Оцінка ефективності управління розвитком персоналу у ТОВ «ЄЛО ЛТД»

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Оцінка ефективності управління розвитком персоналу у ТОВ «ЄЛО ЛТД» (реферат, курсова, диплом, контрольна)

На сучасному етапі розвитку підприємств актуальним постає питання оцінки ефективності їх діяльності взагалі та окремих підрозділів. В дипломній роботі розроблено приклад механізму, який дозволить провести якісну, об'єктивну, комплексну та наочну оцінку результатів діяльності служби персоналу. Цей механізм базується на використанні збалансованої системи показників діяльності (Balanced ScoreCard, BSC) в області управління людськими ресурсами [25].

Balanced ScoreCard — є одним з найефективніших інструментів стратегічного управління підприємством. Цю концепцію було започатковано професорами Гарвардської школи економіки Робертом Капланом та Девідом Нортоном. В рамках цієї концепції пропонується розглянути чотири напрямки оцінки ефективності: фінанси, клієнти, бізнес-процеси, навчання та розвиток персоналу.

В основі ефективності Balanced ScoreCard полягає її базовий принцип — управляти можна лише тим, що можна виміряти. Тобто, розробляючи збалансовану систему показників діяльності підрозділу персоналу ТОВ «Єло Лтд», необхідно, перш за все, спиратися на цей принцип. Але для надання системності Balanced ScoreCard в області управління людськими ресурсами слід визначити її основні принципи:

— здатність кількісного вимірювання результатів; гнучкість (можливість коригувати цілі під впливом зовнішнього середовища);
— не протиріччя оперативних цілей стратегічним;
— комплексність; досяжність;
— закріплення відповідальності за виконавцем.

Технологія побудови Balanced ScoreCard для служби управління персоналом включає наступні базові етапи:

Постановка стратегічних кадрових цілей;

Визначення індикаторів досягнення цих цілей, тобто кількісних показників;

Розробка заходів чи «цільові проекти» для досягнення певного рівня показника;

Визначення відповідальних;

Впровадження ЗСП.

Стратегія управління людськими ресурсами за своїм змістом є функціональною стратегією підприємства, тому її цілі не повинні суперечити базовій стратегії підприємства [49].

Наступний етап передбачає розробку показників ефективності системи управління персоналом. Як зазначалось раніше, ці показники повинні охоплювати чотири напрямки. Напрямок фінанси — 4−6 показників, за якими оцінюється ефективність інвестицій в персонал. Під інвестиціями розуміємо капіталовкладення в підготовку та підвищення кваліфікації, фонд оплати праці та фонд матеріального заохочення. За напрямком клієнти встановлюється 3−5 показників за якими оцінюється ефективність взаємодії підрозділу персоналу з іншими підрозділами підприємства, також певними індексами ефективності системи управління персоналом за цим напрямком є ті, що відображають рівень умотивованості працівників.

Третій напрямок — бізнес-процеси. Їх ефективність оцінюється за кожною підсистемою управління персоналом, яки існують на підприємстві: підсистема найму, добору, відбору та обліку кадрів, підсистема профорієнтації та адаптації, підсистема планування та маркетингу та ін. Цей напрямок рекомендується оцінювати за 5−7 показниками. Ефективність напрямку навчання та розвитку персоналу оцінюється за результатами профнавчання та підвищення кваліфікації, за рівнем кваліфікації співробітників тощо — всього 4−6 показників. Для кожного індикатора встановлюється оптимальне значення, спираючись на яке робиться висновок щодо ефективності того чи іншого напрямку: дуже висока, висока, середня, нижче середнього, низька.

Відповідно до визначених індикаторів розробляється система заходів, необхідних для підвищення ефективності за кожним напрямком. Після чого по кожному заходу закріплюються відповідальні. Останній шаг — впровадження Balanced ScoreCard.

З допомогою збалансованої системи показників керівники ТОВ «Єло Лтд» зможуть:

Створити умови для досягнення цілей кадрової стратегії;

Інформувати співробітників про стратегічні цілі та індикатори їх досягнення;

Оптимізувати використання людських та фінансових ресурсів;

Кількісно виміряти ефективність кадрових процесів;

Мотивувати співробітників для підвищення власної результативності та результативності підрозділу;

Налагодити оборотний зв’язок для визначення потреб персоналу в розвитку та навчанні тощо.

Сучасні вимоги до ефективності розвитку персоналу [23]:

— ефективна система підбору, найму і розстановки співробітників;
— система мотивації та оплати праці, справедлива відносно співробітників, конкурентоздатна по відносно інших фірм і є добре управляємою;
— винагорода базується на результатах індивідуальної праці й ефективності організації;
— розвиток, навчання і підвищення робітників здійснюється відповідно до результатів їх праці, здібностей, кваліфікації, інтересів і потреб організації;
— зайнятість пов’язана з потребами бізнесу, індивідуальним рівнем продуктивності, здібностями і кваліфікацією;
— індивідуальні проблеми вирішуються швидко, справедливо й ефективно.

