Организационная структура управління предприятием

смотреть на реферати схожі на «Організаційна структура управління підприємством «.

Содержание Введение 1. Проблемы управління підприємством у сучасних умовах. 1.1. Принципові особливості сучасній російській системи управління промисловим підприємством. 1.2. Передумови ринкової економіки до потреби формування нової типу господарського керівника. 1.3. Складність реформування економіки Росії. 2. Структура управління підприємством, і виробничим об'єднанням. 2.1. Завдання окремих підрозділів апарату управління підприємством. 2.2. Організаційна структура управління з прикладу Закритого акціонерного товариства ЗАТ «Кубанькровля «(г.Краснодар). 2.3. Типові структури самонаведення підприємств промисловості м’яких покрівельних і гідроізоляційних матеріалів. 3. Методи зміни кількості працюючих. 3.1. Ідеальна модель з погляду трудового права. Укладання Додатка Список литературы Введение.

Особливості системи управління промисловими підприємствами на етапі тісно пов’язані зі зміною стратегічних орієнтирів у тому діяльності. Основними економічними цілями підприємства у ринкових умовах є підвищення ефективності виробництва, максимізація прибутку, завоювання нових та задоволення потреб колективу. Разом про те зростає вплив чинника господарського ризику, з’являються переваги вільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальників і споживачів. Водночас держави знімається всяка відповідальність забезпечення підприємства сировиною і матеріалами, за збут його продукції, за рівень її заробітної платы.

Проведена країни економічна реформа передбачає корінне зміна сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств і державного регулювання економіки. Мета економічної реформи полягає у створенні нових стосунків між підприємствами, і навіть всередині окремих підприємств. Сферою державного регулювання дедалі більше стають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією є децентралізація управління зсув основних важелів регулювання на мікрорівень переходити до дедалі більшої економічної самостійності підприємств, насамперед базі розвитку ними відносин власності. Кожне підприємство змушене переважно самостійно вибирати шлях виходу з кризи й можливість входження у ринок. Умовою стабільного ефективного функціонування стає таку форму поведінки підприємства, коли він, за словами Л. Ерхарда, «максимально проявляється приватні ініціативи і турбота кожного про собі» [1].

Основна проблема реформування економіки Росії, як, в втім, і інших колишніх соціалістичних країнах, у тому, що головні розробники програми реформ, не остаточно передбачили формування нових типів підприємств, притаманним для затяжного перехідного періоду. Такі підприємства є ні соціалістичними, ні ринковими. Вони радше орієнтовані виживання і намагається забезпечити продовження своєї діяльність у вкрай нестабільних условиях.

Поведінка підприємств, орієнтованих виживання, істотно відрізняється від діяльності ринкових фірм, проте далеко не всі намагається його зрозуміти. Через війну реформи йдуть за відсутності належного аналізу їх на поведінка підприємств. Через неуваги до мотивів сьогоднішнього поведінки підприємств політика уряду найчастіше сягає очікуваних цілей. Так, жорстка кредитна політика У першій половині 1992 р. привела немає скорочення, а до підвищення взаємного кредитування підприємств. Звісно ж, у тому що собі приватизація не є достатньою стимулом для перебудови підприємств. До того часу поки закінчиться непропрацьованність затяжного перехідного періоду, директора підприємств орієнтуватимуться, а то й виключно, то переважно на виживання. Тому багато хто заходи без ретельного осмислення можуть провадити до несподіваним й справи, небажаним последствиям.

Головна характерна риса функціонуючих сьогодні підприємств полягає у цьому, що діють на постійно мінливих економічних умов. При планової і ринкової економіки існує відносна стабільність середовища. У разі вона стосується становища інших учасників підприємництва і керував, від яких виживання. У разі планової економіки підприємство може розраховувати те, що його партнери не розориться, їм у принципі не дадуть цього. У ринковій економіці підприємства розоряються і нові, проте подібних підприємств у окремо взятому галузі за певний період порівняно невелика проти масштабами усієї галузі загалом. Таким чином, в обох випадках із погляду короткострокових рішень, прийнятих підприємством, структура галузі може вважатися відносно стабильной.

Що ж до економіки затяжного перехідного періоду, то тут структура галузі постійно змінюється. Умови виживання підприємства не такі зрозумілі й очевидні. Перехід не від системи без банкрутств до системи, коли він руйнування підприємств можливо, пов’язані з періодом деякою невизначеності. З іншого боку, ситуація стає більш невизначеною за умов приватизації, оскільки директора може бути фактично усунуті від керівництва підприємствами. Ця невизначеність ускладнюється тим, стосовно вона великої кількості підприємств. Ця ситуація дуже ускладнює процес прийняття рішень лише на рівні предприятий.

У разі планової ознак ринкової економіки підприємства знають своїх споживачів, постачальників і конкурентів, хоча завжди впевнені у їх стратегії. При соціалістичну економіку немає конкуренції за споживача, але існує конкуренція у боротьбі ресурси — як робочої сили, але передусім капіталовкладення. Підприємства борються також дефіцитні ресурси, і матеріали. Тепер же функціонуючі підприємства перебувають у становищі, коли виживання інших підприємств під великим питанням. Структура від попиту й галузева структура постійно змінюються. Підприємства не можуть на стабільне існування своїх постачальників і споживачів. Вони мають шукати нових партнерів. Проте, як свідчить практика, директори багатьох підприємств вважають, що варіантів заміни їх нинішніх постачальників непогані багато. Тому намагаються зберегти наші зв’язки. У цьому вся, з погляду, полягає одне із парадоксів перехідного периода.

Перетворення державного підприємства у акціонерне дозволяє йому перейти до розряду ринкових структур. Разом про те може виникнути питання: чи потрібно до створення ефективної ринкової економіки приватизувати будь-яку державну власність? З цього приводу склалися діаметрально протилежні думки. За одним їх державні підприємства з своїй — природі неспроможні стати ринковими суб'єктами, до іншого — їх тільки можна перетворювати на такі суб'єкти економіки, а й зовсім треба робити зусилля у даному напрямі. Ці дві думки дає підстави обох цілком різних концепцій проводити політику стосовно державних підприємств, що потрібно назвати ліквідаційної і коммерциализационной).

