собі ринок збуту.

5. ОРГАНІЗАЦІЯ СЕРВІСУ Організація сервісу важлива в тих випадках, коли підприємство пропонує складну технічну продукцію споживчому ринку або організованим споживачам. І в тому, і в іншому разі невід'ємним складником ефективної маркетингової діяльності є організація передпродажного і особливо після продажного сервісу, доступного в збутових мережах, який спроможний сформувати прихильність споживачів і є цінним джерелом маркетингової інформації.

Сервісний ланцюг — це 3-рівнева модель ланцюга прибутку від надання послуг.

Перший рівень цієї моделі описує процеси, стосовно яких компанія розробила ринкову стратегію. Це є критично важливим, оскільки система надання послуг повинна відповідати операційній стратегії компанії, яка, в свою чергу, має кореспондувати із загальною корпоративною стратегією.

Другий рівень стосується задоволення потреб споживачів та працівників. Працівники компанії грають найважливішу роль у процесах, оскільки задоволення їхніх потреб та їхня лояльність визначають лояльність та задоволеність клієнтів.

Третій рівень — модель формування прибутків, в якій описані відповідні цільові фінансові показники. На цьому рівні необхідно провести аудит ланцюга прибутку від надання послуг, вдавшись до таких кроків:

· Визначити організаційну одиницю аудиту;

· Оцінити відносну важливість параметрів вимірювання;

· Проаналізувати поточну ситуацію на ринку;

· Визначити, у чому дана компанія відстає від інших компаній, та виміряти розміри цих «прогалин»;

· Визначити пріоритети та вжити заходів щодо ліквідації «прогалин».

Відповідно до даної моделі, можливості сервісної мережі можна оцінити за такими показниками: швидкість реакції на потреби споживачів, варіативність та витрати на надання послуг. Мета управлінців — створити систему надання послуг, яка забезпечить результативність за всіма цими параметрами. На малюнку 5.1. представлена схема системи надання послуг. Ключовими рушійними силами сервісної мережі є:

· Потужність сервісної мережі;

· Сервісні запаси;

· Канали надання послуг;

· Інформація.

Мал. 5.1 Концепції дизайну системи надання послуг Сервісну мережу утворює набір ресурсів, що необхідні для обслуговування клієнтів. Ключові рішення щодо сервісної мережі полягають у відповідях на запитання: Які ресурси для надання послуг ми маємо? Чи повинні ці ресурси бути централізованими, чи децентралізованими? Наскільки гнучкими мають бути ці ресурси?

У матеріальному виробництві під запасами розуміють сукупність нереалізованої продукції на складах, маючи на увазі як сировину, так і виготовлену продукцію. У сервісних системах за визначенням не може бути нереалізованої продукції. Тому у сервісі запаси — це робота, яка повинна бути виконана перед прибуттям клієнта. Іншими словами, це сукупність усіх технологічних операцій, які необхідно виконати до прибуття клієнта або замовлення послуги.

Політика доступу до послуги дозволяє визначити, яким чином клієнт може отримати доступ до сервісних запасів. Система надання послуг дозволяє клієнтам замовити послугу та отримати її. Така система може використовувати різні канали для взаємодії з клієнтом. Це можуть бути такі канали: безпосередня взаємодія людина-людина, дистанційна взаємодія людина-людина, людина-машина, машина-машина. Звичайно, в межах кожного з цих каналів компанія може конкретизувати політику доступу до послуги для різних сегментів споживачів.

Фактор інформації є надзвичайно важливим, оскільки інформація є тим важелем, який впливає на зниження витрат або на швидкість реакції сервісної мережі. Інформація дозволяє підвищити гнучкість мережі, ефективно розподілити ресурси в часі та між клієнтами.

Варто додати, що сервіс-менеджер у своїй діяльності повинен не тільки враховувати усі вищезгадані фактори, а й прийняти 2 важливих рішення, перше з яких стосується рівня участі клієнта в наданні послуг, а друге — системи відшкодування збитків у разі неякісного надання послуг.

Кожна компанія повинна прийняти стратегічне рішення, що стосується рівня участі клієнтів у наданні послуг. Чому це рішення є стратегічним? Тому, що в залежності від того, наскільки клієнт залучений у надання послуги, компанія розроблятиме систему надання послуг. Важливо врахувати, що різні канали надання послуг передбачають різний рівень інтеграції клієнта у процес надання послуги. Необхідно також зауважити, що збільшення рівня участі клієнта у наданні послуги може зменшити потребу у сервісних запасах. Однак, варто бути дуже обережним при залученні клієнтів до надання послуг, оскільки помилки клієнтів можуть призвести до збільшення навантаження на сервісну мережу.

Розробка системи відшкодування збитків при наданні неякісних послуг є важливим елементом усієї системи надання послуг.

При розробці системи відшкодування необхідно врахувати, що на 4 рушійні сили системи [потужність сервісної мережі, сервісні запаси, канали надання послуг та інформація] впливають очікуваний рівень реакції та ефективність цієї моделі. Взагалі, задля успішного відшкодування збитків рівень реакції повинен бути набагато вищим у порівнянні з рівнем реакції у звичайній системі надання послуг. Логічно, адже будь-яка помилка при наданні послуг може стати фатальною для репутації та для компанії загалом. Тож вартість помилки часто може бути набагато вищою, аніж втрачена дохід від ненаданої послуги. Саме цим і пояснюється потреба у високому рівні реакції при відшкодуванні.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Закон України «Про господарські товариства» // «Галицькі контракти» № 42, 1996 р.

2. Гаркавенко С. С. Маркетинг. Підручник. — Київ: Лібра, 2002. — 705 с.

3. Герасимчук В. Г. Маркетинг: теорія і практика: Навч. посібник. — К.: Вища шк., 1994.-327 с.

4. Коваленко Л. О., Ремньова Л. М., Фінансовий менеджмент. Навч. посібник, 2-ге видання, перероблене і доповнене. — К.: «Знання».

2005. — 389 с.

5. Маркетинг / Упоряд., вступ. ст. А.І. Кредисова. — К.: Україна, 1994 — 399 с.

6. Павленко А. Ф., Войчак А. В. Маркетинг: Підручник. — К.: КНЕУ, 2003. — 246 с.

7. Парсяк В. Н., Рогов Г. К. Маркетингові дослідження. — К. «Наукова думка»., 1995. — 144 с.

8. Прауде В. Р., Білий О. Б. Маркетинг: Навч. посібник.— К.: Вища шк., 1994.-556 с.

9. http://fort.lg.ua/mashynobuduvannya/.