Стратегии підприємства різними етапах життєвого цикла

План.

Запровадження 1. Стратегії для конкуренції у нових отраслях;

2. Суть стратегії «Вымпелкома»;

1. Загальна характеристика;

2. Маркетингова стратегія «Вымпелкома».

2. Стратегія для конкуренції в галузях, що у стадії зрілості; 2.1 Аналіз поведінки компанії «Вим-Биль-Данн» на стадії зрелости;

3. Стратегії для фірм що у состонии спаду; 3.1 Оцінка стратегії Подільського заводу швейних машин умовах спаду (ВАТ «Зингер»);

4. Аналіз вибору стратегій російськими, підприємствами на стадіях їх життєвого цикла.

Заключение

.

Список використовуваної литературы.

Сучасна російська дійсність вже породила чимало лихих відгуків на свою адресу, але попри це, багато підприємств продалжают розвиватися, отримувати прибуток. Нині дуже гостро встає питання — як гарно застосовується теорія на практике.

Основний задачёй моєї роботи, яляется аналіз дії російських підприємств, за умов їх життєвого циклу. Адже є еталонні стратегії поведінки на стадіях життєвого циклу, й у роботі буде показано якими воліють пользоватся російські предприяти. У качесте підприємств для прикладів мною відібрали следующие:

. ОА «Вымпелком»;

. Холдинг компаній «Вим-Биль-Данн»;

. ВАТ «Зингер».

Для прикладу не фигирирует російська металургія, нафтохімія, нафтопереробка, видобування нафти. Всі ці компанії є экспортёрами, а самим я хотів розглянути дію саме тих підприємств які ориентированны лише з російський ринок. Як вони змогли поднятся, зберегти свої позиції ринку й просто нормально развиватся у тих нелюдських условиях.

У період після кризи, російські прдприятия отримали друге народження, але, як вони перед ним йшли. Які їх змогли воспользоватся сприятливою коньюнктурой? Як вони підійшли до кризи? У питання куди треба було б. Адже якби світовому ринку складається благоприяное становище, а й у вас заводу все або розікрали, або все в такому стані, що нічого виробляти нельзя.

Усі розглянуті у роботі підприємства, прив’язані до еталонним стратегіям розвитку. Тобто ніж надавати приклад йде опис еталонних стратегій, а лише потім йде аналіз підприємства. З мого погляду, це надзвичайно вожно показати різницю між теорією і практикой.

Робота соостоит з чотирьох розділів. Перші три описують теорію і практику російського бизнесса, а четвёрьый є аналітичної частиною, у якій спробував вказати всі недоліки які существуют.

1. Стратегії для конкуренції у нових отраслях.

Нова галузь — це галузь, яка перебуває у ранній стадії існування, стадії зародження. Більшість компаній цій галузі перебуває на стадії організації, залучення персоналу, будівництва чи придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення до свій бік потенційного покупця. Найчастіше такі фірми зіштовхуються з вадами розробки товару і з технологічними проблемами, котрі повинні бути дозволені. Нові галузі ставлять перед розробниками стратегії фірм особливі вопросы.

• У зв’язку з тим, новий ринок погано вивчений, не можна чітко визначити, як він функціонувати, як швидко він розширюватися і яких масштабів воно сягне. Недолік статистичної інформації Демшевського не дозволяє чітко визначити тенденції його розвитку на будущем.

• Більшість ноу-хау, зазвичай, запатентований і старанно охороняється, будучи розроблено на фірмах, є піонерами у цій галузі. Деякі фірми накопичують патенти задля забезпечення собі конкурентного преимущества.

• Найчастіше немає єдиної думки у тому, яка з технологій виграє на конкурентній боротьбі й які товарні характеристики, а найбільшою ступеня підійдуть покупцю, Поки ринок не оголосить свій остаточний вердикт, велика різниця у якості й характеристиках товару — типове явище, й кожна фірма прагне змусити ринок визнати її власний стратегічний підхід до технології, розробці товару, маркетингові та розподілу продукції; навколо цього розгортається конкурентна борьба.

• Бар'єри для виходу ринок щодо низькі навіть компаній новачків. Фірми, які входять у цю галузь, але які мають стійким фінансове становище і які шукають собі нові можливості, швидше за все приєднаються до галузі, якщо перспективи розвитку благоприятны.

• Зі збільшенням обсяги виробництва ефект кривою досвіду дозволяє істотно знизити виробничі издержки.

• Фірми відчувають недолік інформації про конкурентів, у тому, як швидко продукція знаходить свого покупця, який відгук товар має в споживача. Відсутні торгові асоціації, котрі збирають і які розповсюджують информацию.

• Оскільки покупці вперше використовують даний товар, завданням маркетингу є переконати потенційного споживача у необхідності купівлі й подолати його тривоги щодо характеристик і можливостей товару, і навіть обійти цьому шляху конкурентов.

• Більшість споживачів припускають, перше покоління товару буде швидко модернізуватися, і поспішають із купівлею, поки технологія й товар не усовершенствуются.

• Часто у фірм й виникають проблеми у зв’язку з пошуками надійних постачальників сировини й матеріалів (поки останні не збільшують поставки, щоб задовольнити повною мірою запити отрасли).

• Більшість компаній, відчуваючи нестачу коштів підтримки необхідного рівня наукових і у тому, щоб пережити кілька важких років, наразі їх продукція не отримає визнання, закінчують тим, що зливаються з конкурентами чи його набувають фірмиаутсайдери, бажаючі здійснювати інвестиції в рынок.

