Инновационный менеджмент у фармацевтичній компании

Державний Університет Управления.

Інститут Заочного Обучения.

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ.

з дисципліни «МЕНЕДЖМЕНТ».

Тема:

ІННОВАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У ФАРМАЦЕВТИЧНОЇ КОМПАНИИ.

|Студент |Элконин Г. Б. | |Студентський квиток №|01−533 | |Група |МГ3 2002/1 | |Керівник | |.

Москва 2002 г.

План Введение 3.

Основные поняття і закономірності інноваційного менеджменту 3.

Инновационный менеджмент у діяльності фармацевтичної компанії 18.

Внедрение нового продукту нового для фірми сегмент ринку: історія одного успіху 25.

Литература

28.

Введение

Инновационный процес є підготовку й здійснення інноваційних змін складається з взаємозалежних фаз, їхнім виокремленням єдине, комплексне ціле. Внаслідок цього процесу з’являється реалізоване, використане зміна — інновація. Для інноваційного процесу велике значення має тут дифузія (поширення у часу, вже якось освоєної і використаної інновації за умов чи місцях застосування). Інноваційний процес має циклічний характер.

Инновационные менеджери можуть діяти у різних структурах (Академії Наук, вузи, наукові суспільства, дослідницькі організації, конструкторські бюро, виробничі й торгові фірми, підприємства сфери послуг, та інших.), виконуючи функції створення творчих колективів, пошуку і розповсюдження нововведень, формування портфеля замовлень для наукових досліджень і розробки. Вони управляють науковими колективами, займаються координацією наукових і повинні мати якостями традиційного менеджера і визначного науковця дослідника, а також бути кваліфікованими економістами, здатними оцінити ефективність нововведений.

Основні поняття і закономірності інноваційного менеджмента.

Поняття інновації і інноваційного процесса В світової економічної літературі «інновація «інтерпретується як перетворення потенційного науково-технічного прогресу на реальний, воплощающийся у нових продуктах і технологіях. Проблематика нововведень в нашій країні уже багато років розроблялася у межах економічних досліджень НТП.

Термин «інновація «став активно використовуватися у перехідній економіці Росії взаємопов'язані як самостійно, так позначення низки родинних понять: «інноваційна діяльність », «інноваційний процес », «інноваційне рішення «тощо. п.

В літературі нараховуються сотні визначень. Наприклад, за ознакою утримання або внутрішньої структури виділяють інновації технічні, економічні, організаційні, управлінські і др.

Выделяются такі ознаки, як масштаб інновацій (глобальні і локальні); параметри життєвого циклу (виділення і аналіз всіх стадій і подстадий), закономірності процесу вживлення і т. п. Різні автори, переважно зарубіжні (М. Мончев, І. Перлаки, Хартман У. Д., Менсфілд Еге., Фостер Р., Твіст Б., І. Шумпетер, Роджерс Еге. та інших.) трактують це поняття залежно від об'єкту і предмета свого исследования.

Например, Б. Твіст визначає інновацію як процес, у якому винахід чи ідея набувають економічний зміст. Ф. Ніксон вважає, що інновація — це сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, що призводять до появі ринку нові й поліпшених промислових процесів і устаткування. Б. Санто вважає, що інновація — це таке громадський — технічний — економічний процес, який через практичне використання ідей винаходів приводить до створення кращих по своїм властивостями виробів, технологій, у разі, якщо вона орієнтується на економічну вигоду, прибуток, поява інновації над ринком можуть призвести додатковий дохід. І. Шумпетер трактує інновацію як науковоорганізаційну комбінацію виробничих чинників, вмотивовану підприємницьким духом. У внутрішній логіці нововведень — новий момент динамізації економічного развития.

В час стосовно технологічним інноваціям діють поняття, встановлені Керівництво Осло і що відбилися в Міжнародних стандартах в статистиці науки, техніки і инноваций.

Международные стандарти у статистиці науки, техніки і інновацій — рекомендації відділу міжнародних організацій у сфері статистики науку й інновацій, які забезпечують їхню системне опис за умов ринкової економіки. Відповідно до цими стандартами інновація — кінцевий результат інноваційної діяльності, який одержав собі втілення у вигляді нового чи удосконаленого продукту, упровадженого ринку, нової чи удосконаленого технологічного процесу, що у практичної діяльності, або у новий підхід до соціальним услугам.

Таким чином, інновація є наслідком інноваційної деятельности.

Анализ різних визначень свідчить, що специфічне зміст інновації становлять зміни, а головною функцією інноваційної діяльності є функція изменения.

Австрийский учений І. Шумпетер виділяв п’ять типових изменений:

1. Використання новою техніки, нових технологічних процесів чи нового ринкового забезпечення виробництва (купівля — продажа).

2. Впровадження продукції з новими свойствами.

3. Використання нового сырья.

4. Зміни у організації виробництва та його матеріально-технічного обеспечения.

5. Поява нових ринків сбыта.

Эти становища І. Шумпетер сформулював ще 1911 р. Пізніше 1930;ті роки вона вже впровадив поняття інновація, трактуючи його за зміну з упровадження і нових видів споживчих товарів, нових виробничих і транспортних засобів, та форм організації у промышленности.

В ряді джерел інновація сприймається як процес. У цьому концепції визнається, що нововведення розвивається в часу й має чітко виражені стадии.

Инновации властиві як динамічний, і статичний аспекти. У цьому разі інновація подається як кінцевий результат наукововиробничого циклу (НВЦ), цих результатів мають самостійний коло проблем.

Научно-технические інновації повинні: а) мати новизною; б) задовольняти ринковому попиту і давати прибуток производителю.

Распространение нововведень, як та його створення є складовою інноваційного процесу (ИП).

