Анализ застосування різних структур предприятия

Содержание Введение 3.

1.Сущность організаційної структури 6.

1.1. Поняття організаційної структури 7.

1.2.Типы організаційних структур і їх застосування 8.

1.3.Влияние організаційної структури на ефективність діяльності організації 12.

2.1. Формування організаційної структури 13.

2.2. Переваги й недоліки різних типів організаційних структур 15.

Розробка пропозицій з удосконалення організаційної структури «Инвестбанка» 17.

3.1. Загальна характеристика підприємства 17.

3.2. Характеристика організаційної структури банку 19.

3.3. Заходи з вдосконаленню організаційної структури 20.

Заключение

22.

Список використаної літератури 23.

Додаток № 1 24.

Введение

Целью даної роботи є підставою проведення аналізу ефективності організаційних структури практичної частини даної роботи я наводжу даю характеристику організаційної структури «Инвестбанка», і пропоную заходи для її совершенствованию.

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління і функціональними областями, який би оптимальне при умовах досягнення цілей організації, тобто. «організаційна структура управління «(ССУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом з-поміж них повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур організації, вибору їх типів і деяких видів, вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням організацій, — це показує актуальність і важливість цієї теми у сприйнятті сучасних условиях.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації, як створення єдиного цілого. ССУ визначається як і форма розділення бізнесу і кооперації управлінської діяльності, у межах якої здійснюється процес управління з відповідним функцій, спрямованим влади на рішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій організаційну структуру представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, правий і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять у її складу органами управління і які працюють у них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язку (відносини), рівні й повноваження. Елементами ССУ може бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби або органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональних обов’язків. Є дві напрями спеціалізації елементів ССУ: а залежність від складу структурних підрозділів організації вычленяются ланки структури управління, здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо.; б) з характеру загальних функцій, виконуваних в процесі управління, формуються органи, займаються плануванням, організуючі виробництво, працю й управління, контролюючі всі в организации.

Стосунки між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, які сьогодні прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження та є одноуровневыми. Другі - взаємини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при иерархичности побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному у тому числі переслідуються свої цели.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ССУ формується так званий середній шар, який у часи чергу, може складатися з кількох уровней.

У структурі управління організацією різняться лінійні і функціональні зв’язку. Перші суть відносини з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідають за діяльність організації, або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язку сполучаються з тими чи інші функціями менеджменту. Відповідно використовується такого поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналові та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають підстави вирішувати питання розвитку підпорядкованих їм організацій корисною і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові до виконання інших членів організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або помагати, але з наказувати інших членів організації виконувати їх розпорядження. Якщо того чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення та робити дії, зазвичай що їх лінійними менеджерами, то здобуває звані функціональні полномочия.

Між усіма згаданими вище складовими ССУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни у кожної їх (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості й правничого характеру зв’язків та обсягу повноважень працівників) викликають необхідність перегляду решти. Тож якщо керівництвом організації прийняте рішення запровадження у ССУ нової інституції, наприклад, відділу маркетингу (функції раніше хто б виконував), потрібно одночасно з відповіддю ми такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він безпосередньо підпорядкований? які органи влади та підрозділи організації будуть доводити перед ним необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлено нову служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв’язків повинні бути між новим відділом та інші отделами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ССУ неминуче призводить до багаторазовому зростання кількості і труднощі зв’язків, що виникають у процесі прийняття управлінські рішення; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що у сучасних умовах тотожний погіршення якості функціонування менеджменту организации.

1. Сутність організаційної структуры Структура організації включає у собі усі засоби, з допомогою яких здійснюється: V Розподіл різних видів діяльності між компонентами організації; V координація діяльності цих компонентов.

Справді, без структури, залучені на роботу люди, було б просто некерованої натовпом, чи, у разі, сукупністю незалежних груп, а чи не організацією. Структура — одну з основних характеристик організації незалежно від цього, чи це тенісний клуб чи благодійне товариство, робочий кооператив чи транснаціональна корпорация.