Двумя найгострішими стратегічними питаннями, встающими перед фірмами в зароджуваних галузях, є: 1) як здійснювати фінансування на початковому етапі; 2) яких ринкових сегментах працюватимете, і які конкурентні переваги використовуватиме завоювання лідируючих позицій. Конкурентні стратегії, зорієнтовані низькі витрати або на диференціацію, є зазвичай найбільш життєздатними. Стратегія фокусування повинна використовуватися у випадках, коли фірма відчуває брак коштів і як у цієї галузі занадто багато технологічних досягнень, які неможливо відразу освоїти. Виходом для компаній, відчувають фінансові проблеми, є створення стратегічних спілок чи спільних підприємств із іншими фірмами для одержання потрібного досвіду і коштів. У зв’язку з тим, нова галузь має встановлювати свої умови ігри та зовсім що входять до неї фірми використовують різноманітні стратегічні підходи, стабільна у фінансовому плані компанія, має життєздатну потужну стратегію, може ці правил і стати визнаним лідером отрасли.

Однією з найважливіших стратегічних проблем ведення бізнесу у нової галузі і те, що постійно доводиться зіштовхуватися з ризиками і оцінювати возможности.

Одномоментну зиск із початкової перемоги у боротьбі лідерство завдяки темпів зростання та ринкової частці фірмі доречно буде навести в відповідність до довгострокової потреби у створенні тривалого конкурентної переваги і невразливої позиції над ринком. Ринок можуть наводнити недавно вступили учасники, залучені його зростом і можливістю здобути добру прибуток. Агресивні новачки, які претендують лідерство у галузі, можуть відразу поставити тон над ринком, об'єднуючись із більш слабкими конкурентами чи придбавши їх. Молоді компанії на швидко зростаючих ринках зустрічаються зі стратегічними труднощами у трьох областях: 1) в управлінні власним швидким розвитком; 2) захисту від конкурентів, прагнуть скористатися їхніми успіхом; 3) у забезпеченні сильної конкурентної позиції як однією ринку за одним товару. Такі можуть полегшити перед собою завдання, старанно відбираючи висококваліфікованих керівників до ради директорів, залучаючи на роботу заповзятливих менеджерів, мають досвід управління молодими фірмами на початкових стадіях їх становлення та розвитку, концентруючи зусилля на забезпеченні своєї переваги у сфері інновацій і, можливо, об'єднуючись із іншими фірмами чи придбавши їх для зміцнення своєї ресурсної базы.

1. СУТЬ СТРАТЕГІЇ ВЫМПЕЛКОМА.

1. Загальна характеристика.

Відкрите Акціонерне Суспільство «Вымпел-Коммуникации «(далі - АТ «Вимпелком», «Вимпелком») є найбільшим провайдером послуг стільникового зв’язку у Росії, які надають які ці послуги під торгової маркою «БІ ЛАЙН ». АТ «Вимпелком «дійсних членів групи компаній, що включає в себя:

1. Відкрите Акціонерне Суспільство «Вымпел-Коммуникации » ;

2. Закрите Акціонерне Суспільство «Макроком » ;

3. Відкрите Акціонерне Суспільство «КБ Імпульс » ;

4. Ряд дочірні підприємства, і навіть спільних підприємств, у яких група володіє пакетами акций.

АТ «Вимпелком «є власником ліцензій про надання послуг стільникового зв’язку стандарту DAMPS московському регіоні, соціальній та восьми областях європейській частині Росії: Самарської, Тверській, Володимирській, Новгородської, Калузької, Рязанської, Ульяновської і Вологодської, соціальній та республіці Карелія, де у цілому мешкає приблизно 28 мільйонів людина (19% населення Російської Федерации).

28 квітня 1998 року конкурсна комісія, освічена Держкомзв’язку РФ, підбила підсумки розгляду пропозицій операторів стільникового зв’язку щодо створення мереж стандарту DCS-1800 (GSM-1800). Відповідно до рішенням комісії, компанії групи «Вимпелком «отримують ліцензії працювати у таких регіонах: Москва і Московська область, Центральний і Центрально-чорноземний регіон, Поволзький регіон, Північно-Кавказький регион,.

Сибірський регіон. Отже, АТ «Вимпелком «володітиме операторскими ліцензіями на стандарт GSM-1800 за п’ять із 8 регіонів Росії, біля яких мешкають 68% населення России.

Треба сказати, що у Московському і Центральному регіонах компаніям групи «Вимпелком «протистоятиме ЗАТ «Росико », на яких стоїть відома московська фінансова корпорація АФК «Система », контролює, зокрема, компанію «Мобільні ТелеСистеми » .

Наприкінці першого півріччя 1998 року кількість абонентів обох мереж (DAMPS, GSM-1800) АТ «Вимпелком «становило 135 400, число абонентів спільного підприємства (АТ «Вимпелком «володіє 50% акцій, однією з засновників є АБ «Інкомбанк ») компанії лише у Самарі зросла до 89 001.

АТ «Вимпелком» є власником торговельну марку «БІ ЛАЙН », що стали першої широко визнаної торгової маркою у сфері стільникового зв’язку в России.

З іншого боку, «Вимпелком» это:

1. найбільший провайдер послуг стільникового зв’язку у Росії: за даними компанії число абонентів наприкінці першого півріччя 1998 року була 135.

400, а ринкова частка АТ «Вимпелком «становила 53% від України всього ринку стільникового зв’язку в Москве.

2. володар права використання частотного спектра смугою 2Х30 МГц з оцінної технічної ємністю, достатньої обслуговування 1,2 млн. абонентів у місті Москве.

3. власник ліцензій про надання послуг стільникового зв’язку стандарту DAMPS за вісім областях європейській частині Росії, де у цілому мешкає приблизно 28 мільйонів (19% населения.

Російської Федерации).

4. одне із переможців конкурсу Держкомзв’язку на право операторською діяльність у стандарті GSM-1800 у регіонах: Москва і Московська область, Центральний і Центральночорноземний регіон, Поволзький регіон, Північно-Кавказький регіон, Сибірський регіон, біля яких мешкають 68% населення России.

5. має найбільшу дистриб’юторську мережу поширення послуг стільникового зв’язку у Москві: три офісу продажу та більш 29 незалежних дилера; понад 136 точок реалізації. На грудень 1997 року абоненти московської мережі стандарту DAMPS могли користуватися послугами роминга в 44 Росії і п’яти країн СНД, соціальній та навіть Канаде.