Ці вимоги є досить стабільними і характерними для всіх країн світового співробітництва.

Якщо стабільне — не значить, що не розвивається.

Тенденції розвитку персоналу з погляду американських менеджерів (роль менеджменту персоналу в ХХІ столітті):

— планування людських ресурсів для завтрашніх потреб стане складовою частиною формування стратегії корпорації;
— керівник по розвитку планування людських ресурсів скрізь стане членом вищої ланки управління і буде повністю обізнаним стосовно стратегії, планів бізнесу, технологій, продуктів і сегментів ринку;
— роль менеджменту персоналу буде трансформована із суто адміністративної (збір і обробка даних) у ключовий фактор при підборі, розвитку і використанні планування людських ресурсів;
— головними критеріями служб підвищення будуть різноманітність і широта кваліфікації, вміння досягти конкретних результатів, динамізм, вміння сформувати команду і працювати в ній, вміння бачити картину в цілому і ділова етика;
— однією з головних функцій менеджменту персоналу стане інтеграція корпоративної культури, цінностей і цілей.

Тенденції розвитку персоналу з погляду японського менеджера [44]:

— розвиток потенціалу людських ресурсів;
— повніше й ефективніше використання цього потенціалу;
— розвиток групової діяльності;
— стабілізація трудових відносин;
— збагачення змісту роботи і ротація;
— розвиток теорії і практики мотивації;
— покращання умов праці.

Тенденції розвитку персоналу для країн, що трансформують економіку:

1. Перехід від «управління кадрами» до менеджменту персоналу (спеціалісти-кадровики часто нічого не знають про стратегію компанії, зв’язок між виробництвом і плануванням персоналу дуже слабкий, то функція менеджменту персоналу має інтегруючий характер і сама є часткою стратегії).
2. Перехід від інструменталізму кадрової функції до стратегічної ролі менеджменту персоналу (акцент кадрової політики зміщується з підбору і розстановки кадрів до участі в формуванні і реалізації стратегії бізнесу).

Наприклад: якщо стратегічною ціллю підприємства є якість продукції, яка вимагає високого рівня кваліфікації кадрів, то основна мета менеджменту персоналу — стратегія мотивації і підбору кадрів. Якщо ціль підприємства реалізується за рахунок недорогого стандартного продукту, який би не вимагав кваліфікованої робочої сили то основна мета менеджменту персоналу — управління і контроль за використанням робочої сили.

При стратегічному переході до управління людськими ресурсами залучення, мотивація, розвиток і підтримка тих, хто може краще виконати роботу, ніколи не були важливішою справою, ніж зараз, коли компанії переходять до інноваційних стратегій.

Цілеспрямована, інтелігентна, творча робоча сила сьогодні часто є тим, що відрізняє компанії одну від одної.

Перехід від виконання фрагментарних кадрових функцій до комплексної допомоги лінійному персоналу і залучення останнього до менеджменту персоналу. (Спеціаліст у сфері служби персоналу повинен бути кваліфікованим радником і консультантом вищого менеджменту та його підлеглих) [17].

Професіоналізація функцій менеджменту персоналу (раніше будь-яка внутрішньо-дисциплінована людина, здатна керувати невеликим штатом службовців невисокої кваліфікації, могла бути начальником відділу кадрів).

Більший акцент на управління змінами. Однією з найважливіших функцій службі персоналу ТОВ «Ело Лтд» стає активне управління змінами й організаційний розвиток. Як правило, здатність до змін пов’язана з вищим рівнем освіти, ширшою кваліфікацією, здатністю перенавчатися, рівнем творчості. Це ставить складніші задачі з погляду техніки і методів оцінки, підбору кадрів, тренінгу і розвитку.

Інтернаціоналізація функції менеджменту персоналу. Глобалізація бізнесу, активні міжнародні зв’язки, міжнародна спеціалізація та інтеграція роблять необхідним розвиток багатонаціональних колективів з різними системами цінностей і культур. Керівник повинен бути космополітом з розвиненими комунікаційними і лінгвістичними здібностями.

Розширення і поглиблення соціального партнерства і трудових відносин. Партнерство — це визнання взаємозалежності і солідарності в соціальному контексті, визнання різних соціальних інтересів окремих суспільних груп і, як наслідок, надання їм права брати участь у політичному й економічному процесі, в прийнятті управлінських рішень.

Зміна принципів і системи мотивації як важливих факторів використання і розвитку людських ресурсів. Система мотивації еволюціонує від принципів егалітаризму, оплати за посаду, заявку на роботу до принципу оплати за кінцевий результат, за конкретний внесок у досягнення цілей організації [36].

Перехід від підвищення кваліфікації до розвитку людських ресурсів. (Мета розвитку людських ресурсів — забезпечення фірми добре підготовленими і мотивованими робітниками відповідно мети і стратегії організації).

Менеджер із простого передавача знань і інформатора перетворюється в спеціаліста-консультанта у сфері діагностики проблем підприємства і людини.

Усе це вимагає високого професіоналізму й етики в управлінні людськими ресурсами.

