Методи аналізу відхилень факторних результатів аналізу від планових в діяльності підприємства

Тема: Методи аналізу відхилень фактичних результатів діяльності від планових

Зміст

1. Факторний аналіз

2. Аналіз відхилень від планів та нормативів

3. Оптимізація заборгованості

1. Факторний аналіз Для визначення ефективності діяльності будь-якого підприємства і правильності складання поточних бюджетів необхідно здійснювати постійний аналіз відхилень планових показників від звітних за конкретний період (день, тиждень, місяць, рік і т. п.).

Облік витрат та оцінка результатів здійснюються шляхом порівняння фактичних витрат з нормативними. Різниця між фактичними і нормативними витратами називається відхиленням. Відхилення розраховують окремо за кожним центром витрат і за кожною групою витрат. Аналіз відхилень — основний інструмент оцінки діяльності центру витрат. Поточний контроль і аналіз відхилень надають можливість вчасно переналагодити систему управління виробництвом, а менеджер має змогу у будь-який момент впливати на перебіг процесів, не чекаючи закінчення періоду, на який були розроблені цілі й критерії, що відображають їх.

Економічний аналіз відхилень — це факторний аналіз, метою якого є визначення й детальна оцінка кожної причини, кожного фактора, які можуть призвести до виникнення відхилень. Відхилення є наслідком зміни трьох основних факторів: обсягу виробництва, цін на ресурси, норми витрати на одиницю продукції, при чому всі фактори впливають одночасно. Це можна пояснити наступними причинами:

· не виконання запланованих обсягів виробництва;

· змінами цін на ресурси;

· збільшенням або зменшенням, зміни витрат.

2. Аналіз відхилень від планів та нормативів Для ефективного керування підприємством необхідно виявити причини відхилень.

За допомогою методу ланцюгових підстановок можна визначити фактичні змінні витрати від планових:

За обсягом: Во=(ОфОп) Нп Цп (1)

За ціною: Вц=Оф (ЦфЦп) Нп (2)

За нормою: Вн=Оф Цф (НфНп) (3)

Де В — відхилення;

О — обсяг випуску;

Ц — ціна одиниці ресурсів;

Н — норма витрат ресурсів;

ф, п — показники фактичного й планового значення величин.

По формулам витрат визначаємо фактичні значення починаючи з кількісних факторів і закінчуючи якісними. На підставі розрахунку за методом ланцюгових підставок можна виявити винуватців відхилень. Наприклад начальник цеху заводу відповідає за втрати, зумовлені відхиленням фактичних витрат ресурсів від норми, але не несе відповідальності за втрати, спричинені подорожчанням матеріалів.

Для постійних витрат відхилення обчислюють за загальною сумою, причому кожен керівник відповідає за ту частину постійних витрат, на яку він може впливати за формулою:

В= Хф-Хп (4)

де Хф, Хп — фактичні і планові постійні витрати.

Відхиленя за обсягом виробництва можна розбити на дві великі групи: відхилення за потужністю (Вп) і відхилення за ефективністю (Вф). Відхилення за потужністю визначається за формулою:

Вп= (Сф-Сп) Фп (5)

Де, Сффактична вартість основних фондів;

Сппланова вартість основних фондів;

Ффондовіддача (якісний фактор).

Відхилення за фондовіддачею визначається за формулою:

В= Сф (ФфФп) (6)

Відхилення за витратами реалізації й обігу визначається за формулою:

Вро = Вф-Вп (7)

Де, Вро — витрати реалізації й обігу.

Відхилення за змінними витратами реалізації й обігу визначається за формулою:

Взро = Вуп — Вуф (8)

Де, Вуп, Вуф — змінні витрати реалізації й обігу, фактичні та планові. Відхилення змінних витрат реалізації й обігу за обсягом випуску продукції:

Взро= (Оф — Оп) Кп (9)

Де, К — ставка змінних витрат реалізації й обігу на одиницю продукції.

Економія або перевитрати по змінних витратах реалізації й обігу спричинені відмінністю фактичного обсягу випуску від планового рівня.

Відхилення по ставці заробітної плати змінних витрат реалізації й обігу на одиницю продукції:

Всзп = Оф (Кф — Кп) (10)

Де, Всзп — відхилення ставки заробітної плати. Відхилення по постійних витратах реалізації й обігу:

Вс = Всф — Рсп (11)

Де, Вс — постійні витрати реалізації й обігу.

Для контролю й аналізу відхилень розроблено класифікатор можливих причин і можливих винуватців відхилень. Кожному відхиленню привласнюється п’ятизначний код: перші три цифри — код відповідального за встановлення шифру причини, останні дві цифри — код винуватця відхилень.

Коди відхилень проставляються в додаткових лімітних та збірних картках. Таким чином, з’являється можливість контролювати причини відхилень у момент їхнього виникнення.

Матеріали, отримані зі складу по лімітних картках, що залишилися невикористаними, до кінця звітного періоду повертають на склад. Готову продукцію після приймання відділом технічного контролю здають на склад. При цьому оформляється первинний документ, що засвідчує випуск продукції.

Вимоги та накладні на внутрішнє переміщення товарно-матеріальних цінностей і здавальні ордери щодня передають до планово-економічного відділу і бухгалтерії. На підставі цих документів складають щоденне оперативне зведення. Контролер при аналізі відхилень вирішує специфічне завдання — не тільки визначає значення й причину відхилення, а й розробляє рекомендації з його усунення.

Розрахунок відхилень використовується не тільки для оцінки поточної діяльності підприємства, а й для аналізу довгострокових стратегічних програм розвитку підприємства, пов’язаних із інвестуванням.

Інший спосіб аналізу розриву — це визначення різниці між найбільш оптимістичними очікуваннями й самими скромними прогнозами. Для аналізу розриву розробляють профіль стратегії підприємства. Для складання такого профілю усі найважливіші характеристики стратегії підприємства в цей час оцінюються у балах, усі оцінки заносять у спеціальну таблицю. Потім аналогічно оцінюють оптимальну стратегію підприємства, а оцінки заносять у ту саму таблицю. Порівнюючи профілі, складені по балах, виявляють можливості зближення фактичної й оптимальної стратегії підприємства. Чим ближчий фактичний профіль до оптимального, тим ближча стратегія підприємства до оптимальної. Якщо за окремими характеристиками, стратегія підприємства далека від оптимальної, саме тут і перебувають «вузькі місця» в стратегії й. саме сюди потрібно спрямувати основні зусилля для ліквідації стратегічного розриву.

3. Оптимізація заборгованості

У сучасних умовах розвитку вітчизняної економіки криза неплатежів і низька кредитоспроможність господарюючих суб'єктів нерідко призводять до утворення значної дебіторської заборгованості, в основному довгострокової і простроченої. Тому надзвичайно важливо, за допомогою аналітичних методів обгрунтувати її оптимальну величину, оцінити можливості та обсяги інкасації боргу. Оперативний моніторинг фінансового стану, платоспроможність управління та дебіторською заборгованістю — це пошук оптимальних співвідношень між максимальним отриманням прибутку від збільшених продажів, прискорення оборотності дебіторської заборгованості завдяки кредитній політиці і витрат, пов’язаних із реалізацією цієї політики.

Обсяг дебіторської заборгованості знаходиться в прямій залежності від:

загального обсягу продажу продукції, робіт, послуг за звітний період;

обсягу продажів у кредит;

рівня змінних витрат у загальному обсязі продажів;

умов діючої на підприємстві кредитної політики;

ефективності збору боргу;

можливості виникнення безнадійної заборгованості.

Керівництво підприємства повинно впливати на його прибутковість та обсяг дебіторської заборгованості через стимулювання додаткового збільшених обсягів продажів за допомогою нижченаведенних інструментів.

1. Надання товарного кредиту. Сутність товарного кредиту полягає в реалізації продукції під певний розмір відсотків, який, як правило, залежить від рівня інфляції. Позитивним ефектом надання товарного кредиту є підвищення обсягу продажів і прибутковості підприємства за рахунок отриманих відсотків.

Однак при реалізації продукції в кредит можемо мати і негативний ефект. Він пов’язаний із збільшенням витрат підприємства на обслуговування і інкасацію боргу, а також із можливими втратами в різниці від наданого відсотка і вартістю залучених коштів, що загрожує утворенню безнадійної заборгованості.

Надання та погодження відстрочки платежу. У даному випадку підприємство погоджується на збільшення зазначених у договорі термінів оплати продукції на підставі додаткових угод, що в результаті призводить до підвищення обсягів продажів і збільшення прибутку. Однак, при цьому збільшуються витрати через невикористання коштів і утворилася дебіторська заборгованість, а також підвищується ймовірність виникнення довгострокових і безнадійних боргів. Негативним моментом є також проведення інкасаційної політики.

Надання знижки на продукцію. У процесі господарської діяльності підприємств знижки використовуються як один із інструментів щодо підвищення конкурентоспроможності на ринку і призводить до збільшення обсягу продажів. Надання знижок може призвести до негативних результатів за рахунок зростання витрат підприємства і витрат на проведення інноваційної політики. Якщо на Заході знижка на продукцію вважається додатковим стимулом для закупівлі підприємствами-партнерами істотних обсягів продукції, то в умовах трансформаційної економіки вона може розглядатися як необгрунтоване заниження ціни на продукцію.

Умови застосування, обсяг і порядок використання підприємствами розглянутих фінансових інструментів визначаються виходячи з конкретної фінансово-господарської операції. На наш погляд, важливим засобом збільшення обсягу продажів і прибутку підприємства є побудова оптимізаційної моделі управління дебіторською заборгованістю для кожного конкретного підприємства.

Критеріями успішності пропонованої моделі може стати максимізація прибутку, отриманого від реалізації продукції, робіт або послуг, ліквідація кризи неплатежів і, як наслідок, — досягнення запланованого рівня капіталізації підприємства.

Для побудови такої моделі необхідно передбачити наступне:

> зміни в кредитній політиці набирають чинності одночасно для всіх замовників, тобто діє лише одна система розрахунків;

> всі замовники діляться на групи згідно з кредитними умовами.

Для цього слід ранжувати дебіторів за групами ризику, пов’язаних з можливим виникненням безнадійних боргів. Із числа замовників необхідно виключити дебіторів з високим рівнем ризику. У ході моніторингу збираються відомості про замовників дебіторів: про розрахунки по виконаних раніше роботах, термінах і ритмічності їх оплати, а також розрахунки дисципліни. Отримана інформація аналізується, і приймається рішення про надання або відмову у надані кредиту.

Замовників, виконані роботи яких становлять незначну частку в загальному обсязі виробництва, за рівнем ризику можна розбити на чотири групи.

Група 1: Фінансово стабільні і дісціпліновані партнери. Рівень можливих збитків по угоді 0−5%. Кредит у даному випадку можна надати.

Група 2: Стратегічно вигідні партнери. Рівень можливих збитків по операції сягає 5−15%. Кредит може бути наданий у рамках визначеного обсягу, встановленого підприємством-постачальником.

Група 3: Економічно ризикові партнери. Рівень можливих збитків по операції сягає 15−40%. Кредит може бути наданий у виняткових випадках під заставу або гарантії.

Група 4: Невиправдано ризикові партнери. Рівень можливих збитків по операції може бути більше 40%. У даному випадку кредит не може бути наданий, із-за значного ризику.

На стадії підписання договору із замовником необхідно (з урахуванням вищенаведених категорій) чітко визначити суму угоди і термін розрахунків, щоб вчасно передбачити суму вірогідних втрат для підприємства внаслідок несвоєчасної оплати продукції. Це дасть можливість розраховувати або на своєчасне надходження коштів, або на гідну компенсацію упущеної вигоди, не вдаючись до механізму нарахування штрафних санкцій за договором.

Для кожного підприємства будується універсальна оптимізаційна економіко-математична модель управління дебіторською заборгованістю. З цією метою будемо дотримуватися нижченаведених позначень:

Wмісячна виручка підприємства;

t — період відстрочки платежу у звітному періоді(у днях);

i — річна ставка простого відсотка (%) за банківським кредитом;

Rчастка продажів у валовому обсязі (по дебіторській заборгованості);

Р — рентабельність продажів;

Inвідсоток інфляції в середньому за місяць;

DT-додатковий дохід від використання дебіторської заборгованості в якості товарного кредиту з урахуванням інфляційних процесів, у грошовому еквіваленті;

DBвкладення грошових коштів у банк, у грошовому еквіваленті. Припустимо, що існує альтернатива:

а) вкласти грошові кошти в банк;

б) інвестувати грошові кошти у дебіторську заборгованість з урахуванням

інфляційних процесів.

У зв’язку з тим, що період часу короткостроковий, то підприємство могло б отримати прибуток від суми, вкладеної в банк, і отримувати у вигляді прибутку відсоток. Розрахунок потрібно проводити за простими відсотками від усієї недоотриманої суми коштів, оскільки замовники розплачуються за поставлену продукцію (виконані роботи, надані послуги) не відразу і не в повному обсязі.

Особливості господарювання вітчизняних підприємств такі, що управління дебіторською заборгованістю зводиться не тільки до технічного усунення причин її утворення та зменшення відповідних сум до оптимального мінімуму, а й до пошуку компромісу між прибутковістю від вкладення коштів у дебіторську заборгованість і ризиком її погашення.

Підсумувавши вищенаведене, можна відокремити систему внутрішніх заходів, що сприяють оптимізації як дебіторської, так і кредиторської заборгованості:

I. Впровадження системи управління грошовими потоками підприємства із застосуванням високо-ефективних інструментів фінансового плануваннябюджетування, таких як розробка бюджетів:

а) продаж;

б) виробництва (у разі його наявності);

в) комерційних витрат;

г) виробничих запасів;

д) прямих витрат на матеріали;

е) прямих витрат на оплату праці;

ж) прямих виробничих (у разі необхідності) витрат;

з) управлінських витрат;

и) руху грошових коштів;

к) прибутку і збитків;

л) бюджетного балансу.

II. Здійснення ефективної договірної роботи на підприємстві:

а) чітке обгрунтування економічної доцільності угоди на стадії планування фінансово-господарської діяльності підприємства;

б) контроль своєчасності розрахунків по контрактам, у разі порушення умов договору, включення механізму повного і своєчасного стягнення