Стратегічне планування в міжнародних корпораціях

У країні.

базування компанії.

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обгрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Зазначені імперативи застосовуються у комбінації.

Прагнучи опанувати навички стратегічного планування у міжнародних корпораціях, важливо відрізняти два види конкурентних переваг.

Перший пов’язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунтується на ефективних науково-технічних розробках корпорації, що забезпечують унікальні характеристики продукції і є основою стратегії диференціації.

Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробничі витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.

Наприкінці вивчення питання важливо звернути увагу на стратегію глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для національних підприємств:

1. 1.Передача зарубіжним відділенням базових знань і навичок, які не піддаються швидкому відтворенню чи імітації конкурентами.

2. 2.Економія на розташуванні компанії та її підрозділів шляхом розміщення виробництва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створенню цінностей можуть здійснюватись ефективніше і формування на цій основі глобальної мережі.

3. 3.Використання кривої досвіду, що являє собою систематичне скорочення виробничих витрат протягом усього життєвого циклу продукції шляхом набуття досвіду виробництва й реалізації продукції та економії за рахунок розширення масштабів бізнесу.

Складові глобального розміщення виробництва наведені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Складові глобального розміщення виробництва.

2. Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.

Друге питання теми присвячено чотирьом стратегічним профілям діяльності міжнародних корпорацій: етноцентризму, поліцентризму, регіоцентризму і геоцентризму.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації:

1) початковий;

2) локальної ринкової експансії;

3) транснаціональний.

Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (Е), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (Р) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на місцях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація ® фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

Таблиця 3.1.

СТРАТЕГІЧНИЙ ПРОФІЛЬ МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна в тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т. д.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

На завершення самостійного вивчення другого питання важливо усвідомити зв’язок міжнародних стратегій і національних культур. Це означає пристосування глобальних стратегій до регіональних (локальних) ринків і розв’язання трьох проблем.

По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в певному порядку умови локальних ринків та уникнути спокуси вважати інші ринки подібними.

По-друге, корпорації повинні знати сильні і слабкі сторони своїх зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з урахуванням місцевого попиту.

По-третє, міжнародні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням більше автономності для належного реагування на зміни місцевого попиту.

Оскільки ключове значення у просуванні корпорацій на місцеві ринки мають маркетингові комунікації з урахуванням національних властивостей, студенти можуть усвідомити це положення на таких прикладах:

Німеччина.

• •.Рекламні повідомлення мають бути раціональними і відповідати дійсності.

• •.Німці побоюються маніпулювання «прихованими переконаннями».

• •.Типового німця можна впізнати через стандартні особливості сім'ї, до складу якої входять, як правило, двоє батьків, двоє дітей і бабуся.

Франція.

• •.Уникнення причинної залежності чи логіки.

• •.Реклама є переважно емоційною, драматичною і символічною.

• •.Товари сприймаються як культурне явищеце мистецтво знаходити гроші, коли воно представлене як література чи фільм.

Великобританія.

• •.Цінність сміху вища над усе.

• •.Досить поширеним є самозаперечення британцями комерційних розваг висміюванням як рекламіста, так і споживача.

Узагальнюючи вплив національних культур на стратегії міжнародних корпорацій, слід звернути увагу на пристосування маркетингових повідомлень до таких культурних характеристик, як емоції, задоволення, дружба, гумор, правила, статус та інші культурні прояви поведінки, що повинні належним чином враховуватись і контролюватись.

3. Основні типи міжнародних стратегій.

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2.

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ.

4. Основні етапи розробки і реалізації міжнародних стратегій.

Для опрацювання практичних навичок стратегічного планування слухачам важливо приділити належну увагу опануванню четвертого питання теми, пов’язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних корпорацій. Основні ланки стратегічного планування представлені на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Процес стратегічного планування Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак деякі з елементів часто зустрічаються у формулюваннях місій. Серед них: продукти (послуги), цільові споживачі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.

Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Ешридська модель місії.

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Варто звернути увагу і на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10% крупних фірм Великобританії, 20% - США та половині японських корпоративних гігантів [Кох].