Абоненти мережі стандарту GSM-1800 мають можливість користуватися послугами роминга країнах Європи та інші регіонах, де функціонують системи стандартів GSM-900 чи GSM-1800. У найгіршому разі 1997 року укладено 10 міжнародних роминговых соглашений.

6. АТ «Вимпелком» — перша російська компанія, акції якої включені у лістинг Нью-Йоркської фондової біржі листопаді 1996 года.

7. Нині єдина стільникового ком-панией у Росії, яка проводить роумінг біля США.

1.1.2 Стратегія развтия компании.

Вимпелком" посів стільниковий ринок із цілком неперспективним на погляд американським стандартом. «Вимпелком» першим, коли при цьому зовсім не було тактичних передумов, використовував цьому ринку агресивний маркетинг, «Вимпелком» першим посів Нью-йоркську фондову біржу. «Вым-пелк.омс першим почав експлуатувати мережу найсучаснішого стандарту — С5М-1800. Нарешті, «Вимпел кому» першим зважився працювати з посправжньому масовим рынком.

Так було в чому ж насправді полягала стратегія компанії, що зробила її лідером рынка?

Стільниковий бізнес подібний до землеробства. Щоб нею займатися, необхідно мати наділ — декларація про роботу у певної частини ефіру. За цього права — ліцензію на експлуатацію певних частотних діапазонів — і в протягом тривалого найжорстокіша боротьба між конкурентами, саме той момент, коли постало завдання отримання ліцензії, у керівництві стали стрімко розуміти, що таке сучасні коммуникации.

Проблема в тому, що план розвитку ринку вже існував. Міністерство зв’язку вирішило, що розвивати стільниковий телефонію у двох діапазонах: 450 МГц, де буде використано недорогий стандарт NMT, і 900МГц, під що призначався найпоширеніший у Європі GSМ. Перший — бідним, другий — для багатих. Зимину[1] дуже радили зайнятися NMТ. Оскільки сама усе ще мріяв про інженерних розробках, він вирушив у прийом на «Московську стільниковий зв’язок» (МСС), яка володіла ліцензією на NVТ, з пропозицій про співробітництво. Звідти його по відомому адресою просто з порога. Пізніше одного з керівників МСС ремствував: «Що й казати ви до нас тоді не прорвалися, історія міг би повернутися інакше». Другий стандарт GSМ, взагалі не став недоступний. Права на нього вже здобула МТС, акціонером якої було Deutsche Telecom.

Потрібно було відмовитися від проекту, або шукати дірку в ефірі. Зимін вибрав друге. Він здійснив дослідження частотного діапазону і виявив, що вільне місце є частоті 800 МГц, де то, можливо використаний американський стандарт АМРS. Скориставшись своїми зв’язками в військових колах, він умовив військових звільнити цей діапазон і, заручившись підтримкою компанії Епскяоп, яка устаткування цей ринок, з готовим рішенням прийшов у Мінзв'язку. Після кількамісячної ходінь по кабінетах Зимину удалося одержати ліцензію створення у Москві комерційної мережі АМРS, в успіх якої хто б верил.

Сформована було вже конструкція ринку лежала в руїнах. У, але з востаннє. Природно, це призвело до конфліктів з конкурентами.

Як оператор стільникового зв’язку «Вимпелком» спочатку був у очевидно проигрышном становищі. З усіх точок зору її основні конкуренгы, МСС і МТС, виявилися сильнішими. Вони мали міцну політичну підтримку, по них стояли сильні закордонні інвестори, вони мали ліцензії на європейські стандарти, розвиток яких залежить спочатку підтримувалося Міністерством зв’язку. Проте одна з цих переваг у роки становлення стільникового ринку спрацювало. «Вымпелкому» ж, та й лише їм, а й у компаніям, продвигавшим американський стандарт, вдалося реалізувати всі ті деякі конкурентні переваги, якими вони обладали.

У Зиміна було якесь вражаюче технічне чуття, яке дозволило йому з урахуванням АМРS створити найвитонченішу на той час технічну систему. У АМРS виявилося два несподіваних переваги. Уперших, він був набагато старших за GSМ, тому його устаткування дешевше і надійніше. По-друге, в ніші державні стандарти кинулися державні ж підприємці — обласні «Електрозв'язку », міські телефонні мережі, щойно минулі приватизацію і котрі володіли усіма вадами держустанови. Вони були менш оперативними, ніж оператори АМРS — молоді голодні компанії, встигли до державного пирога і змушені підбирати крихти. Але ці кроки виявилися смачніше самою пирога. У дев’яносто п’ятого року операторів АМРS було вже більше, ніж операторів GSM, як це дивно. І ще більше дивовижно — їх було мало максимум, ніж операторів NМТ.

Сам Зимін успіх перших років теж пояснює ентузіазмом і профессионализмом:

У компаниях-конкурентах працювали переважно наймані робітники. Засновники, зазвичай, західні компанії, набирали співробітників, яким самі ж ми довіряли, Ось тут би сказали, що вони він був конфлікт між радою директорів, і менеджментом, В Україні таких понять був. В Україні взагалі було жодної Ради директорів. Була команда ентузіастів, працювала дні і однієї ночі. І це у тому, щоб щось зробити — поставити базову станцію у властивому місці, — піти випити з якоюнибудь управдомом: давай, мовляв, разом справа сделаем.

З іншого боку, в Вимпелкомі від початку працювали справді професіонали. Радіоінженери, і всі, стосовно проходження радіохвиль в умовах міських агломерацій, — це було їхнє, і інженерну частину робіт, з початку була поза конкуренции.

За інших компаніях цими речами загалом ніхто не займався. Там запрошували якихось іноземців в ролі консультантів, які малювали ляповатые проекти. У МГС, наприклад, у перших мережах все антени стояли лише з будинках АТС. Створити більш-менш розумний проект в обмежують умовах перетворюється на принципі невозможно".

Фахівці стверджують, що Зимину удалося створити жодну з найкращих у світі мереж у стандарті АМРS. Її відрізняло грамотне моделювання розміщення станцій, вільний доступ, високу якість зв’язку. Понад те, фактично конкуруючи з аналоговим р «» МТ, Зимін вже у вересні 1994 року, щойно ця зустріч стала технічно можливим, почав перетворення своєї мережі в цифрову з урахуванням стандарту DАМРS, У майбутньому ця дозволило успішно суперничати з цифровий мережею GSМ.

Однако цю досконалу послугу ще треба було продать.

1.1.2 Маркетингова стратегія АТ «Вымпелком».

«Зимін повівся вражаюче грамотно. Типовий „совок “, інженер, він дав породити своїм американським партнерам й у частині маркетингу все зробив у досконалої західної манері», — ділився своїми спостереженнями один аналітик. Справді, можна назвати лише — маркетинговий прорив Вымпелкома.

Були споряджені кілька команд, які і подивилися, як працюють стільникові компанії «там». Виявили, що операторські компанії на Заході влаштовані з точністю до навпаки. Якщо Росії головні позиції займали технарі, то західних дві третини працювали у абонентської, маркетингової службах і службі продаж.

Абонентська служба в «Вимпелкомі» стала відразу будуватися бо коли б це був вже велика компанія, працююча на величезному ринку. У цьому вся не було тактичної необхідності. Нечисленних клієнтів можна було обслуговувати за старою схемою: фінансові питання вирішувати безпосередньо з фінансовим відділом, технічні із дивовижною технічною, питання продажів — з продавцями. Щоправда, у своїй клієнт найчастіше вирішував свої проблеми місяцями, але за кількості абонентів кілька тисяч принципових труднощів для компанії не возникало.

Завданням створюваної абонентської служби було зробити, щоб сам оператор служби міг відповісти на питання клієнта. У компанії з’явилися нові молодики, які сказали: ці функції ми забираємо у фінансового департаменту, ці — у технічного. Невдоволення старих структур легко собі уявити. Проте функції були централізовані дуже й дуже жорстко. І з 1995 року «Вимпелком» став славиться виключно високим якістю обслуговування, фактично заснувавши новий стандарт стільникового послуги. Любителі стільникових телефонів кажуть, що справжній рівень доброзичливості і оперативності рішення цсех які в абонента проблем, якого досягла сетв «Бі Лайн», досі ми-кому перевершити не удалось.

Другим ноу-хау служби маркетингу було створення дилерської мережі. Стажування показали, що у швидко що розвивається компанії є певна пропорція між прямими і непрямими продажами. Прямі продажу — це коли ви приходьте до офісу і купуєте телефон прямо там. непрямі продажу — через дилерів. У час створення відділу маркетингу в Вимпелкомі через дилерів йшло всього 10% продажів. Цю ситуацію треба розігрувати. Для підприємств підключення мали знижуватися, і стане зрозумілим, що тут клієнта, готовий купити собі іграшку не за п’ять тисяч доларів, піде з ним будь-куди, якщо п’ятеро інших хочуть витратити у тисячу, то краще піднести її безпосередньо до подъезду.

Як і випадку з абонентської службою, це зустріло сильне опір у компанії. Ніхто було зрозуміти, навіщо віддавати гроші дилерам. Однак під тиском відділу маркетингу зробити це зробити, і до кінця 1995 року «Вимпелком» перевершив усі компанії разом узяті за кількістю точок продажів. Ви входите на, бачите рекламу «Бі Лайн» і відразу за кутом можете придбати аппарат.

Таким кроком була розкрутка торговельну марку. І на цій стадії боротьба пішла не всередині компанії, і з її дилерами. Вимпелком наполягав у тому, щоб усе дилери виступали під єдиною торговою маркою. Ділери пручалися, Вимпелком давив: отако має бути оформлений ваш офіс, ось такою повинна бути ваша реклама. Ефект перевершив усі очікування, Потому як дилери стали виступати під маркою «БиЛайн», видатки рекламу самого «Вимпелкому» неухильно падали, а кількість реклами лише зростало, Дилерам стало вигідно вкладати свої гроші у рекламу «БиЛайн».

Агресивний маркетинг дав свої плоди, До 1995 року еВымпелком" мав найвідомішу у Росії торгову марку, а продажу сталі зростати лавиноподібно. Якщо за весь 1994 року було продано лише чотири тисячі апаратів, лише за грудень 1995 року — стільки ж. Кожні дві з трьох стільникових телефонів, які й над ринком, належали «Бі Лайн».

Безсумнівно, коли казати про деталізації стратегій застосовуваних Вимпелком, на стадії народження, то тут можна назвати дуже грамотно проведённую стратегію — дифференциа-ции. До того ж, запропонувавши відразу кілька відмітних характе-ристик своєї послуги, саме: швидкість обслуговування клієнтів — і просто чудове якість зв’язку; Вимпелком, не став встановлювати підвищену ціну послуги стільникового зв’язку. І, звісно, агрессивня маркетингова компанія, дозволили захопити компанії значну частину ринку, і оставатся лідером ринку протягом п’яти лет.

2. Стратегія для конкуренції в галузях, що у стадії зрелости.

Швидке зростання нових галузей неспроможна тривати вічно. Хоча початок переходу до стану зрілості, замедляющегося зростання не можна точно слрогнозировать, може бути відтягнути тимчасово шляхом застосування технологічних досягнень, модернізації товару і проведення інших заходів із підтримці ринкового попиту. Проте, коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості зазвичай призводить до істотним змін у конкурентному середовищі отрасли.

1. Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку ринку. Фірми, бажаючі підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові шляхи переманювання клієнтів своїх конкурентів. Купують велике поширення цінова конкуренція, зростання реклами й інші агресивні методи борьбы.

2. Споживачі стають більш вибагливими і вимагають великих вигод при здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і ознайомилися із аналогами конкурентів, їм було легше оцінити різні товарні марки і використовувати наявну в них інформацію у тому, щоб змусити продавців зробити умови купівлі більш выгодными.

3. Конкуренція часто надає великий вплив на витрати й рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, які воліють покупці, вибір останніх буде залежати більшою мірою від цього, який продавець запропонує товар по оптимальному для покупця співвідношенню ціни, і рівня обслуживания.

4. Виникнення серйозні проблеми у результаті розширення виробничих потужностей. Зниження темпи зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма має відстежувати плани конкурентів до збільшення виробничих потужностей та регулювати свої власні обсяги випуску продукції, аби запобігти надвиробництва за галуззю загалом. У разі повільного зростання галузі помилка в визначенні того, наскільки слід збільшити виробничі потужності протягом короткий відтинок часу, може негативно спричинити прибутку компанії, у будущем.

5. Ускладнення інноваційного процесу процесу пошуку нових засобів застосування. Для виробників стає важче розробляти нові товарні модифікації, знаходити нові шляхи застосування товару і підтримувати зацікавленість потребителей.

6. Посилення міжнародної конкуренції. Ростучі національні фірми починають пошук можливостей збуту закордонних ринках. Деякі компанії, які шукають шляху зниження витрат, переводять свої заводи у країни знайомилися з дешевій привізній робочій силою. Посилена стандартизація товару і розповсюдження ноу-хау у сфері технологій знижують вхідні бар'єри і можливість підприємливим іноземних компаній стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільшої часткою на міжнародному ринку й мають сильними позиціями серед конкурентів на більшості зі світових географічних рынков.

7. Дохідність галузі падає періодично або. Замедляющийся зростання, вища конкуренція, витонченіші покупці, й періодично що виникає надлишок виробничих потужностей надають своє негативне впливом геть розмір прибутку в-оз-расли. Найбільшого удару відчувають слабкі фірми з низькою производительностью.

8. Жорсткість конкуренції породжує ряд зливань і поглинань серед колишніх конкурентів, минає (поза галузі) слабких, а цілому призводить до консолідації галузі. Фірми, працюючі неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями може вижити в швидкозростаючою галузі за умов збільшення обсягів продажів. Але посилення конкуренції, що супроводжує стадію зрілості, виявляє слабкість позицій фірм в конкурентній боротьбі й змушує другорядних і третьорядних конкурентів обстоювати виживання, де перемагає сильнейший.

По мері того як стадія зрілості й трапляються зміни у умовах конкуренції у галузі, фірми можуть направити свої стратегічні зусилля зміцнення своїх позицій серед конкурентов.

Скорочення параметрического низки. Величезне розмаїтість моделей товарів, їх характеристик і можливостей позитивно впливає конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще ростуть запити споживачів. Але така розмаїтість може бути занадто дорогим, коли посилюється цінова конкуренція і знижується максимальний рівень прибутку. Виробництво надто великої кількості підвидів і модифікацій товару дає можливості фірмам досягати економії з допомогою тривалого виробництва однієї й тієї ж вироби. З іншого боку, ціни на всі повільно реалізовані модифікації товарів який завжди можуть покрити реальні виробничі витрати. Зняття із виробництва такої продукції скорочує витрати й дозволяє концентрувати зусилля за тими товарах, що дають максимальний рівень прибутку і/або якими фірма має конкурентні преимущества.

Посилення уваги зниження витрат. Ужесточающаяся конкуренція змушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути направлені різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися вигідніших цін в постачальників, переключатися використання дешевих компонентів, більш економічно здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу та збутову ефективність яких і проводити реорганізацію внутрифирменного управления.

Збільшення продажів існуючим споживачам. На ринку, котрий у стадії зрілості, зростання з допомогою переманювання клієнтів у конкурентів менш привабливий проти підвищенням продажів своїм споживачам. Стратегії збільшення продажів власним клієнтам можуть містити подарунки від фірми, пошуку нових можливостей застосування товарів чи надання додаткових послуг. Так, продуктові магазини збільшили середній обсяг продажу одному покупцю за допомогою організації пунктів прокату відеокасет, використання автоматичних банківських лічильників тощо. д.

Придбання фірм-конкурентів за ціною. Іноді складається ситуація, які можна дешево придбати які зазнали краху компанії-конкуренти. Придбання за найвигіднішими цінами фірм може забезпечувати низькі витрати, коли вона також забезпечує можливості її збільшення ефективності виробництва. З іншого боку, до переходить клієнтура набутого конкурента. Найбільш вигідними придбаннями є ті, які істотно посилюють конкурентні позиції фирмы-покупателя.

Вихід на міжнародних ринках. Принаймні того як національний ринок перетворюється на стадію зрілості, фірми починають шукати шляху виходу зарубіжні ринки, де він ще спостерігається підвищений попит з їхньої товар не таке сильно тиск конкурентів. Деякі виробники з розвинених промислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації дуже привабливою, оскільки виробниче устаткування, що вже морально застаріло на ринку, можна використовувати на підприємствах менш розвинених інших держав (шлях, що дозволяє знизити витрати коли На зарубіжний ринок). Така можливість зовсім виникає, коли: 1) іноземні споживачі дуже вередливі і занадто вимогливі до новизни і характеристикам товару; 2) іноземні конкуренти слабше, уявити не можуть велику загрозу вперше і не стані потрапляти виробництві останньому сло ву техніки. Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я і репутація фірми, і навіть її товари вже відомі зарубіжному рынке.

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при визначенні своєї стратегії у період, коли галузь перебуває на стадії зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією і фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантує, що наприкінці кінців фірма нічого очікувати можливості завоювати конкурентна перевага, що базується або на низьких витратах, або на диференціації; викликати в покупців сприятливе думка фірму; вирватися у групу ватажків галузі. Інші стратегічні помилки полягають у жертво-вании міцними конкурентними позиціями заради сьогохвилинної прибутку, в занадто повільному реагування зміну цін, в залученні великих потужностей при уповільнення темпи зростання галузі, в великих витратах на маркетингові зусилля щодо збільшення продажів, в неможливості досить швидко забезпечити зниження издержек.

2.1 Аналіз поведінки компанії «Вим-Биль-Данн» на стадії зрелости.

За сім років існування компанія «Вімм-Білль-Данн» з маленької фірми, що виконує сопи у картонній упаковці, величезну холдингу образну структуру. Зовнішні спостерігачі називають «Вімм-Білль-Данн» державою державі. Сьогодні група складається з семи заводів по виробництву молочних продуктів, розміщених у Москві, Підмосков'ї, Новосибірську, Нижньому Новгороді і Владивостоці, потужної торгової компанії, має філії за вісім найбільших містах Росії, кількох компаній, котрі займаються поставками і просуванням продукції. «Вімм-Білль-Данн» має Дрогобичі свою філію Нідерланди і UMC нещодавно зареєстрував філія Ізраїлі. Оборот компанії, у 1998 року становив 800 млн доларів, а 1999 року за попереднім оцінкам, має становити 40 0−430 мпн доларів. У Московському регіоні компанія вже посідає близько 70% ринку молочних продуктів і 15% ринку очок. У її доля, естественно, существенно менше проте як лише компанія відбуває о регіон, вона присутня на регіональному ринку швидко увеличивается.

Ще дев’яносто восьмому році «БиммбілльДанн «на пітерському ринку була дуже помітний. Проте з дев’яносто дев’ятого року його частка стала швидко збільшуватися. Основа — потужна рекламна компанія. Наші виробники, зазвичай, немає засобів рух своєї продукції. Однак окрім цього в них досить висока якість продукції це і є продукти, яких просто мало, на ринку — наприклад, йогурти «Чудо».

Крім добре раскручиваемых торгових марок і його великого асортименту продукції до суто економічним конгурентным переваг компании, как правило, відносять: спочатку домінують на московському ринку, акуратну роботи з постачальниками (хороші ціни, негайна оплата), грамотну цінову політику над ринком збуту, широку дистрибуторскую сеть.

Є ще одну важливу конкурентна перевага компанії — створення копируемой системи управління. На думку специалистов, столь потужна структура не міг би існувати, якби кожне нове підрозділ не було б жорстко вмонтоване у вже існуючу систему їм управління. Сьогодні, коли компанія планує подальшу експансію у регіонах, управлінська ефективність «Вимм-Билль-Данна» стане особливо важной.

Перші мети експансії — південь і північний захід России.

Безсумнівно, розглянута компанія перебуває в стадії зрілості, як і будівельна галузь у якій існує компанія. Але хоч як дивно, «Вим-БильДанн», обощел все помилки які виникають під час переходу на стадію зрілості. Керівництво компанії повівся далекоглядними стратегами, вклавши величезні кошти на сільському господарстві, і тим самим забезпечило себе, необхідним сырьём по відрядної цене.

І попри все досягнуті успіхи найбільший виробляй гель молокопродукції і соків група підприємств «Вімм-Білль-Данн» продовжує диверсифицироваться. Московське ВАТ «Лианозовский молочний комбінат» набуло у Дальнсвос-точного морського пароходсгва конгрольный пакет акцій ВАТ «Пивоиндустрии Примор’я» (Владивосток). З цього випливає, що ця компанія дуже перейматиметься стійким розвитком такого прибуткового напрями бізнесу, яким є произиодство пивобезалкогольної продукции.

Підприємство у Примор'ї є другим лианозовским придбанням що така, першим був пивний на заводі Нижньому Новгороді. Знову куплена «Пивоиндустрии Примор’я» є найбільшим плідником у своєму регіоні, що навіть заинтересо-вала покупателя.

Звісно, компанія «Вим-Биль-Данн», перестав бути единствен-ной компанією, яка успішно дбає про стадії зростання. До таких компанія можна вважати і вже аналізований Вимпелком. Хоча й нині застосовується все-таки стратегії зниження витрат, і на послугу. Також ця галузь переживає сильну цінову війну кожного клієнта, хоча що переможця важко сказати, але, як цю боротьбу веде Вимпелком, можна сказати лише одне — банкрутства не предвидится.

3. Стратегії для фірм що є стані стагнації чи спада.

Багато фірм діють у галузі, де попит зростає повільнішими темпами, ніж у середньому у промисловості, інколи ж навіть спостерігається його падіння. Хоча у цій ситуації найбільш очевидні стратегія «збирати врожай підійшов », забезпечує отримання максимальної обсягу готівкових коштів у період часу, продаж фірми чи припинення її діяльності, компанії, міцно які стоять на ногах, все-таки можуть домогтися в цих галузях хороших результатів. Тільки стагнуючого попиту недостатньо, щоб зробити галузь непривабливою. Продаж фірми може бути доцільна, і може бути завершений і немає, припинення діяльності — це крайня мера.

Компанії, конкуруючі в галузях, що у стадії повільного зростання чи спаду, повинні прийняти сувору реальність триваючого застою і направити свої зусилля на формулювання цілей, відповідних існуючим можливостям ринку. Показники, що характеризують рух готівки і рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні показники зростання, хоча зростання обсягу продажу і частку ринку необхідно враховувати. Сильні компанії, у стані збільшити обсяг продажу з допомогою слабких конкурентів, а те що останніх з ринку чи його злиття коїться з іншими фірмами дозволять які залишилися захопити велику частку рынка.

Компанії, які процвітали в стагнуючих галузях, дотримуються у основному наступних стратегий:

1) Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів. Ринки на стадії стагнації чи падіння попиту, як й інші ринки, складаються з багатьох сегментів. Часто чи більш сегментів ростуть все швидше, тоді як галузі у цілому переживає застійПроникливий підприємець, який перший сконцентрує свою увагу найвигіднішому сегменті, як уникне спаду в продаж та доходах, а й досягне конкурентних переваг на цільовому сегменте.

2) Орієнтація на диференціацію з урахуванням поліпшення якості і інновацій. Поліпшене якість чи товарні нововведення можуть оживити попит шляхом створення нових зростаючих сегментів чи шляхом завоювання більшого довіри у покупців. Вдале нововведення відкриває дорогу для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішної інновації, ще одне перевагу: іншим фірмам протягом визначеного періоду буде складно і дорого самим розробити це нововведение.

3) Працювати ретельно і перебоїв, щоб знизити рівень витрат. Коли зростання обсягу продажу не спричиняє зростання доходів, компанія може збільшити розмір своїх прибутків і від капіталовкладень шляхом постійного скорочення поточних витрат і збільшення продуктивності. Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат з допомогою: 1) відмовитися від функцій і деяких видів діяльності, які можна виконані іншими фірмами з меншими витратами; 2) планування внутрішніх процесів; 3) консолідації невикористаних виробничих потужностей; 4) використання більшого кількості збутових каналів задля досягнення обсягу продажу, який буде необхідний зниження рівня витрат; 5) відмовитися від малих акціонерів та дорогих збутових точок; 6) виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів деятельности.

3.1 Оцінка стратегії Подільського заводу швейних машин умовах спаду (ОАО.

«Зингер»).

Що стосується найновішої історії Подільського механічного заводу їм. М, І, Калініна, він також ВАТ «Зінгер» (Росія) У 1990;х російський «Зінгер» був подібний до усе ж непотрібної коробочці. Ринки промислові і побутових швейних машин впали: перший практично нанівець, а другий явно предпочи «1 ав імпорт — або дуже якісну і дорогу продукцію європейського зразка, або дешеву китайську техніку Обсяги виробництва стрімко скорочувалися, сталися масові звільнення. Проте директора заводів. які входять у ВАТ «Зінгер» (Завод побутових швейних машин, Завод промислових швейних машин, Литейний завод), не відмовилися від спроб його оживить.

Але річ у цьому, що ситуація над ринком швейних машин складалася вкрай важко для российсего виробника, інакше кажучи, він був нікому непотрібен. Не дивлячись цього керівництво зпвода в жодному разі хотело.

Звісно, керівництво брала кредит, у справжнісінькою компанії «Зінгер» (США), але користі це принесло. Але витрачалися непросто це у машинки внесли близько змін, але цього виявилося недостатнім задля досягнення конкурентноспособности.

У своєму прагненні зберегти підприємство у що бьпо ні стало керівництво стало робити цілком раціональні з економічної точки зору кроки. Заслуга керівництва не тільки до залучення іноземних партнерів, а й у рішенні розділити завод на самостійні економічні одиниці. У результаті, наслідуючи приклад жаби, що влучила у молоко, заводи почали борсатись у нових економічних реаліях. Почалися пошуки замовлень, і пішла диверсификация.

Скажімо, Литейний завод. Його роль у внутризаводской кооперації — лиття стани і деталей для швейних машин, У період малої затребуваності по прямому призначенню завод почав лити усе підряд декоративні вази грати, деталі для автомобілів, нафтового устаткування. Зокрема. оновлена до 850-летию Москви огорожа Бульварного кільця — подільський продукт, частина продукції Ливарного експортується до Німеччини потреб тамтешнього машинобудування. Останнє характеризує подільське лиття позитивно: німці добре розуміються на ролі індустріальної продукції. Попутно, завдяки допомоги партнерів, оснастились німецьким обладнанням і освоїли нові ноухау; отож нині й у кінцевий продукт російського «Зінгера» Литейний завод може виробляти понад якісні деталі, головне, більш економічним способом.

Аналогічна історія сталася і з цехом пластмас у складі Заводу побутових машин: спочатку призначений лише заради виготовлення корпусів для машин, тепер рахунок непрофільною продукції (від мисочок до автомобільних деталей) він заробляє його оборотні кошти для основного производства.

Звісно, цілі корпусу здають у оренду, не самотужки. Однак у доборі орендарів є певна система, відповідальна основний мети: зберегти профіль підприємства. Річ йде до створення тсхнопарка на надлишкових у нових умовах площах. На щадящих умовах вже надано приміщення однієї інноваційної фірмі; може бути дуже корисна основному виробництву. оскільки має технології виготовлення якісних пластмас, які надають корпусу вироби неотличимый від імпортного зовнішній вид.

Отак підприємство наблизилося до кризи 1998 року. Відомо, що з вітчизняної промисловості цілий криза став у деякому ролі манною небесної, звівши конкуренцію імпортної продукції до мінімуму. До цього сприятливим моменту російський «Зінгер» виявився підготовленим: модернізованими, з кількома реконструйованими цехами, з новою організацією праці та трудовий моралью.

Найстрашніше великий подія післякризового 1999 року: ожив Завод проммашин. Воспрявшая вітчизняна швейна і кожга-лантерсйная промислове пред’явила нарешті свій попит. Протягом минулого року її випустили 2100 машин, хоча планували на третину менша, 2000 року передбачається зробити близько чотирьох тисяч. Серед покупців приблизно 60% — компанії, створені вже у післяреформений период.

Експортні поставки ВАТ «Зижер» планує розпочати з лиття для промислових швейних машин. Потім —доповнити їх поставками деталей після механічної обра-богки. На експорт передбачається продавати до 25% випущеної продукции.

Шанс звучала і побутова швейна машинка «Чайка», модернізована, звісно. Вона стоїть у удвічі дешевша, ніж найдешевша имноржая, близько півтори тисячі рублів. Робити може всі, що. у принципі, потрібно середньої російської семье.

У це одну з найкращих прикладів того як виживали російські підприємства у умовах, коли неможливо виходити ринок із своєю основною продукцией.

До того ж, даний приклад єдиний. Наприклад багато тракторні заводи йшли приблизно на того ж таки шляху. Тобто перше місце в них виходила стратегія диверсифікації бизнесса і стратегія зниження витрат. Заробляючи гроші й проводячи модернізацію структури і створення нових товарів, багато заводи дочекалися свого звёздного години. На «Зінгер» потекли замовлення швёйной і кожгалантерейной промисловості, але в тракторні заводи потекли замовлення від золотовидобувників, шахтёров, нефтянников.

4. Аналіз вибору стратегій російськими, підприємствами на стадіях їх життєвого цикла.

