Планирование кар'єри

Планирование карьеры

1. Введение

Актуальность даної курсової роботи обумовлена необхідністю будь-якої людини планувати своє майбутнє, виходячи з своїх потребах і соціально-економічних умовах. Немає нічого дивного у цьому, що він прагне ним знати перспективи службового розвитку і можливості підвищення кваліфікації у цій організації, а також умови, які має при цьому виконати. Інакше мотивація поведінки стає слабкої, людина не сповна, не прагне підвищувати їхню кваліфікацію і розглядає організацію місцем, де можна перечекати кілька днів перед переходом нові, перспективнішу работу.

При вступі працювати людина ставить собі певні цілі, але адже й організація, приймаючи її працювати, також переслідує певні цілі, то нанимающемуся треба вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина мусить уміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить проти нього організація, його робота. Від цього залежить успіх усієї своєї карьеры.

Нанимаясь на роботу, людина має знати ринок праці. Не знаючи ринку праці, може опанувати першу-ліпшу привабливу йому роботу. Але вони можуть виявитися не тій, котру він очікував. Тоді починається пошук нової работы.

Допустим, що людина добре знає ринок праці, шукає перспективні області застосування свого праці та дізнається, що його знань і умінь роботу важко, бо дуже багато які хочуть працювати у цій галузі, внаслідок виникає сильна конкуренція. Маючи можливістю до самооцінці і знаючи ринок праці, може відібрати галузь і регіон, де хотілося б жити і. Правильна самооцінка своїх навичок та ділових чорт передбачає знання себе, своєї юридичної чинності, слабин і недоліків. Тільки за такої умови можна правильно поставити мети карьеры.*.

Целью кар'єри можна назвати область діяльності, певну роботу, посаду, місце на службі. Вона має як глибоке зміст. Цілі кар'єри виявляється у причини, через яку людина хотів мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній градації должностей.

В ролі прикладу назвемо деякі мети кар'єри: займатися виглядом діяльності чи мати посаду, відповідні самооцінці і тому котрі доставляють моральне удовлетворение:

— получить роботу або посада, що відповідають самооцінці, в місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров’я дитини і дозволяють організувати хороший отдых,.

— занимать посаду, посилюючу Ваші можливості і розвиваючу их,.

— иметь роботу чи іншу посаду, які мають творчий характер,.

— работать по професії, чи обійматиму посаду, дозволяють досягти певної .ступеня независимости, иметь роботу чи іншу посаду, що добре оплачуються чи дозволяють одночасно отримувати великі побічні доходы,.

— иметь роботу чи іншу посаду, що дозволяє продовжувати активне обучение,.

— иметь роботу або посада, що водночас дозволяють виховувати цих діток або домашнім хозяйством.

Цели кар'єри змінюються із віком, і навіть тоді, як змінюємося ми, зі зростанням нашої кваліфікації, і т.д. Формування цілей кар'єри — це процес постоянный.

Управление кар'єрою слід починати прийому працювати. Беручи працювати, Вам задають питання, у яких викладено вимоги организации-работодателя. Вам ж варто запитувати, відповідальні Вашим цілям, формують Ваші требования.

В ролі прикладу назвемо деякі питання, поставлені що надходять працювати работодателю:

— какова філософія організації у ставлення до молодим специалистам?

— каковы шанси отримання жилья?

— сколько днів, у року піде за відрядження (зокрема зарубіжні) ?

— каковы перспективи розвитку организации?

— имеется чи знижка для придбання працівниками продукції, випущеної организацией?

— практикуются у організації понаднормові работы?

— какие системи оплати праці организации?

— кто є конкурентом организации?

— имеет чи організація дитячі, лікувально-оздоровчі учреждения?

— каковы шанси отримання вищої должности?

— будут чи створено умови навчання, підвищення кваліфікації чи перепідготовки? чи можливо скорочення посади й у зв’язку з чем?

— в разі скорочення чи вийде прогнозувати допомогу організації у працевлаштуванні? -які принципів формування Пенсійного фонду, можливі розміри пенсии?

2. Поняття і етапи карьеры

Карьера — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудовому майбутньому, очікувані шляху самовираження і задоволення працею. Це поступальний просування службовими східцями, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, що з діяльністю працівника. Життя людини поза роботи має значний вплив на кар'єру, є частиною кар'єри. Це і рух уперед по якось обраному шляху діяльності. Наприклад, отримання великих повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, великої кількості грошей. Кар'єра — це лише просування службовими щаблями. Можна говорити кар'єрі домогосподарок, матерів, учнів тощо. Поняття кар'єри значить неодмінна і сталий рух вгору по організаційної иерархии.

Иначе кажучи, кар'єра — це індивідуально усвідомлена позиція і поведінку, пов’язані з трудовим досвідом та діяльністю протягом робочого життя человека.

Различают два виду кар'єри: професійну владу і внутриорганизационную.

Профессиональная кар'єра характеризується тим, конкретну співробітник у процесі професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження роботу, фахове зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, те що за рахунок пенсій. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовний у різних организациях.

Наряду з професійної кар'єрою слід виділяти внутриорганизационную кар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадії розвитку працівника у межах однієї організації. Внутриорганизационная кар'єра реалізується у з трьох основних направлениях:

вертикальное — саме з цим напрямом часто пов’язують саме поняття кар'єри, позаяк у цьому разі просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високу щабель структурної иерархии, горизонтальное — мають на увазі або переміщення до іншої функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, де немає жорсткого формального закріплення організаційну структуру (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми розвитку й т.п.), до горизонтальній кар'єрі можна назвати також розширення чи ускладнення завдань на колишньої щаблі (зазвичай, з адекватним зміною вознаграждения),.

центростремительное — дане напрям найменш очевидно, хоча у часто є дуже на місце співробітників. Під центростремительной кар'єрою розуміється рух до ядру, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальним джерелам інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення руководства.

Главной завданням планування та її реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної і внутриорганизационной кар'єр. Це взаємодія передбачає виконання низки завдань, а именно:

достижение взаємозв'язку цілей організації та окремого сотрудника, обеспечение спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника із метою врахування його специфічні потреби і ситуаций, обеспечение відкритості процесу управління карьерой, устранение «кар'єрних глухих кутів », у яких у тому можливостей для розвитку співробітника, підвищення якості процесу планування кар'єри, формування наочних і які сприймаються критеріїв службового зростання, які у конкретних кар'єрних решениях, изучение кар'єрного потенціалу співробітників, забезпечення обгрунтованою оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою зменшення нереалістичних ожиданий, определение шляхів службового зростання, використання є задовольнить кількісну і якіснупотреба у персоналі у потрібний: час й у потрібному месте.