Ліквідаційна концепція ліквідацію державних підприємств. Вважається, що де вони придатні до включення в ринкову економіку й тому його потрібно або приватизувати або ліквідувати. Ця концепція, приміром, було прийнято у Польщі ролі основи дій відразу ж на початковий період радикальних системних перетворень. Як реакція на минуле, коли переважала державна власність, виникло прагнення тому, щоб якнайшвидше ліквідувати цій формі власності у всіх її проявах. Приватизація стала головним гаслом програми преобразований.

Важливим аргументом на користь ліквідаційної концепції послужила оцінка, державні підприємства сильно залежить від бюрократичних структур, вони зможуть позбутися пов’язаних із цим навичок безгосподарності. З історичної погляду були підстави на таку оценки.

I. Принципова організаційну структуру підприємства Підрозділи і працівники підприємства, виконують певну функцію управління, утворюють функціональну підсистему управління. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, зовнішніх господарських зв’язків і соціальну підсистеми управління. Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління й окремими працівниками, які за цьому входять у економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини друг з одним. Розмаїття функціональних зв’язків і мінуси можливих способів їх розподілу між підрозділами та працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур управління. Всі ці види зводяться переважно до чотирьох типам організаційних структур:

* линейный.

* функциональный.

* линейно-функциональный (смешанный).

* матричний Лінійний використовують у системах управління виробничими ділянками, відділами, цехами. Не вміщує управління великим підприємством, т.к. не включає у собі наукові і проектні організації, разветвлённую систему зв’язку з постачальниками і потребителями.

Функциональный: характерні її особливості - поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів управління. Практично немає, т.к. порушується принцип єдності управління, знижується відповідальність виконавців. Змішана структура найбільш застосовується. З нею функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівників, допомагаючи їм у рішенні окремих управлінських завдань. (АвтоВАЗ) Матричний тип організаційних структур управління будується шляхом поєднання традиційної линейно-функциональной системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців. (Використовується на КАМАЗе) Чітке ієрархічне поділ праці і спеціалізація підрозділів апарату управління є головними напрямами розвитку організаційних структур.

1.1. Виробничо-технологічний процес предприятия.

Виробничий процес — сукупність взаємозалежних процесів праці природничих процесів, у яких вихідні матеріали перетворюються на готові изделия.

Залежно від характеру і масштабу своєї продукції виробничі процеси може бути простими й складними. Продукція, виготовлена на машинобудівних підприємствах, зазвичай, складається з великої кількості деталей і складальних одиниць. Деталі мають різноманітні габаритні розміри, складні геометричні форми, обробляються з великою точністю, їхнього виготовлення потрібні різні матеріали. Усе це ускладнює виробничий процес, який ділиться на частини, й окремі частини цієї складного процесу виконуються різними цехами і виробничими ділянками завода.

Виробничий процес включає як технологічні, і нетехнологические процессы.

Технологічні - процеси, у яких змінюються форми, розміри, властивості предметів труда.

Нетехнологические — процеси, не що призводять зміну цих факторов.

За масштабами виробництва однорідної продукції розрізняють процеси: масові - при великому масштабі випуску однорідної продукції, серійні - при широкої номенклатурі постійно повторюваних видів продукції, індивідуальні - при мінливою номенклатурі виробів, коли велика частка процесів носить унікальний характер. Усі виробничі структури машинобудівних підприємств можна звести до наступним типам (залежно від своїх спетщализации):

1. Заводи які з технологічним циклом. Вона має все заготівельні, обробні та складальні цехи з комплексом допоміжних й обслуговуючих підрозділів (ЗІЛ, КАМАЗ).

2. Заводи з неповним технологічним циклом. До них належать заводи, отримують заготівлі гаразд кооперування з інших заводів чи посредников.

3. Заводи (складальні), випускають машини тільки з деталей, виготовлених іншими підприємствами, наприклад автоскладальні заводы.

4. Заводи, які спеціалізуються з виробництва заготовок певного виду. Вона має технологічну спеціалізацію (завод «Станколит »).

5. Заводи подетальней спеціалізації, що виробляють окремі групи деталей чи окремі деталі (завод шарикоподшипников).

1.2. Основне і допоміжне производство.

Залежно від цього, який продукт є наслідком виробництва, виробничі процеси поділяються на основні, допоміжні і обслуговуючі. Центральне в цій сукупності займає основний виробничий процес, у результаті якого вихідне сировину і матеріалів перетворюються на готової продукції. Наприклад, на автомобільних заводах основним процесом буде виготовлення заготовок для деталей, складання складальних одиниць і повна складання автомобілів. Основний виробничий процес ділиться втричі стадії: заготівельну, обробну і складальну. Допоміжний ПП — процес виготовлення продукції, яка використовуватися всередині підприємства. Наприклад, допоміжний процес на автомобільному підприємстві включає виготовлення інструментів, які використовуються при обробці деталей автомобілів, виготовлення запасних деталей на ремонт устаткування. Обслуговуючий ПП — це процес праці, у результаті якого ніякої продукції не створюється. До нього ставляться транспортні, складські операції, технічний контроль та інших. Своєчасне і дуже якісне виконання основного ГШ значною мірою залежить від цього, як налагоджене виконання допоміжних й обслуговуючих процесів, підлеглі завданню кращого забезпечення основного ПП.

1.3. Організація технологічного процесу з випуску основний продукції предприятия.

Організація виробництва охоплює все ланки — від груп деяких галузей і підгалузей народного господарства до робочого места.

У межах великого машинобудівного підприємства можна назвати три рівня організації производства:

1 .Організація процесу робочому місці полягає у чётком поєднанні елементів процесу праці. Для одностаночного робочого місця організація виробництва має забезпечити раціональне відповідність основних параметрів верстата, використовуваного інструмента, рівня кваліфікації робочого, особливостей використовуваних матеріалів і виконуваних работ.

При комплексному робоче місце організація виробництва характеризується передусім чітким проектуванням системи обслуговування, порядку завантаження (запуску) і съёма готової продукції, обгрунтуванням раціональних змін режимів експлуатації агрегата.

2. Внутрицеховая організація виробництва забезпечує поєднання ПП, що відбуваються на робочих місць, що входять у одну стадію технологічного процесу чи один приватний ПП. Організаційно така стадія виробництва то, можливо оформлена як дільницю або потрапити цех. 3. Межцеховая організація виробництва включає проведення заходів виробництво просторовому і тимчасовому поєднання великих стадій ПП. Кожна з цих стадій — досить кінцевий процес. Базуючись на змісті і напрямах організації виробництва, можна сформулювати її основні задачи:

* вибір найдосконаліших речовинних елементів ПП,.