Основними характеристиками організаційної структури є поділ на відділи (відділення, сектори тощо.), і навіть підзвітність і підпорядкованість. Але є й інші характеристики (наприклад, інформаційні системи та численні процедури по координації), які неможливо знайти показані за показ такої схеме.

Проблеми структури можуть купувати певний «драматичний «відтінок: наприклад, ліквідація відділу з передачею його секторів до інших відділи; реорганізація проведена за злиттям двох компаній чи об'єднання муніципальних установ. Однак окрім таких значних і кардинальних змін термін «структура «охоплює також немало більш «земних «проблем.

Зміна структури зазвичай відбувається повільно й спокійно, тоді як виявляються нові існують, та доводиться модифікувати організаційне пристрій у тому, щоб долати їх впоратися. Наприклад, посадові інструкції змінюються щодо приєднання нових обов’язків, з’являється необхідність проконсультувати, певну частину персоналу з деяким питанням, створюється робочу групу на вирішення певних завдань чи відбувається поділ обов’язків між хіба що утвореними секторами з урахуванням традицій і практики. Отже, коли ви навіть відповідаєте за структуру Вашої організації, Ви майже напевно несете відповідальність чи можете проводити вирішення низки структурних проблем на Вашем робочому місці або у його частинах організації, із якими Ви сотрудничаете.

1. Поняття організаційної структуры.

Відому дослідження Бернса показує, робота у створенні можна розділити і скоординована цілком в різний спосіб. Для здобуття права це було зроблено успешно:

Обрані кошти (тобто організаційну структуру) повинні відповідати обставинам та технічним умовам, які у даної організації та її зовнішньому окружению.

Отже, те, що є оптимальним одній організації, може таким бути іншої, як і того, що добре в організацію в нинішнього року, може влаштовувати їх у наступному, а у тому, що буде через 10 лет.

Не означає, що є сама й лише одне підходяща для Вашої 1 організації структура: залежно від конкретних умов з кількох різних структур одна може бути більш, іншу менш підходящої. Ні одне з них, очевидно, нічого очікувати абсолютно ефективної, але окремі відповідатимуть потреб Вашої організація більше, ніж другие.

Бернс визначив два виду структур організації: механістичні і органічні. Він вважає, що у різних випадках підходящими будуть різні структури. У органічних структурах інструкцій значно менше. Передбачається, що, приймаючи до уваги що стосується справі інформації і поради, вирішують разом, як найкраще досягти цілей компанії. Органічні структури підтримують будь-які зв’язку й взаємодія, за вертикаллю чи з горизонталі, які сприяють виконання работы.

Континуум між механістичної органічною структурами дозволяє знайти його рамках місце різних структурах, перша у тому числі придатна при стабільних умовах, а друга — при управлінні інноваціями й за умов неопределенности.

Відповідно до Бернсові, організацію потрібно розглядати, як сукупність трьох соціальних систем: формальна система керівництва, структура кар'єри і політична система.

Якщо організації буде обрано одне з непридатних структур, то результаті з’являться структурні проблеми, що приведуть зниження виробничих характеристик організації та майже напевно стануть джерелом стресів для співробітників. Зазвичай питання у цьому, «усі поголовно чи нічого », «ЄС чи інша », значно частіше має місце випадок, коли окремі елементи структури не годятся.

Їх твердження представляють основні тези так званої «ситуаційною теорії організаційної структури ». Дуже широко прийняті зараз, цих ідей протилежні багатьом раніше написаним роботам з питань організації, метою яких неможливо було встановлення універсальних принципів правильного управління, застосовних за будь-яких обставин. Ситуаційна теорія спрямовано вивчення основних особливостей ситуації, у якій перебуває організація особливостей самої організації та її оточення — які визначатимуть тип структури, більш-менш підходить цієї организации.

У цілому нині, то, які структури будуть конкурентними підходящими, а які - ні, визначається поруч взаємозалежних чинників, як-от: розмір організації, тип ринку збуту, технологія — у яких заснована діяльність организации.

2. Типи організаційних структур і їх применения.

