Розділ 3. Розробка заходів щодо удосконалення конкурентного середовища організації

Фактори ризику для компанії «АЛЛО»:

1. Висока конкурентність в сегменті ринку продажу мобільних телефонів, цифрової техніки, послуг щодо мобільного зв’язку та цифрових технологій.

Високий ступінь конкуренції в цьому сегменті ринку зумовлений наявністю значної кількості торгових площин, на яких реалізують ці товари та послуги. Основними гравцями на цьому ринку є такі крупні компанії:

• — Компанія «АЛЛО» — 347 салонів у 131 місті;
• — Група компаній «Евросеть». Компанію було засновано у квітні 1997 року, тоді ж було відкрито перший салон стільникового зв’язку «Евросеть» в Москві.

У квітні 2004 року відкрилася філія компанії в Україні. На кінець 2007 р. — 390 магазини;

• — Холдинг AVentures Group з’явився в березні 2004 р., що стало результатом реструктуризації групи компаній Unitrade. До групи роздрібних компаній входять такі: Unitrade — мережа магазинів персональної електроніки -30 магазинів; City.com — національна мережа гіпермаркетів сучасної лектроніки — 14 магазинів; Melofon — молодіжна мережа мобільної електроніки — 40 магазинів;
• — Мережа магазинів мобільного зв’язку «Мобілочка», що поглинула одну з найкрупніших мереж мобільного ретейлу «Астел». Після поглинання та на кінець 2007 р. кількість торгових точок «Мобілочки» нараховує 280 салонів;
• — «Фокстрот» (на кінець 2007. — 203 магазини);
• — «Ельдорадо — Україна» (91 магазин);
• — приватні підприємці та інтернет-магазини.107

Також наявність цього фактору зумовлена високою насиченістю ринкуУкраїни товарами мобільного асортименту та невисокою платоспроможністю основного споживача. Задля зменшення впливу цього фактору, а також виходячи зі стратегії та цілей підприємства, відбувається диверсифікація бізнесу, ребрендінг салонів, розширення спектру товарів та послуг, покращення якості мережі. Підприємством укладено декілька крупних контрактів з основними авторизованими сервісними центрами для здійснення якісного гарантійного та післягарантійного обслуговування товарів, що були придбані в магазинах мережі «АЛЛО». Керівництвом роздрібної мережі постійно підтримується найширше покриття території України, на сьогодні це — 131 місто.

2. Нестача власних коштів.

Задля виконання всіх стратегічних планів щодо диверсифікації, розширенню та покращенню якості мережі, підприємство постійно потребує додаткових коштів із зовнішніх джерел, у тому числі кредитні кошти комерційних банків. Здійснені у 2005 та 2006 році емісії цінних паперів стали підтвердженням наявності цього фактору ризику. Станом на кінець 2007 року підприємство залучило довгострокових кредитів на поповнення обігових коштів на суму 48,2 млн. гривень. Повернення зазначених кредитних коштів комерційним банкам, разом із відсотками, здійснюється вчасно та у повному обсязі. Підприємство має стабільний кредитний рейтинг (uaBB стабільний, наданий Національним рейтинговим агентством «Кредит-рейтинг» 12.10.2005р.) та кредитну історію, а також має високу репутацію серед банків.

3. Ризик зміни відсоткової ставки купонного доходу.

Цей ризик існує, хоча емітентом була проведена зміна відсоткової ставки доходу за облігаціями серії А на 9−12 купонний періоди з16% до 11,8%, серії В на 5−8 купонний періоди з16% до 11,8%, серії С на 5−8 купонний періоди з16% до 11,8%. Проте слід зазначити, що зроблено це було, виходячи з загального становища на ринку інвестицій та цінних паперів, що існувала на той час в Україні, та згідно з умовами випуску облігацій емісії, які закріплені в Інформаціях про випуск облігацій, зареєстрованих у ДКЦПФР. Інформацію про зміну відсоткових ставок у затвердженому законом порядку було оприлюднено на сайті ДКЦПФР, а також в офіційному виданні «Бюлетень «Цінні папери України». Можливо, впродовж строку обігу цінних паперів ТОВ «АЛЛО» планує підвищити ставку доходу, залежно від тенденцій фондового ринку України. На операційну діяльність ТОВ «АЛЛО» мають незначний вплив звичайні ділові ризики, які притаманні будь-яким іншим суб'єктам господарювання в Україні. Зокрема до цих ризиків можна віднести такі:

