Організаційні зміни на підприємстві

КурсоваДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Організаційні зміни на підприємстві (реферат, курсова, диплом, контрольна)

ЗМІСТ ВСТУП РОЗДІЛ 1. РОЗВИТОК КОМПАНІЙ І ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ

1.1 Сутність і особливості організаційного розвитку

1.2 Природа організаційних змін

1.3 Необхідність організаційних змін РОЗДІЛ 2. МЕХАНІЗМ ЗДІЙСНЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

2.1 Планування організаційних змін

2.2 Управління організаційними змінами

2.3 Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін РОЗДІЛ 3. СТИМУЛЮВАННЯ ЗАЦІКАВЛЕНОСТІ В ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІНАХ

3.1 Зацікавленість робітників як важливий фактор у процесі змін

3.2 Природа зацікавленості

3.3 Значення формування зацікавленості у змінах ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП У теорії і практиці менеджменту все більшої актуальності набирають проблеми організаційного розвитку — досягнення такого гармонійного стану організацій, за якого збігаються параметри формальної і неформальної організації і досягається гармонія цілей (очікувань) працівників організації і самої організації як соціального феномену. Для досягнення такої гармонії необхідно володіти певним інструментарієм щодо здійснення організаційних змін, розуміти сутність соціальних і психологічних явищ у колективі організації, вміти впливати на них.

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Вони спричинені зовнішніми і внутрішніми факторами середовища.

Зовнішні пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше — зі змінами в компонентах цього середовища:

— в економічній ситуації,

— в державному регулюванні,

— в технологічній складовій,

— в міжнародних аспектах,

— в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

— конкуренти,

— споживачі,

— постачальники.

Внутрішніми факторами є мета, цілі, завдання, ресурси, технології, структура організації.

Необхідність проведення організаційних змін зумовлена постійними змінам умов функціонування. Успіх їх проведення підвищить показники результативності діяльності організації

Мета курсової роботи

— розкрити поняття організаційних змін;

— описати механізм здійснення організаційних змін;

— визначити важливість проведення організаційних змін;

— визначити важливість залученості працівників у проведенні організаційних змін Об'єкт — організаційні зміни.

Предмет — механізм здійснення організаційних змін.

РОЗДІЛ 1. РОЗВИТОК КОМПАНІЙ І ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ

1.1 Сутність і особливості організаційного розвитку Організаційний розвиток можна трактувати як довготермінову роботу в організації щодо удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення. Такий розвиток є стратегічним шляхом, з одного боку, зростання загальної ефективності організації, а з іншого — підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників. Його зміст і місце серед інших організаційних технічних прийомів визначають такі особливості:

1. Організаційний розвиток є певною педагогічною тактикою, згідно з якою повинні відбуватися заплановані зміни в організації у стратегічному періоді. Основою цієї тактики є орієнтоване на досвід соціальне вчення (теорія).

2. Заплановані зміни перебувають у прямій залежності від гостроти проблем, які організація повинна вирішувати, тобто від існуючого стану організації та неможливості його використання для майбутнього ефективного розвитку.

3. Діагностику існуючого стану організації та процес змін здійснюють, як правило, особа або консультативний орган, які не є членами організації [23, ст. 173].

Стратегія розвитку організації повинна передбачати такі основні напрями змін:

— поліпшення міжособистісних відносин; переоцінка цінностей організації та її колективу;

— послаблення напруження між робочими групами і всередині їх; удосконалення управління колективом, тобто цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп;

— розроблення досконаліших, побудованих на принципах органічності, методів для врегулювання суперечок і конфліктів, систем. Отже, розвиток організації означає мобілізацію всього колективу для її ефективного функціонування.

Розвиток є однією із визначальних рис організації як системи. Концепція організаційного розвитку виникла в середині 60-х років XX ст. Її основою є ставлення до людей як до індивідів, лідерів і учасників груп, працівників організації.

1. Люди як індивіди. Особистість прагне власного зростання у соціальному плані, якщо навколишнє середовище її підтримує й стимулює. Це і є одним із чинників організаційного розвитку.

2. Люди в групах і лідерство. Робоча група і її визначальна соціальна система, особливо на неформальному рівні, відчутно впливають на задоволеність і компетентність її учасників. Люди прагнуть належати до певного типу групи і взаємодіяти в ній з іншими особами. Лідер групи не може виконувати своїх завдань, якщо належні до групи індивіди будуть пасивними.

3. Люди й організації. Поведінка і відносини між людьми в організації залежать від стилю лідерства й психологічного клімату на вищих рівнях управління, оскільки це впливає на стиль керівників нижчих рівнів ієрархії, що безпосередньо відображається на підлеглих [23, ст. 174].

Якщо працівники організації відчувають певні проблеми, це свідчить про необхідність організаційних змін. Організаційні труднощі є передумовою того, що організація перебуває або перебуватиме у нестійкому стані.