Розглянемо основні показники, що характеризують ефективне управління розвитком персоналу:

1. Економічний потенціал виробничо-комерційної діяльності підприємства (Кеп), що показує відношення економічного, соціального, організаційного, технічного потенціалу (Еп) до сумарних приведених витрат на виробництво і реалізацію продукції (Зс).

Еп.

Кеп = Зс (2.1).

Значення Кеп > 1 показують ефективну роботу апарата керування підприємства; якщо Кеп < 1, це означає, що керування здійснюється неефективно.

2. Економічна результативність управлінської діяльності показує коефіцієнт Кер, що розраховується як відношення доходу Д к загальній сумі витрат на виробництво і реалізацію продукції за рік Зпр:

Д.

До ер = Зпр. (2.2).

3. Коефіцієнт Кзу характеризує частку витрат на керування і представляє відношення загальної суми управлінських витрат Заз до загальної суми витрат на виробництво за рік:

Заз.

Кзу = Зпр (2.3).

4. Співвідношення чисельності апарата керування Чау до чисельності основного персоналу Чппп показує коефіцієнт Кз:

Чау.

Кз = Чппп (2.4).

5. Про співвідношення лінійної Чал і функціональної частини Чаф персоналу апарата керування свідчить коефіцієнт Клф:

Чал.

Клф = Чаф (2.5).

6. Економічна ефективність управлінської діяльності Кеа, що розраховується як відношення прибутку П до чисельності апарата керування:

П.

Кеа = Чау (2.6).

7. Коефіцієнт Кдо показує динаміку оплати праці управлінського персоналу у виді відношення середньої оплати праці одного працюючого ОТс до його виробітку Вс:

ОТс.

Кдо = Вс (2.7).

За вищенаведеними показниками складаємо табл. 2.7, за допомогою якої можна оцінити ефективність механізму кадрового управління ТОВ «ЕЛО ЛТД» за період 2010 — 2012 рр.

Таблиця 2.7.

Показники ефективності кадрового механізму ТОВ «ЕЛО ЛТД» за період 2010 — 2012 рр.

Показник.

2011/2010, %.

2012/ 2011, %.

2012/ 2010, %.

Економічний.

1,1.

0,99.

Оцінка ефективності управління розвитком персоналу у ТОВ «ЄЛО ЛТД».

0,97.

90,0.

98,0.

88,2.

потенціал виробничо-комерційної діяльності.

Економічна результативність управлінської діяльності.

0,95.

0,94.

0,92.

98,9.

97,8.

96,8.

Частка в…

Таблиця 3.1.

Фактори зміни результативності праці ТОВ «ЕЛО Лтд».


№ п.п.	Позитивні.	%.	Негативні.	%.
	Своєчасна виплата заробітної платні.	48,8.	Затримка заробітної платні.	59,1.
	Довіра керівника та повага колективу.	33,1.	Марність виконуємої роботи.	21,9.
	Важливість роботи.	18,9.	Низький рівень заробітної плати.	5,7.
	Мікроклімат в колективі.		Відсутність усіляких заохочень.	4,5.

Таблиця 3.2.

Участь персоналу ТОВ «ЕЛО Лтд» в розробленні кадрової стратегії.


№ п.п.	Ступінь залучення персоналу до стратегічних розробок підприємства.	Питома вага відповідей респондентів, %.
	Так.	В загальних рисах.	Ні.
	Приймають участь у розробці стратегії.	15,0.	32,5.	43,5.
	Ознайомлені зі стратегією розвитку підприємства.	25,0.	40,5.	35,5.
	Проінформовані про результати втілення стратегічних планів.	34,5.	20,5.	34,5.

За результатами дослідження з табл.3.1. та 3.2. можна зробити висновок, що на досліджуваному підприємстві не використовується в достатньому обсязі трудовий потенціал колективу, наявний мотиваційний механізм не відповідає сучасним соціально-економічним умовам, так як на роботу персоналу компанії «ЕЛО Лтд» впливає достатня кількість негативних факторів та високий процент відповідей «ні» в участі розробленої кадрової стратегії.

Трансформація і ускладнення підприємницького середовища, досить кваліфікований ринок праці сучасної України породили підхід до управління персоналом, заснований на поєднанні жорсткого формалізованого інструментарію і командного стилю керівництва з елементами децентралізованих технологій управління персоналом, що викликає цілий спектр проблем, пов’язаних з плануванням персоналу компанії «Ело Лтд». Це, перш за все, неврегульований структурний склад персоналу; відсутність якісної системи регламентації посадового складу; низький рівень планування персоналу; ускладнена і неефективна система найму; незначне і повільне формування систем соціального розвитку персоналу.

Сьогодні планування складу і чисельності персоналу орієнтоване на досягнення короткострокових поточних цілей і не враховує прогнозу майбутніх змін в розвитку організації і галузі; співробітники в основному орієнтовані на роботу в сталих умовах і абсолютно не адаптовані до впровадження нових технологій[20].