Практика показала, що часто працівники не знають своїх перспектив у цьому колективі, це означає поганий постановці роботи з персоналом, відсутності планування і контролю кар'єри в организации.

Планирование і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що моменту винесення працівника в організацію та влитися до гаданого звільнення з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника у системі посад чи робочих місць. Робітник повинен знати як свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але те, яких показників він має домогтися, щоб прогнозувати просування по службе.

Например, однієї форму планування кар'єри є система довічного найму, поширене у Японії. Цю систему виникло після закінчення Другої світової війни" та довела свою життєздатність і ефективність. Суть системи у цьому, що людина, отримавши вищу освіту, надходить працювати до компанії й працює до виходу пенсію. Упродовж цього терміну співробітник може змінити кілька місць, змінити сферу діяльності, просунутися службовими щаблями і всі у межах компанії. Перевага довічного найму у цьому, кожен співробітник подумки безпосередньо пов’язує себе з компанією, оскільки працює, розуміє, що його особиста процвітання залежить від процвітання компанія. Система створює упевненість у майбутньому, працівник майже гарантовано від звільнення. Разом про те, довічний наймання має серйозні обмеження: цю систему у Японії поширюється лише з 25−30% працівників у великі компанії, у разі погіршення фінансового стану компанії однаково проводять звільнення, домовленості про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах.

Японская система довічного найму — це одне з форм гарантованої зайнятості. У зараз у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. І тому є й інші, крім зазначених вище, причини:

страх бути звільненим створює нервову обстановку знижують продуктивність труда, страх, що застосування нового устаткування призведе до зменшення робочих місць, призводить до гальмування технічного розвитку производства, большая плинність кадрів обходиться організації дорого, особливо у випадках, коли йдеться про высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантій зайнятості є одним із найскладніших проблем управління роботою з персоналом в організаціях. Дехто з керівників не хочуть розглядати цієї проблеми, вважаючи, що за умови ринку підприємець сам вирішує, що й кого звільнити. Проте, якщо керівники організації очікують від працівників готовності підвищувати продуктивність, якість і ефективність, то вони мають надати певні гарантії збереження работы.

Одним з видів контролю ділової кар'єри є неспециализированная карьера.

Например. Японці твердо хто вважає, що керівник може бути фахівцем, здатним працювати будь-якою ділянці компанії, а чи не з якоїсь окремої функції. Піднімаючись службовими східцями, людина має матимуть можливість подивитись компанію різнобічно, не затримуючись в одній посаді більше ніж 3 року. Вважається цілком нормальна річ, якщо керівник відділу збуту змінюється місцями з керівником відділу постачання. Багато японські керівники на ранніх етапах своєї кар'єри працювали у профспілках. У результаті політики японський керівник має значно меншим обсягом спеціальних знань (які у будь-якому разі втратять свою цінність .через 5 років) і одночасно володіє цілісним поданням про організацію, підкріпленим до до того ж особистим опытом.

На різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потребности.

Предварительный етап включає навчання у школі, середнє і вищу освіту та триває до 25 років. За цей період то вона може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, задовольняючого його й відповідального його можливостям. Якщо вона відразу знаходить такий її різновид діяльності, починається процес самоствердження його як особистості, він піклується про безпеку существования.

Далее настає етап становлення, який триває приблизно п’ять років від 25 до 30. У цей час працівник освоює обрану професію, набуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і виникає потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпеку існування, турбота про духовне здоров’я. Зазвичай, у такому віці створюються і формуються сім'ї, тому хочеш одержувати заробітну плату, рівень якої вище прожиткового минимума.

Этап просування зазвичай триває від 30 до 45 років. У цей час іде процес зростання кваліфікації, підвищення на службі. Відбувається накопичення практичний досвід, навичок, зростає в самоствердження, досягненні більш високого статусу більшою незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби у безпеки, зусилля працівника зосереджені збільшенні розмірів оплати праці та турботі про здоровье.

Этап збереження характеризується діями закріплення досягнутих результатів і від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації, і відбувається її підвищення на результаті активної роботи і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут то, можливо підйом налаштувалася на нові службові щаблі. Людина сягає вершин незалежності й самовираження. З’являється заслужене повагу й оточуючим, коли вони свого становища чесною працею. Хоча багато хто потреби працівника у період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але стає дедалі більшу зацікавленість в інших джерел доходу (наприклад, що у прибутках, капіталі інші організації, акції, облигации).

Этап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз думати пенсії, готуватися зникнення. У цей час тривають активні пошуки що гідної заміни і навчання кандидата на звільнену посаду. Хоча це період характеризується кризою кар'єри і ті люди дедалі менше отримують задоволення з посади й відчувають стан психологічного і фізіологічного дискомфорту, самовираження і повагу до та інших подібним людям вони сягає найвищої точки за період кар'єри. Вони зацікавлені у збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерел доходів, які замінили їм зарплатню цієї організації під час догляду за рахунок пенсій які були б хорошою добавкою до пенсійного пособию.

На останньому, пенсійному етапі кар'єру на цієї організації (вигляді діяльності) завершено. З’являється змога самовираження у інші види діяльності, які були неможливі у період роботи у створенні чи виступали як хобі (Живопис, садівництво, робота у громадські організації та інших.). Стабілізується повагу до і самим побратимам по пенсії. Але фінансове ситуацію і стан здоров’я у роки може зробити постійної піклування про інших джерелах прибутку і про здоровье.

В 3 розділі даної курсової роботи ми покажемо зв’язок між етапами кар'єри і потребами з прикладу японського суспільства. Але щоб керувати кар'єрою, необхідно повніше опис те, що приміром із людьми в різних етапах кар'єри. І тому в організаціях, що у ефективному управлінні кар'єрою, проводять спеціальні исследования.

Например, окремі результати досліджень оформляють як карьерограммы, яка дозволяє наочно простежити шлях, пройдений менеджером по кар'єрної лестнице.

Иногда, попри саме суворе планування, на енергійні заходи для залученню, відбору і навчання робочої сили в, людина залишає роботу, яку його найняли. Він може вважати, що цю роботу їх задовольняє, або дізнатися щось, що відкрилася нагоду отримати вигіднішу роботу. Трапляється, що саме компанія виявляє ініціативу у такому зміні, або переводячи його за іншу роботу, або звільняючи. У нашому курсовому дослідженні ми відзначали причини, якими люди залишають роботу. А яка вона була причина, втрата працівника зазвичай означає для фірми додатковий клопіт та витрати, пов’язані з подысканием йому заміни або ззовні, або всередині компании.

