Організаційний розвиток суб"єктів міжнародного бізнесу

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ТЕРНОПІЛЬСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ МІЖНАРОДНИХ ЕКОНОМІЧНИХ ВІДНОСИН ІМ. Б.Д. ГАВРИЛИШИНИ Кафедра міжнародного бізнесу та туризму Комплексне практичне індивідуальне завдання з дисципліни: «Управління міжнародним бізнесом»

на тему: «Організаційний розвиток суб'єктів міжнародного бізнесу»

Підготувала:

студентка групи МАУБ — 41

Корнелюк Юлія Перевірив:

Федірко М.М.

Тернопіль — 2015

Вступ Розвиток міжнародного бізнесу в умовах глобалізації та формування глобальної економіки зумовлюється еволюцією інтернаціоналізації, трансформацією продуктивних сил, впливом зміни середовища міжнародного бізнесу та поглиблення взаємозв'язків між національними економіками на рівні виробництва, обміну, споживання та розподілу факторів і результатів виробництва. У цілому ж тенденції змін середовища функціонування міжнародного бізнесу на різних рівнях та етапах інтернаціоналізації стають передумовою виникненню або трансформації форм міжнародного підприємництва. На сучасному глобальному рівні інтернаціоналізації розвиток форм міжнародного бізнесу як сукупності ділових операцій здійснюваних компаніями зумовлений прагненням посилити інтеграцію національних економік у глобальний виробничий процес. Інтеграція економічних агентів виходить за межі міжнародної торгівлі та міжнародного інвестування як форм міжнародних економічних відносин в умовах глобалізації.

Створюючи умови для транснаціональних компаній, міжнародний бізнес, водночас, зазнає впливу змін зовнішнього (глобального) середовища. Процеси глобалізації і формування нових, глобальних, господарських зв’язків в економічних системах на мезо-, макроі мікрорівнях, у межах яких функціонує міжнародний бізнес, впливають на рівень розвитку всіх сфер та компонентів зовнішнього середовища. Посилення глобальних трансформацій у технологічній та інноваційній сферах міжнародного бізнесу стали об'єктивними передумовами трансформації форм міжнародного бізнесу. Глобалізація та інтернаціоналізація зумовили інтеграцію суб'єктів міжнародної економіки на всіх її рівнях і формах, визначили капітал, інформацію та технологію як фактори посилення такої інтеграції для виробництва глобального продукту на глобальному ринку.

Організаційна форма відносин між материнською і дочірньою організаціями Одна з основних організаційних проблем міжнародного підприємства полягає в тому, щоб забезпечити відповідний рівень автономності дочірніх підприємств через використання визначених інструментів координації й оподаткування так, щоб прийняті рішення, з одного боку, відповідали стратегії підприємства, а з іншого — щоб їхня мотивація для підприємницької ініціативи і спроможність пристосуватися до національних умов не були надто обмеженими. Для вирішення організаційних проблем служать подані нижче структурні та процесуальні інструменти організації.

Структурні інструменти організації: диференційовані структури та інтегровані структури міжнародний бізнес інтегрований Особливості й інтенсивність структурних змін, виявлених у результаті інтернаціоналізації, значною мірою залежать від форми і ступеня міжнародної діяльності певного підприємства [10, с. 192]. На початковому етапі інтернаціоналізації існуюча вітчизняна організація доповнюється переважно експортним відділом. Видача ліцензій і консультаційні контракти також не викликають суттєвих організаційних змін. Лише після того, як наголос міжнародної діяльності буде зміщено з експорту на ліцензійні угоди і виробництво за кордоном, частина іноземної діяльності у загальному обороті підприємства досягне значного розміру, а це призведе до конфліктів інтересів між різними підрозділами материнської організації, які вже неможливо вирішити за допомогою існуючої структури. Таким чином, підвищення рівня інтернаціоналізації певного підприємства потребує реорганізаційних заходів, що впливають як на структуру де-юре, так і на структуру де-факто.

Структура де-юре вміщує правові форми центрів прийняття рішень й оформлення правових і майнових відносин між материнською організацією та окремими дочірніми підприємствами. Основна мета організації даної структури — оптимальне управління фінансовими потоками, мінімізація негативного впливу податків і обмеження відповідальності. Отже, найважливішими факторами впливу є система оподаткування та право на участь у прибутку підприємства відповідної приймаючої країни.