Система найму персоналу «Ело Лтд» характеризується: нездатністю кадрових служб грамотно сформулювати характер пропонованої роботи і кваліфікаційні вимоги до працівників, завищенням вимог до найманих, порушенням етичних норм, недостатньо раціональним розставлянням персоналу.

Лише окремі організації розробляють цільові або комплексні програми соціального розвитку персоналу, виділяючи під їх реалізацію необхідні кошти. Це приводить до збільшення термінів соціально-психологічної, психофізичної, професійної адаптації персоналу, до труднощів формування і стабільного розвитку трудових колективів, до неефективного використання трудового потенціалу працівників і, зрештою до втрати доходу організацій.

Проблеми, пов’язані з розвитком трудового потенціалу включають: проблеми виявлення своєрідності трудового потенціалу залежно від конкретного носія трудового потенціалу (працівника, групи, колективу), проблеми виявлення особливостей структури трудового потенціалу залежно від сфери, в якій реалізуються дії працівника (управлінці, торгівельно-оперативні і допоміжні працівники), проблеми визначення впливу соціальних, психологічних і соціально-психологічних чинників на розвиток трудового потенціалу працівника, проблеми виявлення і вживання методів розвитку трудового потенціалу.

Особливість теперішнього моменту функціонування підприємства «Ело Лтд» полягає в тому, що для виконання конкретних завдань працівникові необхідно мати обсяг професійних знань і навиків, що безперервно розширюється, та які у зв’язку з розвитком НТП, психологічних методів роботи з покупцями, зміною законодавчої і нормативної бази застарівають темпами, що прискорюються.

Це вимагає безперервного систематичного оновлення знань, необхідний об'єм яких постійно збільшується. У таких умовах учбові заклади не в змозі дати весь необхідний обсяг знань в процесі базової освіти, в зв’язку, з чим в торгівельних організаціях повинне здійснюватися безперервне і випереджаюче навчання. Відсутність планомірної системи навчання персоналу приводить до того, що персонал не здатний швидко пристосуватися до різних організаційних змін і впровадження нових технологій[32].

Література по підготовці кваліфікованих фахівців в цьому напрямі залишає бажати кращого. Тренінги, що проводяться в «Ело Лтд» власними силами, зазвичай малоефективні через відсутність системи навчання, плану підготовки і низької кваліфікації працівників. На послуги професіоналів в області навчання і розвитку співробітників керівники підприємства, як правило, не виділяють достатньо грошових засобів.

Практика показує, що багато компаній продовжують недооцінювати свій персонал. Результати не змушують себе довго чекати, високий рівень кадрової плинності, лікарняних листів, несвоєчасно здані об'єкти, завалені проекти. Деколи десятки років зберігають свої посади люди, не здатні вирішувати нові завдання, що виникли через корінні зміни умов діяльності і вимоги професій. Це також залежить від застарілої ментальності працівників, яка передбачала, що просування по службі мало залежить від реальних результатів, що критеріїв ефективності об'єму і якості виконуваної роботи не існує, а процедура атестації в переважній більшості випадків представляє просту формальність.

Нестабільність економічного стану поліграфічного підприємства, фінансові труднощі, невчасна виплата заробітної платні, тривалі простої, звичайно, не сприяють підтримці хорошого соціально-психологічного клімату, який має значний вплив оскільки керівник компанії «Ело Лтд» значно більше часу винен уділяти не людському спілкуванню і функціям управління персоналом, а безпосередньо виробництву, маркетингу, фінансам, тобто іншим функціям. Тому важливо знати і прогнозувати дії соціально-психологічних методів на роботу персоналу.

Проаналізуємо ступінь задоволеності персоналу організації «Ело Лтд» психологічним кліматом в колективі,% (рис. 3.2)|:

1 — задоволений цілком;
2 — задоволений частково;
3 — незадоволений;
4 — важко відповісти.

Рис. 3.2. Ступінь задоволеності психологічним кліматом в компанії «Ело Лтд»

Отже, з табл. 2.7 видно що в колективі досліджуваної компанії психологічним кліматом персонал задоволений лише частково, тобто 37%.

З найбільш гострих проблем, які можуть виникнути в ТОВ «Ело Лтд» слід також відзначити такі як: відхід кваліфікованих фахівців, низька виконавська і трудова дисципліна персоналу, недостатня кваліфікація персоналу і окремих керівників, незадовільний морально-психологічний клімат, низький рівень мотивації працівників, і як наслідок, недостатня ініціативність працівників при вирішенні виробничих проблем, конфронтація адміністрації і персоналу. 7] Структура служб управління персоналом, якісний склад і рівень оплати праці їх працівників не відповідають завданням підвищення ефективності управління персоналом. Відчувається явний брак професіоналів, а зайняті працівники не мають високого престижу і відповідного стимулювання праці. Слід також відзначити ерозію традиційних цінностей, що приводить до серйозних розладів особистих переконань. Стреси, тиск і невизначеність у все більшій мірі присутні в більшості форм життя організацій. Це значно ускладнило систему мотивації і стимулювання працівників, перш за все, у зв’язку з прийомом на роботу по короткострокових контрактах, висуненням різних попередніх умов (у тому числі випробувального терміну), жорсткою ув’язкою матеріального заохочення з отримуваним прибутком і іншими чинниками. Відсутня на підприємствах і єдина система роботи з кадрами, перш за все система науково обґрунтованого вивчення здібностей і схильностей, професійного і посадового просування працівників. Функції управління персоналом розосереджені між різними службами, відділами і підрозділами підприємства, так або інакше кадрових питань, що беруть участь в рішенні.

