Делегирование правий і відповідальності підлеглим

Делегирование правий і відповідальності підлеглим

Владимир Рафаїлович Веснин, доктор економічних наук, професор, Всеросійська державна податкова академия.

Руководитель неспроможна сам розв’язувати проблеми, навіть що входять до коло його обов’язків. Тому, зберігаючи у себе вироблення стратегії, контроль і управління, вона має навчитися делегувати меншовартісні проблеми своїм подчиненным.

Сегодня керівник неспроможна одноосібно розв’язувати всі виникаючі управлінські проблеми, навіть що входять до коло його службовими обов’язками. Тому, зберігаючи у себе вироблення стратегії, контроль й загальне управління, він (тимчасово або) передає рішення менш значних труднощів і необхідних цього права конкретним подчиненным.

В результаті рамках управлінської структури відбувається раціональне перерозподіл функцій окремих суб'єктів, зване у країнах делегуванням організаційних повноважень і відповідальності гілок. Але принципи його розробив 1920;х рр. радянським ученим П. М. Керженцевым.

Общий підхід у тому, що делегувати потрібно завжди, коли цього є можливість, максимально великій кількості співробітників, що є на низових поверхах управлінської структури, там, де на кількох практиці реалізуються прийняті рішення. Одному особі то, можливо делегований кілька постійних і разових завдань, зокрема і на його выбору.

Предполагается, що керівник попередньо визначає, із метою, кого і як повноваження передавати, яка користь всім можна отримати і які перешкоди возникнуть.

Обычно делегуються такі види полномочий:

решать часткові, вузькоспеціальні проблеми, у яких виконавці розбираються явно краще керівника й чудово це понимают;

осуществлять підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків, написання проектів), що носить здебільшого рутинний характер, але з тих щонайменше що дозволить продемонструвати свої способности;

присутствовать на заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися опытом.

Причем чорнова і малоцікава робота чергується з захоплюючій, що спонукає працівників удосконалювати знання, навички, змагатися друг з одним, домагатися першості. Ігнорування цієї підриває самої ідеї делегирования.

В той час ані за яких обставин не делегується розв’язання проблеми, що з виробленням політики і стратегії; особливо важливих і термінових; які передбачають дії умовах критичних ситуацій чи підвищений ризик; загальне керівництво; розгляд конфіденційних питань; заохочення і покарання співробітників (лише вироблення при цьому нормативов).

Процесс делегувати їм повноваження зазвичай старанно планується окремо з кожної завданню. За необхідності розробляються графіки праці та контролю та створюються інструкції, що визначають кордону відповідальності. Підлеглі завчасно знайомляться з тими документами і може вносити у яких пропозиції з поправки.

Условиями успішного делегувати їм повноваження являются:

обладание виконавцями достатнім досвідом, знаннями, розумінням проблемы;

заинтересованность, добровільне прийняття людьми він обов’язків і ответственности;

благоприятный морально-психологічний клімат у колективі, порозуміння і довіра до між керівниками і исполнителями;

делегирование переважно нових обов’язків, із якими людям колись зіштовхуватися не приходилось;

равномерное розподіл завдань, оптимізація обсягу, чітке розмежування ділянок работы;

недопустимость зайвого втручання з боку керівника, заохочення самостійності инициативы;

ориентация насамперед на молодежь.

Существующая у країнах практика виробила дві моделі делегування полномочий.

Традиционная модель (делегування завдань, чи обмежений делегування) передбачає, що виконавцями даються завдання, які керівнику недоцільно виконувати самому, і дають можливість виявляти ініціативу у справі пошуку шляхів розв’язання. Виконавці визначають результати своєї діяльності перед керівником (а той, своєю чергою, перед вище керівництво). І він втручається у дії працівників і часом приписує собі їх успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хйона (делегування відповідальності, чи повне делегування) у тому, що підлеглим делегується як вирішення завдань, а й перед вищим керівництвом на, що вони у рамках відповідних функцій. Робітник цих умовах може більше ховатися за спину керівника, а той — приписувати отримані результати себе.

Выполнение роботи без відповідальності отримала цьому сенсі назва нульового делегування, а перекладання виконавцем праці та відповідальності на керівника — делегуванням наоборот.

Делегирование повноважень і відповідальності гілок требует:

четкого розмежування відповідальності музиканта, і руководителя;

определения випадків, коли працівники можуть приймати відвідувачів рішення самі, й з, з якими потрібно контактувати (виконавці, наприклад, можуть становити результати роботи замовнику особисто, минаючи безпосереднього начальника);

подчиненных.

В цієї моделі змінюється роль інструкцій. Не розписують точно всі дії, а лише визначають їх діапазон, містять постановку завдання, опис застосовуваних технологій. Єдині всім умови делегування і функцію контролю визначає вище руководство.

Контроль над здійсненням повноважень то, можливо покладено самих виконавців з періодичним інформуванням керівника, здійснюватися останнім у звичайному режимі, бути спеціальним щодо окремих моментів (тоді має місце так зване вибіркове делегування). За необхідності постійного суцільного контролю повноваження не делегируются.

Поскольку здатність людей реалізовувати повноваження на тих чи інших конкретних ситуаціях може бути чітко визначено заздалегідь, їх делегування ризикованим. Але він виправданий внаслідок чималих выгод.

Во-первых, у створенні делегування полномочий:

уменьшает иерархичность;

приближает прийняття рішень доречно реалізації, підвищує їхня якість, гнучкість, оперативность;

предотвращает втрати часу на очікування указаний;

улучшает морально-психологічний климат;

способствует навчання персоналу, підготовці кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

освобождаются від текучки і може зайнятися рішенням найскладніших і важливих проблем;

получают можливість раціональніше розподілити навантаження серед підлеглих, виявити серед них помічників і потенційно можливих преемников.

В-третьих, підлеглим делегування позволяет:

проявить ініціативу і самостоятельность;

продемонстрировать свої здібності, знання, досвід минулого і придбати новые;

развить себе, немов личность;

повысить свій престиж;

создать стартовий майданчик задля її подальшого підвищення на службової лестнице;

получить велику задоволеність від работы.

Однако, попри це, і керівники, і підпорядковані часто пручаються делегированию повноважень. Причинами цього являются:

непонимание її важливості та відсутність чіткої політики у цьому питанні; що у організації авторитарні традиции;

неуверенность керівників у собі, їх недостатня компетентність, невміння визначити об'єкт делегування; відсутність часу щоб поставити завдань підлеглим, допомогу й контроля;

боязнь втратити місце, влада, престиж, улюблену ленінську справу, якому віддані багато років (вважається, що заради «хобі» керівник може залишати у себе трохи більше 5 відсотків обсягу відповідної роботи), бути потрактованим бездельником;

неспособность ризикувати, невіру респондентів у можливості підлеглих, страх нести за їх неудачи;

опасение конфліктів з виконавцями у разі покладання за тими додаткових обязанностей.

Подчиненные, своєю чергою, ухиляються від ухвалення повноважень із таких причин, как:

нехватка знань, некомпетентность;

отсутствие віри у себе та руководителя;

страх відповідальності за ошибки;

боязнь виявитися розумнішими руководителя;

перегрузка іншими обязанностями;

недостаток інформації, обмежує реальну можливість щось сделать;

формальный підхід до діла адміністрація, має форму «фіктивного делегування», т. е. передачі повноважень, які виконавці які вже имеют.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.