Структура де-факто служить для обмеження сфер відповідальності для поточних процесів прийняття рішень і контролю. Її основні форми виявляються при використанні тих самих структурних принципів, що і на підприємстві, яке функціонує на національному ринку. Таким чином, вид спеціалізації, на який зорієнтовано створення підсистеми другого ієрархічного рівня, виникає при спеціалізації на виконання функціональної організації та на об'єкти дивізіональної організації і спеціалізації на регіони регіональної організації.

Конкретні форми вияву операційних організаційних структур міжнародних підприємств, на відміну від національних підприємств, вирізняються за ступенем реалізованої інтеграції іноземного підприємства у загальній стратегії підприємства. В ідеалі можливі дві альтернативи організації [10, с. 193]:

диференційовані структури характеризуються чітким розподілом іноземного і вітчизняного бізнесу. Міжнародна діяльність об'єднана у самостійну в правовому плані одиницю, таку як холдингове товариство або міжнародний відділ підприємства;

інтегровані структури не передбачають у материнській організації розподілу між вітчизняною й іноземною галузями діяльності. При цьому створюють сегменти, керівники яких відповідають як за вітчизняні, так і за іноземні види діяльності. Таким чином, усувається розбіжність між національним і міжнародним бізнесом та надається підтримка міжнародній орієнтації підприємства.

Диференційовані структури характеризуються чітким розподілом іноземного і вітчизняного бізнесу. Їх переважно використовують на підприємствах, іноземна діяльність яких ще відносно незначна або товарну політику яких згідно з національними вимогами, можна охарактеризувати як однорідну. Часто диференційовані структури створюють у формі міжнародних відділів, що виникають, як правило, на базі колишніх експортних відділів. Характерна риса диференційованої структури — те, що і міжнародні відділи контролюють іноземний бізнес загалом або його значну частину і при цьому забезпечують особливу увагу топ-менеджменту до власної діяльності.

Міжнародні відділи можна диференціювати відповідно до організаційного статусу, рівня і щодо відповідальності й автономії. Найчастіше використовують у діяльності організацію іноземного відділу у формі іноземного холдингу. При цьому всі види закордонної діяльності об'єднують у самостійне в правовому плані товариство, яким управляють як прибутковим центром (profit center), тобто економічний успіх іноземного підприємства окремо визначають, фіксують й оцінюють.

Із середини 60-х рр. ХХ ст. на американських підприємствах по-різному виявилися тенденції розвитку міжнародних відділів. Однією з альтернатив є видалення лінійної відповідальності при одночасному перекладенні типових штабних функцій, таких як сплата податків, менеджмент персоналу, планування і контролінг. Ще одна тенденція зменшення лінійної відповідальності міжнародного відділу, причому певні іноземні дочірні підприємства підпорядковуються вітчизняним товарним відділам. На багатьох підприємствах, навпаки, відбувається реґіоналізація іноземного відділу, під час якої як реакція на підвищення рівня інтернаціоналізації відбувається створення так званих регіональних управлінь, що мають забезпечувати ліпшу регіональну координацію.

У Німеччині міжнародний відділ, як правило, підпорядковується керівникові фінансового відділу, рідше — керівникові відділу збуту. Внутрішній поділ відбувається або за участю, або за відповідними завданнями. Він враховує такі етапи, як [8, с. 335]:

збір, підготовка і подальше керівництво інформацією;

співробітництво у наглядових органах або в управлінні справами дочірніх підприємств;

співробітництво при підготовці бюджету дочірнього підприємства;

проведення екзаменаційних робіт у дочірніх підприємствах;

співробітництво під час купівлі-продажу дочірніх підприємств.

Як переваги диференційованої структури варто виділити спеціалізацію, що означає поєднання працівників з міжнародними знаннями і досвідом в одному відділі, а також скорочення комунікаційних шляхів. До недоліків належать схильність до ізоляції, що часто трапляється за таких умов, труднощі у неспроможності застосування інновацій певною країною на іноземних ринках. Таким чином, диференційовані структури є лише у тому разі відповідними для інтернаціоналізації структурами, коли іноземна діяльність ще не відбувається у встановлених обсягах, ступінь диверсифікації міжнародного відділення незначний і нема достатньої кількості керівників з досвідом роботи за кордоном.

За умови інтегрованої функціональної структури відбувається інтеграція іноземної діяльності у функціональні підрозділи. При цьому наявні певні переваги для тих підприємств, де узгодження основних функцій у світовому масштабі - важлива стратегічна проблема.