• 4. Ризик зміни ціни на продукцію від постачальників. Для запобігання цьому ризику емітент розширює коло постачальників, укладає довгострокові контракти з представництвами та дилерами.
• 5. Ризик зміни умов договорів з операторами мобільного зв’язку. Цей ризик має значний відсоток ймовірності, але не має значного впливу на загальну діяльність емітента. Починаючи з 2006 та весь 2007 рік всі оператори мобільного зв’язку в Україні переорієнтували свої пріоритети від контрактних підключень на користь передплачених послуг (тобто стартових пакетів та карток поповнення). У зв’язку з цим у ТОВ «АЛЛО» виникли певні проблеми зі зниженням контрактних підключень, однак на фоні збільшення загального доходу та значного зменшення частки комісійних від операторів у загальному доході (наприклад, у 4-му кварталі 2006 р. при отриманому доході 186 944,8 тис. грн. частка комісійних від операторів склала 10,4%, а у 4-му кварталі 2007 р. при отриманому доході 251 803,8 тис. грн. частка таких комісійних склала вже 3%).
• 6. Ризик зміни умов договорів оренди існує у зв’язку з тим, що всі приміщення магазинів та складів ТОВ «АЛЛО» працюють на умовах оренди.

Ризик різкої зміни умов, на яких ці приміщення надані в оренду, в сторону підвищення орендної плати, може вплинути на прибутковість окремо взятих магазинів. З метою зменшення впливу цього фактору на діяльність, Товариство укладає договори оренди строком не менше, ніж на три роки.

7. Ризик перевищення норм товарних запасів. Оскільки ринок мобільних телефонів та цифрової техніки є дуже динамічним щодо ціни на нові моделі, та оскільки на протязі 3−4 тижнів новий товар втрачає 3−7% вартості, дуже важливо збудувати чіткий ланцюг постачання-склад-реалізація. В цьому напрямку компанією проведено реорганізацію, результатом якої відділ Логістики було виділено у відокремлений напрямок діяльності компанії. Також до заходів, що запобігають значному впливу цього ризику на діяльність компанії, можна віднести впровадження, відповідно до стратегічного плану, системи ERP в фінансові процеси та процеси продажу [73; 74; 75].

У кризу компанії стикаються з двома різноспрямованими завданнями. З одного боку, вони повинні вирішити проблему виживання в умовах ринку, що стиснувся. З іншою — закласти основу для подальшого розвитку.

У цих обставинах підхід до розробки стратегії повинен відрізнятися від стандартного і повинен дати відповіді на наступні питання:

• 1. Який масштаб бізнесу з урахуванням обставин, що склалися, досяжний?
• 2. Який потенціал підвищення ефективності компанії існує ?
• 3. Яка бізнес-модель з урахуванням існуючих обмежень масштабу є оптимальним для подальшого розвитку ?

Пошук можливостей для стимулювання збуту завжди є своєчасним і, особливо, в умовах складної економічної ситуації. Тоді як можливості по скороченню витрат вичерпані, грамотні заходи по стимулюванню продажів дозволяють не тільки збільшити притоку виручки, підвищити ліквідність і ентабельність бізнесу, але і підсилити конкурентну позицію на ринку, створюючи платформу для зростання після кризи [102].

Ось декілька стратегічних моделей, які збільшать прибуток компанії:

• 1. Зростання обороту з пропорційним збільшенням прибутку. Для цього необхідно привернути більше споживачів і витіснити конкурентів.
• 2. Повніше задоволення потреб клієнтів.
• 3. Перехід на більш прибуткові позиції. Тут доведеться зайнятися вихованням клієнтів. Необхідно вселяти їм думку про те, що незначне збільшення витрат сприяє вищому статусу.

Цілком реально почати вибудовувати стратегію компанії, орієнтуючись на першу модель, потім, у міру зниження потоку нових клієнтів і вибудовування відносин із завойованими, акцентуватися на другій. І лише після цього переходити до третьої, де дійсно можна застосовувати творчі підходи. Перші дві моделі більше припускає рутинні дії, але з обов’язковим заохоченням конкуренції. Саме конкуренція штовхає співробітників на неординарні вчинки і пошук нових прийомів продажів і роботи з клієнтами [11].