Принципово важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому діють зарубіжні відділення. Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:

1. 1)адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;

2. 2)загальне вивчення всіх ринків;

3. 3)початкове вивчення макроекономічних процесів;

4. 4)виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;

5. 5)детальніше вивчення макроекономічних процесів;

6. 6)виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;

7. 7)детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);

8. 8)створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;

9. 9)конкурентний аналіз;

1. 10)виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локальних ринках і створення бази даних по фірмах і галузях;

2. 11)проектування продуктових ліній;

3. 12)виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;

4. 13)відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;

5. 14)функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв'язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов’язання постачальників і т. ін.

6. 15)прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один з прикладів якої наведено в табл. 3.3 [Hodgetts, Luthans, 1997, p. 222].

Таблиця 3.3.

ЕВОЛЮЦІЙНА МАТРИЦЯ ДЛЯ СХІДНОЇ ЄВРОПИ.

Примітка: А — найвищий рівеньВ — найнижчий рівень.

Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

У процесі самостійного вивчення теми важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорацій, які включають:

1)прибутковість:

• •.рівень прибутків;

• •.оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;

• •.щорічний приріст прибутку;

• •.щорічний приріст виплат на акцію;

2)маркетинг:

• •.загальний обсяг продажів;

• •.ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;

• •.приріст обсягу продажу-зростання частки ринку;

• •.інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;

3)виробництво:

• •.співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;

• •.масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції;

• •.рівень якості та витрати на контроль;

• •.запровадження ефективних методів виробництва;

4)фінанси:

• •.фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик;

• •.оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів;

• •.оптимізація структури капіталу;

• •.менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів;

5)персонал:

• •.розвиток менеджерів з глобальною орієнтацією;

• •.розвиток менеджменту в країнах-господарях.

Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого значення. Адже нереалізована стратегія не лише залишається нездійсненою мрією, а й руйнує менеджмент, оскільки є причиною виникнення у вищого менеджменту неспроможності або ж скласти реальні стратегічні плани, або ж успішно їх здійснити. Тому нещодавно проведені опитування аудиторською фірмою «Ернст енд Янг» 275 вищих менеджерів провідних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії [Kaplan, Norton]. У цьому зв’язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних корпорацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів. Серед таких компаній— «Мобіл Ойл Корпорейшн» (США), «Кемікел (Чейз) Рітейл Банк» (США), «AT&-Т» (Канада), «ABB» (Швейцарія), «СКФ» (Швеція), «Моторола» (США), «Сіре, Робак енд Компані» (США), «Нова Скотіа Пауер» (Канада) та ін.

Для них характерні такі три виміри:

1. 1.Стратегія є центральним пунктом порядку денного в комунікаціях для усвідомлення шляхів дій персоналом.

2. 2.Створення неймовірного фокуса, в якому всі ресурси використовуються відповідно до стратегічних заходів.

3. 3.Усі працівники організації мобілізовані діяти у фундаментально різних напрямах, зокрема утворення нових організаційних зв’язків між бізнесовими одиницями, розділеними послугами та індивідуальними працівниками.

Стратегічно фокусовані організації використовують специфічний інструмент менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balanced Scorecard), який ґрунтується на п’яти принципах [Kaplan, Norton]:

1. 1.Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).

2. 2.Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).

3. 3.Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).

4. 4.Перетворення стратегії на процес, що продовжується (зв'язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).

5. 5.Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мобілізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).

Глибоке знання теми слухачами включає також розуміння тісного зв’язку між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє включає розробку різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес планування наведено на рис. 3.5.

Слід особливо підкреслити можливість виникнення потенціального конфлікту між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таких конфліктів відіграють уряди та їх установи.

Рис. 3.5. Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія) Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних цілей:

*невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних компаній;

*співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії;

*негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;

*вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

5. Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.

Щодо останнього питання теми, то воно пов’язане з використанням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (представлені в табл. 3.4).

Таблиця 3.4.

ОЦІНОЧНА МАТРИЦЯ ДЛЯ РИНКОВИХ ВХОДІВ БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ В ІНШІ КРАЇНИ.

Позначення: А — відмінніВ — добріС — задовільні.

Як видно з таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних обставин компанія втрачає не тільки матеріальні, але й нематеріальні активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто надавати політичній і правовій стабільності. Окрім того, власне виробництво варто створювати після організації спільного підприємства.

Найменш привабливим виглядає експорт. Однак він є і найменш ризикованим, до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного планування на перший план висувається економічний стан країни, що визначає безпосередньо рівень купівельної спроможності.