Особлива проблема функціональної структури виявляється тоді, коли дочірні підприємства не можуть бути підпорядковані єдиному функціональному підрозділу, як, наприклад, збутова філія — відділу збуту або фабрика — виробничому відділу. З підвищенням диверсифікації іноземної діяльності зростатимуть координаційні вимоги, а також залежність функціональних підрозділів від керівництва материнського об'єднання і навантаження на керівництво концерном.

З огляду на це інтегровані функціональні структури використовують на тих підприємствах, які мають незначний ступінь диверсифікації та іноземна діяльність яких відносно незначна й обмежується, перш за все, експортом. Як приклади цього можна назвати лише слабо диверсифіковані автомобільні підприємства, міжнародні нафтові компанії [2, с. 97].

За умови інтегрованої товарної структури, для якої характерна найбільша практична значимість, за види діяльності за кордоном загалом відповідальність на себе беруть товарні відділеннями. Вітчизняними й іноземними дочірніми компаніями, що виробляють і збувають однакові продукти (товари), управляють так само, як прибутковими центрами.

Один з варіантів інтегрованої у світовому масштабі товарної структури, який часто використовують, полягає в тому, що лише за європейські види діяльності стали відповідальними вітчизняні товарні відділення, тоді як рештою видів іноземної діяльності управляють інші відділення. У результаті активізації економічної й політичної інтеграції Європу нині розглядають як окремий ринок, який можна стандартизовано підготувати (наприклад, рекламні заходи щодо просування певного виду товару).

Особлива проблема інтегрованої товарної структури виявляється тоді, коли на іноземних підприємствах визначають першочерговість дочірніх підприємств, що випускають різні види продукції. Звичайна система повідомлення між вітчизняним і іноземним підприємством про один з видів продукції може призвести до зменшення ролі іноземного дочірнього підприємства в управлінні. Вирішенням цієї проблеми може стати створення управлінської ради, що складається з представників як дочірнього, так і материнського підприємства, причому в ній президент дочірнього підприємства опосередковано-головує через представника вітчизняних та іноземних товарних відділень.

Переваги інтегрованої товарної структури полягають у тому, що вона створює сприятливі структурні передумови для координації товару в світовому масштабі і таким чином дає змогу уникнути розпорошення програми у світовому масштабі. Вона сприяє подальшому акумулюванню знань про міжнародні ринки у вітчизняних товарних підрозділах. Інтегровані товарні структури пропонують найліпші передумови для створення прибуткових центрів, а це, у свою чергу, впливає на відповідальність за результати роботи, а також сприяє посиленню мотивації й активізації творчості співробітників. До недоліків цієї структури належать небезпека недостатнього врахування географічних факторів і особливостей, а також вже згадана проблема координації діяльності дочірніх підприємств, що мають кількох учасників.

Інтегрована регіональна структура характеризується узгодженням іноземних та вітчизняних видів діяльності у регіональних відділах. Керівники цих відділів відповідають за всі види діяльності, якими займаються у визначеному регіоні

Найчастіше такі структури використовують на американських підприємствах, тоді як на європейських їх застосовують рідко.

Переваги інтегрованої регіональної структури — сприяння у світовому масштабі оцінюванню успіхів, розміщенню ресурсів, розвитку стратегії, плануванню і логістиці та спрощення у використанні знань щодо міжнародних ринків. Крім цього, така альтернатива пропонує для підприємств сприятливіші структурні передумови, наявні на ринках з дуже неоднорідними умовами зовнішнього середовища. Однак при цьому ускладнюється процес перенесення нових ідей на інші ринки. Ще один недолік даної структури — труднощі під час координації програм розвитку і досліджень, а також координації товару, що дуже часто трапляються, особливо на сильно диверсифікованих підприємствах. У даному разі існує можливість виникнення конкуренції між окремими дочірніми підприємствами на третіх ринках. Додаткові витрати регіональних відділів також негативно позначаються на рентабельності міжнародних підприємств. Інтегровані регіональні структури застосовують переважно на підприємствах, чиї результати виконання програми відносно однорідні або стандартизовані та для яких маркетинг — особливо важливий фактор для досягнення успіху. 7]

Процесуальні інструменти організації

Вищенаведені моделі еволюції організаційних структур засвідчують, що взяту на довготривалу перспективу організаційну структуру на міжнародному підприємстві можна пристосовувати до стратегічного репозиціонування цього підприємства лише зі значною часовою затримкою. Безліч досліджень показують, що формальні організаційні структури — не спроможні повністю високоефективно відобразити процеси, що відбуваються на міжнародному підприємстві, тому що вони концентруються лише на ієрархічних рівнях вказівок і таким чином послаблюють неієрархічні інструменти організації (комунікаційні процеси між відділами й організаційну культуру), значення яких постійно зростає [1, c. 178]. Поряд зі структурними інструментами організації існує нестача додаткових процесуальних інструментів, які завдяки більшій гнучкості і можливості здійснення заходів економічної політики, що реагує на найбільш незначні перебої і перешкоди, більше відповідають диференційованим координаційним вимогам міжнародного підприємства.