Залежно від положення компанії в галузі і доступності (або недоступності) фінансування у кожного підприємства на сьогодні є три варіанти розвитку:

• 1. Зростання (експансія в нові регіони, розробка нових продуктів, залучення нових клієнтів; злиття і поглинання; інновації).
• 2. Підвищення ефективності внутрішніх операцій (оптимізація структур і операцій, стимулювання продажів).
• 3. Дівестиції (продаж частини бізнесу або окремих активів, ліквідація частини бізнесу, вихід з бізнесу).

Деякі поради від тих компаній, кому вдалося благополучно пережити період щоденної боротьби за збереження бізнесу і сконцентрувати зусилля на досягненні перспектив, які відкривалися і відкриваються в ході кожної економічної кризи:

• 1. Визначте стратегічні пріоритети і обмеження. Слідкуйте за розвитком своєї галузі в Україні і за кордоном. В якості методології аналізу можна скласти карту галузі. Спочатку на ній позначаються всі можливі вектори розвитку: географія, типи клієнтів, види продуктів, методи продажів і дистрибуції. Потім методом виключень компанія відмовляється від тих напрямів, які можна вважати неперспективними по ряду заданих показниківтаких, наприклад, як місткість ринку, динаміка зростання, рівень прибутку, конкурентна завантаженість.
• 2. Активно шукайте шляхи фінансування.
• 3. Шукайте способи технологічного прориву. Мабуть, немає жодної галузі, в якій за останні пару-трійку десятиліть не відбулися серйозні структурні зміни із-за технологічних проривів. Ці зміни зачіпали практично всі можливі області середовища бізнесу, починаючи з нових сировинних рішень і закінчуючи HR-практиками і інструментами фінансування розвитку.
• 4. Шукайте професіоналів, які зможуть поповнити інтелектуальний багаж Вашої компанії.
• 5. Розділяйте операційне керівництво і стратегічний розвиток. Заощадити, суміщаючи функції не вийде: де-небудь точно будуть недоробки.
• 6. Ризикуйте, але ризикуйте розумно .

Для компанії головне — не як добитися популярності, а як розробити добре контрольовану систему залучення клієнтів, що саморозвивається. Чи варто вибудовувати стратегію на оригінальних і малобюджетних рекламних кампаніях, які конкуренти скопіюють, не чекаючи їх завершення, і проведуть успішніше? Унікальність системи відносин між людьми, залучених, так би мовити, в канали розповсюдження, ось що неможливо запозичувати, а зовсім не оригінальний трюк.

Знижки розбещують покупців і ведуть до серйозного зниження прибутку.

Якщо ви запропонували один раз поступитися 5%, то потім люди не погодяться на меншу знижку (або почнуть ображатися), вимагаючи таку жнезалежно від категорії послуги, умов продажу і ін. Тому краще зайнятися подарунками. По-перше, це зниження витрат і зростання прибутку. По-друге, так можна виділитися — чим не ідея для вірусного маркетингу: знижки є у всіх, а ось цікаві подарунки зустрічаються украй рідко.

Подарунки краще розбити на категорії, щоб не вислуховувати претензій клієнта. Досвід серед клієнтів допоможе вам зрозуміти, які подарунки найпривабливіші. До речі, часто люди вибирають далеко не найдорожчі подарунки. Подарунки слід міняти кожен сезон, інакше конкуренти почнуть копіювати. І найголовніше: прагніть дарувати не просто подарунок, а емоціїщоб у клієнтів виникло бажання розповісти про фірму іншим. Слід також.

Крім цього планується розвиток «АЛЛО-Онлайн», тобто розвиток Інтернет-каналу продажів для підтримки як магазинів «АЛЛО-Телеком», так і для конкуренції із спеціалізованими Інтернет-магазинами. Знання і чітка еалізація даних стратегій — гарантія ефективної роботи, гарантія лідируючого положення на ринку.

З метою оптимізації робочих процесів, своєчасного отримання достовірних даних по цінам конкурентів торгові точки компанії «АЛЛО» проводять моніторинг цін на термінали та аксесуари в Харкові згідно графіку в «Фокстроті», «Ельдорадо», «Евросеті», «Мобілочці», премії за моніторинг складають від 60 до 120 грн.

З метою виконання стратегічних цілей компанії, збільшення рівня продажів, якості роботи персоналу і реалізації поставлених завдань, з «01» червня 2009 р., на торгових точках вводиться система щоденного планування продажів кожним співробітником торгової точки і торговою точкою в цілому.

Я вирішила провести аналіз SWOT (це абревіатура англійських слів Strength (сильні сторони), Weakness (слабкі сторони), Opportunities (шанси) і Threats (небезпеки).

Сильні сторони фірми (S) — особливі достоїнства фірми, що відрізняють її від суперників, що займаються бізнесом в тому ж секторі ринку і в тому ж регіоні (наприклад, унікальний продукт).

Слабкі сторони фірми (W) — є слідством недоліків, що існують у фірмі, і можуть відноситися до всіх сфер її діяльності. Це можуть бути, наприклад: поганий технічний стан, неприваблива пропозиція, низька якість, погана організація праці, погане управління.

Шанси (O) — це тенденції і явища в оточенні підприємства, які, якщо їх використовувати відповідним чином, можуть стати стимулом розвитку і ослабити існуючу небезпеку.

Небезпеки (T) — всі зовнішні чинники, які розглядаються фірмою як перешкоди, утруднення, додаткові виробничі витрати, небезпеки.118.

Аналіз SWOT — визнаний у всьому світі і широко вживаний метод оцінки стратегічної ситуації фірми. Він полягає у встановленні сильних і слабких сторін фірми, а також шансів і небезпек, що знаходяться в оточенні фірми.

Сильні сторони:

• 1. Фірма з традиціями.
• 2. Велика група лояльних клієнтів.
• 3. Працівники дисципліновані, висококваліфіковані і лояльні фірмі.
• 4. Будівлі магазинів і офісів відремонтовані і знаходяться у хорошому стані.
• 5. Продукція магазинів орієнтована на потреби клієнтів.

Слабкі сторони:

• 1. Упор в роботі на контакти з колишніми оптовиками.
• 2. Відсутній пошук нових покупців.
• 3. Відсутні рекламні кампанії в надрукованих засобах масової інформації (листівки, брошури, довідники з вказівкою асортименту фірми і цін).

Шанси:

• 1. Інтерес іноземних фірм до співпраці.
• 2. Можливість узяти кредит на відносно привабливих умовах з метою модернізації виробництва.
• 3. Можливість появи на ринку товарів-замінників нового покоління.

Небезпеки:

• 1. Посилення конкуренції.
• 2. Більш вишукані смаки і побажання потенційних споживачів.
• 3. Економічна нестабільність в країні у зв’язку із світовою економічною кризою.

Виконаний вище аналіз SWOT став основою для розробки нової стратегії діяльності ТОВ «АЛЛО». Рекомендуємо відмовитися від розширення кількості салонів і розширити асортимент цифрової та мультимедійної техніки, а також розвивати такий напрям, як франчайзинг та інтернет-магазин.

«АЛЛО» в менш густонаселених місцях може переуступати іншим назву своєї фірми, торгову марку, формулу і стиль діяльності на основі франчайзингу.

Франчайзинг — право ведення власної справи, одержане від виробника продукції або послуг.

При франчайзингу особа (фірма) стає володарем права діяльності в торговій точці відповідно до формули і під назвою фірми, у якої це право викуплене. Такий привілей забезпечує певну самостійність в діяльності за умови, що вона не приводить до зміни торгової формули, обов’язкової для такої мережі торгових точок.

Форма придбання франчайзингу — договір, при якому виробник або одноосібний розповсюджувач продукту або послуги, захищених торговою маркою, дає виняткові права на розповсюдження продукції незалежному підприємцю в обмін на отримання платежів і дотримання технології операцій.

Франчайзинг припускає реалізацію підприємцем, який його використовує, свого інтересу.

Стратегічний план заходів повинен допомогти компанії підвищити частку ринку і зайняти нові ніші, істотно поліпшивши фінансові показники і віддачу на капітал.

По-перше, істотні зміни торкнуться системи продажів. Повинні бути зроблені зусилля по подальшому проникненню на ринки країн ближнього і далекого зарубіжжя.

По-друге, орієнтація на показники, необхідні конкретним споживчим сегментам.

По-третє, підвищити самостійність і об'єм повноважень окремих структурних підрозділів компанії, їх відповідальність перед клієнтом і перед компанією. Повинні зрости повноваження керівників філіалів і керівників торговими точками. Це істотно підвищить зацікавленість всіх співробітників філіалів в кінцевих результатах роботи.

По-четверте, необхідно провести заходи щодо скорочення витрат на кожній торговій точці, а саме, провести моніторинг собівартості.

По-п'яте, постійно відстежувати зміни на ринку і по можливості передбачати їх, пропонуючи товар, необхідний покупцю.