Удосконалення кадрової політики підприємства та системи управління персоналом

Розробка рекомендацій і пропозицій по вдосконаленню кадрового резерву на підприємстві

Одним з основних завдань успішного керування кадрами та ефективної роботи підприємства є високий рівень підготовки менеджерів вищої та середньої ланки.

З метою вдосконалення кадрової політики необхідно постійна наявність добрі навченого персоналу й кадрів, так званого кадрового резерву.

У цьому випадку мається на увазі необхідна кількість і якісний (у контексті компетентності, кваліфікації) склад персоналу, обумовлений відповідно до обраної стратегії розвитку фірми.

Під кадровим резервом для досліджуваного підприємства треба мають на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями, але які бажають і мають можливість досягти більшого.

Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання й т.д.

Для підприємства пропонується система планування кадрового резерву персоналу, представлена в таблиці 3.1.

Однієї зі значних завдань розвитку персоналу організації є формування її кадрового резерву.

Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою того або іншого рангу, які пройшли відбір й минулу систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Таблиця 3.1.

Пропонована класифікація кадрового резерву.

Можна умовно виділити оперативну й довгострокову підготовку резерву. Особливо важлива друга форма підготовки.

Підготовка резерву керівників повинна включати ряд рівнів:

1. Робота лінійними керівниками нижчої ланки керування.

На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки керування. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, начальники ділянок) приєднується так само частина працівників, що закінчила вечерні й заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і минулому тестуванні. Протягом усього періоду (2−3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їхніми дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування. Успішно минулий відбір керівники після стажування пропонуються для висування на вакантні посади начальників цехів, їхніх заступників або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посаді. Інші працівники, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах, можливі їхні горизонтальні переміщення.

2. Робота з лінійними керівниками середньої ланки керування.

На даному етапі до уже, що сформувалася групі, молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їхніх заступників. Робота будується по індивідуальних планах. За кожним, призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник — керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним. Керівник-Наставник спільно з фахівцями підрозділів на підставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента становить для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки і юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки керування в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації (підрозділу). Щорічно проводиться тестування керівника середньої ланки, що виявляє його професійні навички, уміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування по службі.

3. Робота з лінійними керівниками вищої ланки керування.

Призначення керівників на вищі пости — це складний процес. Один з головних труднощів становить вибір кандидата, що відповідає багатьом вимогам. Керівник вищої ланки керування зобов’язаний добре знати галузь, а також організацію, повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб: орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах низової й середньої ланки керування. Відбір на висування й заміщення вакантних посад вищої ланки здійснюється на конкурсній основі. Ним займається спеціальна комісія, що складається з керівників вище ланки (директорів виробництв, філій, головних фахівців і т.п.) за участю фахівців відповідних підрозділів керування персоналом і залученням, при необхідності, незалежних експертів.

Процес вивчення особистості можна розбити на два основних етапи:

Перший етап — виконання протягом деякого часу спільної роботи. При цьому бажано, щоб досліджуваний мав можливість виявити ініціативу, заперечувати думку керівника й взагалі працювати із захопленням. На цьому етапі повинна встановитися позитивна емоційна прихильність, тобто повинне сформуватися подання про вищестоящого керівника як про людину серйозному, відвертому, уважному. Разом з тим можлива й негативна «прихильність» і адекватна цьому оцінка керівника.

Етап другий — поступове розширення кола питань, що є предметом спілкування. Спочатку це можуть бути питання роботи, потім питання відносин і, нарешті, питання особистих переживань і планів.

Звичайно, підібрати керівника, що ідеально відповідав би всім умовам, що характеризує стан колективу, неможливо. Тому важливо, щоб підбирався керівник з певним складом особистісних рис і ділових якостей, що відповідають визначальним рисам колективу, робити упор при цьому на кандидатуру керівника, що вміє працювати з людьми, вирішувати питання розвитку колективу тобто того керівника, у якого управлінський діапазон (зона успішності) ширше, ніж у керівника, орієнтованого на завдання сугубо технічні або економічні.