* забезпечення їх повного використання коштів і раціонального просторового тимчасової сочетания,.

* економія живого труда,.

* підвищення якості продукции.

Вищої формою організації продукування є автоматичні потокові лінії, які представляють сукупність машин, які у певній послідовності автоматично виконують технологічні операції виробництво виготовлення продукції. Економічна ефективність автоматичних потокових ліній полягає у різкому підвищенні продуктивність праці і забезпечення якості продукції, значному зниженні собівартості і поліпшення інших показників, соціальній та полегшенні праці робочих, функції яких зводяться до управління машинами.

1.4. Управління технологічним процесом в производстве Управление технологічним процесом залежить від конкретної структури певного підприємства. До того ж від способу побудови функціональної системи підприємства. При централізованому способі всі функції управління сконцентровано у функціональних відділах управління. У цехах, і ділянках залишені лише лінійні керівники. Для наближення функціонального апарату до виробництва частину акцій цього апарату може бути біля цехів, що вона безпосередньо обслуговує. Але працівники цієї маленької частини підпорядковуються начальнику загального функціонального відділу підприємства. Централізована система виправдовує себе за невеликих обсягах виробництва, хоча він і широко застосовувалася в минулому усім підприємствах, у «застійні «часи. При децентралізованому способі всі функції обслуговування передаються цехах. Кожен цех перетворюється на замкнутий виробниче підрозділ. Найефективніший змішаний спосіб, який одержав найбільше застосування більшості підприємств. У цьому питання, які можуть опинитися більш оперативно і від вирішити цех чи господарське бюро, передаються у тому ведення, а методичне керівництво функціональними підрозділами і контролю над якістю продукції виконують функціональні відділи апарату управління підприємством. Оскільки переважна більшість виробничого процесу проходить безпосередньо в цеху, вона має свій апарат управління технологічним процесом. У главі цеху стоїть начальник, призначуваний у складі досвідчених, висококваліфікованих працівників і підпорядковується директору підприємства. Він організує працю всього колективу, проводить заходи виробництво механізації і автоматизації виробничого процесу, виробництво впровадженню нової техніки, здійснює заходи виробництво охорони праці. Аби вирішити конкретних техніко-економічних завдань у великому цеху создаются:

* технічне бюро, що займається удосконаленням технологічних процесів виробництва, наданням допомоги ділянкам під час освоєння технологічних процесів і контролі технологічної дисциплины,.

* производственно-диспетчерское бюро, яке здійснює оперативновиробниче планування і управління виробничим процессом,.

* бюро праці та з/п,.

* група механіка цеху, забезпечує те що по устаткування та її ремонт. Найважливішим ланкою виробничої структури цеху є виробничий ділянку, на чолі якого стоїть майстер. Майстер — безпосередній організатор процесу виробництва, у своєму підрозділі. Вона має право: приймати роботу і виробляти розстановку робочих на ділянці, виробництво узгодження з начальником цеху звільняти зайвих робочих, присвоювати тарифні розряди робочим, преміювати і штрафувати робочих. Користуючись цими правами, майстер зобов’язаний: забезпечувати виконання робіт і завдань, завдань, які ділянкою, попереджати шлюб у виробництві, забезпечувати ощадливе використання сировини й матеріалів, забезпечити суворе виконання техніки безпеки і охорони праці. Повсюдне використання АСУ спрощує процес управління. Основа АСУ — інтегрована обробка производственно-экономической інформації, що охоплює вирішення завдань прогнозування, планування та управління виробництвом із сучасних средств.

АСУ вирішують три задачи:

* оперативне планування і управління всіх цехів завода,.

* техніко-економічне планування і матеріально-технічного снабжения,.

* облік руху товарно-матеріальних цінностей, готової продукції, розрахунків з постачальниками, касових і банківських операцій. Дійові АСУ безумовно довели свою виключну економічну эффективность.

1.5. Контроль якості продукции Качество продукції - це сукупність зазначених властивостей, визначальних її придатність задовольняти потреби у відповідність до її призначенням. Конкретно для машинобудівного виробництва якість його продукції характеризується тими властивостями, які визначають її експлуатаційну придатність і виявляється у процесі використання. Такі показники якості, як продуктивність, надійність і безаварійність чи безвідмовність роботи, термін їхньої служби, зручність управління, зовнішній вигляд і оздоблення, є спільними всім машин і європейських механізмів. Якість вироби оцінюється щодо, тобто. шляхом зіставлення його з іншим виробом, у яких оптимальних показників якості, які фіксуються в Держстандартах. Існують такі показники якості продукції: призначення (швидкість, потужність), надёжности, эргономические, естетичні, технологічні, транспортабельные, стандартизації, та уніфікації, патентно-правовые, екологічні і безопасности.

Виды контролю делятся:

1)в залежність від місця проведення: стаціонарний і летучий,.

2)визуальный, 1 «еометрический, лабораторний, испытания,.

3)в залежність від кількісного охоплення: суцільної прямої і выборочный,.

4) залежно від часу проведення: вхідний, проміжний і вихідний. Технічний контроль — це перевірка відповідності продукції або процесу, від якої якість продукції, встановленим технічним вимогам. У машинобудуванні він належить до сукупність контрольних операцій на всіх стадіях производства.

Основне завдання технологічного контролю є своєчасне отримання повною і достовірною інформації якість продукції і на стані технологічного процесу з метою запобігти несправності і відхилень, які можуть призвести щодо порушень вимог Держстандартів. Технічний контроль покликаний забезпечувати стабільність виробничого процесу, тобто. стійку повторюваність кожну операцію в передбачених технологічних режимах, нормах і правових умовах. Об'єкти ТК: вступники матеріали, п/ф різних стадіях виготовлення, готову продукцію, засоби виробництва, технологічні процеси та режими, загальна культура виробництва. Функції ТК: контролю над якістю й комплектністю випущених виробів, облік і аналіз повернень готової продукції, дефектів, шлюбу, рекламацій, попередження шлюби й недоліків у виробництві. Виконавці контрольних операцій: представники головного металурга, технолога, енергетика, механіка, а як і ВТК і виробничий материал.