Щодо інструментів управління для вирішення координаційних проблем в наукових розвідках з міжнародного менеджменту існують різні теорії типологізацій, причому в німецькомовному середовищі їх диференціюють на технократичну й зорієнтовану на особу координацію, тоді як в англомовному — переважає диференціація на бюрократичний і культурний контроль [6, c. 245]. До технократичних інструментів управління належать планування і формалізація, а до зорієнтованих на особу — особисті вказівки та соціалізація.

Процесуальні організаційні інструменти Технократичні інструменти;

Орієнтовані на особу інструменти;

Планування;

Формалізація;

Цільове планування ;

Планування заходів;

Ресурсне планування;

Програмування;

Стандартизація;

Трансферні цілі;

Нормування;

Типізація;

Особисті вказівки;

Соціалізація.

Технократичні інструменти Планування — технократичний інструмент управління, що характеризується періодичним повторенням форми материнської організації. За змістом планування поділяють на:

планування цілей (мети), що служить для встановлення необхідного стану. Воно має нормативний, або наказовий, характер і мусить забезпечувати орієнтацію дочірніх підприємств на цілі (мету) підприємства взагалі;

планування заходів, що базується на підприємницькій стратегії і враховує діяльність, яку ведуть на рівні дочірніх підприємств;

ресурсне планування, в межах, якого відбувається визначення і підготовка необхідних фінансових, персональних та матеріальних ресурсів для здійснення запланованих заходів. Особливе значення при цьому надають складанню бюджету для окремих функціональних і товарних підрозділів.

У межах ще одного технократичного інструмента управління — формалізації - розрізняють програмування, стандартизацію і визначення трансферних цін, або цін перерахунку. Програмування враховує, перш за все, письмово зафіксовану уніфікацію правил, за допомогою яких попередньо визначають певні дії, що потребують управління. На відміну від планів, що пристосовують до своїх потреб умови зовнішнього середовища, які часто змінюються, і визначають пріоритети підприємства, у програмах розробляють основні етапи його діяльності на довготривалу перспективу. Для того, щоб програми могли значною мірою виявити своє управлінське значення, вони мають не лише ізольовано орієнтуватися на окремі види діяльності, а й повно та інтегровано узгоджувати всі відповідні види діяльності. Інші передумови програмованості процесів — передбачуваність і повторюваність завдань, контрольованість діяльності та стабільність й однорідність умов зовнішнього середовища.

На відміну від програмування, стандартизація спрямована не на процес, а на результат діяльності. З огляду на це стандартизацію частин виробу називають нормуванням, а стандартизацію виробу взагалі уніфікацією. Стандартизація передусім служить для забезпечення якості товару. Вона має особливе значення, якщо іноземне дочірнє підприємство в межах спільного міжнародного виробництва виготовляє напівфабрикати, які потім переробляють на материнському або іншому дочірньому підприємстві. Використання цього інструменту організації процесу обмежене різними міжнародними промисловими нормами, що вимагають від країн суворої відповідності продуктів, які реалізують в межах країни походження, цим нормам. 9]

Інструменти, зорієнтовані на особу

Особиста вказівка як зорієнтований на особу інструмент управління враховує обмеження сфери діяльності і прийняття рішень дочірніх підприємств з урахуванням єдиної наданої материнською організацією альтернативи. Цей інструмент управління має сильний ієрархічний характер і потребує вираженого вертикального інформаційного та комунікаційного потоків між материнським і дочірнім підприємствами. Поряд з використанням технічних засобів комунікації (телефону, телефаксу, відеоконференцій, e-mail і т. ін.) важливе місце займає також безпосередня комунікація.

Соціалізація. У теорії менеджменту значну увагу приділяють підприємницькій культурі, яку розуміють як систему цінностей і норм поведінки, що визначають поведінку співробітників на всіх рівнях підприємства.

Водночас особливе значення надають організаційній культурі і заходам, спрямованим на розвиток особистості. Роль агентів соціалізації часто виконують співробітники материнської організації, які працюють на дочірніх підприємствах. Мета соціалізації полягає в тому, щоб ділові цінності і сприйняття співробітників дочірніх підприємств відповідали діловим цінностям і сприйняттю працівників материнської організації. 3, c. 258]

Організація у ТНК Останнім часом науковці розвинули значну кількість теорій, спрямованих на організаційне перетворення різних стратегічних вимірів транснаціональних корпорацій. Концепція, яку вони розвинули, на даний час найбільш дискутивна і найліпше підходить до ідеально-типового спектра стратегій ТНК.

Таблиця 1

Характерні риси ідеально-типової організаційної моделі ТНК

Джерело: [1, c. 92].

Ідеально-типові організаційні моделі

Організаційна модель координованої федерації, яку у 50−60-ті рр. ХХ ст. використовували переважно американські підприємства, характеризується високою залежністю іноземних дочірніх підприємств від материнської організації щодо товарів, процедур і нових ідей. Основне завдання організації - перенести знання і ноу-хау на іноземні ринки, які, з точки зору технології і маркетингу, менш розвинуті, ніж вітчизняні. Таким чином, відбувається чітка координація і контроль іноземних дочірніх підприємств [1, c. 74].

Переваги цієї організаційної моделі полягають у дійовому трансфері та легкому пристосуванні навичок і ноу-хау материнської організації до вимог дочірніх підприємств. Основний недолік цієї моделі - низька спроможність пристосування до специфічних умов зовнішнього середовища на окремих іноземних ринках, що ускладнює використання переваг диференціації.

Найважливіша характеристика організаційної моделі - децентралізованої федерації, яку найчастіше використовують на європейських підприємствах, — управління іноземними дочірніми підприємствами як портфелем (сукупністю) незалежних ділянок роботи. Основне організаційне завдання полягає в тому, щоб підвищити ефективність дочірніх підприємств, які діють автономно. Таким чином, відбуваються контроль і координація переважно через особисті зв’язки між топ-менеджментом материнської організації і менеджерами дочірніх підприємств. Соціальні види контролю доповнюють за допомогою звичайного фінансового контролю.

Переваги цієї організаційної моделі полягають у наявності можливостей гнучкого пристосування до специфічних умов країни перебування окремих дочірніх підприємств. Її недоліком є те, що лише через певне неузгодження окремих зарубіжних видів діяльності можливість використання ефектів об'єднання і синергічного потенціалу значно зменшується.

Централізована організаційна структура часто використовують японські підприємства, і для неї характерна активна централізація майна, ресурсів і компетентних працівників, однобічний потік товарів, співробітників і ноу-хау з материнської організації до дочірніх підприємств. Така організація служить передусім для того, щоб відкрити іноземні ринки для зорієнтованого на світовий ринок виробництва і здійснити обмін планами та проектами материнської організації. З огляду на це вони часто обмежені функціями сервісу і збуту. Суворий контроль та координація, здійснювані лише у дочірніх фірмах, що мають незначний рівень автономності, забезпечують тільки з допомогою структурних і технократичних інструментів [1, c. 75].

Переваги цієї організаційної моделі полягають у наявності можливостей для пристосування у світовому масштабі окремих підрозділів підприємства і реалізації переваг масштабу, орієнтованих на світовий ринок. Основний недолік цієї моделі - низька спроможність пристосування до специфічних умов зовнішнього середовища окремих дочірніх підприємств.

Інтегрована мережа. Зважаючи на вищенаведені недоліки, ні одну з поданих організаційних моделей не можливо уявити як відповідну для організаційної перебудови транснаціональних стратегій, що вимагають не лише реалізацію одну з категорій переваг ТНК, наведених у попередній темі, а й потребують одночасного використання національних відмінностей, ефекту масштабу і ефекту об'єднання. З огляду на це, як вказують Бартлетт і Чошел, необхідно відмовитись від традиційних та переважно історично зумовлених організаційних моделей і перейти до інтегрованих мереж. Згідно із соціальною теорією мереж окремі виробничі підрозділи можна інтерпретувати як вузли, а відносини між ними — як грані.

У науковій літературі подано різні погляди щодо організаційного порядку мереж у межах, визначених теорією транснаціональних витрат. Тоді як одні автори трактують мережі як гібридну форму організації між ринком і ієрархією, інші - дотримуються думки, що мережі перебувають не між полюсами, а на іншому боці їх інституційної організації. Однак більшість науковців погоджується, що інтегровані мережі характеризуються такими рисами, а саме:

характерні організаційні взаємозалежності;

децентралізація стратегічної компетенції щодо прийняття рішень;

домінування особистих інструментів координації;

індуцірунг (induzierung) організаційних процесів навчання у світовому масштабі;

розмежування ролей материнської та дочірньої організацій;

синергічна організаційна культура. 4, c.67−69]

Характерні риси інтегрованої мережі

Характерні організаційні взаємозалежності

Транснаціональні стратегії характеризуються міжнародною конфігурацією діяльності щодо створення вартості, а це призводить до зростання міжнародного трансферу сировини, деталей, компонентів, напівфабрикатів і готових продуктів, який відбувається в межах підприємства. Емпіричне дослідження Вільге, Бюргера і Пауля [5, c. 5−7] підтверджує, що цей трансфер матеріалів і послуг у багатьох ТНК обмежений через недосконалість законодавства приймаючих країн та високі транспортні витрати. Навпаки, нематеріальні, або організаційні взаємозалежності, тобто обмін інформацією і ноу-хау між географічно віддаленими підрозділами підприємства, чітко виражені. Причинами цього вважають глобальних споживачів і конкурентів, економічні причини, стандартизацію продуктів та процесів виробництва.

У наукових джерелах розглядають такі форми організаційних взаємозалежностей [5, c. 10−11]:

пов’язані взаємозалежності виникають тоді, коли два підрозділи підприємства через третій залежні один від одного. Обидва підрозділи висувають лише незначні комунікаційні вимоги один до одного. Прикладом цього є заміна місцевих ринкових прогнозів двох іноземних дочірніх підприємств одним прогнозом збуту в материнській організації;

послідовні взаємозалежності виникають тоді, коли внаслідок випуску продукції один підрозділ підприємства спричиняє витрати для іншого. Між двома підрозділами підприємства виникає посередницька, або одностороння, комунікаційна вимога. Послідовні взаємозалежності виникають переважно тоді, коли дані здобуто на одному дочірньому підприємстві, а оброблено на 0іншому;

обернені взаємозалежності є результатом взаємної залежності між витратами і випуском продукції двома підрозділами підприємства. Між двома підрозділами існує двобічна вимога щодо комунікації і координації. Як приклад можна навести інтегрований міжнародний розвиток нових продуктів або технологій.

Децентралізація стратегічної компетенції у прийнятті рішень Емпіричні дослідження доводять, що материнська організація як традиційна верхівка управління ТНК у зв’язку зі зростанням динаміки і неоднорідності та відсутністю наступності у розвитку зовнішнього середовища не в змозі приймати стратегічні рішення централізовано. У межах інтегрованих мереж материнська організація меншою мірою виконує завдання управління і контролю, а більшою мірою здійснює «контекстне управління» децентралізованих процесів прийняття рішень, яке гарантує, що стратегічні цілі (мета) підприємства взагалі будуть враховані управлінськими органами дочірніх підприємств, котрі діють у різних національних умовах.

Іноземні дочірні підприємства не будуть при цьому більше «придатком» до материнської організації, сукупністю незалежних видів діяльності або каналами для постачання на єдиний світовий ринок, а стануть «активними філіями», що отримують відповідно до своєї стратегічної ролі диференційоване право на участь в управлінні підприємством під час розвитку і перебудови транснаціональної стратегії. Рівень автономності дочірніх підприємств зростає пропорційно до щільності мережі (кількість та інтенсивність контактів, трансакцій і взаємодій між елементами мережі). Стратегії, які переслідують у межах інтегрованої мережі, часто меншою мірою є результатом централізовано прийнятих рішень, ніж наслідком децентралізованого процесу, що відбувається спонтанно, і лише пізніше його раціоналізує і підтверджує підприємство.

Особливо чітко розроблено цю децентралізацію стратегічної компетенції в прийнятті рішень у «концепції хітерархії» Хедландом, що меншою мірою наголошує на структурному аспекті, а більшою мірою — на аспекті взаємодії мереж. У ній визначено багато центрів, що виконують різні функції, сфера відповідальності і компетенції яких змінюється залежно від зовнішньої ситуації і ситуації взаємодії та які між собою по-різному пов’язані. Зважаючи на вищевказане, Хедланд веде мову про підприємство, що характеризується багатовимірністю визначених організаційних принципів. На менеджерів філій покладають стратегічну відповідальність не лише щодо їхнього дочірнього підприємства, а щодо всієї ТНК. Ще однією важливою характеристикою є дезінтеграція відносин між окремими підприємницькими одиницями. Крім тісно пов’язаного у структурному і культурному планах ядра, побудовані за ієрархічним принципом мультинаціональні підприємства мають периферію з низьким рівнем залежності, яка, наприклад, враховує стратегічні альянси. Однак слід зауважити, що залежність між ядром і периферією, як правило, є нечіткою, гнучкою і її можна лише суб'єктивно визначити.

Міжнародні організаційні процеси навчання Врахування стратегічних цілей (мети) підприємства загалом в інтегрованих мережах забезпечується завдяки холістичному розміщенню організаційних знань, що в ідеалі означає наявність всієї стратегічно важливої інформації про ТНК у кожному підрозділі підприємства.

Крім цього, необхідно забезпечити поширення досвіду дочірніх підприємств, що володіють важливою інформацією, на всю мережу. Географічно віддалені дочірні підприємства мають здобувати не тільки культурні й оперативні знання про специфічні умови відповідної приймаючої країни, а й розвивати здатність передачі цих знань іншим підрозділам підприємства і, навпаки, використовувати у власній діяльності знання, набуті у підрозділах підприємства.

Для того, щоб забезпечувати цю колективізацію індивідуальних знань, велика кількість підприємств запроваджує так звану систему обміну глобальними знаннями і глобальною практикою, що враховує систематичний розвиток, збереження, розподіл і використання організаційних знань про клієнтів, постачальників, конкурентів, технології та товари. Завдяки цьому міжнародному організаційному інформаційному утворенню (world-wide organizational information creation) потрібно надати змогу повністю використовувати у світовому масштабі децентралізовано генеровані знання й ініціювати транснаціональні організаційні процеси навчання, на надзвичайно важливому значенні якого для досягнення стійких конкурентних переваг було наголошено під час розгляду теорії ТНК, орієнтованої на трансфер ресурсів.

Але такі підходи до організаційних процесів навчання для всіх підрозділів підприємства не лише поліпшують можливості транснаціональної корпорації для навчання, а й підвищують небезпеку небажаного розпорошення ноу-хау на конкурентів. Ця небезпека є тим більшою, чим тісніше підприємство пов’язане з іншими підприємствами у формі стратегічних альянсів або інших кооперативних підприємницьких форм. 11, c.125−127]

Домінування персональних координаційних інструментів У попередніх розділах було зазначено, що роль материнської організації в інтегрованих мережах змінюється від прямого управління і контролю іноземного дочірнього підприємства до ситуативного управління децентралізованим процесом прийняття рішень. Цей розвиток материнської організації зумовив очевидне розширення і переміщення спектра організаційних управлінських і координаційних інструментів. До середини 80-х рр. ХХ ст. використовували майже винятково технократичні інструменти, а пізніше наголошували на важливому значенні зорієнтованих на особу, неформальних і «м'яких» координаційних інструментів .

На причини такого розвитку вказують Хемел і Прахалад, які дослідили ефективність різних координаційних інструментів на прикладі розподілу стратегічної компетентності у прийнятті рішень між материнською організацією й іноземними дочірніми підприємствами. 5, c.25−27]

Диференціація ролей материнської і дочірньої організацій Основний елемент транснаціональної стратегії - міжнародна конфігурація діяльності зі створення вартості. Цей посилений міжнародний поділ праці в межах підприємства призводить до того, що окремі дочірні підприємства вже не є зменшеним відображенням материнських організацій, а стають занадто сильно спеціалізованими й обмеженими щодо окремих видів виробництва елементами транснаціональної мережі створення вартості. Через таку індивідуалізацію дочірніх підприємств ТНК стандартизовані інструменти організації структури і процесу більше не можуть забезпечувати ефективну координацію.

У науковій літературі з огляду на соціологічну теорію ролей часто пропонують окремим підрозділам підприємства відводити різні організаційні ролі, зорієнтовані на їхні функції у межах транснаціональної мережі створення вартості. Якщо розрізняти стратегічне значення національного навколишнього середовища і значення місцевих ресурсів та компетенцій, то можна виявити чотири типових рольових взірці

роль стратегічного управління роль стратегічної підтримки

роль стратегічної конверсії

роль «чорної діри». 2, c. 259−260]

Синергічна організаційна культура У процесі впровадження транснаціональних стратегій для ТНК часто ставлять завдання пристосувати етно-, поліабо геоцентрично визначену організаційну культуру до змінних факторів зовнішнього середовища і подальший їх розвиток до синергічної, або транснаціональної, організаційної культури. Якщо при етноцентричній організаційній культурі організаційна культура материнської організації значною мірою переноситься на дочірні підприємства, то для поліцентричної організаційної культури характерним є сильний вплив культури відповідної країни на окремі дочірні підприємства. Для геоцентричних організаційних культур, навпаки, властиве впровадження у світовому масштабі уявних універсальних культурних стандартів.

Транснаціональні, або синергічні, організаційні культури характеризуються тим, що культурні відмінності окремих дочірніх підприємств, зумовлені різним впливом відповідного управлінського персоналу, свідомо розуміють як корисні у світовому масштабі ресурси. Як приклади ТНК із синергічною підприємницькою культурою можна навести фірми «Phillips» і «Nestle», тобто підприємства, материнські організації яких мають штаб-квартиру у відносно невеликій країні. Вони лише незначною мірою зазнають впливу культури відповідної країни і в межах транснаціональної стратегії відіграють переважно незначну роль. 10, c.361−363]

Висновок Параметри глобального бізнесу формуються у гіперконкурентному середовищі, де інформаційний ресурс стає ключовим чинником досягнення ефективності і довгострокової конкурентоспроможності на світових товарних і фінансових ринках. Формування середовища міжнародного бізнесу відбувається у масштабах інтенсивних інвестиційних й інноваційних процесів, де мотиви всіх суб'єктів світового господарства є спільними. Розподіл і перерозподіл доданої вартості стає актуальним у результаті змін технологічної компоненти відтворювального процесу всередині великих корпорацій чи країн. Вплив технологічного середовища зумовлює, на сьогодні, функціонування міжнародного бізнесу. Мотивом міжнародного бізнесу перестає бути отримання прибутку, а створення і впровадження комерційного нововведення. Сучасний рівень розвитку міжнародної економіки у контексті глобалізації характеризується як система науково-технологічних та галузево-функціональних зв’язків. Створення нових елементів продуктивних сил у вигляді інформаційно-комунікаційних технологій зумовило появу нових форм і методів міжнародного бізнесу, або їх модифікацію. Основою такого висновку є фундаментальне положення про взаємодію рівня продуктивних сил з характером виробничих відносин. Нові елементи продуктивних сил у формі інформаційно-комунікаційних технологій мають вплив на економічні відносини, результатом чого стали більш сучасні, з точки зору, технологій форми міжнародного бізнесу, нові продукти, нові відносини продавця з покупцем, нові конкурентні та бізнес-стратегії.

Список використаної літератури Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент / И. А. Бланк. — К.: МП «ITEM» ЛТД, «Юнайтед Лондон трейд Лимитед», 1995. — 448 с.

Глобальна економіка ХХІ століття: людський вимір: монографія / Д.Г. Лук’яненко, А. М. Поручник, А. М. Колот [та ін.]; заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Д.Г. Лук’яненка та д-ра екон. наук, проф. А. М. Поручника. К.: КНЕУ, 2008. — 420 с.

Гойко А. Ф. Методи оцінки ефективності інвестицій та пріоритетні напрямки їх реалізації / А. Ф. Гойко. — К.: ВІРА-Р, 1999. — 320 с.

Кокоріна В.І. Імперативи розвитку міжнародного бізнесу в умовах глобалізації / В.І. Кокоріна // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. — 2010. — № 3. — С. 67−73.

Лук’яненко Д. Г. Стратегії глобального управління / Д. Г. Лук’яненко, Т. В. Кальченко // Міжнародна економічна політика. — 2009. — № 8−9. — С. 5−43.

Михайловська О. В. Вплив глобалізації інформаційного простору на розвиток міжнародних інноваційно-інвестиційних процесів: монографія. — К.: Дакор, Видавничий дім «Скіф». — 2009. — 424 с.

Олексюк О. І. Глобальна метрика інноваційно-інвестиційного розвитку / О. І. Олексюк // Інновації та розвиток. — 2009. — № 4. — С. 11−17.

Пересада А.А. Управління інвестиційним процесом / А. А. Пересада. — К.: Лібра, 2002. — 492 с.

Рекитар Я. А. Япония: эффективное управление инвестициями / Я. А. Рекитар // Экономика строительства. — 1990. — № 2. — С. 56−72.

Черваньов Д. М. Менеджмент інвестиційної діяльності підприємств: навч. посібник / Д. М. Черваньов. — К.: Знання-прес, 2003. — 622 с.

Шумпетер Й. Теория экономического развития / Й Шумпетер. М.: Прогесс. — 1982. — 456 с.