Величезна проблема, яку потрібно уникати на ТОВ «Ело Лтд» — це плинність кадрів. Тут найбільша помилка криється в невмінні цінувати і стимулювати працівників. Велику роль відіграє людський чинник. В умовах високої плинності представляється скрутним проведення заходів, реалізація яких розрахована на тривалий термін, і взагалі якої б то не було цілісної політики. Наслідком плинності кадрів є ситуація, коли ідеї одних людей доводиться втілювати в життя зовсім іншим. Тим часом, самі ідеї і механізми їх реалізації далеко не завжди відповідають власним поглядам виконавців. Зрештою, це може привести до того, що весь процес доведеться починати з «чистого аркушу».

Відсутність необхідної координації не дозволяє ефективно управляти персоналом «Ело Лтд». Через це, відділ по управлінню персоналом доки не здатен узяти на себе роль служб, які б забезпечували, наприклад, весь комплекс заходів, що гарантують якість підбору і розставляння персоналу всіх рівнів. Їх практичний вплив на ефективність роботи підприємства мінімально, а престиж серед інших служб украй низький. Вони є фактично службами обліку, контролю і оформлення кадрової документації і лише в слабкій мірі можуть претендувати на роль інструментів управління персоналом. Існує, таким чином, серйозне протиріччя між зростаючою об'єктивною потребою в забезпеченні функцій управління персоналом і реальним станом служб, що відповідають за це. Реальний стан служб управління персоналом у нас сьогодні навряд чи дає підставу для оптимізму. І тут недостатньо лише змінити положення про відділ управління персоналом — необхідна радикальна перебудова, що охоплює зміну функцій, структури і складу даної служби[6].

Проблеми підвищення ефективності праці в компанії «Ело Лтд» мають свої особливості для різних груп управлінських працівників (керівників, фахівців, технічних службовців). Але в той же час у них багато спільного, оскільки, більшість з цих проблем, так або інакше, зв’язані, з одного боку, із специфікою того або іншого вигляду підприємства з властивими йому виробничими процесами і, з іншого боку — з тією реальною економічною ситуацією, яка формує «зовнішнє середовище» підприємства. Існують так само проблеми низової ланки управління персоналом, що мають свої аспекти і особливості. «Важливим моментом в їх оцінці є те, що по своєму менталітету і ролям нижчі менеджери належать до керівників, і навпаки, положення сприяє тому, що їх психологія наближається до робітників. Така подвійність положення у фірмі часто приводить таких керівників до стресового стану». 10].

Останнім часом багато говориться про те, що коріння проблем більшості українських підприємств криються в неефективному управлінні. Що ж таке ефективне управління, кожне з підприємств, що зуміли адаптуватися до нових умов, розуміє по-своєму. Кожен знаходить свої важелі управління, реалізує свої принципи менеджменту. Але і досі коштовний досвід, вироблений кожним з підприємств, залишався лише його досвідом. В той же час є і позитивний досвід, який треба вивчати, допрацьовувати і рекомендувати до впровадження. Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їх роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними чинниками ефективності виробництва і конкурентоспроможності продукції[4] .

Проблеми в управлінні персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі постійно знаходитимуться в центрі уваги керівництва. В майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу вміст і умови праці набудуть більшого значення, ніж матеріальна зацікавленість.

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи та напрями організації вдосконалення розвитку персоналу на підприємстві, серед яких доцільно відмітити такі [17] :

— індивідуалізація програм навчання персоналу;
— застосування активних методів і скорочення термінів навчання;
— створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;
— підготовка методичних програм;
— підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У практиці розвитку персоналу «Єло Лтд» можна застосувати такі методи навчання як навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов’язків. Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах.

Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників. Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Підготовка нових працівників — це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них. Основними формами навчання нових працівників є індивідуальна, групова і курсова підготовка [6].

При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами. Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації. Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівників під керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім — на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коучінг) — це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань. Для підготовки працівників з багато профільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т. ч. і в інших підрозділах [16].

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність. Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма — це навчання суміжним та іншим професіям.

Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейс-стадіз, моделювання. Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет — загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії [21].

Кейс-стадіз — це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу. Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов’язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп’ютері і зіставляються з реальними.

Останнім часом також практикують: метод групової динаміки. Учасники (6—15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора. Метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами. Моделювання поведінки менеджера — суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації .Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати — передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень [26].

Підвищення кваліфікації спрямоване на послідовне удосконалення професійних знань, умінь і навиків, зростання майстерності, професії. Підвищення кваліфікації — це навчання, направлене на підтримку і удосконалення професійного рівня, знань і умінь персоналу. Для цього організовуються виробничі курси, курси цільового характеру, школи передового досвіду і методів праці.