У 1980;х років представники Гарвардської школи бізнесу, під керівництвом Брюса Скотта здійснили дослідження, найбільш сенсаційним висновком котрого треба було таке твердження: найважливішим чинником якого зниження конкурентоспроможності американської промисловості на світові ринки є слабка ідеологічна робота у американських компаніях. Дослідники рекомендували замовникам «повною мірою усвідомити значення ідеологічного чинника для економічну ефективність національного хозяйства».

Виявилося, що у фірмі, як, втім, і на будь-якій інший організації, ідеологія відповідає головне питання: «Навіщо ми всього цього займаємося?», — надаючи організаційної діяльності сенс. Вдалося нам виділити й чотири важливі функції ідеології фирмы:

— вона визначає мета, до котрої я усім потрібне стремиться;

— мобілізує персонал;

— задає чіткий критерій приналежність до даному колективу (принцип поділу «мы—они», чи, на більш конкретної формулюванні з військового лексикону, «свой—чужой»);

. формує систему цінностей, яка, своєю чергою, дозволяє вибрати допустимі методи задля досягнення поставленої цели.

Візьмемо, приміром випадок вже описаний у цій працювати з Вымпелкомом. Фактично компанія захопила ринок благодоря що в них існувала, хоч вперше і не повному розумінні сенсу, та все ж идеолгия. У принципі в усіх компанії существоваля мета, вони були полносью мобілізовано, тощо. І тільки благодоря цьому які й дабились на успіх галузі, з мінімальними шансами на успіх. Цей випадок дуже широко показує необхідність формування ідеології компанії, як однієї з основних засобів задля досягнення успіху. До того ж ідеологія повинна існувати завжди, просто згодом повинна зміняться згідно з цілями, і пріоритетами компании.

Тут може показатся, так навіщо говорити ідеологію, коли необхідно проаналізувати стратегії. Але якщо будь-яка компанія застосовувати той чи інший стратегію без интузиазма співробітників, і їх підтримки — щось получится.

Взагалі, кажучи про успіхи застосування тих чи інших стратегій, хочеться відзнач специфіку російського ринку, що він свої парадокси, які потрібно учитывать.

І на сучасних умовах успіху стадії зародження домоглися лише компанії, що й використовували цю специфіку. Важко уявити ні одну західну компанію, яка 11 років чекала моменту коли її товар знову стане конкурентноспособным. А російський «Зінгер» зміг, й у результаті вийшла преуспивающая компанія, можливо невдовзі стане навіть лідером європейського рынка.

Багато рооссийские компанії розслабилися під час досягнення зрілості, особливо це ж стосується банків. Але криза розставив все на місця. Тепер нам залишився тільки поспостерігати, як використовують своє перевагу, підприємства отримали шанс після кризи. Сеёчас і настає такий переломний момент, адже чимало зарубіжні компанії оцінивши наслідки кризи потягнулися російський ринок, і з’явилися зовсім інші стратегії, ходи і приёмы.

Хочеться сказати трохи слів у тому, більшість російських підприємств усе ж таки недожило до кризи, або було готове до поліпшенню кон’юнктури, тому підприємств лідерів чи навіть прибуткових — можна перелічити по пальцам.

Як не дивно пролунає для тих, котрі звикли вважати, що економічного зростання пов’язане з стимулюванням попиту, російські успішні компанії, у своїх стратегіях, зазвичай. йдуть теорії пропозиції. Суть її у тому, що виробник нового товару або ж послуги не чекає появу ринку, а формує його сам, спочатку пропонуючи товар у невеликих обсягах, і практично стверджуючи його корисність для споживача, потім проводячи активну реклам-ную кампанію, і фіксуючи приналежність цього товару до визначеної торгову марку, і потім, і це найбільш небезпечний момент, з допомогою різкого зниження ціни товар пропонується великому ринку. Вочевидь, що у цьому етапі компанія нужкдается у великих кредитах і різке зниження витрат виробництва. Але якщо останнє вона може, вона є господарем цього разу вже велику Людину та стабільному ринку, стабільному тому що від корисної й уже звичного речі споживачеві відмовитися дуже сложно,.

Ризикують вони у своїй? Звісно, ризикують, але іншого пуги, схоже, і немає, насамперед через конкуренції, У цьому, що цей процес фінансується кредитом, немає геть нічого страшного: капітал лише тим і існує, щоб створювати нову вартість, і лише що зажив попитом із боку ризикованих підприємців, може швидко зростати багатство страны.

Заключение

.

Успішне розвиток аналізованих мною компаній свідчить лише про один — Росія має люди здатні керувати. Так — саме люди. Адже ніяка стратегія, навіть найбільш успішна, не дозволить вам стати лідером ринку, якщо ваші робочі будуть вас це не розуміти, коли ви не сможите знайти спільної мови з кредиторами і, коли ви не вмієте управляти. Дуже багато російських керівники заявили себе відмінними менеджерами. Чого лише стоять приклади з «Вымпелкомом» так ВАТ «Зингером». Але є підприємства домоглися успіху, та які пройшли за рамками даної роботи. У тому числі можна назвати РКП (російські крахмалопродукты), «Невська косметика», «Нижфарм», АЗБХ (Ангарський завод побутової хмиии), і дуже втішно говорити, що багато стали на ноги ще до серпневого кризиса.

Якщо ж казати про стратегіях застосовуваних російськими, підприємствами, на стадіях жизнненого циклу, можна з уверенносью сказати, що у даний момент є успішними. У цьому не йде пряме копіювання з книжки чи з вуст західних експертів. Російський менеджер намагається зробити її саме такий, щоб вона мала успіх саме у російському рынке.

Имеено ос тратегиях на стадії занепаду, нам можна почути чаші всього. І може, з одного боку це погано, але з іншого боку, якщо менеджер зміг вивести підприємство з кризи, коли вся россйская економіка переживає кризу — це що ж то говорит.

———————————- [1] Генеральний директор АТ «Вимпелком» Дмитро Зимин.