Различают три логічних форми інноваційного процесу: простий внутриорганизационный (натуральний), простий межорганизационный (товарний) і розширений. Простий ИП передбачає створення і використання нововведення всередині одному й тому ж організації, нововведення у разі так само безпосередньо товарної форми. При простому межорганизационном інноваційному процесі нововведення постає як предмет купівлі-продажу. Така форма інноваційного процесу означає відділення функції творця і виробника нововведення від функції його споживача. Нарешті, розширений інноваційний процес проявляється у створенні нових і нових виробників нововведення, порушенні монополії производителя-пионера, що сприяє через взаємну конкуренцію вдосконаленню споживчих властивостей виробленого товару. У разі товарного інноваційного процесу діє і як мінімум два господарських суб'єкта: виробник (творець) і споживач (користувач) нововведення. Якщо нововведення є технологічним процесом, його виробник і споживач можуть поєднуватися щодо одного господарському субъекте.

По мері перетворення інноваційного процесу в товарний виділяються дві його органічні фази: а) створення й поширення; б) дифузія нововведення. Перше, переважно, включає послідовні етапи наукових досліджень про, дослідно-конструкторських робіт, організацію досвідченого виробництва та збуту, організацію комерційного виробництва. У першій фазі ще реалізується корисний ефект нововведення, лише створюються передумови такий реализации.

На другий фазі суспільно-корисний ефект перерозподіляється між виробниками нововведення (НВ), і навіть між виробниками потребителями.

В результаті дифузії зростає кількість і змінюються якісні характеристики як виробників, і споживачів. Безперервність нововведенческих процесів надає що б вплив на швидкість і широту дифузії НВ трапилося в ринковій экономике.

Диффузия інновації - процес, з якого нововведення передається по комунікаційним каналам між членами соціальної системи у часі. Нововведеннями може бути ідеї, предмети, технологій і т. п., є новими для відповідного господарюючого суб'єкту. Інакше кажучи дифузія — це поширення вже колись освоєної і використаної інновації в умовах чи місцях применения.

Распространение інновації - це інформаційний процес, форма і швидкість якої від потужності комунікаційних каналів, особливостей сприйняття інформаціі господарюючими суб'єктами, їх здібностей до практичним використанням цієї інформації та т. п. Це пов’язано з тим, що господарючих суб'єктів, які у реальної економічному середовищі, виявляють неоднакове ставлення для пошуку інновацій та на різний спроможність до їх усвоению.

В реальних інноваційних процесах швидкість процесу дифузії НВ визначається різними чинниками: а) формою прийняття рішень; б) способом передачі; в) властивостями соціальної системи, і навіть властивостями самого НВ. Властивості НВ є: відносні переваги порівняно з традиційними рішеннями; сумісність зі практикою і технологічної структурою, складність, накопичений досвід вживлення і др.

Одним із поважних чинників поширення будь-який інновації є його взаємодію Космосу з відповідним соціально-економічним оточенням, істотним елементом якого є конкуруючі технології. Відповідно до теорії нововведень Шумпетера дифузія НВ є процесом кумулятивного збільшення кількості імітаторів, які впроваджують НВ за новатором чекаючи вищої прибыли.

Субъекты інноваційного процесу діляться ми такі групи: новатори; ранні реципієнти; раннє більшість, і відстаючі. Усі групи, крім першої, ставляться до імітаторам. Шумпетер вважав очікування надприбутків головною двигуном прийняття НВ. Проте за ранніх стадіях дифузії НВ ніхто з суб'єктів господарювання немає достатньої інформацію про відносних перевагах конкуруючих НВ. Але господарючих суб'єктів змушені впроваджувати жодну з альтернативних нових технологій під загрозою витіснення з рынка.

Нужно виходити із те, що впровадження НВ є важким і болючим процесом для будь-який организации.

Во першій-ліпшій нагоді однією з важливих критеріїв прийняття рішень кожним суб'єктом є порівняння альтернативних технологій і рішення, прийняті попередніми реципієнтами. Проте таку інформацію дуже складно, оскільки це пов’язано з конкурентним становищем фірм над ринком. Тому кожна фірма то, можливо з досвідом обмеженою вибірки фірм, меншою, ніж все безліч реципієнтів. Це зумовлює невизначеність процесів прийняття прийняття рішень та дифузії НВ трапилося в ринковій економіці. Інша причина невизначеності пов’язані з найновішими технологіями. На ранніх стадіях дифузії їх потенційна прибутковість невизначена. Невизначеність то, можливо усунуто з накопиченням досвіду вживлення і використання НВ. Проте з зниженням невизначеності та ризику застосування нову технологію вичерпується потенціал її ринкового проникнення і знижується її прибутковість. Можливість вилучення доларів додаткового прибутку від використання будь-якого нововведення — тимчасова і знижується тільки з наближенням краю його распространения.

Вместе про те важко оцінити відносні переваги НВ у ранній фазі їх дифузії, якщо йдеться про радикальні нововведення не. У такій ситуації значної ролі у справі майбутнього розвитку грає вибір послідовників. Річ у тім, кожен вибір дозволяє підвищити конкурентоспроможність відповідної технологій і збільшує шанс останньої їхньому прийняття наступними господарюючими суб'єктами, які враховуватимуть раніше зроблені вибори. Після накопичення достатнього досвіду, коли альтернативні технології освоєно багатьма господарюючими суб'єктами, та його відносні переваги відомі із високим достовірністю, наступні реципієнти приймає рішення, виходячи з очікуваної прибутковості альтернативних технологій. Через війну, кінцеве поділ ринку новими альтернативними технологіями визначається стратегіями имитаторов.

Для швидкого поширення інновації потрібна розвинена инфраструктура.

По з розвитком діяльність, що становить ИП, розпадається деякі, різняться між собою ділянки і матеріалізується як функціональних організаційних одиниць, відокремлених внаслідок поділу праці. Економічне і технологічний вплив ИП лише частково втілюється в нових продуктах чи технологіях. Значно більше воно проявляється у збільшенні економічного та науково-технічного потенціалу як передумови виникнення нової техніки, тобто підвищується технологічний рівень інноваційної системи та її складових елементів, підвищується цим сприйнятливість до инновациям.