Функции ОТК:

1) забезпечує розвиток і удосконалювання системи технічного контроля,.

2) здійснює остаточну технічну перевірку і випробування готової продукції, оформляє і негайно пред’являє її здатися заказчику,.

3) виконує інспекторський нагляд і вибіркові перевірки готової продукції і на виробничого процесса,.

4) здійснює за збереженням єдності заходів і станом вимірювальних средств,.

5) організує оперативно-технічний облік і аналізує брак, дефекты і повернення готової продукции.

ВТК незалежний від служб підприємства у питаннях визначення якості готової продукції і на подчинён директору підприємства. Він самостійно проводить остаточну приёмку готової продукції, приёмно-сдаточные випробування, контролює закінчену продукцію цехів. Операції ВТК є невід'ємною частиною технологічного процесу. Вони розробляються відділом головного технолога, погоджуються з ВТК і фіксуються в технологічних картах.

1.2. Передумови ринкової економіки до потреби формування нової типу господарського руководителя.

Становлення ринкової економіки вимагає перебудови як (а, можливо, не стільки) форм і методів господарювання, а й мислення його. Вочевидь, що нової економічної світогляду практично неможливо реально створити, й нові економічних відносин. У перший чергу — проблема формування нової типу господарського керівника (замість технологічного). Комерційне мислення передбачає особливу ощадливість, ретельний економічний розрахунок, постійне зіставлення витрат і результатів з відповідними показниками конкурентів. У разі ринку величезне значення мають поворот мислення у створення для підприємства ресурсосберегающей системи господарювання. Завдання маркетингу вимагають врахування запиту власної поведінки покупців. Це визначає необхідність: робити тільки що буде безумовно куплено, мати різноманітний асортимент продукції, розрахований різні потреби і смаки, організувати виробничий процес те щоб він був пристосована до швидкої переналадке, і навіть до сервісного обслуговування купленої продукции, постоянно вести наукових досліджень з аналізу ринку, поведінки споживачів і конкурентів, відводити першорядну роль дизайну і комерційній рекламі. Філософію генеральний директор підприємства (об'єднання, фірми) та її заступника по маркетингу багато в чому можна сформулювати фразою: «Ми управляємо не заводом, а збутової організацією, задовольняє потреби покупців». Виробничі питання заводу вирішує технічного директора, ориентируемый, проте, стратегією збуту, тобто. тим, що продиктують йому служби маркетингу. Насамкінець характеристики особливостей сучасної системи управління промисловими підприємствами слід зазначити безумовно корисний і актуальний для вітчизняних підприємств досвід вдосконалення системи управління у американських компаніях [6], де реорганізація розглядається не як «пожежне» захід, бо як плановий постійний процес керованого розвитку підприємства. У американських компаніях склалася систему управління реорганізаціями різного масштабу. Вона забезпечує, по-перше, досить плавний перехід від колишніх методів управління до нових, тоді як удругих, сприяє перетворення їх у звичний елемент щоденної роботи персоналу. Великі перебудови управління проводяться уп’ятеро років, менші - щорічно, у своїй лише 20% нововведень (різні інформаційні системи, процедури планування тощо.) виявляються життєздатними. У управлінні реорганізаціями можна виокремити декілька характерних моментів. У тому числі: попередній аналіз підготовленості фірми запровадження методів управління, складання спеціальної цільової програми з перебудові, створити структуру керівництва в цій програми, формування особливих методів і форм контролю, дозволяють коригувати хід реорганізації. Важливо як визначити, чи має підприємство достатніми фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами для нововведення, а й виявити основні організаційні і психологічні бар'єри з його шляху. У організаційному плані питань перешкодами можуть бути: конфлікт між підрозділами, недостатньо розвинена мережа комунікацій з-поміж них, слабка розрада керівництва, протиріччя між сформованій системою стимулювання і «новими вимогами до роботи, нарешті, бюрократичне опір будь-яким нововведень, прагнення зберегти склалися стосунки взаимоподчиненности. З усіх бар'єрів американські фахівці найбільше значення надають зацікавленості у нові методи управління вищих управляючих фірми. Підтримка керівництва важлива у впровадженні будь-яких нововведень, а нововведення в управлінні які змінюють, що перерозподіляють повноваження президента і відповідальність, процедура прийняття рішень тим паче вимагають уваги з боку керівників компании.

2.Структура управління підприємством, і виробничим объединением.

Під структурою апарату управління предприятия (объединения) розуміється сукупність всіх лінійних і функціональних органів управління, а як і система їх зв’язків і взаимодействия.

Формування окремих органів прокуратури та апарату управління у цілому полягає в наявності певних функцій, їх обсязі, масштабі керованості та особливостях об'єкта управления.

Структура управління підприємством має відповідати наступним основним вимогам: — відповідати функціональному змісту процесу управління підприємством, — мати у собі органи для зв’язки України із вищестоящими рівнями управління, — забезпечити постійне прогресивне розвиток керованого об'єкта, — мати внутрішнім потенціалом для вдосконалення, сприйняття й використання новітніх досягнень науку й практики управления,.

Крім цих вимог, на конкретний вид структура управління підприємством впливає так званий масштаб керованості. Експертним шляхом встановлено, що можливі три варіанта кількісного складу співробітників (робочих) підлеглих одному руководителю:

5−7 (коли підлеглі виконують різні функции),.

8−20 (коли підлеглі виконують подібні функции),.

21−50 (коли підлеглі виконують однакові функции).

Докладний аналіз функцій управління з змісту визначає контури структури апарату, а конкретне поділ його за відділи і здійснюється з урахуванням обсягу робіт з кожної функции.

Норматив чисельності службовців встановлюється перспективами кожного із виділених під час аналізу функцій управління. Звичайно обчислюється по формуле:

Н=k · xa· yb·, · ··, pc ,.

Де Мнорматив чисельності виконуваних функцій управління, kпостійний коефіцієнт, виражає зв’язок нормативу з численным значенням чинників, x, y, …, pчисельна значення врахованих чинників, які впливають обсяг функцій управління, a, b, …, зпоказники ступеня при про чисельні значеннях факторов.