За нормального функціонування контролюючої системи організації керівники, як правило, отримують точну інформацію про труднощі на ділянках, за які вони відповідають. Контрольні дані зворотного зв’язку інколи інформують про відхилення від стійкого стану і сигналізують працівнику про відхилення, які, можливо, відбудуться у системі. Для нормальної діяльності організації, відстеження фактів, що свідчать про зародження проблем, повинна функціонувати спеціальна контролююча система, покликана оперативно інформувати про них керівництво.

Зовсім інакше все відбувається при виявленні труднощів у соціальній підсистемі організації, коли йдеться про людські проблеми. Адже в організаціях ще не вироблено спеціальних систем для аналізу різноманітних соціально-психологічних труднощів. У зв’язку з цим значну роль відіграють особисте сприйняття труднощів окремими працівниками, відносини між людьми (взаємна довіра, відвертість). Однак дані про організаційні труднощі ще не розкривають причин, які їх зумовлюють. Вони тільки сигналізують про функціональні збої в організації або про ймовірність порушення в функціонуванні. Сукупно ці чинники визначають ступінь участі працівників у організаційному розвитку. Усі його аспекти потребують постійної уваги керівництва організації. В іншому разі можливе свідоме заморожування стану організації або некерованість, непередбачуваність її розвитку.

1.2 Природа організаційних змін Зміни — це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, хоча б раз на рік, і корінну — кожні 4−5 років. Зміни в середині організації, як правило, — це реакція на зміни у зовнішньому середовищі [16, ст. 630].

Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі «невеликі» зміни, які проходять постійно, — зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проективним або реактивним, тобто само проявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, — типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.

Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:

— оцінку та зміну мети організації;

— зміну структури, тобто розподілу повноважень;

— зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

— модифікацію (зміну можливостей або поведінки працівників);

— зміну організації виробничо-господарської діяльності [16, ст. 630].

Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.

Частота, з якою необхідно міняти мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема. Наприклад, коли «Ай Бі Ем» вирішила збільшити частку ринку персональних комп’ютерів, вона повинна була створити відділ, який би відповідав за нову продукцію, розробляв і впроваджував технологію виробництва, готував персонал для виконання нових завдань, а також наймав і навчав велику кількість технічних спеціалістів по ремонту і обслуговуванню комп’ютерів.

Структурні зміни як частина організаційного процесу відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни — одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони — реальна необхідність, за значних змін мети або стратегії організації.

Коли велика організація відкриває новий напрямок діяльності, вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність і проводить інтеграцію керівництва цього напрямку з керівництвом решти організації. Наприклад, щоб вийти на ринок з дієтичним напоєм «Кока-кола», був створений спеціальний підрозділ. Приєднання нового підрозділу до тих, які вже були, вимагало змін у системі взаємостосунків, функціях служб на рівні корпорації.

Зміни в тісно пов’язаних перемінних — технології і завданнях — належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи.

Як структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни в технології можуть викликати модифікацію структури і робочої сили.

Наприклад, коли газети почали заміняти старий спосіб набору електронною системою верстки, виникла потреба в більшій кількості спеціалістів з електроніки і зменшилась потреба в складачах. Коли майже всі газети заявили про перехід на новий вид верстки, вони зустрілися з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць.

Зміни в людях допускають модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.

Це може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися [16, ст. 631].

1.3 Необхідність організаційних змін Чим більша кількість і складність чинників, що роблять на фірму вплив, тим трудніше пристосовуватися до змін, що відбуваються. Багато що з того, що передбачив Алвін Тоффлер в своїй книзі «Шок майбутнього» в кінці 60-х років щодо нездатності людини реагувати відповідним чином на зміни, що постійно відбуваються, стало реальністю в 90-і роки. Жодна із сторін людського існування не має імунітету проти потоку змін, що обрушується на неї. Економічні, політичні, соціологічні, теологічні, філософські, освітні і організаційні інститути нашої культури постійно випробовують на собі дію величезного стресу. Проте жоден з аспектів нашого життя не зазнає таких істотних змін, як сфера виробничих відносин. Тому уміння ефективно реагувати на зміни в цій сфері стає необхідною умовою виживання організації [8, ст. 158].

Багато організацій усвідомлюють це і намагаються пристосуватися до:

— тиску з боку економіки, державних законів, споживачів та інше;

— тиску зсередини для підвищення ефективності організації за рахунок впровадження нових методів управління. Центральним в цьому напрямі є розвиток нового уміння керувати в таких питаннях як комунікація між персоналом усередині організації, вирішення конфліктних ситуацій, мотивація, ухвалення рішень, вирішення групових проблем та інше;

— змінної зовнішності робочої сили;

— змінної вартості робочої сили відносно заробітної плати, просування по службі, участі в ухваленні рішень;

— зростаючої складності виробництва і постачання товарів і послуг. Чим складніше стає наш мир. тим більше зростає потреба в нових формах організації і управління.

Коли організація стоїть перед необхідністю адаптуватися до змін, часто виникає кризова ситуація [8, ст. 159]. Менеджери, які несуть відповідальність за здійснення змін в своїх організаціях, стоять перед вибором: небезпечні негативні результати або позитивні нові можливості.

Тим часом. позитивні можливості відкриваються лише за наявності двох основних умов:

— по-перше, менеджери повинні усвідомити жорстку необхідність постійних змін в компанії:

— по-друге, менеджерам необхідно навчитися управляти змінами.

Управління змінами процес багатоплановий. Проте як головні можна вказати наступні три завдання:

— Необхідно забезпечити асиміляцію змін в організації.

— Слід оцінити проблеми здійснення змін.

— Треба розробити систему стимулювання зацікавленості в змінах [8, ст. 159].

Отже, організаційний розвиток — це удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення діяльності підприємства за допомогою здійснення організаційних змін, задля зростання загальної ефективності організації і підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників.

РОЗДІЛ 2. МЕХАНІЗМ ЗДІЙСНЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

2.1 Планування організаційних змін Організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, є запланованим поетапним процесом. Організаційне планування повинно бути спрямоване на досягнення таких цілей:

1) визначення видів фізичної і розумової праці;

2) розподіл обов’язків за посадами з метою успішного виконання та визначення осіб, відповідальних за їх виконання, тобто визначення функцій та відповідальності за їх реалізацію;

3) забезпечення працівників усіх рівнів:

— інформацією й іншими засобами, необхідними для найефективнішого виконання ними своїх обов’язків;

— критеріями оцінювання ефективності праці, які відповідатимуть цілям і завданням організації;

— стимулами продуктивності праці [23, ст. 175].

Як правило, процес планування організаційного розвитку здійснює незалежна спеціальна група залучених експертів під керівництвом перших осіб організації у такі етапи: діагноз стану організації за допомогою інструментів даних (інтерв'ю, запитальники, спостереження й документи організації); аналіз рішень і зв’язків; план організаційного розвитку; конкретні дії у світлі одержаних даних.

1. Діагноз стану організації. Передбачає об'єктивний і детальний опис реального стану організації. Визначають споживачів і товари та послуги, яких вони потребують, а організація може забезпечити; аналізують, у який спосіб організація дізнається про потреби (безпосередньо чи через посередників), порядок фіксації цієї інформації в організації і передавання її співробітникам; вивчають структуру організації, оскільки вона впливає на здатність організації самовдосконалюватися й адаптуватися.

Збір і оброблення інформації необхідно проводити у два етапи. На першому вивчають поточний інформаційний потік організації. На другому збирають і обробляють спеціальну інформацію, яка має значення для вирішення організаційних проблем і для реалізації остаточного рішення.

Обов’язковим етапом є аналіз соціально-психологічного клімату, елементів корпоративної культури, системи формальних і неформальних взаємин в організації. Збираючи інформацію соціально-психологічного характеру, важливо розрізняти реальність і думки, припущення, здогади й домисли окремих працівників.

З’ясувавши основні організаційні проблеми, попередньо окреслюють способи їх вирішення. При цьому важливо розрізняти основні категорії організаційних проблем:

— нові, нерутинні проблеми, які раніше не виникали в організації;

— рутинні проблеми, які переслідують організацію.

Будь-які з них організація може вирішити або рутинним (на основі певної організаційної моделі вирішення проблем), або новим, творчим і нерутинним способом [23, ст. 176].

2. Аналіз рішень і зв’язків. На цьому етапі аналізують усі види рішень і дій, необхідних для функціонування організації. Основне при цьому — визначити для кожного індивіда або групи місце у загальному організмі, систему виробничих взаємозв'язків зі співробітниками, корисність для організації і необхідність функціонування в ній.

Особливо відповідальним є аналіз рішень, необхідних для управління організацією. Для цього моделюють сукупність рішень та послідовність дій у процесі їх прийняття і реалізації. При моделюванні прийняття управлінських рішень важливо враховувати некеровані змінні в моделях, що визначають, яка інформація необхідна для прийняття якісніших рішень. За неможливості змоделювати прийняття управлінських рішень їх якість оцінюють шляхом неформального особистого спілкування з працівниками організації (інтерв'ю, опитування, спостереження).

Не менш важливо дослідити, наскільки узгоджуються процеси прийняття та виконання рішень зі структурою організації — чи відображені розподіл відповідальності і розподіл повноважень (координація й інтеграція), чи поєднані процеси прийняття та виконання рішень. Суттєвою при цьому є система неформальних зв’язків у процесі розроблення, прийняття та виконання управлінських рішень, організація спільної діяльності персоналу [23, ст. 176].