Отчасти щоб уникнути витрат, що з добором нових працівників, компанії часто заповнюють вакансії працівниками, вже наявними у них. Принаймні, ці кандидати вже перейнялися пануючим у компанії загальним настроєм, їм вже відомі неї покладено й ефективні методи діяльності. Моральний дух в компанії зазвичай краще, коли просування працівників налаштувалася на нові посади робиться з вже працюючого персоналу, позаяк у такому разі всі співробітники бачать, як і в нього є шанси на повышение.

Потенциальная помилка у разі підвищення на посаді у тому, що можуть дати роботу, на яку він не бачить здібностей. У житті трапляються випадки, коли на працівника, добре проявив у якомусь справі, покладають обов’язки менеджера, тобто призначають посаду, що вимагає зовсім іншого здібностей. Наприклад, службовець відділу збуту, якому систематично вдається продати більше продукції фірми, чиїм співробітникам відділу, зовсім не від обов’язково тією людиною, яких слід висунути посаду керівника відділу збуту. Коли виявляється, що таке підвищення на посади помилково, компанія як позбавляється свого нинішнього управляючого збутом, але ризикує втратити його й колишнього щасливого службовця. Нездатність добре справлятися з дорученою справою зазвичай деморалізує працівника, і він втрачає впевненість навіть у тих здібностях, якими справді обладает.

В час одне з серйозні проблеми, із якою зіткнулися компанії, що б працівників у посади й практикуючі переклад їх у іншу роботу, полягає у їх переселення. У минулому компанії часто переміщали своїх службовців з однієї місцевості до іншої, особливо ж тих, кого готували до призначенням управлінські посади. Проте сьогодні дедалі менше і менше працівників готове погоджуватися на такі переміщення. Один із цього у тому, що це частіше у сімейних парах кожен у подружжі робить свою кар'єру, і якщо однієї з них переводять їх у інше місто, то або іншому доводиться відмовитися від явно хорошою роботи, або змушені перейти на режим «роз'їзного «шлюбу, при якому бачаться друг з одним лише з вихідним дням чи під час відпустки. Інша причина — изменяющиеся життєві цінності: сьогодні багато працівників надають менше значення суспільної діяльності за місцем проживання та якості життя, ніж просуванню вгору службовими східцями. Часто свій вплив надають і такі суто економічні мотиви. Продаж будинки і купівля нового нерідко пов’язані з великими витратами (якщо на на новому місці нерухомість дорожче, ніж старому), а втрати, зумовлені звільненням когось із подружжя з праці та його обійманням протягом кількамісячної в становищі безробітного, можуть компенсуватися підвищенням платні чи заробітної плати іншого чоловіка, який зазвичай супроводжує переклад на місце работы.

Традиционно фірми відшкодовують витрати, пов’язані з переведенням на співробітника на місце роботи, — видатки поїздки для подыскания нового житла, проживання в готелі і взагалі усе, що має відношення до переїзду. З іншого боку, багато корпорації тепер допомагають, а з подружжя підшукати вигідну роботу в новому місці, надають своїх співробітників сприяння продажу їх будинків на старому місці, інколи ж, якщо з подружжя під час переїзду втрачає в заробітної платі, компенсують ці втрати, як і і, пов’язані з продажем будинків і купівлею нових. Багато компаній навіть переглядають власну політику переміщень і зменшують їх до абсолютно необходимого.

В сьогоднішньої атмосфері корпорацій, яку диктують плоскі організаційні структури, деякі менеджери середньої ланки бачать собі можливості кар'єрного росту, більшість, навпаки, хіба що застигають на досягнутому рівні. Одне із завдань управляючих трудовими ресурсами у тому, аби утримати цих талановитих людей компанії. Такі компанії, як «Пепсико «і «Х'юз Эйркрафт », використовують метод «обхідного маневру », наприклад, переводять службовця з електромеханічного цеху до відділу контролю якості продукції. Інші компанії дають «застояним «службовцям важкі завдання незнайомих областях, щоб розширити сферу їх компетенції. Є й інші методи посилення в тих, хто «затримався їсти дорогою ». Це закордонні відрядження, відпустки для наукової праці й спеціальні програми просування по службе.

На кожного нового працівника, якого компанія підбирає і навчає, вона витрачає час, енергію та гроші. Ці інвестиції втрачені у разі втратити роботу наявного співробітника — або внаслідок скорочення, або у результаті звільнення як і впорався своїх обов’язків. Багато компаній, вони виявилися перед загрозою погіршення економічної кон’юнктури, уникали масових звільнень, ставши на шлях структурної перебудови самої ж компанії - зниження адміністративних витрат (зменшення кількості відряджень, семінарів та інших надмірностей), заморожування зарплати, призупинення найму нової робочої сили в чи заохочення дострокового догляду працівників пенсію. Проте інколи у компаній іншого вибору, інакше як вдатися до скорочення штатів, тобто зменшення працівників. У грудні 1991 р. компанія «Дженерал Моторз «під впливом економічного спаду і іноземної конкуренції оголосила про своє розрахованої три роки програмі закриття 25 заводів у Північній Америці й звільнення 74 тис. робочих. Поглинання, злиття, «полювання «за контрольний пакет акцій змусили багато компанії звернутися до скорочення штатів, тому відділам кадрів доводилося проводити звільнення і справлятися зі своїми впливом, причому одночасно на звільнених, і на решти работников.

3. Соціальні й історичні аспекти японської моделі планування карьеры

В 90-ті роки у Японії жінки становлять понад половину населення: частка працюючих — 50,3%, з них заміжніх — понад 52%. Вони головним чином третинних галузях (майже 84%) й перевагу у разі планування кар'єри конторському праці, роботі у сфері послуг, де становлять понад половину всіх зайнятих, опановують такими, начебто, чужими вже, тим паче японської, професіями, як поліцейські, митники, будівельники. Десь на сторінках газет дедалі частіше зустрічаються заголовки: «Перша у Японії жінка — будівельник тунелю», хоча щодо традиції вважається, що її появу в тунелі приносить нещастя. Суттєвою рисою Японії порівнянні з розвинені країни, не є великою відсоток (близько 20%) економічно активних жінок, працівників сімейних підприємств і не одержують оплату на власний працю, і навіть (12%) зайнятих надомною роботою. Дедалі більше їх працює за тимчасовому найму, де у другої половини 80-х вони становили більше 70%. Перевагу такої роботи плі плануванні кар'єри ними віддається завдяки можливості вільно розташовувати часом і робочим днем у сфері сім'ї. З іншого боку, залишаючи постійну роботу в період його й дітей, жінки повертаються вже зазвичай на тимчасову. Примітно, що вони йдуть як у тому, щоб поповнити сімейний бюджет, а й особисті потреби у більш дорогих речах, розважатися, займатися хобі. У минулому ж працювало лише до заміжжя, або у разі розлучення або теплової смерті мужа.