До складу основних підрозділів апарату управління промисловим підприємством, і виробничим об'єднанням входять такі відділи: ОТиЗ, плановий відділ, виробничий відділ, технологічний відділ, конструкторський відділ, ВТК, матеріально-технічного постачання і збуту, фінансовий і кілька других.

2.1. Завдання окремих підрозділів апарату управління предприятием.

Весь обсяг робіт з управлінню підприємством розподіляється між функціональними і лінійними підрозділами апарату управления.

Основу діяльності кожного підприємства становить виробничий процес. відповідно до особливостями виробничого процесу будується та виробнича структура підприємства, яка може складатися з технологічно однорідних цехів чи ділянок (ливарні цеху, токарні ділянки тощо.) чи технологічно різнорідний, але скооперированный з вигляду продукции.

Основним структурним підрозділом сучасного великого промислового підприємства є цех, що складається з виробництв і ділянок. Для середніх і трохи дрібних підприємств поширилася бесцеховая структура, тобто. виробництва та ділянки, які мають власних функціональних служб, прямо підпорядковуються директора школи і обслуговуються апаратом управления.

Роль різних цехів в виробничому процесі неоднакова. Розрізняють основні, допоміжні та що обслуговують цеха.

Виробнича структура є підставою для побудови структури управления.

У зв’язку з централізацією виконання окремих функцій управління, що вирізняло великих підприємств, деякі функціональні підрозділи апарату управління об'єднують у групи і підпорядковуються одному керівнику, головному фахівцю. Така група відділів апарату управління називається службою чи сектором служб.

Діяльність кожного відділу, служби апарату управління регламентуються положеннями про неї, що розробляються на підприємствах, у відповідність до типовими положеннями, науковими рекомендаціями, методичними вказівками галузевих і міжгалузевих органів управління. Положення про окремих структурних підрозділах розглядаються в технічному обласній раді й стверджується директором предприятия.

Дієвість та відповідність зазначених положень завданням управління, їхнього впливу підвищення ефективності управління у цілому залежить від того, наскільки ефективно й відповідально було організовано розробка цих положень для підприємства, як здійснюється контролю над їх виконанням, як реалізуються положення з вдосконаленню її змісту і забезпечення більшої наукової обоснованности.

Під час розробки положень про структурних підрозділах центрального апарату управління підприємством (виробничим об'єднанням) передбачається їх орієнтація на конкретні умови і характерні риси, пов’язані з типом, масштабами і соціальними характеристиками підприємства, наявністю кадрів, відповідної кваліфікації, технічним забезпеченням управлінської праці та цілою низкою інших факторов.

Положення про підрозділах апарату управління знаходять свій розвиток і повну конкретизацію в посадових інструкціях, які розробляють безпосередньо підрозділах з урахуванням загальнозаводських чи загальногалузевих типових інструкцій. Посадові інструкції затверджуються керівником органу чи вищим прямим начальником. Приклад розробленої посадовий інструкції показаний при застосуванні 1.

2.2. Організаційна структура управління з прикладу Закритого акціонерного товариства ЗАТ «Кубанькровля «(г.Краснодар).

Отже розглянемо оргструктуру реального підприємства — Закрите товариство «Кубанькровля «(текстом ЗАТ «Кубанькровля »).

ЗАТ «Кубанькровля «було створене 1956 г. і називалося Завод залізобетонних виробів. Основним виглядом діяльності було видання плит для міжповерхових сполук, паралельно тим часом проходило будівництво картоноделательного цехи і цеху м’якої кровли.

З 1958 року завод змінив назва на Комбінат будівельних матеріалів № 1 (КСМ № 1). Саме цього року налагодився випуск картону і м’якої покрівлі. Пізніше, в 1961 г. стали випускати асбестоцементные труби різних размеров.

У 1982 року КСМ у слідстві пожежі втратив виробничих потужностей із виробництва м’якої кровли.

Нині комбінат відновив виробничі потужності із виробництва рубероида.

Підприємство «Кубанькровля «закритий акціонерним суспільством, зареєстрованим виходячи з Постанови Глави Адміністрації Прикубанского району м. Краснодара № 469/1 від 06.07.1992 г.

Місцезнаходження общества:

350 039, Росія, г. Краснодар, Прикубанский адміністративний округ, Калініна, 1.

Основною метою діяльності акціонерного товариства є отримання прибыли.

Основними видами діяльності акціонерного товариства є:. виробництво будівельних матеріалів, товарів народного споживання та інших видів продукції,. виробництво проектних, конструкторських, будівельно-монтажні роботи,. надання платних послуг населенню, підприємствам, підприємцям,. збутова, торгова, торговельно-закупівельна, заготівельна, посередницька діяльність,. організація торгівлі нафтою та нафтопродуктами, производственнокомерційну діяльність із переробки нафти і нафтопродуктів,. зовнішньоекономічна деятельность.

Суспільство «Кубанькровля «здійснює будь-які види господарської діяльності у винятком заборонених законодавством Росії у відповідність до метою своєї деятельности.

Однією з основних істотних проблем, що ускладнюють діяльність підприємства є проблему забезпечення виробництва сировиною, енергією і слабка організація збуту продукции.

У зв’язку з розвалом СРСР підприємство втратила як основні ринки збутуУкраїна, Білорусь, Закавказзі, і основних постачальників сировиникраїни середньої Азії (ганчір'я і макулатура).

У слідстві цього одна з найбільших виробників м’якої покрівлі в Росії, має сформовану виробничу базу, укомплектовану кваліфікованим персоналом змушений простоювати через нестачу грошових коштів на придбання сировини. Основні постачальники дрантя і макулатури, необхідні виробництва картону (підстави м’якої покрівлі) відмовляються постачати комбінат за умов бартерних угод, а постачальники нефтебитума (Краснодарський нафтоперегінний комбінат, Лук-Ойл, тощо.) взагалі воліють реалізовувати бітум закордон, ніж підтримувати вітчизняного производителя.

У слідстві цього, через змушених простоїв підприємство частково втратила ринок збуту, який захопили виробниками менш якісної й отже дешевшою продукции.

Основні техніко-економічні показники функціонування ЗАТ «Кубанькровля «наводяться в табл. 1.

До складу структурних підрозділів ЗАТ «Кубанькровля «входят:

Три цеху основного виробництва. Картоноделательный цех. Цех м’якої покрівлі. Азбоцементний цех.

