Організаційна діагностика

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ КИЇВСЬКИЙ УНІІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ БОРИСА ГРІНЧЕНКА.

ІНСТИТУТ СУСПІЛЬСТВА Кафедра менеджменту, економіки і фінансів Спеціальність — 8.3 060 101"Менеджмент організацій та адміністрування".

Освітньо-кваліфікаційний рівень — магістр КУРСОВА РОБОТА.

«Організаційна діагностика».

Омелянчук Анастасії Валентинівни студентки групи Мм-1−14−1,5д Науковий керівник:

Доц. Акіліна Олена Володимирівна Київ — 2014.

План Вступ Розділ 1. Діагностика організацій як дослідницька діяльність.

1.1 Організаційна діагностика: сутність, етапи та поняття.

1.2 Теоретичні моделі.

1.3 Основні підходи в діагностиці організацій Розділ 2. Методики організаційної діагностики.

2.1 Діагностичне інтерв'ю.

2.2 Діагностичне анкетування.

2.3 Діагностичне спостереження.

2.4 Метод аналізу документів в організації.

2.5 Метод експертних оцінок о організаційній діагностиці.

Розділ 3. Розробка комплексу методик організаційної діагностики.

3.1 Програма прикладного дослідження.

3.2 Діагностичне інтерв'ю з керівниками структурних підрозділів організації.

3.3 Анкета для вивчення мотивації працівників до праці.

3.4 Сценарій експертного опитування Висновки Список використаної літератури Вступ Актуальність теми курсової роботи, на мою думку, пов’язана з тим, що нині організаціям необхідно аналізувати діагностику свого бізнесу для того, щоб стабільно стояти на світовому ринку і прискорено розвиватися.

Тема розроблена не досить добре. Роботи, присвячені розгляду організаційної діагностики можна знайти у таких вітчизняних вчених як Щербина В. В., Пригожин А.І., Липатов С. А. та ін. Серед зарубіжних дослідників можна назвати В. Френча, М. Харрисона та ін.

Метою дослідження курсової роботи є отримати поняття про такий вигляд прикладної діяльності як діагностика організацій. Поставлену мету конкретизує ряд завдань:

· виявити сутність організаційної діагностики;

· розглянути теоретичні моделі організаційної діагностики;

· виділити основні підходи в діагностиці організацій;

· вивчити такі методи як анкетування, інтерв'ю, аналіз документів та експертний метод в організаційній діагностиці;

· розробити програму прикладного дослідження;

· запропонувати комплекс методів організаційної діагностики.

Об'єктом даного дослідження можна назвати організаційну діагностику.

Предмет — можливості організаційної діагностики як комплексу методів.

Теоретичне дослідження по заданій темі припускає використання аналітичного, порівняльного, дедуктивного та ін. методів.

Розділ 1. Діагностика організацій як дослідницька діяльність.

1.1 Організаційна діагностика: сутність, етапи та поняття Організаційна діагностика застосовується для аналізу взаємодії підрозділів підприємства у процесі виробництва та реалізації продукції, виконання робіт, надання послуг та виконання завдань, що передбачають досягнення соціального ефекту.

Ще одне визначення організаційної діагностики належить Н. О. Токмаковой: «Організаційна діагностика — це дослідницька діяльність, спрямована на встановлення, аналіз та оцінку проблем розвитку та підвищення ефективності системи менеджменту організації і виявлення головних напрямків їх рішень». 11].

Головним об'єктом організаційної діагностики є проблеми, які необхідно вирішити, а адекватність і ефективність прикладних заходів, пропонованих консультантом, визначається, насамперед, якістю проведеної діагностики.

У літературі наводиться поділ організаційної діагностики: за часом проведення — на попередній та поточний, і за широтою охоплення об'єкта — на загальну і спеціальну.

Попередня діагностика, як правило, проводиться ще до укладення договору про консультування. Її метою є визначення «вузьких місць» організації та складання програми майбутньої роботи. В даний час рідко можна зустріти попередню діагностику як окремий незалежний етап. Зазвичай консультант проводить її з керівництвом або власниками фірми на підготовчому етапі консультування.

Попередня діагностика зазвичай буває загальною, тобто охоплює всю організацію в цілому. На цьому етапі необхідно визначити головні напрямки, за якими будуть прийматися рішення, відповідаючи при цьому на питання: чи можливо вирішення даних проблем, в якій послідовності їх слід вирішувати, чия допомога може знадобитися і т.п. У контексті попередньої діагностики консультантів цікавлять не стільки приватні проблеми, скільки інтегральні, які мають сильні внутрішні і зовнішні зв’язки, що визначають «обличчя» організації (наприклад, відсутність чіткої стратегії).

Поточна діагностика проводиться протягом всієї консультаційної діяльності, спрямованої на вирішення тієї чи іншої проблеми. Поточна діагностика буває спеціальною, яка охоплює певну підсистему або аспект діяльності організації, або загальною, яка дає знання про структуру проблем і про сильні сторони організації. [2].