В останні роки важливої причиною активності японської жінок плі плануванні кар'єри стають психологічні чинники, потребу народу і можливість розкриття творчі здібності і самовираження. Дедалі більше дівчаток після закінчення середньої школи вступає у коледжі (1989 р. — 22,1% проти 8% в 1960 р.) і університети (відповідно 14,7 і 2,5%). У першому випадку вони, по більшу частину, отримують навички «домашньої економіки» і спеціальність вчителя. У другому — вибирають гуманітарні спеціальності. Порушуючи, начебто, непорушною традиції японські жінки активно будують кар'єру сфері навчання, стаючи викладачами у початковій школі (58% всіх вчителів), у неповній середній першому місці (36%) і друге (20%). Збільшується їх кількість до медицини. У 1994 р. 24% нових докторів склали жінки, що у 1,4% більше, ніж торік року. Щоправда, по закінченні ВНЗ жінки які завжди можуть знайти роботу, але бувають і винятки. Наприклад, 1991 р. понад 90% закінчив коледжі і технічні університети надійшли працювати, перевищивши бодай крихту чоловіків. Але це рік було, схоже, дуже сприятливим тоді, бо загальна картина не такий райдужна, попри існування закону про рівних можливостях найму чоловіків і жінок (1985), який гарантував однакові права дитини з чоловіками у разі планування кар'єри, безпосередньо для підприємства, на робочих місць, для підготовки та перепідготовки кадрів, отриманні льгот.

Практически все діти у Японії хоча протягом року відвідують дошкільні установи — дитячі сади (ётиэн) чи денні дитячі центри (хо-икуэн). Саме, у суспільстві однолітків, є можливість вперше усвідомити себе, немов особистість, затвердити своє «я», розпочати підготовку до майбутню кар'єру з виробництва. Те, що закладається у малій групі дошкільного закладу, отримує подальше розвиток у системі шкільної освіти. Поступово діти навчаються контролювати за свої вчинки у сфері групи, тобто. у сфері гармонізації соціальних відносин. Індивідуальні інтереси нижче інтересів групи, але вони входять у противоречие.

Более високий рівень розвитку кар'єри пов’язані з виходом дитини межі сім'ї та переходом на нові, ширші соціальні групи, де зараз його формується, як член суспільства. На цьому рівні виховується здатність відчувати комфортно, приживатися у кожній наступній групі (дитсадок, школа, університет, предприятие).

Вторым важливим місцем реалізації можливості планувати кар'єру є підприємство. Сформовані на сьогодні трудові відносини слід розглядати в світлі грандіозних економічних успіхів, оскільки стабільна економіка позитивно впливає як у найманих працівників, і на підприємців. У певному сенсі ці відносини можна оцінити як із успішних результатів функціонування саме японської соціально-економічної системы.

Специфика процесу демократизації країни у умовах американської окупації призвела до з того що у формуванні трудових відносин, прийнятті трудового законодавства, у діяльності профспілок досить успішно з'єдналися дві, багато в чому протилежні моделі - привнесена американська і європейська специфічна японська. Таке сполучення дозволило створити систему трудових відносин на основі консенсусу і компромісу, у якій досить вже непохитними й стійкими були позиції найманих працівників та його организаций.

Планирование кар'єри у цій роботі розглядаються тільки й й не так ніж формою регулювання праці цілому, але, як система альтернативних рішень на відносинах між працівниками, їх організаціями, підприємцями, й державою. Йдеться про відносинах найманих працівників, насамперед організованих в профспілки, і для підприємців. Безумовно, постійно іде процес трансформації і технологічної модернізації цих взаємин у цілому та його окремих компонентів. Відбувається логічне розвиток виробництва і поглиблюється взаємозалежність складових. Досить наочно, зокрема, здійснюється інтеграція профспілок в структуру підприємства. Це спричиняє істотне зміна місця цих організацій системі планування кар'єри, і навіть самого їх характера.

Базисной тріадою розвитку та регулювання можливості планувати кар'єру є система «довічного найму», принцип «оплати й підвищення на старшинству» і пофирменные профспілки. Кожен компонент виконує певну функцію. Система «довічного найму», захищає найманого працівника від звільнення по всьому протязі його трудовій діяльності, натомість потребує від цього безмежної відданості своєму підприємця й підприємству, було запроваджено з єдиною метою забезпечення робочої силою великих підприємств. До певної міри вона оперта була за принципами иэ.

Форма зарплати, що передбачає залежність грошового винагороди від стажу на цьому підприємстві заслуг перед підприємцем, передбачає періодичне, автоматичне підвищення заробітку найманого працівника протягом усього його виробничої кар'єри. Саме таке система оплати гарантувала трудівникові та його сім'ї порівняно сприятливі умови існування. Ось тому й «довічний оренду» і оплата по старшинству прив’язують працівника до предприятию.

Большинство західних дослідників розглядають ці компоненти як специфіку побудови кар'єри у Японії, вважаючи, що вони теж мають глибоке коріння серед японських духовних і культурних цінностей. Проте система «довічного найму» має порівняно коротку історію країни, бо поки що не межі Х1Х-ХХ ст. плинність робочої сили в була висока, вище, ніж у західні країни. Підприємці намагалися послабити цей процес і взяти його передачі під контроль, але безуспішно. Лише наприкінці першої Першої світової вони нарешті почали заохочувати і активізувати запровадження системи «довічного найму» принципу «оплати й підвищення на старшинству». Окремі параметри системи «довічного просування» ввели вперше лише 1942 р. спеціальним указом про управління працею в основних галузях промышленности.

Функционирование цих систем, які охоплюють все категорії працівників великих підприємств, наводить працівників до ідентифікації з останніми. Така ідентифікація пов’язані з социопсихо-логическими особливостями японців, їх груповий психологією. Звідси — основна риса японського планування кар'єри трудових: орієнтація на підприємство, про співробітництво партнерів заради досягнення головної мети — підвищення продуктивності. (Концепція компромисс-конкуренция в действии.).