Підвищення кваліфікації персоналу повинно бути комплексним за обсягом, диференційованим по окремих категоріях працівників, неперервним, зорієнтованим на перспективні професії. Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професійного навчання, оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка.

Можна запропонувати використати японську системи професійного навчання у фірмах, суть якої є концепція «гнучкого працівника». Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, необхідних для поновлення знань та перепідготовки працівників. В Японії вважають, що перепідготовка персоналу дешевша, ніж його заміна. Розвиток нових технологій вимагає більш досконалих знань і умінь. Проблема в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору потрібних знань і умінь до іншого [3].

В цілому всі форми навчання сприяють підтримці конкурентоспроможності робочої сили.

Основною рисою підходу до підвищення розвитку персоналу повинно бути знання безпосередніх начальників не тільки своїх підлеглих, але й працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу приділяють оцінці й підбору лінійних керівників.

Важливе місце у стосунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності.

Дуже важливо для успішності компанії щоб особисті цілі керівників хоч би частково збігалися з цілями компанії. І чим більше буде цієї «частковості», тим успішніше буде компанія.

Власне кажучи, спочатку краще відповісти на питання «а чи варто взагалі щось робити?», і якщо відповідь буде «так», то тоді вже думати «а що робити». Отже, вихідні умови завдання:

а) у компанії потрібно щось міняти;
б) це «щось», як мінімум, пов’язане з цілями компанії і людей;
в) і «в цьому винні» керівники вищої і середньої ланки;
г) система розвитку персоналу і управління ним залишається без змін.

Щоб вдосконалити систему розвитку персоналу в ТОВ «ЄЛО ЛТД», як і в будь-якій іншій компаній, потрібно :

а) почати процес змін;
б) цей процес повинен стосуватися питань управління бізнесом та розвитком персоналу;
в) у цьому процесі мають бути задіяні, в першу чергу, керівники середньої і вищої ланок компанії, а вже потім підлеглі;
г) розвиток персоналу можна переглянути.

Залишається відповісти ще на декілька «простих» питань: Хто розробить систему змін? Яких питань стосуватимуться зміни? Хто ці зміни впроваджуватиме? І тепер, спираючись на цю систему управління — піраміду, яка є замкнутим кругом, — можна побачити, а що, власне, необхідно зробити для вирішення завдання[45].

Проте професійне навчання не менше важливий для «Ело Лтд» — їх успіх сьогодні також залежить від здатності їх співробітників засвоювати і використовувати на робочому місці нові навики і знання. Професійним розвитком є процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняття нових посад, вирішення нових завдань.

Заходами щодо професійного розвитку персоналу є семінари по відвідуванню школи бізнесу комерційним агентом, вивчення англійської мови і так далі. Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком — управління професійним вченням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри. Провідні організації витрачають на професійний розвиток значні засоби — від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії як «Ело Лтд» складає значний відсоток від прибутку щороку. Витрати на професійний розвиток є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона чекає віддачу у вигляді підвищення продуктивності, тобто збільшення вкладу кожного співробітника в досягнення організаційних цілей. Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки і на 20% від бажання і здатності тих, що навчається. Навчання буде однаковою мірою неефективне в разі відношення до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання». Тому необхідно приділити особливу увагу створенню відповідного відношення до навчання, що планується.

Наступні чинники можуть мотивувати співробітників на активну участь в програмі професійного навчання:

— прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;
— бажання отримати підвищення або обійняти нову посаду;
— зацікавленість в збільшенні заробітної плати;
— інтерес до самого процесу опанування нових знань і навиків;
— бажання встановити контакти з іншими учасниками програми.

Залежно від об'єктивних умов внутрішньо організаційна кар'єра ТОВ «Ело Лтд» може набувати перспективного або тупикового характеру — у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотним чином позначиться на ефективності їх подальшої діяльності[48].

Результати дослідження ТОВ «Ело Лтд», в ході якого опитаних працівників попросили вказати чинники, важливі для них при виборі роботи, показали, що одним з основних є інтерес до роботи. Цей чинник випередив за значимістю такі чинники, як заробітна плата, визнання професійної і особистої гідності, психологічний клімат в колективі, безпека (таблиця. 3.3).

Таблиця 3.3.

Перелік фактів, важливих для персоналу ТОВ «Ело Лтд» при виборі роботи по мірі убування їх привабливості.


Критерій мотивацій.	Доля працівників, що вибрали даний критерій,%.
Інтерес до роботи.
Організація праці.
Заробітна плата.
Визнання професійної гідності.
Справедлива оцінка праці.
Психологічний клімат в колективі.
Можливість професійного зростання.
Самореалізація.
Мета.
Безпека.

У ТОВ «Ело Лтд» сприятливу обстановку співробітники оцінюють як єдиний і головний|чільний| мотивуючий чинник|фактор| в їх діяльності (табл.3.4).

Таблиця 3.4.