Проведення організаційної діагностики найбільш доречно в таких випадках. По-перше, коли необхідно провести оцінку підприємства (структуру, взаємодія, систему оплати праці) перед покупкою його іншою організацією. По-друге, коли в організації вже були проведені якісь зміни і керівництво хоче порівняти те, що було, з існуючим станом справ (переконатися в ефективності проведених змін). По-третє, перед початком роботи консультанта з метою отримання інформації, необхідної для розробки і здійснення заходів щодо вдосконалення окремих сторін діяльності організації та підвищення ефективності функціонування організації в цілому.

1.2 Теоретичні моделі.

діагностика експертний оцінка працівник Незважаючи на відмінність наукового дослідження та організаційної діагностики, слід сказати про те, що вони тісно пов’язані між собою і мають багато спільного. Наприклад, постановка діагнозу вимагає достатніх теоретичних знань у поєднанні з досвідом аналізу різного роду проблем. Розглянемо теоретичні моделі, що допомагають організувати збір та аналіз фактів у процесі діагностики.

У літературі існує досить багато таких моделей, які можуть бути використані консультантами.

Діагностичні моделі можна розділити на ситуаційні та нормативні. Ситуаційні моделі не вказують напрямки організаційних змін до постановки діагнозу, в них немає описів найбільш ефективних управлінських підходів, організаційної структури або моделей поведінки. Нормативні стверджують, що існує один, найкращий шлях організаційних змін (в напрямку до найбільш ефективної моделі організації). [1].

До ситуаційних моделей відносяться, наприклад, модель М. Вайсборд і конгруентна модель Д. Надлера і М. Ташмена. Основними нормативними моделями, які активно використовуються консультантами, є теорії Р. Лайкерта і Р. Блейка і Дж. Мутон. Як приклад наведу короткий опис перших двох моделей.

У моделі М. Вайсборд організація представлена шістьма основними параметрами: цілі, структура, система винагород, що підтримують механізми, відносини (зв'язку) і лідерство, — за допомогою яких здійснюється діагностика. Причому кожен параметр має розглядатися в рамках як формальної, так і неформальної системи організації. Формальна система відповідає на питання «як це повинно бути», а неформальна показує сам процес роботи. Ключовим аспектом організаційного діагнозу є наявність і величина розриву (розбіжності) між формальною та неформальною структурами організації по кожному з виділених параметрів. Це говорить про відповідність індивіда і організації. Іншим питанням є величина невідповідності між тим «що є» і «що має бути» (Це висвітлює відповідність між організацією та зовнішнім оточенням). Діагностичну модель Вайсборд рекомендується використовувати при відсутності бажаного для діагностики часу в організаціях з нескладною структурою.

Модель Д. Надлера і М. Ташмена є більш складною і базується на системному підході до організації - організація як «відкрита система» знаходиться в двосторонній постійній взаємодії з навколишнім оточенням. Надлер і Ташмен серед факторів зовнішнього середовища, що впливають на організацію («входів»), виділяють її оточення, ресурси (капітал, матеріали, працівники), історію і стратегії організації. З іншого боку, результати діяльності організації («виходи») роблять свій вплив на фактори навколишнього середовища. До них відносяться: організаційна, групова та індивідуальна поведінка, а також міжгрупові відносини. Усередині самої організації виділяються «трансформуючі процеси»: завдання, люди, формальна і неформальна організації. [13].

Розглянуті вище, а також інші прагматичні та теоретичні моделі, які описують організації та аналізують причини успіхів або невдач в їх роботі можуть бути концептуальною основою діагнозу. Переваг у виборі тих чи інших теорій немає. Найбільш сильними вважаються моделі, що володіють можливостями більш точного прогнозу і пояснюють область інтересу консультанта з використанням самого невеликого числа змінних. Широкі і дорогі дослідження без такої основи — ризиковане заняття. При діагностуванні постійно існує ризик прийняти неправильне рішення без опори на теорію, упускаючи істотну інформацію та ігноруючи деякі важливі аспекти складної проблеми.

Крім опори на теорію, існує ряд важливих напрямків діагнозу, які необхідно враховувати при проведенні організаційної діагностики. Розглянемо їх.

ь Встановлення часових масштабів діагностики. Найбільш адекватні діагнози дає систематичний збір даних за умови, що члени організації готові працювати з ними. Інакше це буде марна трата часу і ресурсів.

ь Встановлення ступеня участі членів організації в діагностиці. Це питання про те, хто: окремі особи, групи, відділи і т.п., аж до всієї організації бере участь в діагностиці.

ь Конфіденційність. Анонімність зібраної інформації повинна бути адекватною ступеня довіри між членами організації для того, щоб бути найбільш ефективною.

ь Ступінь структурування діагностики. Діагностика може проводитися як за допомогою опитувальників, структурованих за кількома напрямками (наприклад: лідерство, організаційний клімат і задоволеність, які в свою чергу діляться на більш вузькі характеристики), так і у формі неструктурованого інтерв'ю.