Отождествление працівників з компанією лежить основу створення пофирменных профспілок. Вони організують ці об'єднання, намагаючись знайти своє місце у певної функціональної групі. Ряд японських соціологів (Ханами Тадасі, Фудзита Вакао, Іто Итиро) пов’язує існування таких профспілок саме з груповим свідомістю, із вертикальною системою кар'єристських відносин. Зокрема, по думці Іто Итиро, Західна Європи та Японія пішли різним шляхах планування кар'єри — перша, виходячи з принципу індивідуалізму, друга — общности.

В силу такого психологічного настрою, найняті підприємств вважають звісно ж зрозумілим вступ до профспілка, оскільки роблять все. Ставши його членом, працівник, взаємодіючи з нею безпосередньо робочому місці, ототожнює себе з організацією і крізь неї, з компанією, оскільки з їхньою структури тотожні. Так розмірковуючи, Фудзита Вакао дійшов висновку, що «наймані приєднуються до своїх організацій (профспілкам) лише оскільки працюють на одному підприємстві. Вони входять у них добровільно і примусово, а стають членами організацій без попереднього усвідомлення». Отже, ставлення працівників до брати участь у профспілках диктується передусім груповим свідомістю. Це становище підкреслює і Наканэ Тиэ, наводячи як свої дослідження пофирменные профспілки як приклад функціонування группы.

Японская система планування кар'єри пройшла цей шлях гострих конфліктів 1950;х років до моделі співробітництва у останні десятиліття. То справді був результат свідомих зусиль підприємців модифікувати стару систему, засновану на конфронтації, і створити нову, обперту на довіру і партнерство цілях успішнішого економічного розвитку. Керівництво Федерації підприємницьких організацій Японії (Никкэйрэн) визнає домінантою розвитку економіки своєї країни стабільність і мирний характер планування кар'єри працівником з виробництва, бо «без хороших людські стосунки на підприємстві… цілком неможливе поступальний розвиток економіки». Японські підприємці називають дуже обурює управлінням спираючись на людський чинник. Головним у ній є гарантія найму, навчання персоналу, формування діяльності підприємства. Слід зазначити, що поширення подібного типу управління, стабільність трудових відносин, низький рівень конфліктів — результат зміни співвідношення сил партнерів щодо трудових відносинам, насамперед профспілок і для підприємців, яке змінювалося на протязі повоєнних років і йшло який завжди гладко, про що свідчили всесвітньо відомі «весняні наступу» японських трудящихся.

В справжнє час відбувається перехід від про формальних трудових відносин, узаконеною формою регулювання яких є колективні переговори, до неформальним, коли більшість питань вирішується шляхом спільних консультацій праці та капіталу. Нині понад 80% профспілок і майже 90% підприємств проводять спільні консультації на основі. Головна їх мета — досягнення порозуміння і координації дій. Якщо колективні переговори — процедура залагоджування протиборчих, часом конфліктуючих інтересів, то спільні консультації - процедура досягнення порозуміння партнерів. Якщо конфліктна ситуація на колективних переговорах веде до страйків, то відсутність згоди під час спільних консультацій просто означає, що немає можливості досягти згоди. Інакше кажучи, здійснюється перехід від конфронтаційної моделі до погоджувальної. Крім економічних чинників цьому сприяють і соціопсихологічні особливості японців, їх ціннісні ориентации.

Именно ці особливості допомагають досягти високого рівня рівності всіх зайнятих однією підприємстві. На думку найбільшого японського підприємця, глави всесвітньо відомої корпорації «Соні» Моріта Акіо, цього рівня немає лише у інший країні. Зокрема, він зазначає однакове ставлення керівництва компанії до синім та білим комірцям, що допомагає згуртуванню колективу. Натомість профспілки також намагаються відбивати інтереси всіх груп найманих працівників, навіть не які входять у НАТО і ЄС (наприклад, тимчасово чи частково зайнятих). «Така уніфікація працівників була однією з найважливіших напрямів розвитку трудових взаємин у післявоєнної Японії. І це процес відбувався із великою швидкістю», — зазначав фахівець із трудовим відносинам Нагая Тацухито.

Планирование кар'єри у Японії має високої адаптивної здатністю, проявляючи гнучкість, еластичність, узгодженість дій. Наприклад, з середини 1970;х років у умовах певного погіршення економічної ситуації країни й проведення цьому сенсі політики економії ресурсів немає і стримування зростання зарплати зі боку підприємців, профспілки виявили певне «розуміння». Вони висунули теорію «пристосовування труднощам економіки» і погодилися на добровільне обмеження своїх вимог щодо межах, запропонованих організаціями предпринимателей.

Руководители Никкэйрэн гідно оцінили їх теорію: «Профспілкові лідери у нашій країні, шкірою відчуваючи сприятлива чи ні обстановка з їхньої підприємствах, може вишукати порозуміння з підприємцями. Це створює базу усвідомлення спільності доль, відносин довіри між і капіталом». Японське підприємство є досить однорідну спільність й тут будь-коли акцентується класове свідомість. Японські наймані робітники завжди віддають перевагу стабільної зайнятості перед підвищенням заробітної плати дуже сприйнятливі до політики своїх підприємців. Останні, своєю чергою, розглядають найманих працівників як як робочої сили, а й як головний чинник производства.

Подобная політика призводила до ослаблення і навіть зникнення відносин протистояння. Свідченням служить значне зменшення кількості трудових конфліктам та втрачених унаслідок їхніх робітників годин. Ці показники з декотрими коливаннями росли рік у рік до її першого нафтової кризи. У цьому до середини 1960;х років мали місце досить серйозні конфлікти, коли інтереси сторін брали глибоке протиріччя. Нафтовий криза послужив хіба що «поворотним пунктом», бо, досягнувши піку 1974 р., число трудових конфліктам та втрачених робочих днів початок постійно зменшуватися. Лише у 1980;1990 рр. число останніх скоротилась 7 раз, становлячи у 1990 р. 140 тис. человекодней. Ця цифра в багато разів менше, ніж у більшості інших розвинених стран.

Именно у Японії планування кар'єри виявився найбільш пристосованій до місцевих умов, коли невпинно зростає роль бізнесу здійснюється «демократія власника». Ці умови сприяють зміцненню індивідуального планування кар'єри за рахунок колективного просування. Інакше висловлюючись, наголос робиться на зв’язку працівники і молоді підприємці, а чи не профспілки і провідні підприємці при багатоваріантності форм участі трудящих під управлінням виробництвом і які зближення цим інтересів найманих працівників, власників і більше управляючих. Таке участь передбачає не протистояння сторін, натомість взаємини тотожності інтересів. Отже, планування кар'єри переходить нові, неопатерналистскую основу.

Неопатернализм передбачає не так соціальне партнерство, покликане пом’якшити протиріччя праці та капіталу, скільки соціальну гармонію, обперту на зближення і навіть суміщення ролей партнерів. Подібні ж процеси йдуть й у розвинених демократичних в країнах Заходу, але у Японії вони більш високого рівня зрілості. Тому багато хто західних фахівців оцінюють японський досвіду у розвитку трудових взаємин, як модель заимствования.

Именно підприємство є тією місцем, де працівники об'єднані загальними цілями і якими інтересами і вони мають себе членами однієї спільності. Це почуття зовсім на поширюється на робочих інший компанії тієї ж галузі такому ж робочому місці. Інакше кажучи, лояльність японців спрямована не так на абстрактну ідею, а на конкретної людини чи певну групу, у разі на підприємство. Маючи конфуціанський догмат синівської шанобливості, така лояльність допомагає зберігати порівняно сприятливий соціальний клімат компанії, забезпечувати вищий, ніж у сусідніх розвинених країн, рівень соціального партнерства, що, безумовно, сприятливо віддзеркалюється в виробництві. Робота для підприємства сприймає контексті груповий психології не як робота на наймача, бо як робота усім, зокрема на себе. Тому часто японський працівник представляється спочатку під назвою своєї фірми, та був вже з прізвища. Така ідентифікація на кшталт корпоративному духу, поняття якого треба було введено німецьким теоретиком військового мистецтва Карлом Клаузевицем. Він чудово бачив цей дух в військової доблесті: «У цьому, що ми називаємо військової доблестю армії, корпоративний дух представляє сполучне засіб, спаивающее що утворюють її природні сили. На корпоративному дусі легше наростають кристали військової доблесті». Це становище, безумовно, то, можливо віднесено до характеристиці взаємовідносин працівників японському підприємстві. На культивування корпоративного духу націлені зусилля підприємців, і організацій трудящихся.

В цілях збереження існуючої на підприємствах спільності адміністрація воліє набирати працівників безпосередньо з навчальних закладів, які мають спеціальної підготовки. На тих, які раніше працював у інших, дивляться з певним підозрою, розглядаючи як чужаків. Наймані в ранньому віці краще сприймають усе, що компанія хоче у яких вкласти. На думку проф. Урабэ Киёси, вони є «ідеальний матеріал, щоб стати ідеальним «людиною компанії». Концепція «людини компанії» передбачає, що оренду це непросто відносини у процесі планування кар'єри, а комплекс соціальних зв’язків, тому, Якщо людина змінює наймача, він може відчути незручність і дискомфорт на на новому місці, бо потрапляє у певну соціальне середовище, сформовану без його участия.

Отождествление працівника з підприємством пояснюється по-різному. Одні пов’язують його з традиціями иэ. Інші знаходять подібні риси у сільської громаді чи навіть бюрократичної структурі феодального держави. Безумовно, глава иэ з володіння дуже широкими правами щодо будь-якого його члена асоціювався, як говорилося, скоріш ні з рідний батько, і з господарем предприятия.

Очевидно, такий характері і давала можливість за останній період Токугава і роки Мейдзі перенести неї планування кар'єри до компанії, у певному її можна як сучасний еквівалент иэ. Характерно, що нині підприємствах горизонтальні зв’язок між робітниками слабше (як й у сім'ї між братами), ніж в начальника і підлеглого. Це стосується і відносин між головними і дочірні фірми. У цьому вся — своєрідне прояв зв’язки оябун-кобун.

Предприятие інтегрує як самого працівника, але його сім'ю. Робиться шляхом будівництва житлових будинків, відпочинком в санаторіях чи зонах відпочинку, обладнаних для занять спортом, створенням таких закладів, організацією подорожей та інфраструктура розваг, наданням кредитів під низький відсоток, виплатою вихідної допомоги після досягнення певного віку. Квартирна плата вдома, що належать компанії, значно нижчі від ринкової. Відсоток, під який отримують позички — пільговий. Наприклад, наприкінці 1990 р. по кредитах на до житлового будівництва він становив у компаній у середньому 4,8%, у те час як банківський — 8,3%. Інакше висловлюючись, підприємство прагне, щоб працівники перейнялися відчуттям «моя компанія — мій будинок». Сім'я у зв’язку починає більше поступово переорієнтовуватися під компанію, ніж родичів. До такої діяльності підключаються і пофирменные профспілки, які у 80-ті роки з мері скорочення робочого тижня дедалі більше переключаються на організацію дозвілля не лише власних членів, а й їхні сімей. Девізом в цій сфері є «мій профспілка — мій курорт чи центр отдыха».

Абсолютное більшість крупних фірм (до 90%) надає житло своїх співробітників. Тому виходить, що працівник з родиною цілодобово перебуває у полі зрениям компанії. Подібно старої сім'ї иэ велика корпорація шанує предків фірми, створює певний кодекс поведінки для наступних поколінь. До останнього час народжується традиція «залишати» працівників корпорації і по смерті, встановлюючи йому пам’ятник як «людині компании».

Кроме того є багато інших прийомів і коштів на виховання спільності працівника з фірмою. Чимало їх ми описані у роботі радянських дослідників В. А. Пронникова і И. Д. Ладанова «Управління персоналом у Японії. Нариси». Візьмемо лише кілька прикладів. Значна кількість компаній, по більшу частину великі, мають свою символіку. Це то, можливо емблема, торгову марку, чимало з яких ведуть свій походження від старих сімейних гербів. Деякі фірми, подібно старим купецьким сім'ям, мають статути, що визначають норми. До цього часу жива традиція створення гімнів компанії, які зазвичай виконуються усіма працівниками чи до початку роботи, чи під час урочистих ритуалів. Їх зміст по більшу частину зводиться до прославляння засновників компанії, її діяльність, закликам до гармонії у взаєминах всіх працівників і процвітанню у майбутньому. У гімнах неодмінно нагадується, що ця компанія — це велика семья.

Обычно невигадливі слова цих гімнів за силою впливу можна уподібнити краплі води, яка точить камінь. Ось, наприклад, що щодня повторюють працівники автомобільної компанії «Тоёта»:

За немеркнуче сонячне світло і зелень навколо! Ми мужньо відкриваємо нову еру і постійно розширюємо зв’язку людей… Ми єдині у своїх зусиллях заради нашого завтра…

Наша, наша, наша Тоёта! Ми творимо історію з мирськими мріями, мудрістю і високої технологією, Єдиними зусиллями та новими успіхами творимо світлу будучину… Наша, наша, наша Тоёта!

Широкое використання форменій одягу також допомагає працівникам відчути себе частиною компанії. Одягнувшись у ній, людина переймається певним почуттям боргу перед роботодавцем. До того ж у вона найчастіше формена одяг зроблена з великим смаком. Для виховання духу лояльності компанії вдаються і до використанню релігійних, зокрема буддійських, ритуалів, що відповідають інтересам різних вікових групп.

Неудивительно, що у такі умови, попри наростаючу тенденцію зростання мобільності найманих працівників, половина їх усе ж воліє залишатися у компанії однією робоче місце, навіть якщо чому й не задоволені, а 44% вважають зміну роботи прийнятною лише за можливості знайти краще застосування своїм здібностям. Щоправда це дуже складно робити за своєрідному ринку праці країні. Проте, у зв’язку з тим, що праця набуває дедалі більш творчий характер, людина вже легше йде зміну місця работы.

В умовах гострої конкурентної боротьби, прискорення науково-технічного прогресу і поглиблення процесу інтернаціоналізації компанії зі свого боку в дедалі більшому ступеня потребують залученні творчих працівників. Проблема стояла вже у початку 80-х. Японський дослідник Моритани Масанори писав той час: «Нині Японію має гостру потребу над одноликой масі просто здатних студентів, а людях надзвичайно обдарованих, неортодоксальних, в людях, які мають потенціалом на вирішення найскладніших завдань. Здібності японців високі і добре розвинені, проте оцінка їхньої рідкісності - нульова. Навіть промисловість може практично без найменшої праці найняти здатних фахівців. Але тепер країна входить у період, коли слід витратити максимальних зусиль, щоб знайти серед японців і без вже потім втрачена не врахували виключно обдарованих, оригінально мыслящих».

Именно такий найманої робочої силою майбутнє країни. Орієнтовані на творчу працю і індивідуальні цінності молодики зовсім на схильні підкоряти свій особистий життя інтересам компанії. Вони намагаються знайти прийнятний баланс між особистими інтересами і інтересами компанії. Поки такі ще меншості, зате принаймні зростання їхньої кількості японське суспільство буде стає дедалі відкритим і свободным.

Переход на принципово нові технологіії виробництва, у останні десятиліття вимагає нових форм планування кар'єри і підвищення оплати. Це супроводжується як модифікацією системи довічного наймання та оплати по старшинству, а й поступовим запровадженням гнучких форм зайнятості (довічний наймання із переходом різні підприємства у межах одного компанії, тимчасовий наймання, наймання частково зайнятих) і до оплати за результатам праці. Але, попри економічно невигідне використання старих форм, підприємці часом йдуть з їхньої збереження задля підтримання соціально-політичної стабільності на мікроі макрорівнях. Ці системи все-таки вигідні підприємці можуть і державі цілому. Вони гарантують мирні умови розвитку в промисловості й соціальну стабільність. Запровадження всього нового континенту в плануванні кар'єри з виробництва робиться дуже обережно та аккуратно.

Поэтому поки що цілком резонно можна казати про японському суспільстві, як про суспільство, де домінує компанія. Вона фактично охоплює весь життєвий цикл свого працівника від весілля до похорону системою власного соціального забезпечення, що йшлося вище. Залежність працівника від своєї підприємства у такі умови настільки велике, що не може часом розірвати відносини з фірмою, хоча вже стала пут у його особистому долі. Але й фірмі часто буває вже економічно невигідно зберігати колишні відносини з своїми працівниками, особливо під час несприятливу світову кон’юнктуру. Отже, в японському суспільстві назріває необхідність змін існуючих відносин на виробництві. Нелегко буде перетворити укорінену систему «суспільство компанії», але такі зміни неминучі, як і, як і свого часу неминучим виявилася заміна системи иэ.

4. Заключение

В результаті проведеного нами курсового дослідження ми в змозі зробити такі выводы:

1. Метою кар'єри можна назвати область діяльності, певну роботу, посаду, місце на службі. Вона має як глибоке зміст. Цілі кар'єри виявляється у причини, через яку людина хотів мати конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній градації посад.

2. Цілі кар'єри: займатися виглядом діяльності чи мати посаду, які відповідають самооцінці і тому доставляють моральне удовлетворение, получить роботу чи іншу посаду, відповідні самооцінці, в місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров’я дитини і дозволяють організувати хороший отдых, занимать роботу або посада, які посилюють Ваші можливості і розвивають их, иметь роботу чи іншу посаду, які мають творчий характер, работать по професії, чи обійматиму посаду, що дозволяють досягти певної ступеня независимости, иметь роботу чи іншу посаду, добре оплачувані чи дозволяють одночасно отримувати великі побічні доходы, иметь роботу чи іншу посаду, що дозволяють продовжувати активне обучение, иметь роботу чи іншу посаду, дозволяють виховувати цих діток або домашнім хозяйством.

Цели кар'єри змінюються із віком, і навіть тоді, як змінюємося ми, зі зростанням нашої кваліфікації, і т.д. Формування цілей кар'єри — це суть справи процес постоянный.

3. Управління кар'єрою слід починати вже за часів прийомі працювати. Коли Вас приймають працювати, Вам ставлять запитання, у яких викладено вимоги организации-работодателя. Вам ж варто запитувати, відповідальні Вашим цілям, які формулюють Ваші требования.

4. Управляючи кар'єрою своєю практикою, пам’ятаймо такі правила: не утрачай часу працювати з безинициативным, неперспективним начальником, зробися за потрібне ініціативному, оперативному керівнику, розширюй знання, здобувай нові навички, готуй зайнятися більш высокооплачиваемое місце, що стає (чи невдовзі стане) вакантним, пізнай і оціни іншим людям, які можуть сприяти твоєї кар'єрі, укладай план наступної доби і весь тиждень, у якому резервируй місце для улюблених занять, пам’ятай, що всі у життя змінюється: ти, твої знання і набутий навички, ринок, організація, довкілля… вміти оцінити ці зміни — важливе для кар'єри якість, твої рішення на області кар'єри практично завжди є компромісом між бажаннями й реальністю, між твоїми інтересами і якими інтересами організації, будь-коли живи одним минулим, не припускайся, щоб твоя кар'єра розвивалася значно швидше, ніж в інших, звільнюйся, щойно переконаєшся, що це потрібно, думай про організації, як про ринок праці, не забувай про зовнішньому ринку праці, не зневажай допомогою організації у працевлаштуванні, але надійся у пошуках роботи колись всього на себя.

5. Напрями під управлінням кар'єривертикальне — саме з цим напрямом часто пов’язують саме поняття кар'єри, позаяк у цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміється підйом більш високу щабель структурної иерархии, горизонтальное — мають на увазі або переміщення до іншої функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, де немає жорсткого формального закріплення організаційну структуру (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової группы. программы тощо.), до горизонтальній кар'єрі можна назвати також розширення чи ускладнення завдань на колишньої щаблі (зазвичай, з адекватним зміною вознаграждения),.

центростремительное — дане напрям найменш очевидно, хоча у часто є дуже на місце співробітників. Під центростремительной кар'єрою розуміється рух до ядру, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальним джерелам інформації, довірчі звернення, окремі важливі доручення руководства.

Главной завданням планування та її реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної і внутриорганизационной кар'єр. Це взаємодія передбачає виконання низки завдань, а именно:

достижение взаємозв'язку цілей організації та окремого сотрудника, обеспечение спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника із метою врахування його специфічні потреби і ситуаций, обеспечение відкритості процесу управління карьерой, устранение «кар'єрних глухих кутів », у яких у тому можливостей для розвитку співробітника, підвищення якості процесу планування кар'єри, формування наочних і які сприймаються критеріїв службового зростання, які у конкретних кар'єрних решениях, изучение кар'єрного потенціалу співробітників, забезпечення обгрунтованою оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою зменшення нереалістичних ожиданий, определение шляхів службового зростання, використання є задовольнить кількісну і якіснупотреба у персоналі у потрібний: час й у потрібному месте.

Практика показала, що часто працівники не знають своїх перспектив у цьому колективі, це означає поганий постановці роботи з персоналом, відсутності планування і контролю кар'єри в организации Планирование і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що моменту винесення працівника в організацію та влитися до гаданого звільнення з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника у системі посад чи робочих місць. Робітник повинен знати як свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але те, яких показників він має домогтися, щоб прогнозувати просування по службе.

Например. Однією форму планування кар'єри є система довічного найму, поширене у Японії. Цю систему виникло після закінчення Другої світової війни" та довела свою життєздатність і ефективність. Суть системи у цьому, що людина, отримавши вищу освіту, надходить працювати до компанії й працює до виходу пенсію. Упродовж цього терміну співробітник може змінити кілька місць, змінити сферу діяльності, просунутися службовими щаблями і всі у межах компанії. Перевага довічного найму у цьому, кожен співробітник подумки безпосередньо пов’язує себе з компанією, оскільки працює, розуміє, що його особиста процвітання залежить від процвітання компанія. Система створює упевненість у майбутньому, працівник майже гарантовано від звільнення. Разом про те, довічний наймання має серйозні обмеження: цю систему у Японії поширюється лише з 25−30% працівників у великі компанії, у разі погіршення фінансового стану компанії однаково проводять звільнення, домовленості про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах.

Библиография.

1. Громова О. Н. Конфликтология. М.: ГАУ, 1993.

2. Гунин В. М., Івановська Л. В. Методичні основи нормування і регламентування инженерно-управленческого праці. М.: МИУ, 1985.

3. ДикареваА.А., Мирське М. И. Соціологія праці: Учеб. посібник. М.: Вищу школу, 1989.

4. Драккер П. Управління, націлене на результати. /Пер. з анг. М.: Технолог, школа бізнесу, 1992.

5. Зайцев О. К. Соціальний конфлікт для підприємства. Калуга, 1993.

6. Зайцев РР., Файбушевич С.І. Управління кадрами для підприємства: персональний менеджмент. СПб.: Вид-во Санкт-Петербурзького університету економіки та фінансів, 1992.

7. Іванов П.І. Програми підвищення кваліфікації - головний регулятор розвитку персоналу фирм.//Труд там. М.: 1993, N4.

8. Івановська Л. В., Свистунів В. М. Забезпечення системи управління персоналом для підприємства. М.: ГАУ, 1995.

9. ИванцевичДж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління: основи управління персоналом. М.: Річ, 1993.

10. Зміни у мотивації праці умовах. М.: НДІ праці, 1992.

11.ИсаенкоА.Н. Кадри управління у корпораціях США, М.: Наука, 1988.

12. Кадрова служба ринкової економіки. Вип. 3: Фундаментальна обізнаність із кадрами для підприємства (Документи і рекомендації). М.: 1991.

13. Карлоф Б. Ділова стратегія: концепція, зміст, символи. М.: Економіка, 1991.

14. КибановА.Я., Захаров Д. К. Формування системи управління персоналом. М.: ГАУ, 1993.

15. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Організація управління персоналом для підприємства. М.: ГАУ, 1994.

16. Котрял З. А. Структура зайнятість населення, проблеми вдосконалення. М.: Наука, 1989.

17. Коханов Е. Ф. Відбір персоналові та введення у посаду. М.: ГАУ, 1996.

18. Кравченка А.І. Трудові організації: структура, функції, поведінка. М.: Наука, 1991.

19.Julie A, Cohen. Managing Tomorrow «p.s Workforce Today // Management Review. 1991. January. 21.

20.Michael J. Major. Employee Assistance Programs: An Ideal Whose Time Has Come // Modern Office Technology. 1990. March. 76.

21. Maria Helene Sekas. Dual-Career Couples — a Corporate Challenge // Personnel Administrator. 1984. April. 37−45.

22.William McWhirter. Major Overhaul // Time. 1991. 30 December. 56−58.^Farewell Fast Track // Business Week. 1990. 10 December. 193.

23. Survey Research Center, Economic Policy Division, Chamber of Commerce of the United States. Employee Benefits 1981. Washington, D. З.: Chamber of Commerce of the United States, 1981.

24.Helping Squeezed Executives When the Belt Gets Tighter // Insight. 1990. 26 November. 39.

25. Kirrkland Ropp. Downsizing Strategies // Personnal Administrator. 1987. February. 61−64, Paul M. Forbes.

26. Winning in the New Neighborhood // National Petroleum News. 1992. March. 65.

27. Моритани М. Сучасна технологія й економічного розвитку Японії. М., 1986, з. 139.

28. Фудзита Вакао. Родо кумиай ундо але тэнкай (Зміни у профспілковий рух). Токіо, 1967, с. 267.

29. Нихон родо кёкай дзасси. 1989, № 1, с. 36.

30. Урабэ Киёси. Нихонтэки кэйэй про кангаэру (Міркування про японському менеджменті). Токіо, 1978, с. 222.

31.Япония про собі, й світі. Дайджест, № 5, квітень 1994, с. 39.

32. Японія. Про собі і вони світі. Дайджест, № 16, дек.1993, с. 55.