Чинники, що впливають на задоволеність в роботі ТОВ «Ело Лтд».

Гігієнічні чинники Політика фірми і адміністрації.

Умови роботи Заробіток Міжособові відносини Ступінь безпосереднього контролю за роботою.

Мотивація Успіх Просування по службі.

Визнання і схвалення результату Високий ступінь відповідальності.

Можливість творчого і ділового зростання.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов’язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами. а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов’язана з характером і єством самої роботи. Керівник тут повинен пам’ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи [11].

Аналіз теоретичних і практичних розробок в області управління кадрами дозволяє визначити наступні шляхи вирішення проблем розвитку персоналу «Єло Лтд».

1. Вдосконалення нормативно-правової бази, розробка науково обґрунтованого переліку посад для сфери поліграфії, створення на його основі якісного кваліфікаційного довідника.
2. Створення систем якості в організаціях, включаючи виробіток оптимальних вимог до якості праці, системи підвищення якості праці на основі певних стандартів та концепції загального управління якістю.
3. Розробка стратегічних планів і програм розвитку персоналу, що включають створення ефективної організаційної культури (єдиних ціннісних орієнтацій, правил, стандартів торгівельного обслуговування, кодексів честі і ін.), підвищення рівня гуманізації праці (створення комфортних виробничих, санітарно-гігієнічних умов праці і режиму роботи, формування робочих місць з врахуванням новітніх технологій, наукова організація праці), ресурсне забезпечення технологій управління розвитком персоналу.
4. Розробка науково обґрунтованих рекомендацій по первинному (співбесіди, виробничі тренінги, первинне стажування), базовому (кооперація, додаткове професійне навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка) розвитку персоналу, по роботі з кадровим резервом (тестування, співбесіда, розробка загальною, спеціальною, індивідуальною програм), що підвищують ефективність діяльності по підбору, підготовці, професійній орієнтації кадрів, сприяючих реалізації творчого потенціалу торговельних працівників.
5. Використання інструментарію когнітивного менеджменту, що збільшує інтелектуальний і інноваційний потенціал персоналу.
6. Створення і вживання систем матеріального (створення систем участі в прибутках, систем виплат і пільг соціального характеру і ін.) і нематеріального (соціальне нормування і регулювання стосунків, виховні заходи і ін.) стимулювання праці.
7. Організація дієвого контролю і оцінки результатів вживання методів розвитку персоналу.

Українські підприємства та організації лише нещодавно стали створювати системи управління персоналом, оцінювати і контролювати трудовий потенціал і застосовувати в своїй практичній діяльності більшість методів його розвитку. Такою системою управління персоналом керується ТОВ «Ело Лтд». Досвід, накопичений в цій області, представляється вельми коштовним, так як планомірний розвиток трудового потенціалу працівників організації виражається, перш за все, в підвищенні рівня виконавчої дисципліни працівників, в зростанні продуктивності праці, зниженні витрат, підвищенні якості послуг, а, отже, в підвищенні доходу організації. Таким чином, науково організована система управління розвитком персоналу сприяє ефективному функціонуванню ТОВ «Ело Лтд» та інших організацій, галузі і економіки країни в цілому.

Сьогодні керівник теоретично здатний сприйняти ту думку, що будь-яка проблема підприємства — це проблема управління людськими ресурсами. Проте, на практиці виходить, що управління персоналом на підприємствах здійснюється різними підрозділами, що кожен окремо взятий працівник, по суті, є «нічийним». Ніхто персонально не думає про використання потенціалу кожного окремо взятого людського ресурсу, його вартість, віддачу і стан. А тим часом цей ресурс через свою специфіку може бути найдорожчим, як в плані втрат, так в плані придбань. Сьогодні в структуру «стратегії фірми» як комплексного планового документа якщо і включається проблема управління людськими ресурсами, то десь останніми пунктами. В результаті положення справ є таким, що інтереси рядового працівника мало ототожнюються з інтересами фірми. Якісний прояв себе в праці, розкриття багатого потенціалу стає невигідним, просто нікому не потрібним, а для когось і небезпечним. Тобто людський ресурс може використовуватися за принципом «золотого молотка, що забиває цвяхи» [46].

Організаційна культура в ТОВ «Ело Лтд» визначає для всіх працівників цінності і правила поведінки в організації. Можливою стратегією перехідного до ринку періоду в плані проблематики, що вивчається, є освоєння персоналом підприємства і його філософії за допомогою корпоративної цінності. В даному випадку розуміється філософія функціонування підприємства в умовах ринку з орієнтацією виробничо — збутової діяльності на задоволення потреб людей. Із зміною колишніх умов, постановкою нових цілей визріває необхідність трансформації організаційної культури на підприємстві. В разі заміни «соціалістичної» цивілізації на «ринкову» та ще в умовах прискорення науково-технічної революції змінюються внутрішні і зовнішні умови функціонування підприємства. У організаціях, що орієнтуються в своїй діяльності на споживача, домінуючою формою управління стає ринкова форма, її критерій — прибутковість, технологічний інструментарій — маркетинг. Через сформовану нову організаційну культуру трансформується свідомість і якість роботи фахівців різних напрямів.