І допоміжні цехи і ділянки. Ремонтно-механічний цех. Электроцех. Паросиловой цех. Транспортний цех. Ділянка на ремонту будинків та споруд. Ділянка контролю вимірювальних приладів та автоматики. Цех очищення стічні води. Санитарно-промышленная лабораторія. Ділянка на ремонту автомобілів. Ділянка на виробництву розчинів, бетонів і виробів із них.

Среднесписочная кількість працюючих 1031чел. До того ж производственно-промышленный персонал-969 чол., потім із нього рабочие-802 чол., служащие-167чел.

Табл.1.

Виробництво продукции.

| |Ед. |Установл|Факт. |Коэф. |1999 в %% до: | | |ізм. |.мощност|произвед|исп. | | | | |и |. |мощнос | | | | | | | |1998 р. |1997 р. | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | |1.Производство | | | | | | | |1.1.Картон |Тыс.тн |34,8 |6,607 |0,19 |106,3 |98,4 | |покрівельний | | | | | | | |М'яка покрівля |Тыс.м2 |67 000,0 |16 453,0 |0,25 |97,5 |93,9 | |Асботрубы |Укм |2240,0 |480,0 |0,21 |122,0 |105,5 |.

Обсяг продукції, робіт та надаваних послуг за 1999 рік становить в грошовому вираженні 95 065 тыс. руб.

Реалізовано продукції, робіт та надання послуг на 139 053 тыс. руб. ЗАТ «Кубанькровля «пережило період «розвалу Радянської економіки», займає зараз певну позицію над ринком м’яких покрівельних матеріалів Росії, маючи величезний потенціал у розвиток у майбутньому. Що й казати забезпечує дані можливості? Це першу чергу: монопольне становище серед южнороссийских виробників з випуску м’яких покрівельних матеріалів, поставлена торгову марку, ототожнювана споживачем із високою якістю продукції, місце розташування (г.Краснодар), підвід всіх комунікацій, значна майнова база (зокрема земля), наявність висококваліфікованих кадрів. Структура заводу формувалася з все зростаючих потреб ринку. Щойно виникала потреба оперативно вводилося ту чи іншу підрозділ. Відтак усі напрями, необхідних функціонування підприємства у сьогодні існують. У той самий час, що склалася структура організації (рис. 1) і функції, що їх підрозділами, перестали відповідати що розв’язуються організацією проблем і недостатні на вирішення перспективних завдань. Зараз настав момент, коли час подбати як функціонування, а й розвитку. Треба систематизувати оргструктуру, зробити його адекватної її і закласти механізми для її зміни за зміни зовнішніх умов. Повернімося тепер трохи тому й поговоримо про принципи побудови нової організаційної структури. Як відомо у світі існують три основних типи організаційних структур: линейно-функциональная, матрична, проектна. З огляду на специфіку російських умов (враховуючи й російський менталітет) можна проводести на ЗАТ «Кубанькровля» стратегічну лінію на вдосконалення що існувала раніше линейно-функциональной структури, поступово впроваджуючи елементи матриці і діючи у системі регулярного менеджменту (табл. 2). Фундаментом «що вирощується» нової організаційної структури у системі регулярного менеджменту стане Служба стратегічного розвитку. Визначимо такі три типу керівництва: Адміністративне (ієрархічне) підпорядкування. Чітке підпорядкування працівників у відповідність до заданої ієрархічної схемою управління Компанією (у кожного підлеглого — один ієрархічний керівник). Будь-яке остаточне рішення щодо використанню робочого дня працівника (у разі його перевантаження завданнями із боку адміністративного, функціонального і оперативного керівників) може з’явитися лише безпосереднім адміністративним керівником даного працівника чи вищим адміністративним начальником. Функціональне підпорядкування. Визначає режим регулярних підготовки й передачі розроблених матеріалів від самих працівників фірми іншим. У цьому вся разі працівник регулярно передавальний інформацію перебуває у функціональному підпорядкуванні у получателя/потребителя (функціональний керівник) даної інформації. Проектне керівництво. Можливість залучати ресурси (зокрема. людські), необхідних реалізації проекту від служб, не що у адміністративному підпорядкуванні цього керівника. Проектний керівник може бути один. Коли по-крупному були розмежовані повноваження президента і відповідальність між керівниками верхнього й середнього рівня виникла гостра необхідність деталізувати розмежування та зв’язку між підрозділами в вигляді посадових інструкцій. І така почалася. Посадові інструкції є основний несучою конструкцією будь-який системи управління. Якої ролі грають посадові інструкції в проектно-матричной структурі управління у системі регулярного менеджменту, курс — на яку взяв ЗАТ «Кубанькровля»? Отже посадові інструкції: визначають статус керівника й мобілки працівника, закріплюють ієрархічну підпорядкованість кожної конкретної співробітника, визначають діапазони відповідальності співробітників фірми, розподіл повноважень всередині структури, порядок узгодження, підписання і затвердження виконавчої документації, «горизонтальні» взаємодії керівників держави і співробітників, вимоги до персоналу фірми, якісні ці критерії наступу відповідальності співробітників. У новій структурі управління відповідальність за прийняті рішення сформована як діапазонів відповідальності кожної посади. При цьому припускають, що це посадові особи знають, яка робота має виконуватися в закріпленій діапазоні відповідальності. Приклад такий інструкції приведено у додатку 1.

2.3. Типові структури самонаведення підприємств промисловості м’яких покрівельних і гідроізоляційних материалов.

Типові структури управління розроблено підприємствам промисловості м’яких покрівельних і гідроізоляційних матеріалів залежність від обсяги виробництва, які конкретизують склад парламенту й підпорядкованість виробничих та функціональних подразделений.

Нормативи призначені визначення необхідної кількості інженерно-технічних працівників і кількість службовців, врахованих у складі промислово-виробничого персоналу предприятия.

Нормативи чисельності ІТП і кількість службовців містять таблиці для визначення нормативної чисельності інженерно-технічних працівників і службовців заводоуправління і цехів, врахованих у складі промислововиробничого персонала.

Таблиці розраховані з урахуванням основних чинників, істотно які впливають чисельність інженерно-технічних працівників і кількість службовців по кожної функції управления.

Весь склад інженерно-технічних працівників і кількість службовців заводоуправління і цехів є апарат управління. Цей апарат здійснює функцій управління усіма сторонами виробничо-господарської діяльності предприятия.

Відповідно до які у промисловості поділом праці ІТП і кількість службовців діяльності апарату управління розчленовується на відособлені, але взаємозалежні функції, об'єктивно необхідних управління предприятием.

У першому функціональному підрозділі підприємства може здійснюватися як одну функцію управління чи частину її, а може поєднуватися кілька функцій. Наприклад, на ЗАТ «Кубанькровля «технічний відділ поєднує у собі конструкторську і технічні функции.

Загальна кількість ІТП і кількість службовців у цій підприємству визначається підсумовуванням нормативної чисельності за кожною функцією управления.

Розрахунок чисельності управлінського персоналу ЗАТ «Кубанькровля «проводиться у разі даним, наведеним у табл.3.

Табл.3.

Вихідні дані визначення чисельності значень чинників щодо нормативної чисельності ІТП і кількість службовців по ЗАТ «Кубанькровля » .

|Условное |Найменування чинника |Значення за 1999 р. | |позначення | | | |чинника | | | |Ро |Среднесписочная чисельність | 802,0 | | |робочих | | |Фо |Вартість основних фондів |83 646,0 | | |будинків, споруд, | | | |устаткування, тыс.руб. | | |Фм |Вартість основних фондів машин |35 298,0 | | |і устаткування, тыс. руб | | |Ор |Обсяг реалізованої продукції |139 053 | |Еге |Й Енергооснащеність труда (кВт) |25 670 | |Нп |Кількість найменувань |24 | | |своєї продукції | | |М |Кількість позицій материального|10 | | |обліку | | |П |Кількість постачальників і |11 000 | | |споживачів | | |Д |Річний документообіг |4000 | |Сс |Кількість счетов. Товары |12 000 | | |отгруженые та економічні розрахунки з | | | |постачальниками | | |З |Загальна кількість самостоятельных|13 | | |ділянок | |.

УКРУПНЕНИЙ РОЗРАХУНОК ЧИСЕЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ І СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ФУНКЦИЯМ.

|Функция управління |Розрахункова формула |Розрахунок, чол. |Фактично, чол. |Відхилення (+,-) | |1 |2 |3 |4 |5 | |Загальне (лінійне) |Н=0,0338Ро0,5018С0,9380 |113 |140 |+27 | |керівництво | | | | | |основним | | | | | |виробництвом | | | | | |Технічна і |Н=0,0069Фм0,5792С0,8777 |30 |28 |-2 | |технологічна | | | | | |підготовка | | | | | |виробництва | | | | | |Контроль якості |Н=1,362Ну0,3986С0,3394 |8 |11 |+3 | |сировини й готової | | | | | |продукції | | | | | |Служба ремонту |Н=0,1038Ро0,6917Фо0,0116 |6 |12 |+6 | |устаткування, | | | | | |будинків, споруд | | | | | |Оперативне |Н=0,0595Ро1,2657Ор0,1391 |15 |24 |+9 | |управління основним| | | | | |виробництвом | | | | | |Технико-экономическ|Н=0,0676Ро0,5459Нп0,1303 |3 |4 | | |ое планування | | | | | | | | | |+1 | |1 |2 |3 |4 |5 | |Організація праці и|Н=0,0751Ро0,3926С0,5051 |4 |4 |- | |зарплати | | | | | |Бухгалтерський облік |Н=0,0131Ро0,9058Сч0,1503 |20 |23 |+3 | |і фінансова | | | | | |діяльність | | | | | |Материально-техниче|Н=0,1240М0,4050П0,1 |4 |3 |-1 | |ское постачання | | | | | |Збут |Н=0,7136Нп0,9294П0,0407 |16 |20 |+4 | |Комплектування і |Н=0,0248Ро0,1394С1,4120 |2 |1 |-1 | |підготовка кадрів | | | | | |Загальне |Н=0,143 010−4Ро0,2495Д1,5557 |5 |10 |+5 | |діловодство і | | | | | |госп. обслуговування | | | | |.

3. Методи зміни чисельності работающих.

Потреби організації у співробітників змінюються з часом під впливом низки зовнішніх й міністр внутрішніх в організацію чинників. Такі зміни завжди означають збільшення чи збереження попиту робочу силу постійному рівні. Впровадження нових технологій, припинення випуску певних видів продукції, зниження попиту на надані організацією послуги можуть призвести до зменшення попиту як у окремі категорії працівників, і на робочої сили в целом.

Природно, що має вжити заходів із приведення чисельності співробітників у відповідність до її реальними потребами, тобто. здійснити скорочення численности.

Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення у процесі кадрового планування. У результаті раціоналізації виробництва чи управління, утворюється надлишок кадрових ресурсів. Своєчасні переміщення, перепідготовка, припинення прийому на вакантні робочі місця, і навіть здійснення социально-ориентированного відбору кандидатів на звільнення (залежно від його віку, стажу роботи, родинного стану і кількість дітей, можливості отримання на зовнішньому ринку праці та т. п.) дозволяють регулювати внутриорганизационныи ринок праці процесі планування скорочення персонала.

Вивільнення персоналу багатьом зарубіжних фірм стає дуже значимої функцією, підкріпленої добре відпрацьованим організаційним механізмом його реалізації. Система спеціальні заходи, супроводжуючих процес вивільнення персоналу, дуже поширена американських підприємствах. У меншою мірою цей напрям діяльності поширений у країни, хоча у останні роки йому приділяється значну увагу. На жаль, управління процесом вивільнення персоналу мало одержало досі розвитку на вітчизняних организациях.

Вихідною позицією під управлінням процесом вивільнення є визнання серйозності й важливості факту звільнення і з виробничої, і із соціальної, і мистецької точок зрения.

Планування роботи з увольняющимися співробітниками виходить з нескладної класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації у цьому разі виступає ступінь добровільності догляду працівника з організації. По під цей критерій можна назвати три виду звільнень: звільнення з ініціативи співробітника (у вітчизняній термінології — за власним бажанням), звільнення з ініціативи роботодавця (у вітчизняній терми-цологии — з ініціативи адміністрації), вихід на пенсию.

Проблеми, які під час вивільненні персоналу, творяться з функцій і цілісної орієнтації праці, що складаються в індустріальному суспільстві. Праця виконує по крайнього заходу головні функції. По-перше, він виступає безпосередньої функцією матеріального забезпечення життя. Як правило, працю головне джерелом доходів. Найчастіше цей дохід має значення як конкретної людини, але й його сім'ї. По-друге, праця викладачів у вона найчастіше ідентифікується з потенціалом тієї чи іншої співробітника. З трудовий діяльністю пов’язаний як дохід, а й можливість розвиватися, самореалізації працівника. Для людей робота є важливим жизненнои сферою, вона накладає відбиток, і на побутову бік життя. По-третє, працю має соціальне вимір. У процесі праці встановлюються соціальні зв’язку, вона формує соціальний статус людини. З допомогою праці особистість визначає своє місце у соціальної интеграции.

Реалізації вищезгаданих функцій може потенційно загрожувати факт вивільнення сотрудника.

Через важливості такого події, як те що з організації, головною завданням служб управління персоналом під час роботи з увольняющимися співробітниками є максимально можливе пом’якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особистісну ситуацію. Особливо це належить до двох видам звільнень: з ініціативи роботодавця та у зв’язку з виходом на пенсию.

3.1. Ідеальна модель з погляду трудового права.

Трудове законодавство Росії про яке припинення трудового правовідносини спрямоване на охорону права на працю працівників й створення щодо стійких трудових відносин, і навіть боротьбу з такими незаконними негативними проявами як порятунок роботодавців від «неугодних «работников.

Чинне трудове законодавство вживає три термина:

1) «припинення трудового договору » ,.

2) «розірвання трудового договору » ,.

3) «звільнення » .

Всі ці терміни позначають припинення трудових правовідносин. Зазначені поняття не однозначні за змістом. Найбільш ємним і широким є поняття «припинення трудового договору контракту) ». Їм охоплюються всі види закінчення дії трудового договору (контракту). У основі припинення трудового договору (контракту) лежать як юридичні факты-действия, і юридичні факты-события (смерть працівника, припинення термінового трудового договору ЄС і ін.). Припинення трудового договору, власне, ідентично поняттю «звільнення », проте, звільнення не має на увазі випадку вибуття працівника з списків особового складу у зв’язку з смертю. Припинення трудового договори та звільнення мають єдиний лад і підстави, однакові юридичні последствия.

Термін «розірвання трудового договору «означає припинення трудового правовідносини з ініціативи однієї зі сторін працівника, роботодавця), і навіть третіх осіб. Отже, термін «розірвання трудового договору «значно вже, ніж «припинення «і «звільнення » .

Слід зазначити, терміни «припинення «і «розірвання «вживаються стосовно трудовому договору, а «звільнення «- коли йдеться про працівника. Багато статтях КзпПр РФ найчастіше вживається термін «звільнення » .

¾ Російських підприємств (77%) зіштовхуються з проблемою зайвої кількості працюючих. Разом про те, лише 44% у складі цих організацій скорочують зайвих працівників (таблиця 4).

Таблиця 4.

Методи оптимізації зайвої чисельності работающих.

|Методи |% від кількості підприємств мають | | |надмірну чисельність | |Скорочення зайвих працівників |44 | |Надання неоплачуваних відпусток |30 | |Переклад співробітників на скорочений робочий |30 | |день чи скорочений робочий тиждень | | |Надання адміністративних відпусток з |26 | |оплатою з розрахунку 2/3 тарифу | | |Стимулювання звільнення за власним бажанням |13 | |бажанню | |.

Заключение

.

Як бачимо підприємства у більшою мірою орієнтуються не так на легальну безробіття (вивільнення працівників), але в приховану (недовикористання встановленої законодавчо норми робочого дня, недовикористання кваліфікації працівника тощо. буд.). Пояснення цьому, з погляду можна знайти як і позиції адміністрації підприємств (економічні збитки від виплати різних видів компенсацій, побоювання загострення соціальної ситуації для підприємства й у місті, законодавчі обмеження, пов’язані з кількісним регулюванням процесу скорочення протягом визначеного часу), і у позиції працівників (неготовність психологічно прийняти безробіття у відкритій формі як певна постійне явище, потенційні економічні вигоди, які працівник одержує у результаті зменшення і т. д.).

Дослідження виявило кілька великих проблем, властивих процесу оптимізації чисельності співробітників на вітчизняних підприємствах. Практично у третій організації (30%) порушується стаття 94 КзпПр РФ, що зобов’язує роботодавця оплачувати час простою у вигляді не нижче 2/3 тарифної ставки (окладу), коли цей простий відбувається за вини працівника. Наступна проблема пов’язана з порушенням однієї з найважливіших принципів оптимізації кількості працюючих, який передбачає відкритість (інформованість). За даними досліджень 47% працівників не знають, які категорії звільнять насамперед, якщо почнеться процес скорочення у створенні. Деструктивність подібного стану речей очевидна, оскільки пов’язані з суб'єктивним толкованиём дій адміністрації з оптимізації чисельності співробітників. Понад те, ситуація погіршується непевністю більшості співробітників у гарантованої роботі (52% респондентів відзначили, що адміністрація це не дає їм ніяких гарантій щодо зайнятості для підприємства). Можливість утрати роботи, помножена на незнання критеріїв визначення котрі вивільняються груп, дозволяє працівникам відносити себе на категорії потенційно скорочених. Численні ж дослідження свідчать, що стрессовое стан у працівника викликається й не так доконаним фактом втрати місця роботи, скільки періодом страху його втратити (посилюється стан невизначеності та тривоги, погіршується трудова дисципліна, знижується трудова мотивация).

Ще одну проблему, що з оптимізацією, випливає з невідповідності процесів вивільнення персоналу обсяги виробництва. На більшості підприємств скорочення працівників «відстає» від скорочення обсяги виробництва (наприклад, на КАМАЗе протягом останніх 7 років обсяг виробництва знизився майже 5 раз, тоді як кількість працівників скоротилася менш як за 3 разу). Проте і підприємства (колись всього бюджетні - медичні, освітні установи), у яких скорочення «випереджає», на думку експертів, падіння обсягів виробництва (послуг), що сприяє збільшення функціонального навантаження і зниження якості виконуваної роботи. Подібна тенденція характерна не лише підприємств у цілому, але й окремих служб всередині самих підприємств (наприклад, відділів бухгалтерського облік і звітність, економічних відділів), чисельність яких справді залежить від обсягів производства.