На ПАТ «СШФ» кадрова робота по підготовці персоналу повинна бути поставлена так, що для кожного відповідального керівника завжди є як заміна два чоловіки — один досить кваліфікований, щоб негайно приступитися до роботи, якщо це знадобиться, і інший який буде підготовлений протягом найближчих двох років.

Резерв для заміщення керівних посад — спеціально підібрані групи керівників і фахівців, що досягли позитивних результатів у професійній діяльності, що задовольняють певним вимогам і пройшли цільовий відбір.

Науково встановлено, що оптимальний строк перебування на одному керівному пості чотири роки. Переміщення ж у посаді по горизонталі або вертикалі не дозволяють кривим активності й зацікавленості опускатися, і вони знову починають рух нагору.

Працюючи довгий час в одній посаді, працівник обмежує свій кругозір рамками однієї ділянки, він звикається з недоліками, перестає збагачувати керування новими методами й формами, і його робота перетворюється в шаблон і штамп. І навпаки, що перемінив багато місць роботи має можливість порівнювати ситуації, швидше адаптується до нових умов роботи.

Рис 3.1 Пропонований алгоритм забезпечення підприємства кадровим резервом

Наступної й одним з найважливіших напрямків керування кадровим резервом є залучення й відбір персоналу, що визначає якість персоналу організації для успішного бізнесу й ефективності функціонування організації.

Під залученням кадрового резерву маються на увазі різноманітні способи використання джерел персоналу (зовнішні й внутрішні).

Відбір персоналу — процедура прийняття рішень на вибір відповідних кандидатур на заміщення певних посад. На рисунку 3.2 представлена структура підсистеми залучення персоналу для вдосконалення методики створення ефективного кадрового резерву.

Рисунок 3.2 Структура залучення кадрового резерву для підприємства.

Залучення й відбір персоналу повинен базуватися на оптимальній якісній і кількісній структурі персоналу. На процес залучення та відбору персоналу впливають фактори зовнішнього й внутрішнього середовища.

Фактори зовнішнього середовища включають:

законодавчі обмеження;

ситуацію на ринку праці.

Фактори внутрішнього середовища включають:

основні принципи кадрової політики й стратегії;

імідж організації, принципи організаційної й корпоративної культури.

Запропоновані джерела створення кадрового резерву наведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2.

Джерела створення кадрового резерву.

Найважливішу роль при створенні кадрового резерву грають підготовка й перепідготовка керівників і фахівців для самого ж підприємства, що може здійснюватися двома шляхами.

Підвищення загального професійно-кваліфікаційного рівня персоналу.

Як відомо, знання, отримані у вузі, швидко застарівають (в інженерів — через 5−10 років, у високотехнологічних областях — через 3 роки). Тому в рамках кадрового менеджменту проекту необхідно вирішувати завдання формування системи підвищення кваліфікації.

Для рішення цієї проблеми є досить багато коштів:

це короткострокові (від 2−3 днів до тижня), середньострокові (від тижня до 2−3 місяців) і повні (до долі) курси перепідготовки, здійснювані вузами, бізнес-школами, у тому числі закордонними інститутами підвищення кваліфікації, і т.п. По більшості навчальних планів існують федеральні й світові стандарти (маркетинг, фінансова менеджмент, керування проектами, керування персоналом і ін.). Ринок цих послуг досить розвинений, і якість їх поступово росту.

За рубежем найбільш очевидними тенденціями в області технічної підготовки кадрів визнане широке застосування методів дистанційного навчання, підвищення кваліфікації, самопідготовки (аж до самостійної розробки проектів) за допомогою коштів обчислювальної техніки й зміна методів роботи викладачів. Так, навчання з використанням відеодисків у діалоговому режимі дозволяє що навчається засвоїти навчальний матеріал удвічі швидше, ніж при традиційній підготовці. Запом ятаємость матеріалу зростає на 40%, а ступінь засвоєння — на 300%.

Досить прогресивною формою навчання без відриву від виробництва визнані телеуніверситети. Розроблені навчальними заставами курси транслюються по місцевих телевізійних мережах, орієнтуючись на певну спеціалізацію. Організація, зацікавлена в підвищенні кваліфікації своїх співробітників, може обладнати навчальний клас, де можна прослухати телевізійну лекцію або виконати практичне завдання.

Забезпечення активності, зацікавленості й професіоналізму персоналу.

У рамках цієї проблеми виникають наступні завдання розвитку персоналу, у першу чергу управлінського:

• — уміння визначити свої місце й роль у процесі діяльності в організації, розуміння цілей і стратегії організації в цілому й функцій у рамках підрозділу;
• — уміння чітко сформулювати ключові проблеми й завдання, які повинні вирішуватися його підрозділом і персонально;
• — одержання знань по сучасних підходах і методах рішення завдань професійної діяльності;
• — придбання навичок вибору й використання цих підходів і методів для ефективного рішення конкретних завдань на своєму робочому місці;
• — освоєння технології групової роботи в процесі рішення проблем;
• — освоєння методів і навичок ефективної роботи підлеглих і насамперед мотивації їхньої роботи на необхідні результати.

Для рішення перерахованих завдань необхідна цільова підготовка, прив’язана до реальних практичних завдань організації й, зокрема, керування персоналом. Досягти цього результату можна за допомогою консультантів зі спеціалізованих фірм і підприємств, що мають необхідний досвід, співробітників закордонних фірм.

Форми навчання, що рекомендуються:

• — загальноосвітні курси, проведені для фахівців організації викладачами вузів і консалтингових фірм;
• — тематичні семінари, проведені консультантами із залученням пілотних (володіючих відповідним досвідом) підприємств;
• — стажування керівників і окремих фахівців в організаціях, що реалізують аналогічні види діяльності, за участю консультантів;
• — «штабні ігри» — цільове навчання, проведене в основному консультантами за участю керівників і фахівців з рішення конкретних завдань;
• — навчання викладачів і консультантів, передача технологій
• — навчання в спеціалізованих областях діяльності.

З погляду напрямків у навчанні планованого кадрового резерву на підприємстві необхідно проводити ряд заходів, перерахованих у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3.

Варіанти заходів щодо вдосконалювання навчання з метою створення кадрового резерву.

Система підготовки може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положення, оцінені перспектива й сформована образ бажаного майбутнього, прогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені рядка й витрати.

Таким чином, визначаються наступні напрямки навчання персоналу з метою створення внутрішнього кадрового резерву:

• — по типах навчання:
• — професійне утворення (одержання спеціальності);
• — підвищення кваліфікації в певній області (підвищення компетентності у своїй сфері діяльності);
• — перепідготовка фахівців (розширення компетентності на нові області знань);
• — по напрямках навчання:
• — навчання прийнятого на роботові (у рамках орієнтації й адаптації);
• — навчання при зміні посади (при підвищенні в посаді й при переміщеннях);
• — навчання як підвищення й розвиток компетенції (кваліфікації).

Отже, навчання персоналу — процес підвищення й розвитку компетенції, передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації з метою створення професійного кадрового резерву для підприємства.

Аналіз персоналу показав, що з 100% тільки 23% володіють комп’ютерною грамотою, у зв’язку з цим значно вповільнюються темпи роботи співробітників, крім того, заплановані нововведення по випуску нової продукції підприємства мають складні розрахункові характеристики.

З шести чоловік планово-економічного відділу тільки один володіє якістю роботи на персональному комп’ютері, інший персонал провадить розрахунки й становить звітність у ручну, після чого провадиться набір, що значно затягує процес і збільшує витрати робочого години.

З даною метою пропонується провести професійне навчання в у вигляді курсів по вивченню комп’ютерної офісної програми на місці, тобто усередині самого відділу.

Для проведення курсів необхідно закупити додатковий персональний комп’ютер, за ціною 2100грн, тому що для шести чоловік досить трьох машин (дві у відділі є). Керувати й проводити курси буде фахівець з комп’ютерної школи, його заробітна плата складе 1500грн за три місяці.

Розрахуємо економічний ефект від запропонованих заходів.

При реалізації даного заходу економія часу складе приблизно 60 хв.

Результативність багатовимірна система і є інтегральною оцінкою діяльності будь-якої організації.