3. План організаційного розвитку. Його розробляють після аналізу стану організації. Зміст плану залежить від складності й гостроти проблем. Перший його розділ охоплює заходи із раціоналізації структури організації, у тому числі структури управління нею. Другий стосується вдосконалення процесів прийняття рішень. Для цього рішення групують за посадами, щоб мінімізувати потребу в інформації. Кожне рішення доручають окремій особі або групі, розподіляють відповідальність за їх упровадження, виробляють і рекомендації щодо порядку змін кожного рішення, якщо виникає така необхідність.

Для кожної особи або групи, що приймають рішення, розробляють вимірювачі ефективності, які повинні відповідати загальним цілям організації, унеможливлювати конфлікти між тими, хто приймає рішення, і тими, хто їх виконує. Доцільність прийняття рішення одноосібно, із залученням колективу чи передоручення його прийняття підлеглому залежить від важливості рішення, часу, необхідного для вирішення проблеми, ймовірності прийняття й реального здійснення рішення тощо. Це залежить від особливості організації, ситуації, проблеми (стадій її вирішення), а також можливостей зацікавлених працівників. Особи, які приймають рішення (ОПР), повинні постійно контролювати й оцінювати їх здійснення і коригувати його з урахуванням досягнутих результатів.

Третій розділ стосується вдосконалення процесів вирішення проблем і оновлення організації — формування культури організації.

4. Конкретні дії у світлі одержаних даних. Полягають у деталізації заходів, передбачених планом організаційного розвитку: реорганізації структурних підрозділів (поділ, об'єднання, ліквідація одних і створення нових підрозділів та посад); удосконаленні системи інформаційного забезпечення управлінських процесів; удосконаленні форм і видів комунікаційних процесів; удосконаленні системи оплати і стимулювання праці, морального стимулювання працівників тощо.

План організаційних змін не повинен бути формальним. До його розроблення необхідно залучити всіх працівників організації, що є запорукою успішного здійснення плану. Планування організаційних змін є першим етапом процесу їх проведення. Для ефективної реалізації запланованих організаційних змін цим процесом необхідно управляти [23, ст. 177].

2.2 Управління організаційними змінами Ефективне управління організаційними змінами — одне з найскладніших завдань керівників. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти комплексні рішення. Організаційні зміни в ієрархічних організаціях потребують залучення до цього процесу також вищого керівництва. Графічно це продемонстровано на рис. 2.1 [23, ст. 178].

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого — реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання.

Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів).

Етап 3. Діагностика та усвідомлення.

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем [16, ст. 632].

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання.

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення.

Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона швидше почне здійснювати випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якій мірі зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Рисунок 2.1. Модель успішного здійснення організаційних змін [23, ст. 179]

Етап 6. Підкріплення і згода.

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення — похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені [16, ст. 633].

Організаційна стабільність, консерватизм, рутинність і перешкоди в реалізації будь-яких нововведень є найскладнішими проблемами організації управління. Чинники, які ускладнюють організаційні зміни, поділяють на три основні групи.

1. Чинники, що залежать від особливостей пропонованих організаційних змін. Працівник, якого стосується пропоноване нововведення, погодиться з ним, якщо усвідомлюватиме, що вигоди (соціально-психологічні, економічні і т. д.), забезпечені сприйняттям (В_при), плюс невигоди, зумовлені неприйняттям (Н_неп), більші за вигоди, забезпечені несприйняттям (В_неп), плюс невигоди, зумовлені сприйняттям (Н_при):

(2.1)

Кожний працівник прагне, щоб баланс між тим, що він отримує від організації, і тим, що він їй дає (на його суб'єктивну думку), був на його користь. Усі невигоди, пов’язані з реалізацією певного проекту, він прагнутиме компенсувати різними економічними або соціально-психологічними вигодами. Багато працівників, яких стосується нововведення, намагатимуться у процесі його впровадження поліпшити своє становище у колективі або збільшити заробітну плату.

Перешкоди реалізації організаційних нововведень інколи є маніпулятивними. Працівники, які стають об'єктом нововведень, можуть навмисно придумати невигоди, спричинені реалізацією проекту, що даватиме їм змогу висловлюватися проти. Часто цим користуються найвпливовіші, здібні працівники, намагаючись зміцнити своє становище.

Упровадження організаційних змін часто ускладнюють уявлення працівників (правильні чи ні), що вони обмежать можливості або унеможливлять задоволення деяких потреб. Під кутом зору працівників їх поведінка — це тільки захист потреб (економічних, соціальних чи психологічних) і вигод, які організація їм надає, і яким майбутні зміни загрожують. Кожний працівник може точно передбачити потреби, зумовлені нововведенням (виконання складніших функцій, пониження статусу чи повноважень, фінансові невигоди, неможливість використовувати знання, здібності, навички, набуті тривалою роботою чи навчанням і т. д.).

У ставленні до організаційних змін працівників організації поділяють на групи:

1. Інноватори. Перебувають у тісному контакті з організаційним середовищем і готові з певним ризиком розробляти, пропонувати й випробовувати, перевіряти ідеї.

2. Працівники, які дуже швидко сприймають нововведення. Попри те, їм потрібен певний час для роздумів.

3. Працівники зі швидким сприйняттям. Вони сприймають нововведення порівняно швидко, але тільки тоді, коли опиняються в ролі керівників.

4. Працівники, які повільно сприймають нововведення. Як правило, вони приймають нововведення тільки під тиском думки більшості працівників.

5. Працівники із дуже загальмованим сприйняттям. Не погоджуються з нововведеннями і визнають їх тільки тоді, коли вони стають традицією.

Ставлення до організаційних змін (згода або незгода на їх прийняття) залежить від відносної вигідності, сумісності, складності змін. Відносна вигідність організаційних змін — це ступінь вигідності пропонованих змін порівняно з існуючою організацією, а також ступінь підвищення соціально-економічної ефективності організації. Сумісність організаційних змін (узгодженість, придатність) — це ступінь сумісності організаційних змін із поглядами та досвідом працівників організації. Зміни, які не відповідають звичним для працівників нормам, сприйматимуться важче, ніж зміни, які узгоджуються з нормами, оцінками та звичками. Складність організаційних змін — це ступінь труднощів у сприйнятті змін, їх використанні чи пристосуванні до них [23, ст. 178]

Ставлення людей до процесу організаційних змін і їхні вчинки можна проілюструвати схемою (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Модель сприйняття організаційних змін [23, ст. 181]

2. Чинники, що залежать від ставлення до організаційних проблем, програмування й реалізації організаційних змін. Майже кожне нововведення породжує у працівників невпевненість, побоювання й острах, оскільки неможливо передбачити всі ймовірні його наслідки. Непоінформованість, авторитарне, директивне програмування нововведень загострюють почуття невпевненості, яке ускладнює реалізацію організаційних змін. Необхідно роз’яснювати співробітникам, що пропоновані організаційні зміни є об'єктивно зумовленими, а через те й неминучими.

Дуже важливим при цьому є фактор часу. Йдеться про інтервал між ознайомленням працівників із пропонованими організаційними змінами й початком їхньої реалізації, а також про інтервал між початком і закінченням упровадження змін. Перший інтервал часу повинен бути достатнім, щоб люди активно долучилися до процесу організаційних змін, внутрішньо сприйняли їх, відчули зв’язок із ними й пристосувалися до очікуваних результатів від їх реалізації. Другий повинен бути достатньо тривалим для того, щоб працівники спромоглися змінити свою організаційну поведінку і трудову активність відповідно до цілей, обмежень і можливостей, які очікують їх за нових умов.

3. Чинники, що залежать від ініціаторів змін або керівників, спричинені недостатньо ефективними відносинами між працівниками та їх керівниками або ініціаторами змін. Як правило, підлеглі не довіряють непопулярним керівникам або інноваторам, а пропозиції сприймають з підозрою. Інколи інноватори самі руйнують добрі відносини своєю нетерпимістю і необґрунтованими звинуваченнями працівників у неприйнятті організаційних змін, забуваючи, що для цього потрібен час. Вони настільки захоплені технічними проблемами організаційних змін, що випускають із поля зору соціально-психологічні аспекти, які нерідко за таких обставин є вирішальними. Інноватори й керівники повинні усвідомлювати, що нововведення не можуть бути реалізовані тільки адміністративним шляхом.

Інколи перепони є свідченням помилок в обґрунтуванні та здійсненні ідеї, аналіз яких дає змогу оптимізувати подальшу роботу [23, ст. 181].

Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз’яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.

2.3 Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін Залучення працівників у здійснення організаційних змін може здійснюватися наступними способами.

1. Розподіл повноважень. Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би взяти участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.

Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій маркетингу.

2. Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більше сприймають законну владу (наприклад, військові організації), а необхідність у плюралізмі думок — мінімальна [16, ст. 634].

3. Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін у цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки корегуючих дій і їх здійснення.

Переваги делегування повноважень полягають у тому, що воно зменшує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми.

Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість рішення може знаходитись під впливом групового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.

4. Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим явищем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.

Причини опору перемінам. Люди чинять опір змінам з таких основних причин:

— невизначеність ситуації, що склалася;

— відчуття можливих власних втрат;

— переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

— очікування негативних наслідків;

— переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною.

Люди можуть думати, що зміни не вирішать проблем, а лише примножать їх кількість.

Безперечно, що кращий час для подолання опору змінам — це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його попередження. Ось деякі перевірені методи.

— Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

— Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.

— Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уважно вислухав працівників і погодився, що, можливо, з’явиться необхідність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адаптуватися до нових вимог.

— Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, «купують» за допомогою матеріальних стимулів.

— Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

— Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання згоди.

— Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо [16, ст. 635].

Отже, організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, є запланованим поетапним процесом, який починається з діагнозу стану організації, аналізу рішень і зв’язків; розробкою плану організаційного розвитку; а закінчується конкретними діями у світлі одержаних даних.

Ефективне управління організаційними змінами — одне з найскладніших завдань керівників.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами, яка складається з таких етапів: тиск і спонукання; посередництво і переорієнтація уваги; діагностика та усвідомлення; знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання; експеримент і виявлення; підкріплення і згода.

РОЗДІЛ 3. СТИМУЛЮВАННЯ ЗАЦІКАВЛЕНОСТІ В ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІНАХ

3.1 Зацікавленість робітників як важливий фактор у процесі змін Ділова активність зараз розвивається як в найспокійніші роки історії. Ця нестабільність — наслідок істотних змін в людях, їх цілях і методах, які викликані зовнішньою обстановкою, що змінилася, і які розвиваються так швидко, що люди часто не в змозі працювати ефективно. Частота і складність глибоких змін в новому оточенні, таких, наприклад, як впровадження нових технологій, енергетична криза, економічна нестабільність, державне втручання в економіку, нові продукти і ринки, нові уявлення працівників, часто перевищують здібність людей до адаптації. Ефективне реагування на ці зміни стало важливим елементом виживання багатьох організацій.

Оскільки темпи змін і ступінь їх складності зростають, менеджерам доводиться вивчати процеси адаптації службовців до умов роботи, що постійно змінюються. Одним із важливих чинників в процесі адаптації є ступінь зацікавленості працівників у змінах. У цьому сенсі для сучасного менеджера центральним стало питання: «Чи достатньо зацікавлені люди в проведенні перетворень і в досягненні намічених цілей?». Зосередимо увагу на питанні залученості в процес змін: як вона формується, як зникає і яку роль менеджер відіграє в цьому процесі [8, ст. 163].

Менеджери, які починають перетворення чи вимушені пристосовуватися до небажаних змін, повинні з’ясувати для себе суть трьох головних ролей учасників процесу перебудови:

1. Спонсор змін — індивідуум або група осіб, які володіють в організації владою ухвалювати проведення перетворень.

2. Виконавець (агент) змін — індивідуум або група осіб, які відповідальні за проведення рішення в життя.

3. Об'єкт (мішень) змін — індивідуум або група осіб. які в результаті перетворень змінять що-небудь зі своїх знань, навиків, відносин або поведінки.

Ролі ці завжди розподілені, формально або неформально, серед тих, що здійснюють перебудову, і кожен з них вносить свій внесок до її успіху або невдачі.

Найчастіша обставина, що призводить до провалу програм перетворень недостатня залученість людей, виконуючих ці центральні ролі. Невдача може виявитися не тільки в такій явній формі, як відмова спонсорів від продовження проекту, але і в таких тонших проявах, як апатія і розчарування з боку об'єктів перебудови. У ряді випадків, нововведення технічно вдається здійснити, але його наслідки явно не відповідають очікуванням спонсора.

Якщо організація вступає в смугу глибоких змін, які істотно порушують стандартний стиль дій, то глибока зацікавленість виконавців всіх трьох ролей набуває життєвого значення. Зрозуміло, перетворення можуть відбутися і без глибокої залученості цих трьох груп — достатньо високої зацікавленості спонсора, без підтримки з боку агентів або об'єктів зміни. Рядовим виконавцям можуть просто наказати пристосуватися або піти. Наслідки такого способу проведення змін, проте, зазвичай негативні, і виражаються у відчуженні працівників, зниженні продуктивності, прогулах і незадоволеності [8, ст. 164].

3.2 Природа зацікавленості

Зацікавленість могутнє, але поки що маловивчене явище. Вважається, що людина зацікавлена в певному результаті, якщо вона послідовно добивається цієї мети. Проходить час, міняються обставини, але зосереджена людина продовжує робити т. е. що. як вона вірить, приведе її до бажаної мети. Вона відкидає лінії поведінки, здатні доставити короткострокові вигоди, несумісні із стратегічною метою. Зацікавлена людина готова також до певних жертв. Чим більше його залученість в проект, тим більше ресурсів (часу, грошей, терпіння, самовладання, винахідливості) ця людина добровільно вкладає в досягнення бажаної мети. От чому залученість така важлива для організаційних перетворень. Це. по суті, той чинник, який об'єднує людей з їх цілями.

Формування залученості необхідне для успішного проведення перетворень в життя. Проте багато менеджерів, пов’язаних з організаційними змінами, мають про цей чинник, про можливості його формування і розвитку вельми смутне уявлення. Розумінню складної природи цього процесу може сприяти модель «Стадія залученості в перебудову організації» (рис 3.3).

Рисунок 3.3. Стадії залученості у перебудову організації [8, ст. 165].

Модель представлена у вигляді системи координат, де по вертикальній осі відмічена вираженість підтримки змін, а по горизонтальній — періоди часу. Модель складається з трьох стадій розвитку, кожна з яких включає ряд послідовних фаз. Кожна фаза є критичним пунктом, де зацікавленість в змінах може бути піддана загрозі або стимулюватися, що виявляється просуванням до наступної стадії [8, ст. 165].

3.3 Значення формування зацікавленості у змінах Модель феномена залученості і зацікавленості має велике значення для осіб, відповідальних за планування і здійснення перетворень в своїх організаціях. Існує чотири уроки, які мають вирішальне значення:

Урок I. Формування зацікавленості немало стоїть. Не замовляй, якщо не можеш заплатити.

Головна трудність в спробах сформувати зацікавленість в справах організації - складність і високі витрати. Більшість спонсорів хотіли б мати повну підтримку в намічених перетвореннях, але мало розбираються в тому, як цю підтримку отримати. І варто їм зрозуміти, скільки часу, грошей і енергії буде потрібно, щоб викликати зацікавленість в інших, вони починають відмовлятися від витрат. Вони хочуть отримати вигоду від підтримки їх розпочатої роботи з боку рядових виконавців, але не готові відшкодовувати витрати, необхідні на цю підтримку.

Об'єкт перетворень, повністю залучений у проведення перебудови в організації, виявляє високу особисту зацікавленість в досягненні бажаної мети, проявляючи послідовність дій і відкидаючи винагороди, несумісні з генеральним планом. Для того, щоб об'єкти змін стали їх гарячими шанувальниками, спонсори і агенти повинні витратити багато особистих зусиль і ресурсів компанії. Мішені (об'єкти) змін для формування у них зацікавленості в змінах повинні бути:

— забезпечені повною і достовірною інформацією;

— привернуті до планування і здійснення перетворень;

— винагороджені за участь і допомогу.

Це дійсно крупні вкладення у формування зацікавленості у рядових виконавців, але вони з лишком окупаються у разі успішного завершення проекту [8, ст. 166].

Урок 2. Слід розвивати стратегії стимулювання зацікавленості.

Як правило, менеджери витрачають багато зусиль на вироблення вірного рішення, але недостатньо часу на формування його підтримки. Формування зацікавленості не можна пускати на самоплив. Добре відпрацьована стратегія підвищить достовірність високої мотивації учасників в успіху перетворення. Стратегія формування зацікавленості не зводиться тільки до мотивування об'єктів. Спонсорам слід забезпечити підтримку з боку агентів, а агенти, у свою чергу, повинні добиватися посилення підтримки спонсорами тих проектів, у витоків яких вони стояли.

Урок 3. Формування зацікавленості - це процес розвитку.

Для досягнення стійкої зацікавленості працівників процес необхідно розглянути через призму його розвитку. Події, які приводять до залученості, за своєю природою, послідовні: обізнаність, наприклад, — результат контакту. Розуміння передує позитивному сприйняттю.

Звичайно, спонсори можуть перескочити через декілька ступенів. оголосивши, що зміни вже завершені. При такому підході керівництво ставить всіх перед фактом, який вже відбувся. Достатньо часто перебудови в організаціях проводяться саме так, проте якщо зміни глибоко зачіпають об'єкти, достовірність, що в останніх виникне зацікавленість, незначна. Нав’язане підпорядкування технічно вирішує проблему, але спонсори часто упускають із виду довгострокові перспективи постійно рецидивуючого опору. Часто саме манера поводження з людьми, а не самі зміни викликають опір. Нерідко можна почути від виконавців: «ми не стільки були незадоволені новою процедурою, скільки тим, як керівництво повелося в цій ситуації» .

До досягнення залученості немає коротких шляхів. Кожен подальший крок залежить від успішності здійснення попереднього. Якщо ви хочете добитися успіху, то плани впровадження, поведінка спонсора і агента повинні відповідати послідовності стадій моделі [8, ст. 167].

Урок 4. Добивайся зацікавленості або будь готовий до наслідків.

Дві обставини визначають міру зацікавленості, якої потрібно добитися для успішного перетворення:

— Порівняльна важливість проекту змін для загальних цілей організації.

— Ступінь порушення запланованою перебудовою звичних стилів поведінки працівників.

Важливість проекту для організації і порушення звичної поведінки визначають ступінь залученості учасників, необхідна для досягнення успіху. Чим більш виражені ці два чинники, тим важливіше добиватися зацікавленості [8, ст. 168].

Можна зробити висновок, що залученість колективу у процес здійснення організаційних змін впливає на ефективність їх проведення. Зацікавлена людина готова до певних втрат. Чим більше її залученість в проект, тим більше ресурсів ця людина добровільно вкладає в досягнення бажаної мети.

ВИСНОВКИ Організаційний розвиток — це удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення діяльності підприємства за допомогою здійснення організаційних змін, задля зростання загальної ефективності організації, підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників.

Організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, є запланованим поетапним процесом.

Як правило, процес планування організаційного розвитку здійснює незалежна спеціальна група залучених експертів під керівництвом перших осіб організації у такі етапи: діагноз стану організації за допомогою інструментів даних (інтерв'ю, запитальники, спостереження й документи організації); аналіз рішень і зв’язків; планування організаційного розвитку; конкретні дії у світлі одержаних даних.

Ефективне управління організаційними змінами — одне з найскладніших завдань керівників.

1. Тиск і спонукання.

2. Посередництво і переорієнтація уваги.

3. Діагностика та усвідомлення.

4. Знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання.

5. Експеримент і виявлення.

6. Підкріплення і згода.

Залученість колективу у процес здійснення організаційних змін впливає на ефективність їх проведення. Зацікавлена людина готова до певних втрат. Чим більше її залученість в проект, тим більше ресурсів ця людина добровільно вкладає в досягнення бажаної мети.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Баєва О. В., Ковальська Н. І. «Практичні аспекти менеджменту» — К.: МАУП, 2006. — Ч. 1 — 172 с.

2. Баєва О.В., Новальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. «Основи менеджменту: практикум: Навч. посіб., 2 ч.» — К.: Центр учбової літератури, 2007 — 524 с.

3. Виноградська А. М. «Основи підприємництва: Навчальний посібник, 2-е видання». — К.: Кондор, 2005. — 544 с.

4. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. «Організація праці менеджера» — К.: Кондор. — 2003. — 414 с.

5. Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. «Менеджмент. 2-е изд.» — СПб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

6. Гірняк О. М., Ладновський П. П. «Менеджмент» — Львов: «Магнолія 2006», 2007, — 352 с.

7. Кабушкин Н. И. «Основы менеджмента: учебное пособие» — 5-е изд., стереотип. — М.: Новое знание, 2002. — 336 с.

8. Коростелёв В. А. «Роль консалтинга в управлении бизнесом». — К.: МАУП, 2004. — 252 с.

9. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. «Менеджмент для керівників» — К.: Товариство «Знання», КОО, 1999 — 556 с.

10. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. «Основи менеджменту: Підручник.». — К.: «Академ-видав», 2003. — 416 с. (Альма-матер).

11. Кузьмін О.Є. «Сучасний менеджмент». — Львів: «Центр Європи», 1995. — 176 с.

12. Курочкин А. С. «Управление предприятием». — К.: МАУП, 1998. — 144 с.

13. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.: «Дело» , — 1992. — 702 с.

14. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. «Основи адміністративного менеджменту»: Навч. посіб. — К.: «Центр навчальної літератури», 2004. — 560 с.

15. Осовська Г. В., Копитова І.В. «Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник.» — К.: Кондор, 2005. 581 с.

16. Осовська Г. В., Осовський О. А. «Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.» — К.: «Кондор», 2006. — 664 с.

17. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А., «Основи менеджменту» — К.: Видавництво Соломіє Павличко «Основи» , — 2002. — 671 с.

18. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций». — 3-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 152 с ил. — Библиогр.: с. 147−148.

19. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Сучасний менеджмент організацій». — К.: МАУП, 2007. — 488 с.

20. Уткин Э «Курс менеджмента. Учебник». — М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

21. Федоренко В. Г., Денисенко М. П., Руженський М. М. «Підприємництво». — К.: МАУП, 2005. — 280 с.

22. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. «Бізнес-менеджмент» — К.: МАУП, 2007, — 632 с.

23. Хміль Ф. І. «Основи менеджменту: Підручник». — К.: Академвидав, 2005. — 608 с. (Альма-матер)

24. Хомяков В.І. «Менеджмент підприємств» — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: Кондор, 2005. — 434 с.

25. Хроленко А. Т. «Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20». — М.: Экономика. 1996. — 208 с.

26. Швальбе Б., Швальбе X. «Личность, карьера, успех». — М.: АО Издат. группа «Прогресс-Интер» 1993. — 234 с.

27. Щекин Г. В. «Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента». — К.: МАУП, 1999 — 156 с.

28. Щекин Г. В. «Организация и психология управления персоналом». — К.: МАУП, 2002. — 276 с.

29. Щекин Г. В. «Теория и практика управления персоналом» — К.: МАУП, 2003. — 280 с.

30. Щекин Г. В. «Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей». — К.: МАУП, 2004. — 232 с.

31. Эддоус М., Стэнсфилд Р. «Методы принятия решений». — М.: ЮНИТИ, 1997. — 362 с.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою