Принципи побудови організації

Формальна й неформальна организации.

Кожна организаци, незалежно від неї розміру, виходить з формально і певних взаємовідносини між її членами. Ця формальна структура представлена організаційної схемою (структурою). Така схема містить деяку основну інформацію про організаційну структуру і природі її функціонування. Вона демонструє управлінську ієрархію, починаючи з керівника: хто звітує до кого і хто відповідає. Вона показує основне поділ роботи: як організація ділиться на відділи ті інші підрозділи. До того ж вона показує, яку саме роботу здійснює кожне підрозділ і як цю роботу входить у виконання загальної місії корпорації. Формальні організаційні структури є щось більше, ніж просто квадратики на схемою. Вони встановлюють відносини влади й області відповідальності за прийняте рішення і виконання. Вони встановлюють порядок проходження інформаційних потоків для прямих і зворотного зв’язку управління. Навіть якби таких формалізованих структурах у будь-якій організації неминучі суперечки повноваженнях й соматичні розлади в комунікаціях. Але без таких структур ці проблеми можуть серйозно ускладнити перебіг справи і відвернути їхню увагу управляючих з більш важливих і складних вопросов.

Щойно для підприємства починають діяти люди, з’являються розриви тим часом, що має бути, і тих, що відбувається у дійсності. Неформальна структура організації щонайменше реальна, ніж формальна, і керівник, що хоче домогтися успіху, має навчитися керувати й нею. Кожен, хто хоч колись мав справу з секретаркою, ревниво оберігає час боса, знає, кому належить реальна владу у щоденного життя. Можливо, секретар є непомітним квадратиком управлінської структури, але не матимуть нього ваш власний квадратик може працювати значно гірше, чому ви планировали.

Неформальна структура часто підтримує та підсилюють формальну. Наприклад, вона не має тенденцію відкривати продуктивніші канали комунікацій, чому це можливе офіційної ієрархії. Природно, що багато шукають і знаходять у ній тих, з ким вони почуваються вільніше, якщо в нього є питання потрібен рада. Вона також дає працівникам почуття ідентифікації й жодного певного становища, що задовольнить їх соціальні потреби, пропонує групову поддрежку і їх захист. У той самий час неформальних структур представляють потенційною загрозою, якщо випустити їх особисто від. Це тому, що вони виникають крім офіційної системи влади, діють не в відповідність до інтересами організації. протидіючи деяким управлінським рішенням (наприклад, про реорганізації відділу чи підвищенні відповідальності до праці), можуть опиратися необхідним змін. Вони можуть відволікати увагу управляючих з більш важливих речей. З іншого боку, кожному відомо, що необгрунтовані чутки організації можуть сильно підірвати її моральний і управлінський кредит.

Класичні принципи организации.

Вільям Дж. Скотт ідентифікує чотири основні чинники, у яких будується класична організація: 1. розподіл праці, чи спеціалізація; 1. скалярні (лінійні) і функціональні процеси, чи ланцюжок команд; 1. діапазон контролю, чи діапазон управління; 1. структура.

Деякі організації змінили своєї роботи, спираючись на критику теорії поділу праці. В багатьох випадках ефективнішими виявилися розширення зони праці, ротація (чергування) робіт й у управлении.

Розширення зони праці - ідея, прямо протилежна поділу праці. Це спробу так структурувати різні завдання, щоб працівник мав можливість виконувати різні операції. за рахунок зниження стомлюваності зростає продуктивності праці, хоча такий і вимагає вищого рівня навчання работника.

Мабуть, найвідоміші дослідження розширення зони роботи проводилися заводу (IBM) в Эндикотте. Там підвищення морального стану робітників була реорганізовано цех із виробництва запасними частинами. Це рух, разворачивающее назад тенденцію до спеціалізації, повидимому, почалося там, коли президент компанії, виявив, що молода стоїть склавши руки свого верстата, очікуючи наладчика, що його налаштувати. Вона знала, як налагодити верстат, а робити це нею було проти правил. Вотсон внаслідок вирішив дати можливість і взагалі, та інших операторам самим виробляти наладку. Ідея виявилася хорошою і з точки зору кількості і забезпечення якості праці, і із заниженою моральною погляду. Фірма робила нові спроби підвищення відповідальності держави і інтересу на роботу у працівників цього фаху. Після реорганізації робота оператора на верстаті включала у собі підготовчі операції, заточення інструмента, контроль зробленою операції, і управління оборудованием.

Висновки і засвідчили, що розширення зони праці покращує стан духу робочих, знижує витрати, підвищує інтерес на роботу, покращує якість продукції. Вона дає підстави елімінувати цілий рівень управління у організаційну структуру, оскільки большє нє вимагає б такого великого зовнішнього надзора.

Розширення зон праці має оптимальний рівень. Існує межа, до якого працюючі охоче приймають він розширення правий і відповідальності. При надмірному розширенні зростає кількість прогулов.

Посадова ротація — процес переміщення окремої людини від однієї посадовий позиції в іншу. Періодичній зміною роботи можна зменшити нудьгу і втрату інтересу. Робітники також отримують унікальну можливість становити понад повне уявлення про значення кожної роботи з загального результату. Ця стратегія, можливо, навіть більше легка керувати, так як і потрібно переоформлення призначення посаду. Вона також дозволяє управлінню вибрати найкращий час для перекладу працівників. Стратегія участі дає можливість працівникам брати участь у прийнятті що стосуються їх вирішень. Це перерозподілу повноважень, що дозволяє низовим керівникам більше франшиза щодо своєї роботи. Сенс тут у тому, що у більшою мірою будуть схильні визнавати рішення, що вони допомагали виробити. Переваги і недоліки функціональної організації, зазвичай, доповнюють одне одного. При чіткої визначеності роботи завжди робочі як і чітко представляють її у спільні зусилля компанії. Великим досягненням є стабільність роботи, але ціною цього може бути відсутність гнучкості у ній. Робітники, спеціалізуючись у своїх функцій і стаючи компетентними, звичайно заохочуються у своїй підготовки до виконання чогочи іншого в будущем.

Організаційна схема — це скелет організації. Жити з однією скелетом не хоче, але кожен визнає його важливість у підтримці і придаче форми тілу. Організаційні схеми використовуються широко і призначаються для встановлення засад роботи у створенні. Це чудовий спосіб зрозуміти взаємозв'язку, від яких прогрес у створенні. Схеми повинні дотримуватися розвитку подій і ГЗК стає чимсь більшим, ніж паперова фантазія управляючих. Якщо схема варта здобуття права зробити більш наочними деякі досягнення, ця мета маєш бути у ній відбито. Організаційна схема і справжній стан мали бути зацікавленими ідентичні, в іншому разі щось одне з яких необхідно изменить.

Лінійні і функціональні процеси грунтуються на припущенні про наявності ланцюга команд, пронизуючих всю організацію. У ідеалі, ця ланцюг протягується нерозривному вертикальної лінією влади від нижнього рівня до президента на вершині. Призначення цієї структури, природно, в тому, щоб усе працюючі розуміли, до кого вони мають звітувати і південь від кого отримувати вказівки. Вона також встановлює стійкі канали комунікації в такий спосіб, що «вищі управлінські рішення спускаються вниз крізь усе организацию.

Лінійна основа теорії організації передбачає існування якогось особи на вершині організаційної драбини, хто може застосовувати спроможність населення і влада до ухвалення остаточних рішень. Тільки коли відбувається призначення цю виняткову зі своєї відповідальності позицію, можна вважати, що інші позиції на драбині зайняті. Там перебувають люди, з яких особистість нагорі виробляє рішення з різним поводам.

Делегування — одне з необхідних і часом неправильно здійснюваних дій управляючих в лінійної структурі. Керуючий не може і повинен знати кожну роботу, яку несе відповідальність. Може скластися враження і простим доручати виконання завдань підлеглим. Але делегування — зовсім не від проста справа. Саме ця вміння відрізняє професіоналів під управлінням від любителей.

Проблеми у делегуванні виникають, коли управляючий або прагне виконати роботу, або неохоче довіряє призначеному при цьому підлеглому. Досить звичні такі скарги службовців: «Мій шеф хоче віддати мені роботу, але з влада, що дозволить її виконати ». У цьому вся затвердженні дві боку. По-перше, бос має забезпечити необхідну пробивну силу для того, кому доручено праця. По-друге, для боса неможливо, коли або зняти із себе остаточну відповідальність. Що не сталося (буде чи виконувати роботу бос або того, кому її передали), на відповідальності боса остаточний результат.

Відповідальність повинна передаватимуться у організаційну структуру так далеко вниз, щойно можна. Це означає, що вона повинна переважно делегували тому самому нижньому рівню організації, у якому існує відповідна компетентність й інформація для ефективного виконання завдання. Відповідно до цієї теорії, люди, котрі вступають у організацію, беруть він зобов’язання нести пов’язану зі своїми позицією відповідальність як частину контракту працівника улаштуванням. Але, що вони змогли виконати свої зобов’язання, повинно бути наділені формальними правами, сравниваемыми з задачами.

Керуючий делегує обов’язки, встановлює відповідальність (але будь-коли відповідальність за кінцевий результат) і відданість забезпечує права. Обов’язки визначають, що працівник повинен зробити. Відповідальність є зобов’язання давати звіт у виконанні роботи. Права дають можливість працівникові діяти офіційним шляхом у сфері делегованого. Коли доручається робота, мається на увазі таке: «Я довіряю вашої думки. Ваші дії, зокрема й помилки, що ви, очевидно допустіть, будуть прийнятні мене. Я нести за все. «На жаль, підтекст делегування який завжди розуміється обидві сторони. Мабуть, працівники мають бути впевнені, як і бос, і вони теж мають чітке розуміння кордонів делегування. Кришталево ясне порозуміння на початку може усунути деякі цілком серйозні помилки і непорозуміння пізніше. Теодор Рузвельт якось висловився: «Кращий керівник — що це, хто має досить здорового сенсу, щоб знайти підхожих людей, здатних на очевидно: він хоче, і досить самовладання, ніж втручатися, що вони роблять. «.

У ідеальної ланцюжку команд всі члени організації звітує перед тим і лише одною керівником. Дотримання цього принципу (єдиноначальності) дозволяє захищатися проблеми, які виникають за поширенні вниз по ланцюга. Якщо працюючий отримує вказівки тільки від одного керівника, конфлікти й неузгодженості зведені до мінімуму. Така теория.

Діапазон контроля.

Діапазон (норма) контролю чи діапазон (норма) керованості, керівництва — на цю кількість безпосередньо підлеглих в однієї керівника. Класична теорія устанавдивает межа чи норму, оскільки кожен керівник має обмеженими знаннями, тощо. Він може бути усім всім людей. ідея обмеженого діапазону народилася з досвіду. Вона була проблемою. У сучасному літературі концепція обмеження кількості підлеглих відбито у роботах трьох піонерів управління: Яна Гамільтона, А. В. Грейкунаса і Линделла Урвика. Укладання Гамільтона грунтувалися з його військовому досвіді. Він розпочинає працю з затвердження, що таке середній людина працює у оптимальному режимі при взаємодії з кількістю від трьох до шести. Його спостереження, що сержант, командуючи лише трьома солдатами, завантажений в повному обсязі, але генералу-лейтенанту важко керувати діями шести дивізійних генералів, означає, що його підлеглих має бути великим на нижніх рівнях організації, порівняно із вищою рівнем. Гамільтон рекомендував: «Чим ближче до ми наближаємося вищому рководству організації, тим більше змушені працювати з групами із трьох человек».

Найпростіше визначення організації - процес, у якому люди працюють друг з одним задля досягнення загальних целей.

У цьому вся визначенні передбачається наявність чотирьох складових його понять: низки людей, необхідні те, що не зможе зробити на одиночній тюремній камері (що часом є називається синергией), те, що вони мають працювати разом для об'єднання здібностей і умінь, поділу праці між групами людей відповідність до їх інтересами і здібностями і єдності мети, яке посилає їх індивідуальні усилия.

Координація цих різних видів діяльності можна забезпечити трьома різними способами.