Система економіки підприємства стане адекватною досягненню мети лише тоді, коли кожне робоче місце сприятиме їй в цьому. Практична реалізація концепції оптимізації процесу управління персоналом може бути успішною досягши відповідності між цілями, стратегією управління підприємством, стратегією управління персоналом, організаційною культурою, якістю персоналу.

Для вдосконалення системи розвитку персоналу ТОВ «Ело Лтд» було вирішено залучити консалтингову компанію. Після ряду зустрічей був розроблений наступний план. Спочатку провести декілька нарад-практикумів з керівниками всіх підрозділів. Завдання — спільно формалізувати всі стратегічні цілі компанії і розробити систему цілей по всіх підрозділах компанії. Крім того, провести аналіз проблемного поля компанії і формалізувати додаткові завдання за рішенням ключових проблем. Результатом цієї роботи стала розробка учасниками стратегічного плану змін в компанії, направленого на досягнення стратегічних цілей. Прошу звернути особливу увага на той факт, що програма була розроблена самими учасниками (з певною допомогою консультантів). Відповідно і мотивація до впровадження власної програми в цій команді максимально висока, та і в додатковому розвитку персоналу середньої ланки теж пропала потреба.

Після цих засідань керівники самостійно провели наради в своїх підрозділах і розповіли про стратегічні і оперативні цілі компанії, показали, як вони взаємозв'язані, чому вони реально досяжні і за яких умов.

Наступним кроком проекту стало проведення для тієї ж групи керівників декількох нарад-практикумів (за участю бізнесу-консультантів), присвячених питанням оптимізації системи управління і розробки ряду ключових стандартів управління в компанії[43]. Після проведеної роботи з керівниками, консультанти провели подібні практикуми з декількома підрозділами компанії, де особливо гостро стояло завдання оптимізації бізнес-процесів і створення нових стандартів роботи.

Зараз робота з цією компанією проходить третій етап проекту — підвищення професійної компетенції управлінської команди і бізнесу-команд підрозділів для найбільш ефективного виконання ними оновлених бізнес-процесів і стандартів, направлених на досягнення поставлених цілей. Також система розвитку персоналу торкнулася і рядових співробітників — зараз активно упроваджуються нові рішення для підвищення рівня лояльності до компанії і розвитку персоналу.

При цьому впродовж всієї роботи за проектом бізнес-консультанти постійно спілкуються з директором компанії, отримуючи зворотний зв’язок за результатами впровадження проекту.

Що таке план розвитку персоналу? Це документ, що описує всі основні дії з кількісного і якісного забезпечення людськими ресурсами для досягнення цілей організації на певний період (ДОДАТОК В) [43]. Найчастіше такий план складається на рік. Рідше — на найближчих 3−5 років. Менший період розглядати як достатнього не варто.

Кому і навіщо потрібний план розвитку персоналу? По-перше, щоб спланувати всі дії, направлені на досягнення річних і більш довгострокових цілей організації. Якщо подібний план не створюється, якісь дії можуть бути опущені (про них не подумають, не пригадають, їх не встигнуть зробити і т. п.). Так для ТОВ «Ело Лтд» даний план є чи не найголовнішим планом в діяльності всієї компанії, що забезпечує підприємству цілі на тривалий період в системі розвитку персоналу.

По-друге, знову-таки, для того, щоб спланувати час. Для того, щоб що-небудь відбулося, необхідні витрати часу ккерівництва і часу підлеглих. І Якщо вони не будуть завчасно вписані у графік роботи, керівник або просто фізично не зможе виконати все необхідне, або доведеться виконувати щось в збиток чомусь. По-третє, знову, щоб спланувати всі витрати і бути упевненим в наявності ресурсів для їх фінансування. По-четверте, план (включаючи бюджет) потрібний як інструмент для переговорів з колегами при ухваленні рішень. Він дозволить переконатися в єдиному розумінні проблем і пріоритетів і домовитися про погоджені дії. Лише по-п'яте, план потрібний керівникові, для того, щоб він міг переконатися в правильному і адресному витрачанні ресурсів. А по-шосте, він потрібний фінансовому відділу для планерування витрат і забезпечення фінансової стабільності компанії.

Хто складає план розвитку персоналу? План і бюджет можуть «спускатися» зверху або «пробиватися» знизу. У будь-якому випадку, план не може бути реалістичним без узгодження з безпосередніми виконавцями, а значить, потрібно, щоб вони брали участь в його складанні. На мій погляд, найкращий результат досягається тоді, коли паралельно працюють обидва варіанти — «план і бюджет зверху» і «план і бюджет знизу», а остаточний варіант створюється в процесі переговорів між сторонами.

Важливий не лише результат — сам документ з назвою «План розвитку персоналу», — але і процес його складання і узгодження. В ході роботи над планом проводиться серйозний аналіз бізнесу, досліджуються проблеми і можливості, так що план розвитку персоналу стає своєрідним інструментом розвитку бізнесу.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою