Розробка плану маркетингу в АТП

Харкiвський нацiональний автомобiльно-дорожнiй унiверситет Кафедра менеджменту Курсова робота на тему: «Розробка плану маркетингу в АТП» .

Виконала:

Ст. гр. Бовт О.М.

Перевiрила:

Ас. Тохтар Т.Г.

Харкiв 2008.

ЗМІСТ Вступ.

1. Ситуаційний аналіз.

2. Цілі і стратегії маркетингу в АТП.

3. Програма маркетингу Висновки Список використаної літератури.

ВСТУП В ринкових умовах сьогодення всім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти відповідні плани, які б давали змогу оперативно реагувати на умови ринку, що повсякчас змінюються. Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, що найкращим чином враховує всю специфіку умов, можливостей, цілей та ресурсів.

Маркетинг відіграє важливу роль в плануванні діяльності будь-якого підприємства і АТП не є виключенням. Планування діяльності, в свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Керуючись планом діяльності підприємства (в нашому випадку АТП), служба маркетингу разом з другими відділами компанії працює над досягненням основних цілей компанії.

План маркетингу потрібен для того, щоб керівництво автотранспортної фірми мало стратегічний напрямок діяльності, чітку програму дій відносно виробництва, збуту послуг і методів розподілу, тарифної та комунікаційної політики.

Зазвичай підприємства складають річні, довгострокові та стратегічні плани. В даній курсовій роботі ми розглядаємо річний план маркетингу автотранспортного підприємства, основним видом діяльності якого є перевезення цементу.

Річний план представляє собою короткостроковий план діяльності АТП, що описує поточну ситуацію, цілі підприємства, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Як було зазначено вище, метою діяльності підприємства є задоволення потреб клієнтури в перевезеннях цементу. Ціль плану маркетингу на 2008 рік була визначена у збільшенні частки ринку на 3,5% за рахунок стимулювання збуту, особистого продажу, реклами, використання каналів розподілу, PR та зниження тарифів. Для досягнення поставлених цілей у курсовій роботі будуть вирішені наступні задачі:

буде проведений ситуаційний аналіз внутрішньої і зовнішньої діяльності підприємства;

проаналізовані сильні та слабкі сторони АТП і конкурентів;

визначені стратегії маркетингу і розроблена програма маркетингу;

буде проведене зведення контрольних показників, до яких прагне підприємство (частки ринку, доходи, прибуток);

на останньому етапі плану маркетингу будуть розроблені та запропоновані заходи, шляхи їх реалізації, календарні терміни, для досягнення поставлених цілей, а також розрахований бюджет маркетингу.

Кінцевою метою виконання даної курсової роботи є закріплення знань з методики планування маркетингової діяльності в автотранспортному підприємстві.

Задачею курсової роботи є набуття практичних навичок стосовно оцінки цільового ринку, можливих ризиків, формуванні цілей і задач плану маркетингу, а також розробки стратегій і програми маркетингу в АТП.

1. СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ Процес планування починається з повного аналізу положення справ у підприємстві. АТП має проаналізувати середовище, в якому воно функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і уникнення загроз. Необхідно провести аналіз сильних і слабких сторін організації, аналіз заходів, що виконуються і заходів, що є перспективними для проведення, з метою виявлення можливостей, які вони відкривають. Аналіз забезпечує кожен наступний етап необхідною інформацією.

Комплекс всіх вище перерахованих заходів називається ситуаційним аналізом виробничо-комерційної діяльності підприємства, його положення на ринку. Він складається з двох частин: ситуаційний аналіз зовнішньої діяльності підприємства та ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства.

Перша частина основана на тому, що АТП функціонує не одноособово, а у маркетинговому середовищі, яке являє собою сукупність активних суб'єктів та сил, що діють за межами АТП, але при цьому здійснюють свій вплив на нього. Тому, при складанні плану маркетингу проводиться дослідження цільового ринку та положення на ньому АТП, а також розглядаються явища, події і тенденції, які можуть впливати на становище справ підприємства. Характеристика цільового ринку та положення АТП на ньому визначається за критеріями місткості ринку, ступенем його охоплення, рівнем конкуренції, ступенем задоволеності попиту на автотранспортні послуги.

Друга частина ситуаційного аналізу включає дослідження трьох сфер діяльності АТП: виробничої, фінансової та маркетингу.

Ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства має вигляд характеристики АТП, що складається на основі графіка сильних та слабких сторін АТП.

Первісна інформація про ринок автотранспортних перевезень цементу, а також показники роботи даного АТП та трьох основних його конкурентів, наведені у таблиці 1.1.

конкурент маркетинг дохід прибуток Таблиця 1.1 — Дані до аналізу ситуації на ринку перевезень цементу.

На основі вихідної інформації, викладеної у вищенаведеній таблиці, можна зробити наступні висновки:

а)лідером на ринку є Конкурент 2, так як його доходи складають 18 686,33 тис. грн., в порівнянні з іншими конкурентами — це найвищій дохід, і він займає перше місце;

б)найнижчий рівень тарифу, а саме 1,64 грн. має Конкурент 1, про що свідчить його перше місце при ранжуванні;

в)найвищий відсоток по портфелю замовлень має також Конкурент 1, він становить 32%. А портфель замовлень — це обсяг замовлень по договорах з постійними клієнтами.

г)Також існує незадоволений попит на ринку (0,131%). Незадоволений попит — це попит, що потенційно існує на ринку, але в силу різних причин (якість послуг, ціна і т.д.) не задовольняється .

Подальше проведення ситуаційного аналізу вимагає сегментування ринку даних послуг.

Сегментування ринку — це розділення ринку на чітко визначені групи покупців, для кожної з яких потрібні товари (послуги) з певними характеристиками і окремі маркетингові комплекси. Для відшукання кращих, з погляду компанії, можливостей сегментування маркетолог прагне провести сегментування ринку на основі різних змінних. Для ринку кінцевих споживачів підставами для сегментації служать географічні, демографічні, психографічні і поведінкові змінні. Сегментацію ринків організованих споживачів можна проводити за демографічним принципом, по характеристиках діяльності організацій-покупців, у відповідності з особливостями їх підходів до організації закупівель і на основі індивідуальних характеристик. Ефективність аналітичної роботи по сегментуванню залежить від того, якою мірою отримані сегменти можна виміряти, наскільки вони доступні, значущі і придатні з погляду наявності у компанії необхідних ресурсів. Потім продавцю необхідно відібрати один або декілька найвигідніших для себе сегментів ринку. Але для цього спочатку потрібно оцінити величину кожного сегменту і його параметри зростання, доступність і відповідність ресурсам і цілям компанії. Відібравши один або декілька сегментів, компанія повинна в кожному випадку зупинитися на одній з трьох маркетингових стратегій обхвату ринку, про які буде йтися у другому розділі даної роботи. Продавець може нехтувати відмінностями в сегментах (недиференційований маркетинг), розробити різні ринкові пропозиції для різних сегментів (диференційований маркетинг) або зосередити свої зусилля на одному або декількох сегментах (концентрований маркетинг). В даному випадку багато що залежить від ресурсів компанії, варіабельності товару (послуги), етапу життєвого циклу товару (послуги) і маркетингових стратегій конкурентів.

У місті Харкові функціонує багато автотранспортних підприємств, які займаються перевезенням цементу. Основною територією їх діяльності є власне місто Харків. Клієнтами, що мають потребу в перевезеннях даного виду вантажів, можуть бути як кінцеві споживачі (фізичні та юридичні особи), так і виробничі або торгові підприємства, які займаються виробництвом чи реалізацією цементу. Від того, ким являється клієнт нашого АТП (кінцевим споживачем чи торгово-виробничим підприємством), суттєво залежить його поведінка, а саме: частота, обсяг замовлень, вид розрахунку і т.д. Тому, аналізуючи все вищесказане стосовно принципів сегментування, приймаємо, що першим критерієм сегментування ринку перевезень цементу у місті Харкові є статус клієнта (потенціальний, разовий або постійний).

Враховуючи те, що клієнтура даного виду перевезень є різноманітною не тільки в плані своєї постійності, а й в плані вагомості, тобто величини разового замовлення, а також те, що цей аспект є вкрай важливим елементом планування маркетингової поведінки АТП, приймаємо, що другим критерієм сегментування ринку перевезень цементу у місті Харкові є критерій вагомості клієнта.

Сегментація цільового ринку наведена у таблиці 1.2, за результатами якої обираються найбільш перспективні для подальшої господарської діяльності сегменти ринку.

Таблиця 1.2 — Сегменти ринку перевезень цементу.

В результаті даного сегментування ринку перевезень цементу по місту Харків можна зробити висновок про те, що найбільш привабливим сегментом ринку у відношенні статусу клієнтури є сегмент разових замовників послуг АТП. Даний сегмент приносить нашому АТП 11 340,0 тис. грн. доходу щорічно. Для проведення ситуаційного аналізу внутрішньої діяльності АТП і конкурентів використаємо 44 показники вихідних та розрахованих даних, які наведені нижче у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 — Дані до аналізу ситуації в АТП та у конкурентів.

По вище наведеним даним можна описати наступну ситуацію на ринку:

найбільший обсяг послуг має Конкурент 2, який складає 11 057 тис. км.;

найбільшу виробничу потужність (оцінюється по загальній вантажопідйомності парку рухомого складу) має Конкурент 2 і відповідно цьому займає перше місце (2195,2 т.), наше АТП — друге (2097,6 т.), Конкурент 3 — третє місце (1805,5 т.), а Конкурент 1 займає четверте місце (1774,8 т.);

напруженість виробничої програми у всіх є високою, так як коефіцієнт використання парку рухомого складу більше 0,5, але у Конкурента 2 вона є найбільш напруженою, оскільки даний показник становить 0,67;

по рівню управління (оцінюється за принципом мінімізації величини простоїв рухомого складу з організаційних причин) АТП займає перше місце, маючи найнижчий показник (0,2);

за рівнем рентабельності підприємства розташувалась таким чином (по зниженню рентабельності): Конкурент 2 — 32,99%, Конкурент 3 — 32,00%, наше АТП — 30,47%, Конкурент 1 — 29,83%;

за ефективністю використання маркетингових комунікацій, яка визначається шляхом мінімізації рівня співвідношення витрат на маркетингові комунікації на одиницю частки ринку, перше місце займає Конкурент 1 — 3,83;

за рівнем досліджень і розробок місця розподілились наступним чином: лідирує АТП — 49,5 тис. грн., Конкурент 2 — 45,2 тис. грн., Конкурент 3- 25,9 тис. грн., а Конкурент 1 вкладає кошти менше за всіх — 25 тис. грн.;

за собівартістю АТП є лідером — витрати на 1 км. пробігу становлять 1,06 грн., в зв’язку з чим АТП у звітному періоді має тариф на ринку — 1,66 грн./км. За результатами попередньої таблиці проведемо аналіз сильних і слабких сторін АТП і конкурентів за дев’ятибальною шкалою. Розподіл балів стосовно іміджу фірми, місця її розташування та якості послуг беремо з вихідних даних за варіантом. Ранжування всіх інших показників проводиться на основі оціночних шкал за трьома методами:

Метод прямої оцінки — бали виставляються в залежності від попадання фактичного значення параметра в конкретний числовий проміжок. За даним методом визначаються частка ринку, виробнича програма, фінансовий потенціал, рентабельність та система управління.

Метод абсолютного відхилення від середньогалузевого значення параметра — визначається спочатку середнє значення на ринку:

(1.1).

де-показники діяльності відповідно нашого АТП, Конкурента 1, Конкурента 2 і Конкурента 3.

Другим етапом даного методу є визначення різниці між значенням по відповідному підприємству і середнім значенням на ринку:

На третьому етапі проводимо аналіз отриманої різниці способом, аналогічним тому, що описаний в методиці прямої оцінки. За даним методом ранжуються тарифна політика та виробничий потенціал.

Метод відносного відхилення від середньогалузевого значення параметра — як і при попередньому методі, спочатку аналогічним чином розраховується середнє значення по галузі. Другий етап передбачає визначення відносного відхилення:

(1.2).

Третій етап ранжування за даним методом аналогічний попередній методиці. Метод відносного відхилення передбачає оцінку доходів, чистого прибутку, рівня видатків, персоналу, продуктивності праці, ефективності реклами та інноваційної політики. Тож, оцінка сильних та слабких сторін АТП і конкурентів виглядає наступним чином:

1. Ступінь відомості, «імідж». Частка ринку АТП — 3 балиАТП: d = 26,96% - 3 бали Конкурент 1 — 4 балівКонкурент 1: d = 22,17% - 3 бали Конкурент 2 — 4 балівКонкурент 2: d = 29,66% - 3 бали Конкурент 3 — 8 балівКонкурент 3: d = 21,08% - 3 бали.

3. Місце розташування підприємства. Рівень якості послуг АТП — 6 балівАТП — 5 бали Конкурент 1 — 5 балівКонкурент 1 — 3 балів Конкурент 2 — 5 балівКонкурент 2 — 5 бали Конкурент 3 — 8 балівКонкурент 3 — 9 балів.

5. Тарифна політика Середнє значення тарифу:

Т=(1.66+1.64+1,69+1,65)/4=1,66.

АТП: ДТ = 1,66 — 1,66 =0 — 5 балів Конкурент 1: ДТ = 1,64 — 1,66 =- 0,02 — 6 балів Конкурент 2: ДТ = 1,69 — 1,66 = 0,03 -3балів Конкурент 3: ДТ = 1,65 — 1,66 =- 0,01 — 6 балів.

6. Виробнича програма АТП: б_В = 0,65 -7балів Конкурент 1: б_В = 0,59- 6 балів Конкурент 2: б_В = 0,67 — 7 балів Конкурент 3: б_В = 0,62 — 7 балів.

7. Фінансовий потенціал.

АТП:К_ВК=0,3−5 балів, К_П=0,66−5 балів, К=5 балів Конкурент: К_ВК=0,35−5 балів, К_П=0,58−5 балів, К=5 балів Конкурент 2: К_ВК=0,43−5 балів, К_П=0,71−5 балів, К=5 балів.

Конкурент 3: К_ВК=0,28−5 балів, К_П=0,64−5 балів, К=5 балів.

8. Потенціал клієнтури визначаємо на основі частки незадоволеного попиту. Вданому разі приймаємо, що кожне підприємство отримує за даною позицією по 5 бали.

9. Виробничій потенціал Середня кількість авто: A_cc=184+174+224+157/4=185.

Середня вантажність: gн=11,4+10,2+9,8+11,5/4=10,7.

Середній коефіцієнт технічної готовності: б_т.г.=0,85+0,83+0,88+0,87/4=0,86.

АТП:? A_cc=184−185=-1 -2 бали,.

? gн=11,4−10,7=0,7−8 балів,.

? б_т.г.=0,85−0,86=-0,01−2 балів.

Бр=(2+8+2)/3=4 бали К1:?А_сс=174,-184,75=-10,75−2 бали.

?gн=10,2−10,73=-0,53−2 бали.

? б_т.г=0,83−0,86=-0,03−2 бали Бр=(2+2+2)/3=2 бали К2: ?А_сс=224−184,75=39,25−9 балів.

?gн=9,8−10,73=-0,93−2 бали.

? б_т.г=0,88−0,86=0,02−5 балів Бр=(9+2+5)/3=5 балів К3:?А_сс=157−184,75=-27,75−2 бали.

?gн=11,5−10,73=0,77−9 балів.

? б_т.г=0,87−0,86=0.01−5 балів Бр=(2+9+5)/3=5 балів.

10. Доходи Середнє значення доходів:

Д=(16 981,8+13 969,52+18 686,3+13 257,75)/4=15 723,8.

АТП: ?Д=(16 981,8/15 723,8)*100−100=8- 6 балів К1:?Д=(13 969,52/15 723,85)*100−100=-11,15−4 бали К2:?Д=(18 686,33/15 723,85)*100−100=18,84−6 балів К3:?Д=(13 257,75/15 723,85)*100−100=-15,68−4 бали.

11. Рівень видатків Середнє значення рівня видатків:

?С=10 846,25+8966,37+11 709,51+8369,69/4=9972,95.

АТП: ?С=(10 846/9972,95)*100−100=8,7- 3бали К1:?С=(8966,37/9972,95)*100−100=-10,09−8 балів К2:?С=(11 709,5/9972,95)*100−100=17,4−2 бали К3:?С=(8369,69/9972,95)*100−100=-16,7−8 балів.

12. Прибуток чистий Середнє значення чистого прибутку:

?П=2478,94+2006,17+2896,82+2008,83/4=2347,69.

АТП: ?П=(2478,94/2347,69)*100−100=5,6−6 балів К1:?П=(2006,17/2347,69)*100−100=14,5−6 балів К2:?П=(2896,82/2347,69)*100−100=23,4−6 балів К3:?П=(2008,83/2447,69)*100−100=-17,9−4 бали.

13. Рентабельність.

АТП: R = 30,47% - 6 балів Конкурент 1: R = 29,83% - 5 балів Конкурент 2: R = 32,99% - 6 балів Конкурент 3: R = 32,00% - 6 балів.

14. Система управління АТП: б_орг = 0,2 — 6 бали Конкурент 1: б_орг = 0,24- 5 балів Конкурент 2: б_орг = 0,21 — 5 бали Конкурент 3: б_орг = 0,25 — 5 балів.

15. Персонал Середнє значення заробітної плати робітника:

ЗП=563,72+506,6+464,23+529,88/4=516,1.

АТП: АТП=(563,72/516,1)*100−100=9,2−6 балів К1: ЗП=(506,6/516,1)*100−100=-1,84−5 балів К2: ЗП=(464,23/516,1)*100−100=-10−4 балів К3: ЗП=(529,88/516,1)8100−100=2,7−5 балів.

16. Продуктивність праці робітників Середнє значення продуктивності робітника:

W=52,09+45,36+47,19+47,69/4=48,08.

АТП: W=(52,09/48,08)*100−100=8,3−6 балів К1: W=(45,36/48,08)*100−100=-5,65−5 балів К2: W=(47,19/48,08)*100−100=-1,85−5 балів К3: W=(47,69/48,08)*100−100=-0,8=5 балів.

17. Ефективність реклами Рекламні витрати кожного підприємства на один відсоток ринку:

АТП:

Середні рекламні витрати на 1 відсоток частки ринку:

АТП: 44/26,96=1,63.

К1=60/22,17=2,7;

К2=52/29,66=1,75;

К3=38/21,08=1,8.

С=1,63+2,7+1,75+1,8/4=1,97;

АТП=(1,63/1,97)*100−100=-17,75;

К1=(2,7/1,97)*100−100=37;

К2=(1,75/1,97)*100−100=-11,16;

К3=(1,8/1,97)*100−100=-8,6.

18. Інноваційна політика Середній рівень витрат на дослідження та розробки:

С_ДР=49,5+25+45,2+25,9/4=36,4.

АТП: С_ДР=(49,5/36,4)*100−100=35,98−9 балів К1: С_ДР=(25/36,4)*100−100=-31,3−1 бал К2: С_ДР=(45,2/36,4)*100−100=24,2−9 балів К3: С_ДР=(25,9/36,4)*100−100=-28,8−1 бал Оскільки у звітному періоді заходів із стимулювання збуту, особистого продажу та PR проведено не було, то всі підприємства на ринку отримують по одному балу за даними позиціями.

Результати даного аналізу зведемо до таблиці 1.4, що приведена нижче.

Таблиця 1.4 — Аналіз сильних та слабких сторін АТП і конкурентів.

В першу чергу в даному аналізі найбільшу увагу привертає найкраще місце розташування, найнижчий рівень видатків і найкраща інноваційна у Конкурента 3. Слід також відмітити потрапляння у зону «добре» Конкурентів 1 і 2 за показником ефективності реклами, Конкурента 1 — за продуктивності праці. Без уваги також не можна залишити той факт, що Конкурент 12 за рівнем видатків має найгірший показник. В більшості ж випадків по різним факторам успіху як і в нашого АТП, так і у конкурентів переважає оцінка «посередньо» (4 — 6 балів), що вказує на приблизно рівні умови роботи усіх підприємств.

Узагальнюючи усі етапи проведеного ситуаційного аналізу, можна зробити наступні висновки:

наше АТП, займаючись перевезенням цементу в місті Харкові, охоплює % цільового ринку, маючи за цим показником місце;

на даному ринку найбільш привабливими є: разові та малі клієнти, співпраця з якими приносить відповідно та тис. грн.;

сильними сторонами нашого АТП є виробнича програма, фінансовий та виробничий потенціал і рентабельність виробництва;

АТП суттєво поступається своїм конкурентам за чистим прибутком, за системою управління, за персоналом та за інноваційною політикою;

так як і конкурентам, нашому АТП необхідно провести роботу по стимулюванню збуту, особистому продажу та Public Relations.

2. ЦІЛІ І СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ В АТП Стратегія маркетингу — це сукупність маркетингових заходів, за допомогою яких компанія має наміри досягти запланованих величин обсягу продаж та прибутку. Іншими словами, стратегія — це сукупна модель дій, за допомогою якої приймаються управлінські рішення для досягнення цілей. Вона включає у себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню затрат на маркетинг.

Ціль плану маркетингу на плановий рік — підвищення частки ринку на 3,4%, у тому числі: за рахунок зміни тарифу — на 0,9%; використання каналів розподілу послуг — на 1,1%, методів маркетингової комунікації-на 1,4%.

Для досягнення цілі плану маркетингу необхідно вирішити шість наступних задач:

вибрати найбільш перспективну стратегію охоплення ринку;

вибрати стратегію надання послуг;

вибрати стратегію ціноутворення;

вибрати стратегію конкуренції;

прийняти рішення про стратегічний підхід до розподілу послуг;

прийняти рішення у відношенні стратегії комунікації.

Для ефективного вибору стратегій по даним напрямкам необхідно визначити їх наявність і розкрити сутність кожної з них.

Вибір стратегії охоплення ринку Після оцінки різних сегментів компанія повинна ухвалити рішення, скільки і які сегменти вона обслуговуватиме. Це задача вибору цільового ринку. Цільовий ринок складається з сукупності покупців із загальними потребами або характеристиками, які компанія вирішила обслуговувати. На цьому етапі компанія повинна прийняти одну з трьох стратегій обхвату ринку: недиференційований маркетинг, диференційований маркетинг або концентрований маркетинг.

Недиференційований маркетинг Вибір стратегії недиференційованого маркетингу означає, що компанія вирішує вийти на весь ринок з єдиною пропозицією, ігноруючи відмінності між сегментами ринку. Вживання цієї стратегії може бути обумовлено невеликими відмінностями між сегментами ринку або упевненістю в тому, що товар володіє привабливістю відразу для всіх сегментів. Ця пропозиція буде, швидше за все, сфокусована на тих потребах, які є загальними для всіх сегментів ринку, а не на тих, які є різними. Компанія розробляє привабливі для більшості покупців товари і маркетингові кампанії. Вона покладається на високу якість товару, його широке розповсюдження і масову рекламу, і її мета — переконати споживача в чудових якостях пропонованого товару.

Недиференційований маркетинг забезпечує економію засобів. Вузький асортимент товарів дозволяє підтримувати на низькому рівні вартість виробництва, зберігання і транспортування. Недиференційована програма стимулювання збуту утримує на низькому рівні витрати на рекламу. Оскільки відпадає необхідність в маркетингових дослідженнях і плануванні по окремих сегментах, скорочуються загальні витрати на проведення маркетингових досліджень і роботу з окремими найменуваннями товару.

Сучасно мислячі маркетологи мають, проте, щодо цієї стратегії вельми сильні сумніви. Труднощі виникають при розробці товару або товарної марки, яка задовольняла б всіх споживачів. Фірми, що застосовують недиференційований маркетинг, звичайно розвивають пропозицію, орієнтовану на найбільші сегменти ринку. Якщо так діятимуть декілька фірм, то в цих великих сегментах розвинеться жорстока конкуренція, а в менших за розміром сегментах відчуватиметься дефіцит пропозиції. В кінцевому результаті може так трапитися, що більш крупні сегменти виявляться менш прибутковими через виниклу в них жорстку конкуренцію. Усвідомлення цієї проблеми зацікавлює фірми в менш крупних по величині сегментах ринку.

Інша проблема полягає в ерозії масового ринку в міру того, як конкуруючі компанії розробляють нові сегменти або створюють товари, звернені до нових потреб ринку.

Диференційований маркетинг Застосовуючи стратегію диференційованого маркетингу, компанія ухвалює рішення про те, що орієнтуватися слід відразу на декілька ринкових сегментів і для кожного з них розробляє окрему пропозицію. Диференційований маркетинг, як правило, породжує великі об'єми продажів, в порівнянні з недиференційованим маркетингом.

Концентрований маркетинг Третя із стратегій обхвату ринку — концентрований маркетинг, особливо приваблива в тих випадках, коли ресурси компанії вельми обмежені. Замість того, щоб гнатися за невеликою часткою широкого ринку, компанія може спрямуватися за крупною часткою на одному або декількох субринках. Концентрований маркетинг забезпечує для невеликих підприємств, що зароджуються, чудову можливість знайти точку опори щодо більш крупних і краще забезпечених ресурсами конкурентів.

За допомогою концентрованого маркетингу компанія досягає в обслуговуваних нею сегментах (або нішах) більш сильної ринкової позиції з тієї простої причини, що володіє кращими знаннями потреб, характерних для даних сегментів, і має певну завойовану їй репутацію. Крім того, вона добивається багатьох функціональних і економічних переваг через спеціалізацію у випуску товару, його розподілу і стимулювання його продажів. Якщо сегмент вибраний вдало, то компанія може досягти достатньо високого рівня доходів на вкладений капітал.

У той же час, концентрований маркетинг супроводжується більш високим, в порівнянні зі звичним маркетингом, ступенем ризику. Той або інший окремий сегмент ринку з часом може деградувати. Інший ризик пов’язаний з тим, що більш сильний конкурент може ухвалити рішення про експансію на цьому сегменті. Зміни моди можуть також таїти загрозу для стійкості ніші.

При виборі стратегії обхвату ринку слід розглянути безліч чинників. Яка саме із стратегій виявиться найкращою, залежить від ресурсів компанії. Коли ресурси фірми обмежені, концентрований маркетинг виправданий якнайбільше. Найкраща стратегія залежить, крім всього іншого, від варіабельності товару. Недиференційований маркетинг більш придатний для одноманітних товарів. Товари, які варіюються по своєму дизайну вимагають вживання диференційованого або концентрованого маркетингу. Також обов’язково повинен бути розглянутий етап, на якому знаходиться товар в своєму життєвому циклі. Якщо компанія виводить на ринок новий товар, то вона пропонує практично тільки один його різновид, і недиференційований або концентрований маркетинг виявляються тут найрозумнішими. Коли товар досягає в своєму життєвому циклі етапу зрілості, диференційований маркетинг стає найбільш виправданим. Ще одним чинником є мінливість ринку. Якщо більшість покупців володіє схожими смаками, купують приблизно однакові об'єми товарів і аналогічним чином реагують на ті або інші ринкові зусилля, то в такій ситуації найбільш відповідним буде недиференційований маркетинг. І нарешті, дуже важливі стратегії ринкової конкуренції. Коли конкуренти застосовують сегментацію, недиференційований маркетинг подібний самогубству. І навпаки, коли конкуренти практикують недиференційований маркетинг, вживання компанією диференційованого і концентрованого маркетингу може принести їй певні переваги.

Найбільш перспективною стратегією охоплення ринку у нашому випадку вбачається стратегія диференційованого маркетингу. Ефективність цієї стратегії зводиться до того, що АТП прагне надавати послуги клієнтам з різним достатком, з різними вимогами до послуг. Пропонуючи послуги, які за змістом, якістю і, відповідно, за ціною орієнтовані на різноманітні класи клієнтів, АТП сподівається досягти зростання збуту і глибше проникнути на кожен сегмент ринку перевезень цементу у місті Харкові. Більш того, АТП розраховує на зростання кількості випадків повторних звернень споживачів за послугами АТП, оскільки послуги саме нашого АТП відповідають їх вимогам та побажанням.

Вибір стратегії надання послуг При виборі стратегії надання послуг підприємство приймає рішення про звернення до одного з чотирьох варіантів по даному напрямку: розширення меж ринку, більш глибоке проникнення на ринок, розширення сфери послуг або ж диверсифікація виробництва.

Розширення меж ринку Дана стратегія передбачає безперервний пошук нових споживачів, нових можливостей використання товару (послуги), а також розширяти його вживання. Стратегія розширення меж ринку в більшості випадків орієнтується на потенційну клієнтуру, яка має бажання і можливість користуватися товарами (послугами), але в силу ряду причин не робить цього.

Більш глибоке проникнення на ринок Цей стратегічний підхід, як і попередній, має три варіанти свого застосування: завоювання споживачів конкурентів, завоювання власне конкурентів або ж завоювання відданості споживачів.

Завоювати споживачів конкурентів — справа не з легких. Стимулювання збуту і зниження тарифів дозволяють швидко проникнути вглиб ринку, але такий приріст може бути отриманий тільки за рахунок зниження прибутковості, крім того, він втрачається як тільки припиняється стимулювання.

Стосовно завоювання власне конкурентів, то цей підхід може використовувати не кожне підприємство, а тільки лідер ринку, який володіє достатньою потужністю.

В наш час схеми завоювання відданості споживача неймовірно розрослись. Кращим з того, що існує, можна назвати спроби встановлення взаємовідносин зі споживачем на основі задоволення їх нужд на протязі тривалого часу.

Розширення сфери послуг Метою підприємства в даному випадку є розширення номенклатури послуг, що надаються. Цього можна досягти двома шляхами: трансформувати вже існуючі послуги у відповідності з потребами споживачів або ж розробити концептуально нові види послуг на даному ринку. Стратегію розширення сфери послуг є сенс застосовувати, якщо підприємство володіє значною науково-технічною базою.

Диверсифікація виробництва Диверсифікація виробництва представляє собою мобілізацію наявних матеріально-технічних засобів з метою надання послуг, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства. Для автотранспортної галузі перспективним напрямком диверсифікації є надання послуг з технічного обслуговування автомобілів засобами і силами технічної служби АТП.

Вибір стратегії надання послуг здійснюємо, виходячи з наступних факторів:

планове збільшення частки ринку нашого АТП становить 3,4%;

частка незадоволеного попиту (потенційної незайнятої клієнтури) складає лише 0,13%;

наше АТП є компанією-претендентом на лідерство, але не має достатнього виробничого потенціалу для переманювання клієнтів конкурентів.

Враховуючи вищенаведені фактори, приймаємо рішення, у відповідності до якого за стратегію надання послуг обираємо стратегію розширення меж ринку. У відповідності з цією стратегією нашому АТП для збільшення частки ринку слід знайти нові ринкові ніші для надання своїх послуг. Для цього робиться географічний огляд ринків, з метою виявлення цих самих ніш, а, можливо, і більш широкого їх освоєння.

Вибір стратегії ціноутворення Не дивлячись на підвищення ролі нецінових чинників в сучасному маркетинговому процесі, ціна залишається важливим компонентом маркетингового комплексу. Існує багато внутрішніх і зовнішніх чинників, що впливають на рішення про ціну. Внутрішні чинники включають маркетингові цілі фірми, стратегію маркетингового комплексу, витрати і організацію процесу ціноутворення.

Стратегія ціноутворення визначається головним чином цільовим ринком і задачами позиціювання. Цілі ціноутворення частіше за все включають в себе виживання в ринкових умовах, максимізацію поточного прибутку, дольове і якісне переважання на ринку.

При формуванні ціни компанія використовує один або декілька підходів до ціноутворення, акцентуючи увагу на тій або іншій групі чинників. Ми розглянемо наступні підходи: підхід, орієнтований на ціноутворення на основі собівартості (методи «середні витрати плюс прибуток», рівноважних цін, аналізу беззбитковості і забезпечення цільового прибутку); підхід, орієнтований на відношення покупця до товару (метод ціноутворення на основі сприйманої цінності товару); і підхід, орієнтований на конкуренцію (методи встановлення ціни на основі рівня поточних цін і на основі закритих торгів).

Ціноутворення на основі собівартості.

Метод «собівартість плюс надбавка» .

Найпростіший метод ціноутворення — собівартість плюс надбавка, що припускає додавання до собівартості товару стандартної надбавки.

Чи має сенс використання стандартних надбавок для встановлення ціни? В більшості випадків немає, адже жоден з методів ціноутворення, які ігнорують попит і ціни конкурентів, не приведе до найкращої ціни. Ціноутворення по методу надбавки працює тільки в тих випадках, якщо встановлена ціна приводить до запланованого рівня продаж.

Проте цей метод ціноутворення залишається популярним з багатьох причин. По-перше, продавці більш чітко представляють величину витрат, ніж попиту. Зв’язуючи ціну з витратами, продавці спрощують ціноутворення, оскільки їм не доводиться постійно відстежувати зміну попиту. По-друге, коли всі компанії промисловості використовують цей метод ціноутворення, ціни починають бути схожими один на одного і цінова конкуренція зводиться до мінімуму. По-третє, багато людей вважають, що ціноутворення по методу собівартість плюс надбавка є справедливим по відношенню як до покупців, так і до продавців. Продавці одержують справедливу віддачу від капіталовкладень, але не наживаються на покупцях, коли попит починає рости.

Метод рівноважних цін Основою методу рівноважних цін є попередній метод ціноутворення, але в ньому виключений головний недолік — незалежність від ринкового попиту і пропозиції, а також від цін підприємств-конкурентів. Даний метод використовує систему розрахунку «собівартість плюс надбавка», коректовану відношенням попиту і пропозиції. Метод рівноважних цін має сенс застосовувати в тому випадку, якщо є можливість реальної оцінки планового попиту і пропозиції на ринку.

Аналіз беззбитковості і забезпечення цільового прибутку Ще одним методом ціноутворення, орієнтованим на собівартість, є ціноутворення на основі принципу беззбитковості, або його різновид — ціноутворення направлене на забезпечення цільового прибутку. Компанія прагне визначити ціну, при якій її виробництво буде беззбитковим, або яка принесе цільовий прибуток. Цей метод формування цін застосовується підприємствами, які повинні обмежувати свої доходи розмірами справедливої віддачі від капіталовкладень.

У цій системі ціноутворення використовується графік беззбитковості, який відображає загальні витрати і загальний прибуток, передбачувані при різних об'ємах збуту.

Ціноутворення на основі цінності товару Все більше число компаній базує свої ціни на сприйманій цінності товару. Ключем до ціноутворення на основі цінності товару є сприйняття цінності товару покупцем, а не витрати продавця. Ціноутворення на основі цінності означає, що продавець не може спроектувати товар і розробити маркетингову програму, перш ніж буде встановлена ціна. Ціна, як і інші змінні маркетингового комплексу, визначається до того, як затверджується маркетингова програма.

Компанія встановлює свою планову ціну на підставі купівельного сприйняття цінності товару. Представлення покупців про товар і планова ціна визначають його дизайн і допустиму суму витрат виробництва цього товару. Таким чином, ціноутворення починається з аналізу купівельних потреб та сприйманої цінності планованого товару і ціна встановлюється так, щоб відображати уявлення споживачів про цінність товару.

Компанія, що будує ціноутворення на основі сприйманої цінності, повинна виявити, в чому покупці бачать цінність різних пропозицій конкурентів. Проведення заходу щодо визначення сприйманої цінності може виявитися непростою задачею. Іноді покупцям ставлять питання, скільки б вони заплатили за «товар за задумом» і за кожне додаткове удосконалення. Компанія також може проводити експерименти для тестування сприйманої цінності різних товарних пропозицій.

Ціноутворення, основане на конкуренції.

Покупці формують своє уявлення про цінність товару на підставі цін, які призначають на подібну продукцію конкуренти. Існує два методи ціноутворення, основаного на конкуренції: на основі рівня поточних цін і на основі закритих торгів.

Ціноутворення на основі рівня поточних цін При ціноутворенні на основі рівня поточних цін компанія основує свою ціну головним чином на цінах конкурентів, надаючи менше уваги власним витратам або попиту. Компанія може призначити стільки ж, більше або менше ніж її основні конкуренти. Невеликі компанії слідують за ринковим лідером: вони змінюють свої ціни разом із зміною цін лідера ринку, а не у тому випадку, коли змінюється попит або їх витрати. Деякі компанії призначають ціну трохи більше або менше лідера, але при зміні цін вони дотримуються фіксованої різниці.

Ціноутворення на основі рівня поточних цін вельми популярне. Коли еластичність попиту важко виміряти, поточна ціна є, на думку багатьох власників компаній, втіленням колективної мудрості даної промисловості: формується ціна, яка принесе справедливий дохід. Крім того, вони відчувають, що утримання постійної ціни перешкоджатиме руйнівним ціновим війнам.

Встановлення цін на основі закритих торгів Ціноутворення на основі рівня цін конкурентів використовується також і у тому випадку, коли компанія подає заявку на виконання контракту. При встановленні ціни на основі закритих торгів компанія в першу чергу орієнтується не на власні витрати виробництва або попит, а на передбачувані ціни конкурентів. Компанія прагне одержати контракт, для чого потрібне встановлення ціни меншою, ніж у інших компаній.

Проте компанія не може встановити свою ціну нижче за певний рівень. Вона не може призначити ціну нижче за собівартість без збитку для себе. В той же час компанія не може встановити ціну, що істотно перевищує собівартість, бо у компанії буде менше шансів одержати контракт.

Ситуація може бути вирішена за допомогою показника очікуваного прибутку від контракту, за допомогою якого компанія повинна запропонувати ціну, яка відповідала б максимальному очікуваному прибутку.

Для вибору стратегії ціноутворення першочергово необхідно розрахувати тариф за методом рівноважних цін:

(2.1).

деS — собівартість послуг АТП;

R — середня рентабельність послуг (в курсовій роботі УR/4);

Спопит на послуги (в курсовій роботі прийняти рівним місткості ринку);

Ппропозиція послуг (в курсовій роботі прийняти рівною сумарному обсягу послуг всіх підприємств-конкурентів та АТП за планом).

Т=1,06*(1+0,31)*(63 000/65037,4)*((1+(20/100))= 1,60 грн Вибір стратегії конкуренції.

Як же компанія-претендент може найкращим чином атакувати конкурента-лідера ринку і досягти своїх стратегічних цілей? Існує п’ять можливих стратегій атаки.

Лобова атака. В ході широкомасштабної атаки по всьому фронту компанія-претендент робить спробу перевершити конкурента у багатьох відношеннях: по товарах, рекламі, цінах і системі розподілу. Вона атакує швидше сильні, ніж слабкі сторони конкурента. Результат залежить від того, яка з протиборчих сторін має перевагу в сильних сторонах і більший запас міцності. Іноді навіть великі розміри компанії і перевага її сильних сторін не гарантують успішного виступу проти «конкурента, що глибоко окопався» і володіє великими ресурсами.

Якщо претендент менш забезпечений ресурсами, ніж конкурент, лобова атака практично не має сенсу.

Флангова атака. Замість того щоб атакувати «в лоб», компанія-претендент може зробити атаку з флангів. Часто конкурент концентрує всі свої сили для захисту своїх сильних сторін, залишаючи при цьому деякі фланги неприкритими. Завдаючи удару в ці слабкі місця, компанія-претендент може протиставити слабким сторонам конкурента свої сильні сторони. Флангову атаку є сенс застосовувати в тих випадках, коли компанія володіє меншими ресурсами, ніж конкурент.

Ще одна стратегія «заходу з флангу» полягає в тому, щоб знайти на ринку проломи, залишені конкурентами, заповнити їх, а потім перетворити на стійкі і прибуткові сегменти.

Атака з метою оточення передбачає нанесення ударів відразу зі всіх напрямів, так що конкурент вимушений оборонятися одночасно з фронту, флангів і тилу. Стратегія оточення має сенс, коли компанія-претендент має значну перевагу в ресурсах і вважає, що може в лічені терміни справитися з перевагою конкурентів на ринку.

Обхідний маневр — це швидше стратегія маневрування, а не безпосереднє зіткнення з конкурентом. У разі обхідного маневру компанія-претендент обходить конкурента, вибираючи за мету більш легкі ринки. Обхід припускає, наприклад, диверсифікацію діяльності, переміщення на нові географічні ринки або різкий перехід до нових технологій з метою витіснення існуючих товарів. Технологічний стрибок — це стратегія, часто вживана у високотехнологічних галузях. При технологічному стрибку компанія-претендент замість копіювання товарів конкурента і розвертання дорогої фронтальної атаки терпляче розробляє більш високу технологію.

Партизанська війна — це інша можливість, доступна компаніям-претендентам, особливо невеликим або тим, що володіють незначними фінансовими ресурсами.

Звичайно тактика партизанських дій використовується невеликими компаніями проти більш крупних. Проте невеликі фірми повинні віддавати собі звіт в тому, що постійне ведення партизанської війни може вимагати значних витрат і що, якщо тільки компанія-претендент дійсно прагне «остаточного розгрому» конкурента, за періодичними вилазками, врешті-решт, повинен слідувати нищівний удар.

Для вибору стратегії конкуренції будемо оперувати наступними аргументами:

наше АТП має значний виробничий та фінансовий потенціал, але на рівні не вищому, ніж у деяких конкурентів;

ринок перевезень цементу не припускає ніякого витіснення існуючих послуг;

для завоювання ринку наше АТП має невеликий відрізок часу.

Враховуючи вищенаведені положення, робимо висновок про те, що найбільш оптимальною стратегією конкуренції для нашого АТП є стратегія флангового охоплення. АТП планує завоювати ринок шляхом надання більшого обсягу автотранспортних послуг з перевезення цементу по більш низьким тарифам з мінімальними затратами. Завдяки цьому АТП має непогані шанси здобути лідерство по тарифам і затратам.

Вибір стратегії розподілу послуг Вибір стратегії розподілу послуг проводиться з метою подальшого визначення на її основі кількості каналів розподілу послуг. Тож, ми маємо три варіанти стратегій збуту послуг: інтенсивний, селективний та винятковий.

Інтенсивний збут припускає максимально можливу кількість каналів розподілу послуг з обмеженим регулюванням (контролем) їх роботи.

Селективний збут оснований на оптимізації кількості каналів розподілу таким чином, щоб забезпечити потрібне охоплення ринку і можливість контролю їх роботи.

Винятковий збут організовується для нових або ж ексклюзивних видів послуг. Кількість каналів при цьому обмежена і співпраця передбачається на правах винятковості.

Оптимальним варіантом вибору стратегії даного напрямку є стратегія селективного збуту. Таке рішення можна пояснити, по-перше, важливістю контролю роботи посередників в умовах ринку, по-друге, дорожнечею утримання великої (неоптимальної) кількості каналів розподілу, а по-третє, невинятковістю послуг з перевезення цементу.

Складаючи план маркетингу, ми визначаємо у відсотках приріст планового обсягу доходів ДД_{к (%)}, що може бути отриманий за рахунок використання каналів розподілу послуг. Він відповідає плановому збільшенню частки ринку нашого АТП за рахунок каналів розподілу, спроектованому на початку даного розділу, тобто: ДД_{к (%)} = 1,1%.

Вибір стратегії комунікації.

Сучасний маркетинг вимагає не тільки виробництва якісного товару і встановлення прийнятної і доступної ціни для цільових споживачів. Компанії повинні також передавати інформацію своїм покупцям і ретельно проводити відбір такої інформації.

Щоб одержати якісні маркетингові комунікації, компанії звичайно вдаються до послуг рекламних агентств (для створення ефективної реклами), фахівців по стимулюванню збуту (для розробки програм просування товарів на ринок), фахівців по прямому маркетингу (для організації баз даних і спілкування з вже існуючими і потенційними клієнтами — поштою і по телефону) і компаній, що займаються зв’язками з громадськістю (для вироблення корпоративного іміджу). Компанії спеціально навчають своїх торгових представників, добиваючись того, щоб продавці демонстрували дружелюбність, могли надати необхідну допомогу і уміли переконувати. Для більшості компаній питання полягає не в тому, спілкуватися із споживачем чи ні, а в тому, скільки витратити на комунікації і які способи передачі інформації вибрати.

Сьогодні у розпорядженні компанії — комплексна система маркетингових комунікацій. Компанія спілкується зі своїми посередниками, а також із споживачами продукції і різними контактними аудиторіями. Посередники обмінюються інформацією зі своїми клієнтами і іншими споживачами. Споживачі розповідають про товари іншим споживачам і тим, хто не користується даними товарами або послугами. В цілому кожен компонент цієї системи є джерелом інформації для інших.

Загальна програма маркетингової комунікації компанії, звана комплексом просування, є специфічним поєднанням засобів реклами, особистого продажу, стимулювання збуту і пропаганди. Всі ці інструменти компанії використовують для досягнення рекламних і маркетингових цілей. Нижче дані визначення чотирьох основних засобів просування.

*Реклама. Будь-яка платна форма неособистого представлення і просування ідей, товарів або послуг, яку замовляє і фінансує відомий спонсор.

*Особистий продаж. Представлення товару одному або декільком потенційним клієнтам, здійснюване в процесі безпосереднього спілкування і має на меті продаж і встановлення тривалих взаємовідносин з даними клієнтами.