Підрозділи і працівники підприємства, виконують певну функцію управління, утворюють функціональну підсистему управління. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, зовнішніх господарських зв’язків і соціальну підсистеми управления.

Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління й окремими працівниками, які за цьому входять у економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини друг з другом.

Вирізняють два типу управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовано на принципово різних підставах і мають специфічних рис, дозволяють виявляти сфери їх раціонального використання коштів і перспективи подальшого развития.

Головні поняття бюрократичного типу організаційних структур — раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток усунення «людини «і «посади », бо склад парламенту й зміст управлінських робіт мають визначатися з потреб організації, а чи не людей ній працюючих. Чітко сформульовані настанови з роботі (що треба робити і якими прийомами) немає місця для прояви суб'єктивізму і індивідуального підходу. У цьому вся принципова різниця бюрократичної структури від історично що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і мастерству.

Другий згаданий — органічний — тип структур управління має порівняно недовгу пам’ятати історію та виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають потреба у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації, як «організованою «і яка з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводити радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовуваність організації до об'єктивних вимогам реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями вулицю значно більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а чи не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує й протиріччя, а чи не веру.

Характеристики типів структур управления.

|Бюрократический тип |Органічний тип | |Чітко певна ієрархія |Постійні зміни лідерів (групових | | |чи індивідуальних) залежно від | | |розв'язуваних проблем | | | | |Система обов’язків і |Система і цінностей, формована в | | |процесі обговорень і погоджень | |Поділ кожного завдання на цілий ряд |Процессный підхід мирно вирішити проблеми | |процедур | | |Знеособленість у |Можливість самовираження, | |взаємовідносинах |саморозвитку | |Жорстке поділ трудових функцій| Тимчасовий закріплення роботи за | | |інтегрованими проектними | | |групами |.

Розмаїття функціональних зв’язків і мінуси можливих способів їх розподілу між підрозділами та працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур. Всі ці види зводяться до наступним видам організаційних структур:

Лінійний використовують у системах управління виробничими ділянками, відділами, цехами. Не вміщує управління великим підприємством, т.к. не включає у собі наукові і проектні організації, разветвлённую систему зв’язку з постачальниками і потребителями.

Функціональний: характерні її особливості - поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів управління. Практично немає, т.к. порушується принцип єдності управління, знижується відповідальність виконавців. Об'єднання по функціональному принципу передбачає об'єднання фахівців одного профілю під керівництвом окремого менеджера.

Змішана структура найбільш застосовуваний. З нею функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівників, допомагаючи їм у рішенні окремих управлінських завдань. Основу линейно-функциональной структури становить «шахтний «принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу з функціональним підсистемам организации.

З кожної підсистемі формуються «ієрархія «служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу. Результати роботи будь-який служби апарату управління оцінюються показниками, котрі характеризують реалізацію ними своєї мети і завдань. Наприклад, робота служб, управляючих виробництвом, — показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивність праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і системи матеріального заохочення, орієнтована насамперед досягнення високих показників кожної службою. У цьому кінцевий результат роботи організації у цілому стає хіба що другорядним, бо вважається, що це служби у тому мірою працюють з його достижение.

Багаторічний досвід використання линейно-функциональных структур управління показав, що вони найефективніші там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльної стабільності управлінських завдань і функцій: у вигляді жорсткої системи зв’язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та молодіжні організації загалом. У той самий час було виявлено і істотними недоліками, серед що у першу чергу відзначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науковотехнічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками та працівниками апарату управління, зобов’язаними суворо слідувати правилами і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безлічі погоджень (як у вертикалі, і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських решений.

Аналогічні характеристики має й дуже звана линейно-штабная структура управління, теж яка за принципом функціонального поділу управлінської праці, що у штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут — координувати дії функціональних служб і їх в конструктивне русло спільних інтересів организации.

Ще однією різновидом бюрократичного типу є структура, що у зарубіжної літератури отримав назву дивизиональной. Формування цього виду структур там пов’язані з процесами «розукрупнення «гігантських корпорацій у роки. Прагнучи піднести гнучкість і пристосовуваність до змін у зовнішній середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у виконанні оперативно керувати. У цьому все найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у веденні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації у цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових і разработок.

Світова практика показала: після запровадження дивизиональных принципів організаційну структуру організацією (і які входять у неї відділеннями) в основі своїй залишається линейно-функциональной, але водночас посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. Через війну істотно зменшується навантаження верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації у цілому. У той водночас відділення, обретающие оперативно-хозяйственную самостійність, починають працюватиме, як «центри прибутку », які використовують надану їм свободу підвищення ефективності своєї деятельности.

І все-таки загалом організаційну структуру виявляється ускладненою, передусім з допомогою проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління різних рівнях зрештою вело до зростання витрат за зміст управлінського аппарата.

Аналогічні у принципі результати виявили й вітчизняні об'єднання, котрі застосовували той самий вид структури. Збереження лінійнофункціонального побудови управління посилювало недоліки у всій ланцюга прийняття управлінські рішення, подовжувало терміни узгоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішою негативом виявилося те, що ні сталося очікуваного прориву у сфері науковотехнічного прогресу. Система управління об'єднаннями і які входять у до їхнього складу підприємствами і міжнародними організаціями нацеливала насамперед виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, зокрема науково-технічні, зазвичай, відсувалися другого план; ними бракувало як часу, і коштів. І прямий зацікавленості у їхню постановку й розв’язанні, бо оцінка роботи здійснювалася, як і зараз, за підсумками поточної производственногосподарську діяльність. Усе це негативно позначилося на продуктивність праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід до простішим і гнучким структурам, краще пристосованим до динамічним змін у економіці, став об'єктивною ситуацією і настійної необходимостью.

Матричний тип організаційних структур будується шляхом поєднання традиційної линейно-функциональной системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців. Матрична структура пронизує традиційні структури. Співробітник не однієї начальника, кожен із новачків відпо-відає різні аспекти роботи співробітника. Тим самим було менеджер матричного проекту матиме можливість «купувати» певну частину часу декількох працівників різних підрозділів задля досягнення цілей, пов’язаних із цими подразделениями.

Чітке ієрархічне поділ праці і спеціалізація підрозділів апарату управління основні напрямами розвитку організаційних структур

Проектні структури формуються розробки організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін — у системі (наприклад, модернізацію виробництва, часом з’являтимуться нові виробів чи технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення мети клієнта, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій исполнителей.

3. Вплив організаційної структури на ефективність діяльності организации.

При невдалому побудові структури робочий час співробітників може інтенсивно растрачиваться, і цього сама організація стане менш результативною і производительной.

Професор Джон Чайлд у своїй книжці «Організація: посібник з вирішенню труднощів і практичні приклади «(1984) перерахував ряд симптомів чи, як і їх назвав, «наслідків структурних недостатков»:

V Низька мотивация;

V Запізнілі і неправильні решения;

V Конфлікти і слабка координация;

V Зростання расходов;

V Неадекватна реакція зміну обстоятельств.

Проблеми структурного характеру можуть особливо явно проявитися в періоди змін. Вони часто виникають, коли перетворення організаційної структури відбувається нерозумно. Вони також з’являються, коли організація неспроможна змінити структуру, коли зміни запізнюються. Немає такої структури, що б завжди ефективної. Організаційні принципи розподілу сфер відповідальності держави і забезпечення співробітництва треба змінювати з появою нових обставин і цілей організації. Інакше, структура ставатиме дедалі менш підходящої, і кількість проблем буде увеличиваться.

2.1. Формування організаційної структуры.

До структурі управління пред’являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципах формування ССУ, розробці яких неможливо було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можна сформулювати наступним образом.

1. Організаційна структура має насамперед відбивати цілі й завдання організації, отже, бути що була провадження й його потребностям.

2. Слід передбачати оптимальне розподіл праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечує творчий характер праці та нормальну навантаження, і навіть належну специализацию.

3. Формування структури управління слід пов’язувати з визначенням повноважень та виховання відповідальності кожного працівника і органу управління, з впровадження системи вертикальних і горизонтальних зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов’язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління у целом.

5. Організаційна структура покликана бути адекватної соціальнокультурної середовищі організації, яка надає значний вплив щодо рішень порівняно з централізації та деталізацію, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності масштабів контролю керівників держави і менеджерів. Практично це, що спроби сліпо копіювати структури управління, успішно функціонуючі за іншими соціальнокультурних умовах, не гарантують бажаного результата.

Реалізація цих принципів означає необхідність урахувати при формуванні (чи перебудові) організаційної структура безлічі різних чинників на ОСУ.

Головний чинник, «ставить «можливі контури і параметри структури управління, — сама організація. Відомо, що організації різняться по багатьом критеріям. Велика розмаїтість організацій Російської Федерації визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу праці й спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і «пласких », тощо. Вочевидь, що організаційну структуру великими підприємствами складніша проти тієї, як потрібно невеличкий фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного — двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. Принаймні зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо.), злагоджену роботу яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв’язку, повноваження президента і рівні, стає императивом.

Важливо звернути увагу до поєднання організаційної структура з фазами життєвого циклу організації, що, на жаль, нерідко забувають проектанти й фахівці, вирішальні завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональне розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи для вдосконаленню управлінської структури відповідно до потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації організаційну структуру чи цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), чи відбувається її реорганізація (якщо цю фірму набуває чи приєднує себе інша компанія, приспосабливающая структури управління до тієї фазі життєвого циклу, де вона находится).

На формування організаційної структура впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входження фірми у складі будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється від і організаційна структура фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевий організації, об'єднуючою на тимчасової основі ряд взаємозалежних підприємств (найчастіше для використання сприятливою ситуації), мусить вносити на свій управлінську структуру низка змін. Це з необхідністю посилення функцій координації й адаптацію системам менеджменту інших компаній, які входять у сеть.

Важливий чинник формування управлінських структур — рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту », тобто зростання кількості персональних комп’ютерів і натомість поширення використання рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується насамперед до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж то, можливо розширення сфери контролю керівників за скорочення числа рівнів управління на предприятии.

У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нових типів підприємств, які у в західній літературі дістали назву «віртуальних «компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за величиною) підприємств, є хіба що вузлами на інформаційної мережі, які забезпечують їх тісний контакт. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкою електронної зв’язку з урахуванням інформаційної технології, яка пронизує геть усі сфери своєї діяльності. Тому кордони між які входять у них організаціями стають «прозорими », і з них може розглядатися представником компанії, у целом.

2.2. Переваги й недоліки різних типів організаційних структур.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо великих й надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працюючих на єдину мета. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю у рішенні складних проектів, у масовій і крупносерийном виробництві. Проте їм притаманні недоліки, особливо помітні у тих сучасних умов і завдань економічного розвитку. Вочевидь передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен із яких використовує лише ті частини своїх здібностей, що безпосередньо потрібно характером виконуваної роботи. Зрозуміло: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються тільки рівні, проте інші рівні зайняті виключно виконанням «спущених згори «рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який сьогодні як найважливіший чинник ефективного управления).

Ще одна недолік структур бюрократичного типу — неможливість зі своїми допомогою управляти процесом змін, вкладених у вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що й розвиток характеризується нерівномірністю різноманітної швидкістю. У результаті виникають протистояння між окремими частинами структури, неузгодженістю у діях і інтересах, що уповільнює прогрес в организации.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності між традиційної бюрократичної ієрархії, як більше висока гнучкість, менша зв’язаність правилами та аналогічних норм, використання кронштейна як бази груповий (бригадній) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, характеризуючих органічний тип структури управління. Йдеться наступних рисах. По-перше, рішення приймає з урахуванням обговорення, а чи не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях. По-друге, обставинами, затверджені до уваги під час обговорення проблем, є довіру, а чи не влада, переконання, а чи не команда, робота на єдину мета, а виконання посадовий інструкції. По-третє, головні що інтегрують чинники — місія і стратегія розвитку організації. Учетвертих, творчий підхід до до роботи та кооперація базуються на зв’язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються як принципів, а чи не установок. По-шосте, розподіл роботи співробітників обумовлюється не їх посадами, а характером розв’язуваних проблем. По-сьоме, має місце стала готовність до проведення у створенні прогресивних изменений.

Аналізований тип структури передбачає істотні зміни відносин всередині організації: зайвими в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успех.

Реальний перехід до органическому типу структури управління потребує серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі що працюють у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищити рівень інформованості, зацікавленості тощо.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи зніми в спілки або створюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські отношения).

Слід зазначити, що органічний тип структури управління перебуває у початковій фазі свого розвитку, й у «чистому «вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходи до структурі управління отримали досить стала вельми поширеною, особливо у компаніях, які прагнуть пристосується до динамічно мінливою среде.

3. Розробка пропозицій з удосконалення організаційної структури «Инвестбанка».

3.1. Загальна характеристика предприятия.

Організація, де працювала — акціонерний комерційний банк. У суспільстві банки займаються найрізноманітнішими видами операцій. Вони лише організують грошовий обіг та кредитні відносини, них здійснюється фінансування народного господарства, страхові операції, купівля-продаж цінних паперів, соціальній та окремих випадках посередницькі угоди та управління имуществом.

Банки, виникнувши з народногосподарських потреб, здійснюють всі ці численні операції в ім'я суспільно-необхідних потреб. Бізнес банку, його комерція, тому полягає виключно у його індивідуальних цілей, діяльність банку як економічного підприємства має громадський характер. Але, оскільки банк створюється як комерційне підприємство, вона може виконувати ні благодійних завдань, ні функцій держави за фінансуванню і безвоздмездной підтримці народного хозяйства.

Місія всієї банківської системи полягає у фінансово-кредитний обслуговуванні підприємств, організацій корисною і населення Криму і грає виключно значної ролі у розвитку господарських структур. Від ефективності і безперебійності функціонування кредитно-фінансового механізму залежать не лише своєчасне отримання коштів окремими господарськими одиницями, а й темпи економічного розвитку в целом.

Відповідно до цим правилом і визначається її місія — сприяти економічного розвитку і добробуту підприємств і закупівельних організацій, обслуговуваних банком, шляхом надання їм якісних банківських послуг CSFB в такий спосіб й у обсязі, які відповідають високим професійним стандартам, забезпечують справедливу і прибуток акціонерам банку, лояльне ставлення до працівників банка.

За підсумками загальної місії формулюються і встановлюються мети підприємства — конкретні кінцеві стану або бажаного результату, якого прагне досягти предприятие.

Цілі комерційного банку визначаються з позицій його дохідності, рентабельності. структури балансу, напрямів його деятельности.

Основна мета будь-якого підприємства (мають на увазі, звісно, комерційне) — отримання прибутку. І наше банк у разі не виняток. У разі інфляції банкам вигідно понад половина своїх активів залишати непрацюючими. Інфляція провокує банки затримувати платежі і розміщувати вартість ринку на стислі терміни. Непрацюючі активи ВКВ приносять величезні прибутку при падаючому рубле. Проте на цей час уряд проводить жорстку політику, спрямовану стабілізацію рубля, на скорочення дефіциту держбюджету. Падіння інфляції змінює структуру попиту кредити, подовжує їх терміни. Отже, щоб отримувати стабільний прибуток, необхідно поступово переорієнтовуватися під зміни коньюктуры ринку. У зв’язку з цим виникає завдання поступового зміни структури пасивів і активів банка.

Так само важливою завданням є забезпечення ліквідності балансу, як гарантію надійності банку, оскільки недостатня ліквідність фактично означає низьку платоспроможність, що у своє чергу сприяє збільшення кількості клієнтів банку (слабко дотримуються інтереси вкладників та кредиторів). А подальше розширення й поглиблення зв’язку з підприємствами галузі природно також входить до планів банка.

Збільшення власного капіталу — завдання, що стоїть перед банком протягом усього періоду своєї діяльності. Розмір власного капіталу визначає її можливості у області кредитування, залучення депозитів і т.п.

Коли кажуть про хорошого банку, то мають на увазі передусім банк, у якого висококваліфіковані кадри. І це випадково. У банк клієнти виходять лише тим, щоб отримати той чи інший фінансову послугу, але й здобуття права скористатися радою банку, як правильніше організувати бізнес. Зрозуміло, задля забезпечення подібного якості роботи, у банку повинна бути сформована сильну команду, здатна підтримувати його високий професійний авторитет. У основі всіх підрозділів банку лежить маркетинг.

3.2. Характеристика організаційної структури банка.

Ефективність роботи банку залежить передовсім від його організаційної структури. Структура «Инвестбанка» визначаться двома основними моментами — структурою управління банком і структурою його функціональних підрозділів, і служб. Організаційна структура є линейно-штабной ССУ. Банк має кілька подразделений.

Призначення органів управління — забезпечити ефективне керівництво комерційної діяльністю банку. Основний орган управління — збори акціонерів банку. Він вирішує стратегічних завдань діяльності банку. Ці завдання реалізуються через виконавчі і контрольні органы.

Голова правління банку відповідно до статуту обирається зборами акціонерів і дійсних членів його виконавчого органу. Також статутом визначаються права, обов’язки, і відповідальність голови правління. Вона постійно інформувати рада директорів про стан банку і практичної реалізації прийнятої політики. Крім того його компетенцію входять планування, зв’язки з громадськістю, розробка політики банка.

Заступники голова правління очолюють провідні управління банку :

— роботи з акціонерами і населением;

— по кредитної работе;

— по валютної роботі (зовнішньоекономічної деятельности);

— по загальним вопросам.

Організаційна структура банку складається з функціональних підрозділів, і служб, кожна з яких має певні правничий та обов’язки. Кількість підрозділів залежить від розміру й характеру діяльності банку. Вони реалізують як оперативні, і допоміжні функции.

До перших належать функції, безпосередньо пов’язані з виконанням поставлених перед банком завдань, — це такі види діяльності, як кредитування, довірчі операції, міжнародні розрахунки, расчетнокасове обслуговування, і навіть прийом і що обслуговування вкладов.

Інші підрозділи становлять служби банку, обслуговуючі його основну комерційної діяльності. Вони здійснюють бухгалтерський облік і аналіз господарську діяльність, прийом працювати, маркетинг, контроль, планування будівництва й ремонт, інші функции.

Див. Додаток № 1 «Організаційна схема банка».

3.3. Заходи з вдосконаленню організаційної структуры.

Мною виявлено такі недоліки організаційної структуры.

Це насамперед погане моральному стані і слабка мотивація. Це стало наслідком наступних структурних недоліків: окремі працівники є об'єктом конкурентного тиску інших працівників тому що немає стандартних правил визначення пріоритетів; є співробітники, які мають надто велику навантаження тому, що виконують роботи, які слід було виконувати другим;

Необхідна формалізація посадових обов’язків, і треба здійснювати делегування повноважень із здійсненню контролю.

Трапляються помітні конфлікти і брак координації через те, що окремі працівники мають конфліктні мети які пов’язані із загальною політикою організації у відношенні цілей; співробітники виконують роботи з клієнтами не беруть участь у плануванні, ці співробітники міг би внести значний внесок, надаючи поради і для поліпшення роботи з запитів клиентов;

Необхідно «доносити» чи повідомляти мети організації всім співробітникам банку. Слід також посилення перетинів поміж відділами, але це не у вигляді збільшення канцелярської роботи, а використанням електронної почты.

Не всі колишні працівники мають достатні навички роботи з комп’ютері, для це потрібно запровадити курси навчання безпосередньо в роботі, коли фахівець приходив і навчав б співробітників у кінці робочого дня.

Також зростають витрати на адміністративної сфері тому, що занадто багато керівників старшого ланки, є занадто багато канцелярської праці та процедур відволікаючих від праці та потребують додаткового штату, виходом можна було купівля додаткових сучасних комп’ютерів, об'єднання їх у мережу та під'єднання до єдиної базі данных.

Банк слабко й не дуже швидко реагує зміну обставин, причина цього — відсутність фахівця, який би за змінами чинників зовнішнього оточення і сприяв б організаційним нововведениям.

Наявність сильної професійної команди має першорядне значення задля забезпечення успішного функціонування банку сучасних условиях.

Щоб сформувати такого колективу необхідно дотримуватись наступних принципів. По-перше, працювати до банку необов’язково брати людей, мають спеціальна підготовка — банки потребують непросто в фахівцях, а справді освічених людях, інтелектуальний чий потенціал здатний вивести організацію більш високий рівень. Удругих, прийому працювати слід тестувати, що дозволяє визначити можливості претендента. Причому важливим умовою є наявність конкурсу. По-третє, банк постійно повинен турбуватися про стажуванні і на професійному зростанні кадров.

З позиції стратегії однією з центральних питань є питання мотивації до праці, зацікавленості банківського персоналу в ефективної роботі. Головним тут є забезпечення високої зарплати персоналу. Проте, підвищення оплати має супроводжуватись вищої віддачею, позаяк ніщо так і не розбещує як висока вести за майбутній труд.

Чинником, що призводить до успіху, є й орієнтація банку на клієнта. Що цього потрібно? Максимум простоти, якомога більшу увагу, зручностей, доступність інформації, партнерські відносини між банком і клієнтом. Повна добровільність у взаимоотношениях.

Найважливіша значення має тут стратегія витрат, орієнтація на економію витрат праці та зниження вартості банківських услуг.

Заключение

.

Виконавши цю роботу я доходить висновку, що дії з вирішенню проблем пов’язаних із структурою необхідно робити якомога швидше. Хоча звичайно хто б вважає, що украй термінове — організація, в результаті розширення зрештою, досить успішно працювала самотужки протягом останнього року стабільна чи двох, і тож цілком можуть перебитися протягом кількох наступних місяців, доти, коли нова послуга нададуть, чи коли буде вирішено питання її розподілу з фондових ринків збуту у Європі, або поки що… і т.д. Навіть ті, хто думає, що проблеми важливі й вимагають часу й зусиль з серйозного перегляду структури та взаємин у організації, відмовлялися стверджувати, що це потрібно робити акценти негайно. Це — загальну характеристику проблем структури: є хронічними, але з гострими. Ви завжди можете миритися із нею ще кілька днів, коли потрібно, таємно сподіваючись, що з цей термін вони ослабнуть чи зникнуть зовсім. Насправді найгірше те, що момент ніколи здаватися підхожим у тому, щоб взятися за розв’язання цих проблем. У відповідне час породжувані ж проблеми і напруженість стануть неминучими чинниками життя, проти яких було б наївно припускати, що з ними щось сделать.

Тобто. за умови запровадження тих заходів із вдосконаленню організаційної структури, «Инвестбанк» може досягнути високої ефективності работы.

У цьому роботі було розглянуто і проведено аналіз ефективності застосування типів структур як бюрократичний і органічний. Вони побудовано на принципово різних підставах і мають специфічні риси, дозволяють виявляти сфери їх раціонального використання коштів і перспективи подальшого развития.

Розробка і нових структур управління стало характерною рисою протягом останнього десятиліття XX в. У результаті цих експериментів нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації видів відомих і типів структур, пристосовуються організаціями до конкретних умов їх функціонування. І все-таки головна тенденція у тому, кожна наступна структура стає простіший і гнучкою проти раніше действовавшими.

Список литературы

Банковское справа. Під ред. Бабичевой Ю. О. Москва. «Економіка». 1993. Банківська справа. Під ред. Лаврушина О. И. Москва. «Банківський і біржовий консультаційний центр». 1995. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. — М.: Вищу школу, 1993. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер: Для керівника — проктика/Пер. з анг. — М.: Річ, 1991. Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник, — М.: Юнити: Банки біржі, 1994Основы менеджменту. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Москва. «Дело».1992. Основи менеджменту. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Москва. «Дело».1992. Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур «// Проблеми теорії і практики управління. — 1994. — № 5.