Рассматривая ИП з погляду кінцевого результату, необхідно виділити дослідницьку діяльність, спрямовану отримання і переробку нових, оригінальних, доказових даних та інформації лише у сфері теорії вопроса.

Теоретическое, фундаментальне (ФМ) дослідження не пов’язано безпосередньо з рішенням конкретних прикладних завдань. Але саме є фундаментом інноваційного процесу. Разом про те, необхідність теоретичних досліджень то, можливо обумовлена потребами практики і синтезом попередніх знання предмете.

Фундаментальные дослідження, зазвичай, втілюються в прикладних дослідженнях, але відбувається це не відразу: найчастіше одне дослідження стає основою ветвящейся ланцюжка подальших розробок, частина з яких немає отримує наступного розвитку, замикаючи тупикові галузі, інші ж, навпаки, сягають стадії прикладних досліджень, одержуючи втілення в НДДКР та у виробництві продукту на впровадження ринку. Наприклад, при створення нових лікарських засобів початковому фармакологічному скринінгу піддаються сотні тисяч речовин, але тільки сотні їх включаються в прикладні розробки, і тільки одиниці стають основою нового фармацевтичного продукта.

Таким чином, інноваційний менеджер оперує різними стадіями інноваційного процесу з огляду на це будує свою управлінську деятельность.

Инновационный менеджмент — сукупність принципів, методів і форм управління інноваційними процесами, інноваційної діяльністю, зайнятими цієї діяльністю організаційними структурами та його персоналом.

Для нього, як й у будь-який іншої галузі менеджменту, характерны:

постановка цілі й вибір стратегии.

чотири цикла.

Сказанное наочно представлене схеме:

[pic].

1. Планування: складання плану реалізації стратегии.

2. Визначення умов і організація: визначення потреби у ресурсах для реалізації різних фаз інноваційного циклу, постановка завдань перед співробітниками, організація работы.

3. Виконання: здійснення досліджень, і розробок, реалізація плана.

4. Керівництво: контроль і аналіз, коригування дій, накопичення досвіду. Оцінка ефективності інноваційних проектів; інноваційних управлінські рішення; застосування новшеств.

Науково-технічна й інноваційна деятельность Научно-техническая і інноваційна діяльність є необхідною умовою розвитку інноваційних процесів і управління цією сферою є одним із завдань інноваційного менеджера.

Научно-техническая діяльність пов’язані з народженням, розвитком, поширенням і застосуванням науково-технічних знань. Вона містить: наукові дослідження та розробки; науково-технічний освіту й підготовку кадрів; науково-технічні услуги.

Научные дослідження і розробки є творчу діяльність. Їхньою метою є збільшення обсягу знання людині, природі, суспільстві, пошуку нових шляхів застосування цих знаний.

Научные дослідження і розробки охоплюють: фундаментальні дослідження, прикладні дослідження, разработки.

Фундаментальные дослідження — експериментальні чи теоретичні дослідження, створені задля отримання нових знань. Їх результатами можуть бути теорії, гіпотези, методи лікування й т.п. Вони можуть завершуватися рекомендаціями про проведенні прикладних досліджень, науковими доповідями, публикациями.

В на відміну від фундаментальних досліджень, прикладні дослідження мають метою розв’язання конкретних практичних завдань. Вони уявляють собою оригінальні роботи, створені задля отримання нових знань, пошуку шляхів використання результатів фундаментальних досліджень; методів розв’язання тих чи інших проблем.

Разработки — це — роботи, створені задля створення нових продуктів чи пристроїв, нових матеріалів, впровадження нових процесів, систем та надаваних послуг чи вдосконалення вже випущених чи введених у дію. Вони може бути пов’язані із розробкою: певної конструкції інженерного об'єкта чи технічної системи (конструкторські роботи); ідей варіантів нового об'єкта, зокрема нетехнического, лише на рівні креслення або інший системи знакових коштів (проектні роботи); технологічних процесів, тобто способів об'єднання фізичних, хімічних, технологічних та інших процесів з трудовими в цілісну систему, що виробляє певний корисний продукт (технологічні роботи); створенням досвідчених зразків (оригінальних моделей, які мають принциповими особливостями створюваного нововведення); проведенням випробувань щоб одержати технічних і інших даних, і накопичення досвіду. (це знаходить свій відбиток у технічної документації щодо застосування нововведений).

Объектами управління у інноваційному менеджменті є процес впровадження інновацій, діяльність органів управління та фінансування наукових досліджень, і разработок.

Инновационная діяльність — поняття ширше. Вона містить науковотехнічну діяльність, організаційну, фінансову і комерційну і є важливим складової просування нововведень споживачам. Наукові дослідження й розробки, будучи джерелом нових ідей, здійснюються в різних етапах інноваційного процесса.

В дослідженнях інновацій виділяють такі види інноваційної деятельности:

инструментальная підготовка і організація производства;

пуск виробництва та предпроизводственные розробки, які включають модифікації продукту і технологічного процесу, перепідготовку персоналу, і навіть пробне производство;

маркетинг нових продуктів (види діяльності, пов’язані після виходу нового продукту на рынок);

приобретение неовеществленной технології в формі патентів, ліцензій, розкриття ноу-хау, торгових марок, конструкцій, моделей й нових послуг технологічного содержания;

приобретение упредметненої технології (машин і устаткування, зі свого технологічного змісту пов’язаних із упровадженням продуктових чи процессных инноваций);

производственное проектирование.

Види інновацій і організаційні структури інноваційного менеджмента Управление інноваційної діяльністю то, можливо успішним за умови тривалого вивчення інновацій, що потрібно добору, і використання. Насамперед, необхідно розрізняти інновації і несуттєві видозміни продукти і технологічними процесами (наприклад, естетичні зміни, тобто колір тощо.); незначні технічні чи зовнішні зміни у продуктах, залишають незмінними конструктивне виконання і які надають досить помітного впливу параметри, властивості, вартість вироби, і навіть назв матеріалів і компонентів; розширення номенклатури продукції з допомогою освоєння виробництва не що випускалися колись цьому підприємстві, але вже настав відомих ринку продуктів, з мета. Новизна інновацій оцінюється по технологічним параметрами, ні з ринкових позицій. З огляду на це будується класифікація инноваций.

В залежність від технологічних параметрів інновації поділяються на продуктові і процессные.

Продуктовые інновації включають застосування нових матеріалів, нових напівфабрикатів та українських комплектуючих; отримання принципово нових продуктів. Процессные інновації означають нові методи щодо організації виробництва (нові технології). Процессные інновації може бути пов’язані зі створенням нових організаційних структури складі підприємства (фирмы).

По типу новизни на ринку інновації діляться налаштувалася на нові галузі у світі; нові галузі країни; нові для цього підприємства (групи предприятий).

Соответственно особливостям інновацій у тому чи галузі різняться і організаційні структури інноваційної деятельности.

Сектори науки (деятельности).

|Сектор |Зміст | |Державний |Організації міністерств та, які | | |забезпечують управління державою і | | |задоволення потреб суспільства загалом | | |(державне управління, оборона, громадський | | |порядок; охорону здоров’я, культура, дозвілля, | | |соціального забезпечення тощо. п.), включаючи федеральні| | |і місцевих органів. | | |Безприбуткові (некомерційні) організації, | | |в цілому або переважно фінансовані і | | |контрольовані урядом, крім | | |організацій, які стосуються вищої освіти. Ці | | |організації у першу чергу обслуговують | | |уряд і ставлять своїм завданням отримання | | |прибутку, а основному залучені в дослідницьку | | |діяльність, що стосується суспільних соціальних і | | |адміністративні функції. | |Підприємницький |Усі організації та підприємства, чия основна | | |діяльність пов’язані з виробництвом продукції або | | |послуг у ланцюгах продажу (відмінних послуг сектора | | |вищої освіти), зокрема перебувають у | | |держави. | | |Приватні безприбуткові (некомерційні) організації, | | |переважно обслуговуючі вищезгадані організації. | |Вища ж освіта |Університети та інші вищі навчальні заклади, | | |незалежно від джерела фінансування чи | | |правового статусу. | | |Науково-дослідні інститути, | | |експериментальні станції, клініки, які під | | |безпосереднім контролем чи управлінням чи | | |асоційовані з вищими навчальними закладами. | | |Організації, що безпосередньо обслуговують вище | | |освіту (організації системи Держкомітету з | | |вищої освіти). | |Приватний бесприбыльный|Частные організації, не ставлять за мету | |(некомерційний) |отримання прибутку (професійні суспільства, союзи,| | |асоціації, громадські, благодійні | | |організації, фонди); крім фондів, більш як | | |наполовину фінансованих державою, які | | |ставляться до державного сектору. | | |Приватні індивідуальні організації. |.

Серед організаційних структур інноваційного менеджменту особлива роль належить малим фірмам, які мають достатньої гнучкістю і швидкістю реакцію изменяющиеся умови середовища задля забезпечення інноваційного процесса.

Вибір інноваційної стратегии Выбор стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може у кризу, а то й зуміє передбачити изменяющиеся обставини і відреагувати ними вовремя.

Выбор стратегії є важливим складової циклу інноваційного менеджмента.

В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати хороший продукт, він має уважно треба стежити за появою нових технологій і планувати їх у своєї фірмі, ніж відставати конкурентов.

Стратегия то, можливо об'єднана з процесом прийняття рішень. У обох випадках є мети (об'єкти стратегії) і кошти, з допомогою яких досягаються поставлені мети (приймаються решения).

Четко сформульована стратегія важлива просування новшеств.

Стратегия означає взаємопов'язаний загал дійств в ім'я зміцнення життєздатності й міці цього підприємства (фірми) стосовно його конкурентам.

Иными словами, стратегія — це детальний всебічний комплексному плані досягнення поставлених целей.

Все більше фірм визнає необхідність стратегічного планування і активна впроваджує його. Це пов’язано з зростання конкуренцією. Доводиться немає лише сьогоденням, але передбачити й планувати можливі зміни, щоб вижити й заробити виграти в конкурентної борьбе.

С вибором стратегії пов’язана розробка планів проводити дослідження і розробок та за інші форми інноваційної деятельности.

Стратегическое планування переслідує дві основні цели:

1. Ефективне розподіл і ресурсів. Це правда звана «внутрішня стратегія ». Планується використання обмежених ресурсів, як-от капітал, технології, люди. З іншого боку, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного «портфеля «предприятий.

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування зміну зовнішніх чинників (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація й др.).

Стратегическое планування полягає в проведенні численних досліджень, зборі і аналізі даних. Це дозволяє втрачена контролю над ринком. У цьому треба враховувати, у сучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже, стратегія слід розробити те щоб за необхідності її було ликвидировать.

Разработка стратегії починається з формулювання спільної мети організації. Вона мусить бути зрозуміла кожній людині. Постановка мети відіграє в зв’язках фірми із зовнішнього середовищем, ринком, потребителем.

Общая мета організації повинна учитывать:

основний напрям діяльності фирмы;

робочі принципи у зовнішній середовищі (принципи торгівлі; ставлення до споживачеві; ведення ділових связей);

культуру організації, її традиції, робочий климат.

При виборі цілі треба враховувати два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вони можуть удовлетворить.

После постановки спільної мети здійснюється другий етап стратегічного планування — конкретизація цілей. Наприклад, можуть визначити такі основні цели:

1. Прибутковість — домогтися цього року рівня чистий прибуток 5 млн. буд. е.

2. Ринки (обсяг продажу, частка ринку, запровадження у нові лінії). Наприклад, довести частку ринку до 20% чи довести обсяг продажу до 40 тисяч штук.

3. Продуктивність. Наприклад, середня годинна вироблення однієї робочого 8 од. продукции.

4. Продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів чи зняття деяких моделей із виробництва і др.).

5. Фінансові ресурси (величину і структура капіталу; співвідношення власної родини та позикового капіталу; розмір обігового капіталу і др.).

6. Виробничі потужності, будівлі і споруди. Наприклад, побудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. метров.

7. НДДКР і нових технологій. Основні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни внедрения.

8. Організація — зміни у організаційну структуру та банківської діяльності. Наприклад. Відкрити представництво фірми у певному регионе.

9. Людські ресурси (їх використання, рух, навчання й т.п.).

10. Соціальна відповідальність. Наприклад, виділити певні вартість устаткування больницы.

Чтобы мета можна було досягнуто, слід з наступних принципов:

1. Чітка і конкретна формулювання мети, котре виражається у конкретних измерителях (грошових, натуральних, трудовых).

2. Кожна мета мусить бути обмежена у часі, заданий термін її досягнення (наприклад, налагодити би серійний випуск нової моделі м’ясорубки до кінця 3-го квартала).

Цели може бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років) і короткостроковими (до 1 року). Цілі уточнюються з урахуванням змін обстановки і результатів контроля.

3. Цілі мали бути зацікавленими достижимыми.

4. Цілі нічого не винні заперечувати друг друга.

Стратегическое планування спирається на ретельний аналіз допомоги ззовні й внутрішнього середовища фирмы:

оцінюються зміни, що відбуваються чи які можуть статися планованому периоде;

виявляються чинники, загрозливі позиціям фирмы;

досліджуються чинники, сприятливі для діяльності фирмы.

Процессы й в зовнішнього середовища надають життєво важливе впливом геть фірму. Основні проблеми, пов’язані із зовнішнього середовищем — економіка, політика, ринок, технологія, конкуренция.

Особенно важливим є конкуренція. Тому необхідно виявити основних від конкурентів і з’ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажів, цілі й т.д.). Доцільно провести дослідження з наступним направлениям:

1. Оцінити поточну стратегію конкурентів (їхня поведінка над ринком; прийоми просування товарів хороших і т.п.).

2. Досліджувати вплив зовнішнього середовища на конкурентов.

3. Спробувати зібрати інформацію про науково-технічних розробках суперників і той інформації і скласти прогноз майбутніх дій від конкурентів і намітити шляху противодействия.

Тщательное вивчення сильних і слабких сторін від конкурентів і порівняння їх результатів зі своїми показниками дозволить краще продумати стратегію конкурентної борьбы.

К серйозним чинникам довкілля ставляться социально-поведенческие і екологічні чинники. Фірма повинна враховувати зміни у демографічної ситуації, освітній рівень і др.

Например, потреби підготовки кадрів для ринкової економіки, перехід до якій здійснюється у Росії, розширює ринки підручників із менеджменту, маркетингові та др.

Анализ внутрішнього середовища здійснюється з метою виявлення сильних і слабких сторін у діяльності фирмы.

Стратегия є відправним пунктом теоретичних і емпіричних досліджень. Організації можуть бути різні тим, наскільки ті, приймаючі ключові рішення, пов’язали себе з стратегією використання нововведень. Якщо найвище керівництво підтримує спроби реалізувати нововведення, можливість, що приймуть запровадження в організації, зростає. Принаймні залучення у процес прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних партнерів і фінансових цілей возрастает.

Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми і нею науково-технічна политика.

Выделяют такі типи інноваційних стратегий:

1. Наступальна — й у фірм, основывающих своєї діяльності на принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фирмам.

2. Оборонна — спрямовано те що утримати конкурентні позиції фірми цього разу вже наявних ринках. Головна функція такий стратегії - активізувати співвідношення «витрати — результат «в інноваційному процессе.

3. Імітаційна — використовується фірмами, мають сильні ринкові і технологічні позиции.

Имитационная стратегія застосовується фірмами, які є піонерами в випуску ринку тих чи інших нововведень. У цьому копіюються основні споживчі властивості (але технічні особливості) нововведень, випущених ринок малими інноваційними фірмами чи фірмамилидерами.

Інноваційний менеджмент у діяльності фармацевтичної компании Фармацевтический ринок у сучасному цього слова виник Росії лише дев’яностих роках минулого століття і по-своєму динамізму можна порівняти хіба що ринком продукції високих технологій — сучасної електроніки, зв’язку, комп’ютерів, і програмного обеспечения.

Достаточно точно відбиваючи світовий ринок ліків за спектру продукції, російський фармацевтичний ринок має у той час ряд особливостей, істотних з погляду інноваційного процесса.

Корни російського фармацевтичного ринку ідуть до системи лікарського забезпечення Радянського Союзу, яка, своєю чергою, була своєрідним продуктом «соціалістичної інтеграції», тобто. системи поділу праці між країнами комуністичного блоку. У цьому роль основних виробників готових лікарських форм відводилася Польщі, Угорщини, НДР, Югославії, меншою мірою Болгарії та Чехословаччини. А в СРСР концентрувалася хімічна промисловості, яка забезпечувала сировиною і напівфабрикатами виробників кінцевого продукта.

Таким чином, домінування іноземних виробників на ринку ліків було закладено від початку. Несприятливі тенденції в економіці кінці вісімдесятих — початку дев’яностих років зробили раніше що існувала систему лікарського забезпечення економічно непрацездатною: купівля ліків там виявилося не по кишені ні державі, ні громадянам. Становище погіршилося тим, що ліки стали визначатися ринкових механізмів, роль держави у лікарському забезпеченні впала до мінімуму. У цьому вітчизняні виробники ліків виявилися неконкурентоспроможними: неефективний менеджмент, нерозвинена технологія й слабкі стартові позиції поставили переважна більшість їх у межу банкрутства. Відтак останні 6 років частка вітчизняної своєї продукції ринку ліків жодного разу перевищила 50%, а й за останні 3 року його постійно не перевищує 40%.

Еще одна особливість російського фармацевтичного ринку, істотна з погляду інноваційного процесу, залежить від чіткої його сегментації по інноваційного ознакою: домінуючі по об'ємним і стоимостным показниками іноземні виробники зосереджують в собі майже сто% інноваційних продуктів. З тисяч лікарських засобів, випущених російськими заводами, одиниці вважатимуться оригінальними. Знову реєстровані лікарських препаратів вітчизняних на 100% є генериками, тобто. відтворенням вже известного.

Таким чином, інноваційний потенціал російського фармацевтичного ринку сконцентрований до рук зарубіжних производителей.

Важно відзначити у своїй, що із усіх згаданих вище стадій інноваційного процесу у Росії на фармацевтичному ринку реалізується у першу чергу маркетинг нових продуктів (види діяльності, пов’язані після виходу нового продукту ринку); придбання неовеществленной технології в формі патентів, ліцензій, тощо. і навіть придбання упредметненої інноваційної технології є нині скоріш винятком, ніж правилом. Причинами цій ситуації є як відсутність в російських виробників ресурсів, необхідні повноцінної розробки нових ліків (близько п’ятисот мільйонів на повний цикл розробки та впровадження одного оригінального лікарського кошти), і особливості нормативно-правової бази на, не які захищають піонера від практично миттєвого відтворення інновації. Зарубіжні виробники також поспішають із розвитком у Росії свого інноваційного виробництва: брак кадрів, стабільності ринку, законодавчої стабільності, і, найголовніше, туманна перспектива сбыта…

Суммируя описану картину, можна припустити, що часті ситуації, потребують інноваційного менеджменту над ринком ліків Росії, можна класифікувати так:

. впровадження нового продукту цього разу вже охоплений діяльністю фірми сегмент рынка.

. впровадження який був відомий продукту фірми нового для фірми сегмент рынка.

. впровадження нового продукту нового для фірми сегмент рынка Необходимо відзначити, що предметом подальшого аналізу є діяльність російського підрозділи (представництва чи дочірнього підприємства) іноземної фармацевтичної компанії, у Росії взаємопов'язані як типового суб'єкта інноваційного менеджменту російському фармацевтичному ринку, незалежно від цього, чи є інновація місцевої ініціативою чи виходить від головного відділення компании.

В ході реалізації інноваційного проекту перед керівництвом фірми неминуче народжуються відмінні проблеми, зазвичай, включающие:

. фінансовий дефицит.

. кадровий дефицит.

. особливості нормативно-правової базы.

. внутрішня готовність керівництва компанії до переменам.

. невідповідність організації фірми новим задачам.

. непридатність глобальної стратегії корпорації у реаліях російського рынка Дефицит фінансових ресурсів перестав бути унікальної проблемою інноваційного менеджменту. Ефективна діяльність будь-який організації вимагає максимально ефективне використання наявних, і звільнення частини їхнього для нового проекту, економічна ефективність якої ще невідома, вимагає готовності керівництва фірми приймати рішення, пов’язаних із риском.

Столь ж постійно чинним чинником є кадрова дефіцит. Історично склалося так отже кістяк менеджменту російських підрозділів іноземних фармацевтичних компаній формувався з людей медичним (іноді фармацевтичним) освітою. Необхідні на шляху успішної діяльності знання з економіки та менеджменту поповнювалися під час корпоративних програм навчання, самоосвіти і гуманітарної освіти робочому місці, і навіть, особливо останні роки, додаткової освіти (заочного чи вечірнього). У разі постійного зростання кількості учасників фармацевтичного ринку керівництво компанії має відповідати стосовно питань по кадрового забезпечення будь-який інновації: «Хто це робити? Як мотивувати наявний персонал виконувати нові завдання? Чи нові співробітники? Якщо можна, то які? Як шукати нових працівників?». Особливу складність кадрової проблемі надає сюжетові те, іноді інновації зачіпають області, у яких раніше хто б працював, і кваліфікованих фахівців у це області немає з визначенню. Типовий приклад такої ситуації - діяльність американської фірми Пфайзер, що наприкінці дев’яностих впроваджувала російський ринок Віагру® — ліки чоловічої еректильної дисфункції. Відсутність кваліфікованих кадрів, які можуть працювати на цьому сегменті ринку, стала однією з причин трирічної збитковості проекту (втім, цілком скомпенсированной прибутками продажів двох лет).

Особенности російського законодавства також є проблемою, унікальної для інноваційної діяльності. Проте, треба сказати, що ризик дуже швидкого відтворення інновації російському фармацевтичному ринку дуже великий: чинного законодавства не захищає виробника нових ліків від появи копій: по існуючого стану, охорона прав інтелектуальної власності може стосуватися способу отримання речовини, але з його структурної формули, тобто. відтворення нової молекули, що є чинним речовиною нового ліки, робиться можливим із моменту появи цих ліків над ринком. Тому, плануючи впровадження нових ліків російський ринок, керівництво компанії має оцінити ризик появи копій, відтворених ліків. Такий ризик визначається доступністю технології виробництва, доступністю сировини, ймовірним обсягом збуту, тощо. Окремо слід згадати, що реєстрація відтворених лікарських засобів у Росії відбувається за схвальному відношенні структурі державної влади — генерики дешевше оригінальних препаратов.

Внутренняя готовність керівництва компанії змін є ключовою проблемою будь-який інноваційної діяльності. Усвідомлення необхідності змін бажання їх вдалося здійснити — це фундамент, якого будь-який проект приречений на провал. Що стосується новацій в місцевій ініціативи це становище очевидно — без волі головного відділення компанії вони неможливі. Втім, коротка історія фармбізнесу у Росії сповнена провалів інноваційних проектів, розпочатих з ініціативи зарубіжних штаб-квартир (частину цих провалів замаскована, що ні змінює їх сущности).

Несоответствие організації фірми новим завданням — це коло проблем, з якими керівництво компанії зіштовхується незалежно від значному зміні у компанії. Так, у впровадженні нового продукту часто виникає потреба у зміні структури компанії, й у першу чергу підрозділів маркетингу і збуту. Причому у залежність від місця нового продукту продуктовому портфелі компанії та його збутового потенціалу може бути прийняте рішення про виділення щодо відособлених маркетингових і збутових підрозділів, сфальцьованих на новому продукті (що відбувається нечасто), чи вичленуванні підрозділів у службах маркетингу і збуту по групам продуктів, об'єднаних по якомусь суттєвого ознакою (наприклад, спільність цільової групи при просуванні - онкологічна група, чи спільність товаропроводящего каналу — госпітальна група, чи спільність прийомів просування — безрецептурная група). Найбільш складним завданням перебудови збутового підрозділи фірми є перебування компромісу між «географічним» і «продуктно-специализированным» принципами організації. «Географічний» підхід (наприклад, один співробітник служби збуту на п’ятсот тисяч населення) забезпечує максимальну рівномірність на обрані цільові групи. З іншого боку, «продуктноспеціалізований» підхід (наприклад, один співробітник служби збуту на двадцять онкологічних центрів із відповідними відділеннями хіміотерапії) дозволяє домогтися максимальній ефективності на цільові групи. Історія показує, що такі структурні зміни в компаніях нечасто трапляються безболісними, тому окремої завданням керівництва компанії є прогнозування і профілактика можливих конфліктів між підрозділами і всередині підрозділів, а у разі виникнення — їх дозвіл з мінімальним збитком фирмы.

Вероятно, дуже складно до керівництвом головних підрозділів іноземних фармацевтичних фірм аспектом інноваційної діяльність у Росії є непридатність глобальної стратегії корпорації у реаліях російського ринку. Особливості вітчизняного ринку ліків вимагають обов’язкового обліку у разі планування новацій. До таких особливостям относятся:

. Структура споживання ліків, яка від «звичайній» більшість країн. Найбільшу частку ринку на Росії мають ліки з більш як 30-річним стажем існування над ринком, овіяні традиціями поколінь лікарів і пацієнтів, оточені міфами про ефективність та безпеки. Такі ліки (найяскравіший приклад — Алешпа®) які завжди мають науково доведеною ефективністю й безпекою, але традиційність їх застосування забезпечує їм багаторічне успішне існування над ринком за дуже скромних зусиллях з їхньої просуванню. З іншого боку, багато препаратів, плоди новітніх розробок, є лідерами продажу інших країнах, займають дуже скромні місця у російських рейтингах.

. Розмитість «рецептурного» і «безрецептурного» сегментів ринку. При формальної їх разграниченности (Закон про лікарські засоби, реєстраційна процедура, організація аптечного справи) переважна більшість рецептурних коштів доступні кінцевого споживача і рецепта. Тому запровадження нового продукту ринку проводиться з урахуванням співвідношення «рецептурної» і «безрецептурної» складових відповідного сегмента ринку. Часто у своїй керівництво компанії може самостійно (у межах) вибирати позиціонування продукту і, методи його продвижения.

. Виборчий консерватизм ринку — своєрідне прояв «загадкової російської душі». Вже згадувані традиційні («народні») ліки стійко утримують лідируючі позиції над ринком, і потіснити їх вдається який завжди. Наприклад, через 10 багатьох років після початку активної реклами знеболюючих і жарознижувальних коштів, більшість наших ринку досі належить метамизолу (діючу речовину анальгіну, баралгина, численних комбінованих препаратів), хоча один виробник метамизола її практично ніколи не рекламировал.

(єдиний виняток — Пенталгин®, комбінований препарат російського виробництва ICN Pharmaceuticals). Понад те, Росія залишається серед небагатьох країн, де метамизол як і дозволено до вільної використанню — до й Західної Європи його використання заборонено чи суворо обмежена у зв’язку з важкими побічними эффектами.

Інший приклад консерватизму — структура ринку ліків на лікування депресії. Цей сегмент, як і 20 років як розв’язано, на 75% зайнятий дуже ефективними, але з безліччю неприємних побічні ефекти препаратами — трициклическими антидепресантами. Близько десяти інтенсивних зусиль кілька великих іноземних фармацевтичних компаній із впровадження нових препаратів (селективних інгібіторів зворотного захоплення серотоніну) сприяли цікавому ефекту: знання продукту серед цільової групи (лікарів-психіатрів) в багато разів перевищує його использование.

Втім, консерватизм ринку має саме вибіркового характеру: наприклад, бурхливий ріст відповідних сегментів ринку викликала поява медикаментів на лікування хронічної венозної недостатності, тієї самої вище чоловічої еректильної дисфункції, хондропротекторов…

. Невелика роль держави у лікарському забезпеченні - ще одне особливість російського ринку, потребує обліку у разі планування новацій. Так, згадувані вище нові антидепресанти були дуже обмежені обсягом збуту, оскільки, на відміну США и.

Західної Європи, не входить у переліки коштів, що виділяються безкоштовно або зі скидкой.

Таким чином, впровадження нових фармацевтичних продуктів російський ринок ліків потребує врахування його особливостей, і може супроводжуватися появою «локалізованої версії» глобальної стратегії просування продукту. Безперечна перевага такий «локалізованої» стратегії є його пристосованість до місцевих умов, істотним недоліком — випадання місцевого ринку з низки маркетингових заходів з глобальним охопленням. Наприклад, ліки, яке в усьому світі зареєстровано як рецептурное, то, можливо безрецептурних у Росії. З одного боку, це відкриває компанії багаті змогу реклами, з іншого, обмежує обсяг наукової підтримки лекарства.

Впровадження нового продукту нового для фірми сегмент ринку: історія одного успеха Французская фармацевтична фірма П'єр Фабр (Pierre Fabre Medicament) з’явилася Росії у на початку дев’яностих, хоча її продукти були присутні на ринку й доти — перша реєстрація препарату фірми у СРСР належить до 1978 году.