ь Ступінь запланованості діагностики. Діагностика може бути частиною довгострокової стратегії розвитку, а може бути і «випадковою подією», коли, наприклад, керівник хоче з’ясувати думки і почуття підлеглих.

ь Природа досліджуваної групи. Вирішення цього питання залежить від того, що хочуть з’ясувати в ході діагностики, і впливає на те, які методи роботи будуть вибрані.

ь Технологія діагностики. Це можуть бути запитальники або інтерв'ю, індивідуальні або групові методи і т.д.

ь Глибина діагностики. Діагностика сама по собі може бути потужним засобом втручання в життя організації. Професіонал повинен вирішити, як глибоко треба проводити діагностику (в сенсі близькості до особистості та доступності даних). [3].

1.3 Основні підходи в діагностиці організацій В даний час найбільш поширені два методологічно різних діагностичних підходів, що розрізняються розумінням природи об'єкта діагностики:

1) Предметний (об'єкт, що діагностується, розглядається як об'єктивно існуюче квазіприродне утворення, яке розвивається за власними законами). Тут завдання діагноста максимально об'єктивно описати досліджуваний об'єкт на основі формальних показників і вихідних концептуальних схем; використовуються в основному кількісні методи діагностики;

2) Проблемний (об'єкт розглядається як спонтанно активний, що володіє свободою вибору). Діагност багато в чому покладається на інтуїцію, ситуація розглядається як унікальна, і, відповідно, об'єкт не порівнюється з будь-яким нормативним зразком; використовуються переважно якісні методи діагностики. [10].

Для предметного підходу розробка ефективних засобів діагностики базується, як правило, на розвитку концептуальних і емпіричних модельних уявлень про досліджувану реальність. Це передбачає логічне обгрунтування, опрацювання та перевірку концептуальних схем, показників, емпіричних індикаторів, а також введення емпіричних критеріїв перевірки адекватності зазначених подань і схем. Рівень розвитку діагностичних засобів при такому підході багато в чому розглядається як похідна від розвитку і стану базової фундаментальної науки.

Для розвитку діагностичних засобів в рамках зазначеного напрямку характерне прагнення до максимальної алгоритмізації процесу отримання інформації та максимальної об'єктивності отриманої інформації. Це можливо тільки за рахунок максимальної спеціалізації вирішуваних завдань.

Основними проблемами діагностики, що спирається на положення предметного підходу, є:

— неможливість побудови точних моделей досліджуваного об'єкта, для об'єктів будь-якого класу;

— принципово непереборна проблема недостатності вихідних даних про об'єкт будь-якого класу;

— проблема переходу від теоретичних уявлень до приватних показників і емпіричних індикаторів;

— складність концептуального та емпіричного опису цілісного об'єкта за допомогою окремих показників;

— складність вибору критеріїв адекватності концептуальних і емпіричних побудов;

— проблема переходу від умоглядних описів до моделі практичної діяльності.

При використанні проблемного підходу діагност не тільки не дистанціюється від досліджуваного об'єкта, а й залучає до цього процесу ключові фігури організації, намагаючись при цьому поставити їх в активну позицію. Діагностичні засоби, які використовує діагност, не є жорсткими і формалізованими технологіями.

Вимоги до об'єктивності отриманих в ході діагностики результатів стають просто безглуздими, тому «природний» збір даних неконтролюючий. Результати діагностики при такому погляді залежать від того, хто її реалізує. При цьому велику роль відіграють установки, орієнтації, кваліфікація виконавця. Основним інструментом і джерелом отримання інформації про об'єкт стає інтерв'ю, ігрові та «польові» форми отримання інформації.

Відзначимо деякі проблеми, що виникають при використанні даного діагностичного підходу:

· результати діагностики суб'єктивні і залежать від дослідника;

· проблеми, в яких описується стан організації, не мають онтологічного статусу;

· результати діагностики часто не можуть бути підтверджені при повторній діагностиці.

Із вище зазначеного, обидва підходи мають свої переваги і в той же час породжують свої серйозні проблеми в організаційній діагностиці. Можливо, з цієї причини в прикладних дослідженнях організацій часто використовують сукупність як кількісних, так і якісних методів.

Отже, організаційна діагностика як дослідницька діяльність включає в себе:

ь концептуальну модель об'єкта діагностики (інтегральну або аспектно-орієнтовану),.

ь Діагностичні методики (інтерв'ю, опитування, спостереження і т.д.),.

ь Сам діагностичний процес.

Концептуальна модель направляє дослідницьку активність у певному напрямку і містить різні компоненти об'єкта, суттєві для діагностики, а також їх взаємозв'язку. Для використання концептуальної моделі вона повинна бути операціоналізована в емпіричні індикатори, тобто вимірювання, які необхідні для діагностики стану об'єкта і для інтерпретації даних. Індикатори повинні бути вимірювані за допомогою різних методик збору інформації (готових або спеціально розроблених). [9].

Розділ 2. Методики організаційної діагностики.

2.1 Діагностичне інтерв'ю Для отримання достовірної інформації в ході діагностичного дослідження має бути використано не менше двох різних методик, тому це компенсує можливі помилки і перешкоди, пов’язані з одним конкретним методом (наприклад, через спотворення результатів фактором соціальної бажаності).

Методичні прийоми повинні давати достовірну та корисну інформацію для діагнозу. Це означає, що інструмент повинен бути чутливим (по відношенню до різних ситуацій) і надійним (давати константну інформацію в стабільних умовах. Щонайменше, дві техніки в оціночному дослідженні повинні бути протестовані на валідність. Разом з точною моделлю вони дають можливість консультанту точно описати функціонування організації.

При виборі підходящої методики увага звертається на такі характеристики як низька вартість (сюди ж включається простота і швидкість заповнення методик), надійність, гнучкість (адаптованість до конкретної ситуації), здатність давати якісні дані і т.д.

Інтерв'ю є найбільш популярним методом збору первинної інформації в практиці діагностики організаційних проблем. Вибір форми проведення інтерв'ю залежить від кваліфікації консультанта і характеру діагностичних завдань. Консультант має або заздалегідь розроблений запитальник, якому він слідує в процесі інтерв'ю (стандартизоване інтерв'ю), або план інтерв'ю, який в ході бесіди з респондентом може змінюватися при збереженні загальної мети опитування (нестандартизоване інтерв'ю). Зазвичай при первинній діагностиці організації вибирають нестандартизоване інтерв'ю, яке може тривати від 30 хвилин до 1,5−2 годин. При цьому бесіда протікає в режимі діалогу, тобто рівного обміну думками та судженнями. [8].

Консультант може отримувати інформацію не тільки з прямих відповідей респондента, але також із зауважень, коментарів, висловлювань, жартів і жестів, які їх супроводжують. Основною помилкою при інтерв'юванні є підвищена активність консультанта.

Використання цього методу вимагає від людини, яка проводить інтерв'ю вміння вступати в контакт, слухати, управляти бесідою, імпровізувати. Однак не має сенсу проводити бесіду, коли опитуваний явно відмовляється співпрацювати.

2.2 Діагностичне анкетування Анкетування являє собою процедуру роботи із співробітниками організації за допомогою опитувального листа (запитальника).

Анкетування в організаціях може проводитися у двох формах:

1. Групове обстеження за місцем роботи. Організаційно це найбільш доступна і оперативна форма опитування. Анкетер, що працює з групою опитуваних з 10−20 чоловік, пояснює мету обстеження, правила заповнення анкети і, в разі виникнення складнощів в ході роботи, індивідуально консультує респондентів. При цьому анкетер відразу може контролювати повноту та правильність їх заповнення. Ця форма опитування забезпечує 100% -ве повернення анкет та короткий термін збору даних.

2. Індивідуальне обстеження за допомогою роздавальної анкети. Анкетер або вручає анкету респонденту, домовляючись про термін повернення при повторній зустрічі, або, пояснивши правила заповнення та цілі опитування, очікує заповнення анкети. При першому варіанті у респондента більше часу на обдумування відповідей, однак, з’являється можливість заміни респондента, виникає проблема повернення анкети.

Після роздачі або розсилки анкет консультант практично втрачає можливість безпосередньо впливати на хід опитування, як, наприклад, в інтерв'ю. Ця заочність спілкування пред’являє ряд вимог до анкети як до інструменту збору інформації. Ці вимоги відносяться до зовнішнього оформлення запитальника, формулюванні питань, загальній структурі (композиції) анкети та її змістом.

Основними перевагами анкетного опитування є його економність та оперативність. За допомогою анкетування можна отримати значний обсяг інформації в короткі терміни.

Запитальники, які використовуються в діагностиці організацій, бувають самих різних видів, розмірів і форм. Як приклад можна назвати популярний серед зарубіжних оргконсультантів запитальник Р. Лайкерта «Профіль організаційних характеристик» або запитальник Л. Костянтина «Шкали організаційних парадигм».

2.3 Діагностичне спостереження Спостереження починається з перших ознайомчих зустрічей консультанта в організації. Тоді у нього формуються перші враження, які в подальшому піддаються постійному коригуванню. Консультант може багато чого дізнатися про відносини між людьми і їх поведінці, спостерігаючи за членами організації під час опитувань. [7].

Стосовно організаційної діагностики, то виділяють різні види спостереження, а саме:

— Активне діагностичне спостереження (консультант сам включається в процеси в клієнтської організації і на власному досвіді з’ясовує її проблеми). Воно включає в себе наступні різновиди: включене спостереження (консультант приймає на себе будь-яку роль, передбачену порядком організації), яка бере участь (консультант не приховує своєї ролі) і проблематизуюче (консультант навмисно створює важкі ситуації для когось із працівників клієнтської організації, з тим, щоб простежити за його реакцією).

— Стороннє спостереження має такі підвиди: спостереження за нарадами, спостереження за конкурентами.

Основними проблемами, які ускладнюють застосування даного методу збору первинної інформації, є суб'єктивність спостерігача і ймовірність помилитися при виборі об'єктів і явищ, на які необхідно звернути увагу. Навіть якщо консультант дуже спостережливий, і він здатний усвідомлювати і контролювати власні пристрасті до тієї чи іншої точки зору на проблеми організації, одна його присутність може спотворювати ефект у поведінці людей, які знають, що за ними спостерігають (деяких це пригнічує і заважає їх роботі). Тому іноді доводиться маскувати спостереження під інший вид діяльності.

Метод спостереження дає можливість отримати дані про реальну, природну поведінку, діяльність, спілкування людей, а не їх думки про це. У той же час за допомогою методу спостереження важко обстежити багатьох людей, а також зрозуміти мотивацію їх дій.

2.4 Метод аналізу документів в організації.

Метод аналізу документів в організаційній діагностиці може успішно використовуватися як у своєму традиційному вигляді, так і у формі якісно-кількісному аналізу змісту (контент-аналіз). У соціальній психології документ розглядається як ланка в ланцюзі комунікацій, що має своїх авторів і адресатів. До документів в організації можуть ставитися накази, інструкції, протоколи, стенограми нарад, зборів, матеріали внутрішньо-фірмових газет, радіомовлення, документи відділу кадрів та ін. [4].

Традиційний аналіз документів це не просте ознайомлення з текстом, а інтуїтивно-якісний метод дослідження, заснований на логічних операціях аналізу і синтезу, порівняння, оцінювання, осмислення.

Контент-аналіз — це систематична реєстрація зацікавлених одиниць змісту в документах, які потім піддаються кількісній обробці, яка полягає в підрахунку частоти появи одиниць в сукупності однорідних документів (не менше десятка) в абсолютних числах або у відсотках розподілу по документах. Аналіз документів дає додаткову інформацію консультанту для, наприклад, проведення інтерв'ю. Проте слід мати на увазі, що іноді документи відображають дійсність в спотвореному вигляді.

2.5 Метод експертних оцінок в організаційній діагностиці.

У діагностиці з успіхом застосовується й інший соціологічний метод — експертне опитування.

Експертне опитування — різновид соціологічного опитування, в ході якого респондентами виступає особливий тип людей — експерти. Це компетентні особи, які мають глибокі знання про предмет або об'єкт дослідження.

Експерт — фахівець, який робить висновок при розгляді якого-небудь питання.

Стосовно діагностики організацій експертами можуть виступати як керівники структурних підрозділів, так і рядові співробітники. Корисно в цьому випадку залучати колишніх співробітників, які пішли на заслужений відпочинок, так як вони володіють безцінним досвідом роботи. Так само як експертів можна використовувати фахівців ззовні.

Стосовно організаційної діагностики можуть використовуватися всі існуючі види колективної експертної роботи. Це і метод «мозкова атака (штурм)», і звичайна дискусія, і дельфійська техніка. [6].

Існує думка, що у разі проведення експертного опитування в організації найбільшу результативність принесе робота дослідника в парі з груповим психологом. У цьому випадку розподіл ролей здійснюється наступним чином:

ь дослідник (консультант) пропонує учасникам аналітичні схеми мислення, запитальники і т.д., а також підтримує найбільш перспективні судження, інформує про передовий досвід і наукові засади управління, акцентує увагу на відмінностях, допомагає їх інтегрувати і т. п.

ь психолог забезпечує активізацію учасників через стимулювання їх рольового розподілу, обмін ролями, саморефлексію (переосмислення способів своєї роботи), взаєморефлексію (усвідомлення інтересів і проблем партнерів), згуртування груп учасників навколо спільних цілей.

Розділ 3. Розробка комплексу методик організаційної діагностики.

3.1 Програма прикладного дослідження Проблемна ситуація. Керівник косметичної компанії «Оріфлейм» звернувся за допомогою до консультанта в зв’язку з проблемами, що виникли в організації. У числі основних «скарг» керівник називає, відсутність злагодженості в роботі підрозділів, низьку ініціативність у співробітників, а, отже, зниження результативності праці і збитки компанії.

Об'єкт: косметична компанія «Оріфлейм».

Предмет: управлінська сфера косметичної компанії «Оріфлейм».

Мета: провести діагностику організації для виявлення проблем та пропозиції шляхів їх вирішення.

Хід дослідження. На початковому етапі проводиться діагностичне інтерв'ю з керівниками всіх структурних підрозділів компанії, виявляються причини розбіжностей у роботі відділів. На другому етапі для заповнення співробітникам компанії (84 особи) дається «Анкета для вивчення мотивації до праці». Після аналізу результатів анкетного опитування методом «мозкового штурму» висуваються пропозиції щодо впровадження нововведень, які посилять мотивацію до праці співробітників компанії. В якості експертів пропонуються: керівники структурних підрозділів (6 осіб). Експертне опитування тривати 5−6днів, його результатом є список найбільш успішних пропозицій щодо вирішення проблеми.

3.2 Діагностичне інтерв'ю з керівниками структурних підрозділів компанії «Оріфлейм».

Вивчивши теоретичні аспекти проведення інтерв'ю, можна сказати, що провівши дослідження даним методом, можна отримати та зібрати первину інформацію для діагностики організаційних проблем.

Отже, я хотіла б запропонувати таку форму проведення інтерв'ю.

Доброго дня! Мене звати Анастасія. Я консультант з управління. Напевно, вам вже доводилося мати справу з консультантами з правових питань, фінансів, маркетингу. Так от, я теж консультант, але з організаційно-управлінським проблемам. Результатом нашої взаємодії буде не просто список проблем вашої організації, але і виявлення взаємозв'язку між ними.

Мета нашої сьогоднішньої зустрічі - це проведення інтерв'ю, яке допоможе мені розібратися в проблемах вашої організації. Інтерв'ю буде проходити у формі діалогу: на поставлені мною питання ви будете давати максимально повні відповіді. Отже, приступимо до роботи.

1) Цільовий блок (містить питання, що стосуються цілей організації):

— Які основні цілі вашої організації сьогодні? Перерахуйте їх.

— Чи вважаєте ви отримання прибутку основною метою вашої організації?

— Чи є у керівництва якісь довгострокові цілі?

— Як ви думаєте, що мені на це питання дадуть відповідь в сусідньому підрозділі? Чим і чому їх розуміння спільних цілей відрізняється від сказаного вами?

— У чому полягають цілі вашого підрозділу? У чому виражається результат вашої роботи для організації?

2) Конкретно проблемний блок:

— Які проблеми, труднощі, перешкоди у вашій роботі ви вважаєте особливо важливими? Перш ніж ви станете відповідати на моє запитання, я хочу вам запропонувати розділити проблеми на дві категорії: керовані (тобто ті, які залежать від нас) і некеровані (ті, з якими не нічого не можемо зробити). Працювати ми будемо тільки з проблемами першої категорії.

— Чим викликана ця проблема? Які факти підтверджують ваш висновок?

— Я правильно зрозуміла вашу думку? А як можна коротко записати її?

— Що робилося для вирішення виділеної вами проблеми? Чому не вдалося з нею впоратися? Які перешкоди були?

— Давайте уявимо, що пройшло 30 років. Якийсь дисертант вивчає історію вашої галузі. Він виявляє, що в такому-то році (тобто нинішньому) існувала фірма з такою-то назвою (йдеться про вашу фірму). Як ви думаєте, які причини її зникнення він виявить?

Ми досить чітко окреслили коло проблем організації, виробили їх чітке формулювання. Наше інтерв'ю підійшло до кінця. Дякую за участь. До побачення.

3.3 Анкета для вивчення мотивації працівників до праці.

Проводячи дослідження мотивації працівників можна отримати таку інформацію:

Ставлення кожного працівника до виконуваної їм професійної діяльності. Оцінити внутрішні та зовнішні чинники мотивації праці, включаючи потреби особистості працівників, організацію управління, стимулювання і систему оплати праці, особливості умов праці, трудових відносин, кадрової роботи компанії. Для цього, я пропоную такий варіант проведення дослідження.

Вітаю Вас! Я проводжу дослідження у Вашій компанії і прошу Вас відповісти на ряд питань, що стосуються Вашої роботи. Зіставлення Ваших відповідей з думками інших співробітників дозволить зробити правильні висновки про організацію Вашої праці та її оплати, а також мотивації вас як співробітників підприємства. Але це, звичайно, залежить від щирості, точності і повноти Ваших відповідей. Зауважте, що думка кожного окремого працівника не буде оголошено.

Можливі варіанти відповідей в більшості випадків надруковані в анкеті. Потрібно виділити ті пункти, які висловлюють Вашу думку. Якщо відповіді не надруковані або якщо жоден з надрукованих відповідей Вас не влаштовує, напишіть відповідь самі. Перш ніж відповідати на питання, уважно прочитайте всі варіанти можливих відповідей.

Анкета з вивчення потреб працівників складена з урахуванням теорій А. Маслоу і Д. МакКлеланда, використовуючи реальні чинники мотивації і стимулювання.

1. Ваша спеціальність і посада (вписати) ______________;

2. Освіта: середня, вища, післядипломна (потрібне підкреслити);

3. Стать: чол./жін. (потрібне підкреслити);

4. Вікова категорія: до 25 років; від 26 до 35 років; від 36 до 45 років, 46−60 років і більше (потрібне підкреслити);

5. Стаж роботи на підприємстві/загальний стаж роботи _____ /______ років;

6. Які мотиви спонукають вас до праці (відзначте будь-яким знаком варіанти чи дайте свої):

А) матеріальні:

— потребу постійного отримання зарплати;

— винагороду за вислугу років, за підсумками роботи протягом року;

— інші заохочення і (премії);

— інші, негрошові винагороди (путівки, проїзні квитки).

______________________________________;

Б) безпеки й захищеності:

— гарантії зайнятості (упевненість у зайнятості на фірмі);

— навчання різних курсах з допомогою фірми;

— гарантії соціального характеру (відпустку, підтримка при хвороби);

— інші ______________________________________;

B) соціальні:

— багаторічна звичка працювати у даному колективі;

— можливість вільного і приятельського спілкування із колегами для роботи;

— усвідомлення потрібності людям;

— інші ______________________________________;

— інші ______________________________________;

Г) самовираження:

— робота, виконувана вами, є найважливішою справою у вашому житті;

— реалізуєте ви через свою працю всі здібності й гідності;

— робота дає можливість самовиразитися;

— відчуваєте свою максимальну втягнутість у процес праці;

— інші ______________________________________;

Д) потреби вищого порядку:

— потреба влади (хочете ви впливати інших людей задля досягнення особистих цілей?);

— потреба успіху (хочете ви досягти успіху у своїй діяльності);

— інші ______________________________________.

3.4 Сценарій експертного опитування Експертне опитування має багато різновидів — починаючи від одноразового інтерв'ювання окремих експертів до складних багато інтеграційних групових опитувальних процедур. Я запропонувала б провести експертне опитування таким чином і пропоную такий сценарій йогоо проведення:

Доброго дня, шановні співробітники компанії «Оріфлейм». Мене звати Анастасія. Я консультант з управління. Ми зібралися сьогодні, щоб вирішити завдання, принципово важливі для Вашої компанії. Ми повинні запропонувати найбільш ефективні методи впливу на мотивацію до праці співробітників і шляхи їх впровадження. Виробити потрібне рішення з даного питання ми зможемо за допомогою методу експертних оцінок.

Кожен з вас буде експертом у своїй галузі. Вам пропонується розподілити між собою наступні ролі: «генератор ідей», «стимулятор», «регулятор», «селектор», «аналітик».

Коротко розповім про хід роботи, яка нас чекає.

Ми працюватимем у форматі «мозкового штурму». Дослідження буде проходити в кілька етапів. На першому етапі ми визначимо коло завдань. На другому — проаналізуємо ситуацію. На третьому етапі - виявимо конкретні проблеми. В ході четвертого етапу ми розробимо конкретні рішення. На заключному етапі - запропонуємо механізм реалізації цих рішень. Після закінчення кожного етапу найвдаліші пропозиції будуть записані і проаналізовані. Тривалість дослідження складе 5−6 днів.

Отже, почнемо нашу роботу.

Перший день. Визначення кола завдань.

І. «Навіщо ми тут?» Чого ми чекаємо в кінці даної роботи? Як ми розуміємо поставлене завдання? Наскільки важлива поставлена задача? Чи справді актуальний пошук її вирішення? Що, якщо залишити все в нинішньому стані? Чи можна було вирішити це завдання традиційними методами (наради, збори, накази і т. д.)?

ІІ. «Аналіз ситуації навколо поставленого завдання». Обмін відомостями про стан ситуації з мотивацією до праці на сьогоднішній день. Які суперечності існують в аналізованому процесі? Які труднощі є у вирішенні даної задачі? Яка з проблем головна? (структура проблем).

ІІІ. «Розробка проекту змін». Як можна вирішити цей комплекс проблем? Які будуть пропозиції? З чого почати? Необхідні кошти. Наскільки реалізовується таке рішення? Чи зніме воно повністю проблему?

Другий день. Поглиблений аналіз ситуації.

Відштовхуючись від уроків першого дня, необхідно розглянути ситуацію з нововведенням в наступній послідовності:

І. Учасники нововведення. Який розподіл учасників нововведення по активності, впливу. Хто з них у чому зацікавлений?

ІІ. Управління нововведенням. Як планується управління нововведенням? Які стимули ви можете запропонувати? Які санкції за невиконання?

ІІІ. Характеристика нинішнього стану нововведення. Уявіть точки основних збоїв.

ІV. Керовані і некеровані фактори. Що можна змінити в ситуації з мотивацією співробітників до праці, що неможливо? Чи можливо розширити межі керованості? При яких умовах і які що нині не керовані фактори можуть стати керованими? І навпаки, які з нині керованих можуть стати некерованими?

Третій день. Виявлення конкретних проблем.

І. Реплексія попереднього дня. Які основні розбіжності в аналізі ситуації? Чим вони викликані?

ІІ. Протиріччя. Які суперечності характерні для даного нововведення? Давайте розкладемо ці протиріччя за коштами, цілям, інтересам і т. д. Давайте відділимо об'єктивні протиріччя (викликані становищем учасників в організаційних і міжорганізаційних структурах) від суб'єктивних протиріч (взаємні упередження, підозри, стереотипи сприйняття один одного). Як це позначається на ході нововведення?

ІІІ. Взаємозв'язок проблем. Виділення кореневої проблеми (найбільш важливою, загальною, що лежить в основі інших проблем). Причинно-наслідкові зв’язки між проблемами.

Я пропоную розглянути співвідношення існуючого і бажаного як проблему. Як можна визначити ідеальний стан організації даного та інших подібних нововведень? Що з цього ідеального реалізовується на практиці? У чому розбіжності особливо великі?

Четвертий і п’ятий дні. Розробка проектів рішень.

І. Рефлексія попереднього дня. Які основні розбіжності в розумінні проблем? Чим вони викликані?

ІІ. Сценарій змін: що буде, якщо ??? Давайте розробимо своєрідний сценарій змін. Для цього нам необхідно відповісти на питання «що буде, якщо ???» І запропонувати різні шляхи розвитку процесу за певних умов.

ІІІ. Шляхи руху до бажаного стану. Нам необхідно відокремити досяжне від нереального, набір проміжних змін, розподіл послідовності.

ІV. Очікувані перешкоди і втрати. Припустіть, які можуть виникнути нові труднощі і невизначеності, можливий збиток, мінімізація втрат. Є які-небудь контраргументи?

Шостий день. Розробка програми реалізації.

І. Рефлексія попереднього дня. Які позиції виявилися в ході дискусій? У чому причини розбіжностей? Наскільки вдалося їх подолати?

ІІ. Характеристика ситуації в середовищі впровадження з точки зору його перспектив. Давайте відповімо на запитання, що буде сприяти успіху впровадження. Які категорії працівників, осіб будуть найбільш зацікавлені у впровадженні даного проекту змін? Що буде перешкоджати його успіху? Від яких категорій працівників, осіб можна чекати найбільшого опору впровадженню проекту? Як їм компенсувати ймовірні втрати?

Підведення підсумків роботи.

Висновки У висновку хочу відзначити, що в ході роботи були реалізовані всі поставлені завдання.

Отже, організаційна діагностика розглядається як дослідницька діяльність, спрямована на встановлення, аналіз та оцінку проблем розвитку та підвищення ефективності системи менеджменту організації і виявлення головних напрямків їх рішень. Діагностичне дослідження відрізняється від дослідження наукового увагою до емпіричної цілісності об'єкта та його індивідуальних відмінностей. Об'єктом організаційної діагностики є проблеми, які необхідно вирішити, а адекватність і ефективність прикладних заходів, пропонованих консультантом, визначається, насамперед, якістю проведеної діагностики.

Дослідженню в організаційній діагностиці сприяє побудова теоретичних моделей. Діагностичні моделі були розроблені М. Вайсборд, Д. Надлера, М. Ташменом та ін.

Методики, що застосовуються в процесі організаційної діагностики різноманітні. Для отримання достовірної інформації в ході діагностичного дослідження має бути використано не менше двох різних методик, тому це компенсує можливі помилки і перешкоди, пов’язані з одним конкретним методом. У роботі були розглянуті такі методи, як діагностичне інтерв'ю, діагностичне спостереження, діагностичне анкетування, метод аналізу документів і метод експертних оцінок .

Підсумком роботи стало складання комплексу авторських методик діагностики організації на прикладі конкретної проблеми.

Список використаної літератури.

1. Архипова Н. И. Исследование систем управления: учебн. пособ. для вузов / Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002.

2. Афанасьєв М.В., Білоконенко Г. В. Економічна діагностика: навч.- метод. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х.: ІНЖЕК, 2007.

3. Воронкова А. Е., Вечерковські Р. З., Воронков Д. К., Калюжна Н. Г., Коренєв Е. Н., Мажура І. В. Діагностика стану підприємства: теорія і практика: монографія / Харківський національний економічний ун-т / А. Е. Воронкова (заг.ред.). — 2-е вид., переробл. і доп. — Х.: ІНЖЕК, 2008.

4. Гриньова В. М. Організаційно-економічні основи формування системи корпоративного управління в Україні: монографія /В.М. Гриньова, О.Є. Попов. — Х.: ХДЕУ, 2003.

5. Діденко В. М. Менеджмент: Підручник. — К.: Кондор, 2008.

6. Кузьмін О.Є. Соціально-економічна діагностика діяльності підприємства в умовах глобалізації: сутність, види, принципи здійснення / О.Є. Кузьмін, О. Г. Мельник, Н. Я. Петришин // Логістика: [зб. наук. пр.] / відп. ред. Є.В. Крикавський. — 2010.

7. Липатов С. А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю. М. Жукова. М.: Аспект Пресс, 2004.

8. Липатов С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические основания // Личность.Культура.Общество. № 3, 2005.

9. Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В. Факторы организационного развития предприятий. М.: Академия естествознания, 2009.

10. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

11. Токмакова Н. О., Андриянова М. В. Организационная диагностика. М.: 2004.

12. Чумакова Е. Организационная диагностика и развитие бизнеса/ Центр развития организаций: исследования, статьи, интервью. URL:

13. Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. М., 1993.