До 1995 року діяльність російського підрозділи фірми забезпечувалася державними замовленнями на давно відомі препарати, які забезпечували близько 90 відсотків% обороту. Проведена тоді реєстрація низки нових лікарських коштів призвела до сколько-либо значимого обсягу їх продажів, оскільки служба маркетингу російського підрозділи фірми лежить у зародковому стані людини і діяльність її носила безсистемний і ненаправлений характер.

Поворотным у житті російського компанії - А/О П'єр Фабр — став 1996 рік. У зв’язку з припиненням реєстрації низки старих препаратів фірми мови у Франції, їх перереєстрація у Росії унеможливити. Не ім'я можливості перевести виробництво іншу країну (як, наприклад, фірма Гегст перевела свого часу виробництво згадуваного вище метамизола — баралгина — з Німеччини Туреччини й Індію), компанія П'єр Фабр виникла необхідністю розвивати свій бізнес у Росії й без участі державного замовлення — чи закрити його зовсім. Оскільки темпи зростання російського ринку ліків у середині 1990;х років перевищували середньоєвропейські, а 150 мільйонів населення Росії повсюдно розглядалися як показник величезної ємності ринку, було винесено перше рішення — розвивати бізнес. Як стратегічну мету штаб-квартира визначила досягнення стійкою прибутковості російського підрозділи, яка від державної заказа.

Понимая, що напередодні керівництво російського компанії, що складався з іноземних фахівців, як і бачить єдиний шлях діяльності компанії, у отриманні державних замовлень, штаб-квартира зважилася на повну зміну менеджменту. Для пошуку нової команди менеджерів була задіяна фірма з надання консультаційних послуг. Двоє експертівконсультантів, кожен із яких мав власним практичним досвідом роботи з російському фармацевтичному ринку, провели добір кандидатів на посади генеральний директор, директора по маркетингові та директора по продажам. Пройшовши твердження штаб-квартири, цих людей почали працювати в ролі заступників відповідних керівників А/О П'єр Фабр. Відразу ж після цього було розпочато пошуки шляхів перекладу новоприйнятих працювати керівників у перші ролі й звільнення з старого керівництва; цей нелегкий процес завершився через шість месяцев.

Первым пріоритетом нової команди менеджерів стала перебудова служби продажів. За майже півроку склалася дворівнева структура з географічним розподілом, у середині року новий персонал служби продажів завершив період початкового навчання дітей і розпочав работе.

Другим пріоритетом була перебудова служби маркетингу. Була виділено група пріоритетних продуктів, у яких концентрувалися зусилля маркетингу, і збуту. Щодо кожного з пріоритетних продуктів формувався маркетинговий план, у своїй особливу увагу приділялося координації маркетингових заходів й зовнішньоекономічної діяльності служби продаж.

В ролі негайного результату компанія отримала п’ятикратний зростання продажу групі пріоритетних продуктів до кінця 1997 года.

Достигнутый тактичний успіх дозволив узгодити з штаб-квартирою ще одну важливу рішення. Одне з старих продуктів компанії, засіб для лікування хвороб суглобів, передали по ліцензійною угодою великому російського виробника, одночасно була форсирована реєстрація в Росії нового лікарського кошти тієї самої терапевтичного класу. При цьому історія російського компанії клінічні випробування, у рамках реєстраційного процесу сплановано таким чином, щоб результати їх була надалі використані при просуванні препарату, а фахівці, що проводили ці випробування — очолили групу експертів з наукової підтримці продукту. Слід зазначити, що сегмент ринку ліків на лікування хвороб суглобів був і залишається ареною інтенсивної конкурентної боротьби як, і там, проте дна з ніш цього сегмента — звані хондропротектори — остаточно дев’яностих років була заповнена старими продуктами зі слабкою наукової доказової базою сумнівної эффективностью.

Вывод нових ліків ринку були приурочені до великому національному конгресу. За місяць перед цим новий препарат влаштувався митний склад в Москві і почалося його розподіл по товаропровідної ланцюжку — до аптек. Одночасно проводилася широка інформаційна кампанія, яка охопила як цільову групу — врачей-ревматологов, і інші цільові групи (лікарі загальної практики, травматологи). Основна цільова група була поголовно охоплена діяльністю співробітників служби продажу формі індивідуальних розмов, інших використовувалися методи груповий комунікації і адресна поштова рассылка.

Дальнейшая стратегія розвитку препарату передбачала послідовне проведення серії багатоцентрових клінічних випробувань, націлених на популяризацію нового продукту серед основною цільовою групи — лікарівревматологов, розширення галузі показань нових ліків, і навіть формування наукової бази, які забезпечують подальше просування препарата.

Результат продажів першого року провели вдвічі вищий запланованого. На другому році, попри криза фармацевтичного ринку 1998;99 рр., що супроводжувався падінням обсягу продажу майже двічі, оборот нового продукту виріс ще зменшився удвічі й становив третина жіночої сукупного обороту компанії, у Росії, той самий рік препарат став давати прибуток. На п’ятому року продажів, за її постійне зростання, продукт припадає близько 40% російського обороту фірми, річний його оборот перевищує 2 мільйони доларів, і Росія є другим його споживачем у світі після Франции.

Таким чином, розглянутий приклад демонструє успішну роботу компанії для впровадження нового продукту нового для компанії сегмент ринку. У цьому невід'ємними складовою частиною досягнутого успіху можна припустити активне прагнення як російського, і закордонного керівництва максимально пристосувати діяльність фірми до особливостей російського ринку виробництва і конкретного його сегмента, рішуче проведення докорінних змін у структурі фірми і функціях її подразделений.

1. Інноваційний менеджмент. Під ред. З. Д. Ильенковой, — М.: 1997 г.

2. Основи менеджменту. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., — М.: 2002.

3. Менеджмент. Яковлєва О.Н., — М.: 1998.

4. Менеджмент (теорія і методологія). Тихомирова А. В., — М.: 2000.

5. AIPM. Вісник світової фармацевтичної індустрії 2000 № 1−5.

6. AIPM-RMBC Бюлетень фармацевтичного ринку. 1999;2002.

7. Ремедіум 1997;2002 гг.