Формування маркетингової стратегії запобігання банкрутства (на прикладі ТОВ «Торезька типографія»)

Зміст Вступ

1. Теоретичні основи банкрутства та маркетингової стратегії

1.1 Поняття банкрутства. Суб'єкти банкрутства

1.2 Підходи до розробки маркетингових стратегій

1.3 Етапи розробки маркетингової стратегії

2. Формування маркетингової стратегії підприємства (на прикладі ТОВ «Торезька типографія»)

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2 Цілі і критерії стратегічного розвитку ТОВ «Торезька типографія»

2.3 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Торезька типографія»

2.4 SWOT-аналіз ТОВ «Торезька типографія

2.5 Формування маркетингової стратегії на підприємстві

3. Удосконалення маркетингової стратегії підприємства

3.1 Організація служби маркетингу на підприємстві

3.2 Рекламні кампанії та просування продукції

3.3 Економічний ефект від запропонованих акцій

4. Охорона праці і навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

4.2 Управління охороною праці на підприємстві

4.3 Перелік небезпечних і шкідливих виробничих факторів

4.4 Промислова санітарія

4.5 Електробезпека

4.6 Пожежна безпека

4.7 Охорона навколишнього середовища Висновки Список джерел інформації

Вступ Для кожного рівня керівництва підприємства місію розгортають у детальний перелік допоміжних цілей і завдань. Перед кожним управлінцем мають стояти задачі, за вирішення яких він несе відповідальність. Для вирішення маркетингових задач які стануть базисними для майбутнього підприємства розроблюють конкретні стратегії. Найбільш розповсюдженні, перевірені практикою стратегії розвитку бізнесу зазвичай називають базовими чи еталонними. В цілому вони відображають чотири різні підходи до розвитку підприємства і пов’язані зі зміною стану одного чи декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, стан підприємства всередині галузі, технологія.

Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові потребують розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці і в той же час забезпечувала б комерційним структурам необхідну ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість в результатах праці.

Теорія стратегічного планування нараховує достатню кількість стратегій, які стали основою для виводу з кризи чи запобігання банкрутства на окремих підприємствах, в галузях виробництва, в окремих країнах. Автори цих стратегій є всесвітньо відомими теоретиками і практиками в області стратегічного планування і управління (Ансофф І., Портер М., ін.). Матриці, що ілюструють ці стратегії, стали класичними в теорії стратегічного планування і управління (матриця БКГ — Бостонської консультативної групи, матриця корпорації «Дженерал електрик», матриця конкуренції Портера, ін.).

Метою дипломної роботи є аналіз особливостей формування маркетингової стратегії організації та розробка заходів з її вдосконалення.

При написанні дипломної роботи були поставлені наступні завдання:

— ознайомитися з теоретичними аспектами банкрутства та формування маркетингової стратегії запобігання її на підприємстві;

— ознайомитися з організаційною структурою досліджуваного підприємства, проаналізувати показники його діяльності;

— проаналізувати стан та особливості формування маркетингової стратегії на підприємстві;

— на основі аналізу розробити заходи з покращення маркетингової стратегії підприємства та попередження банкрутства;

Об'єкт дослідження є ТОВ «Торезька типографія».

1. Теоретичні основи банкрутства та формування маркетингової стратегії

1.1 Поняття банкрутства. Суб'єкти банкрутства З моменту виникнення приватної власності закони ніколи не були милосердні до неспроможних боржників. У середньовіччі, наприклад, гарантом забезпечення повернення боргу було не майно, а сама особа боржника: його життя, особиста свобода та недоторканість. Розвиток капіталістичних відносин потребував інших засобів боротьби з цим явищем. Поступово в цивільному та торговому законодавстві більшості країн було запроваджено норми, спрямовані не на тілесне покарання банкрута, а на стягнення його майна з метою задоволення позовів та претензій кредиторів. Ці питання регулюються, як правило, спеціальним законом про банкрутство.

У світовій практиці законодавство про банкрутство розвивалося за двома принципово різними напрямками. Один із них базувався на принципах британської моделі, яка розглядала банкрутство як засіб повернення боргів кредиторам, що, відповідно, супроводжувалося ліквідацією боржника. Інші основи були закладені в американській моделі, основна мета якої полягає у реабілітації підприємства і відновленні його платоспроможності.

Наразі точиться також дискусія про те, який, шлях є більш ефективним: ліквідація підприємства та розпродаж його активів чи реструктуризація цього підприємства. Швидка ліквідація може скоротити витрати часу, особливо для кредиторів, які, можливо, не мають достатньо інформації та ресурсів для того, щоб дочекатися більш виграшного закінчення справи. Окрім цього, ліквідація може сприяти прискореній передачі ресурсів більш ефективному власнику. Ліквідація підприємств є менш прийнятною у країнах з перехідною економікою, тому що звільнені таким чином ресурси часто не можуть достатньо швидко знайти іншого власника та бути використаними у інших видах господарської діяльності. Через недостатньо розвинутий ринок вільні капітали, земельні та трудові ресурси можуть залишатися без використання протягом тривалого часу. Наявність розвинутого ринку капіталів є необхідною умовою для ефективного застосування закону про банкрутство. У протилежному випадку найбільш ефективні потенційні інвестори, які належним чином оцінюють відповідне підприємство і здатні вивести його з фінансової кризи, можуть не отримати необхідні фінансові ресурси. Натомість, прихильники реорганізації твердять, що активи відповідних підприємств будуть приносити більше користі, якщо вони і надалі будуть працювати. Також у відповідний час можуть бути відсутні потенційні покупці, які в змозі належним чином оцінити відповідне майно та заплатити відповідну ціну за нього. У цьому випадку більш прийнятним рішенням для усіх сторін може бути збереження підприємства та його подальша робота, що принесе їм вищі надходження, ніж від продажу неплатоспроможного підприємства.

Однак, останнім часом у законодавстві розвинутих країн спостерігається тенденція до зближення і поєднання зазначених принципів. Особливість даної галузі законодавства полягає в тому, що це одна з найбільш динамічних сфер правового регулювання. Завдання, яке має вирішувати законодавство про неплатоспроможність, є або відновлення платоспроможності (оздоровлення) боржника, або, як у випадку неможливості його вирішення, проведення справедливого розподілу майнових збитків серед усіх суб'єктів права, чиї інтереси можуть бути заторкнуті неплатоспроможністю боржника.

В українському законодавстві банкрутство визначається як визнана арбітражним судом неспроможність боржника відновити свою платоспроможність і задовольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше як через застосування ліквідаційної процедури.

З позицій фінансового менеджменту банкрутство характеризує реалізацію катастрофічних ризиків господарюючого суб'єкта в процесі його фінансової діяльності, внаслідок якої воно нездатне задовольняти у встановлений термін пред’явлені з боку кредиторів вимоги й виконувати зобов’язання перед бюджетом.

Таким чином, хоча банкрутство господарюючого суб'єкта є юридичним фактом, у його основі лежать переважно фінансові причини. Основні із цих причин такі:

1 Серйозне порушення фінансової стабільності господарюючого суб'єкта, що перешкоджає нормальному здійсненню його господарської діяльності. Реалізація цього катастрофічного ризику характеризується перевищенням фінансових зобов’язань господарюючого суб'єкта над його активами. Такий фінансовий стан господарюючого суб'єкта відображається показником «чиста негативна вартість» (або «чиста вартість дефіциту»), що визначається за формулою:

ЧНВ=ПК — А, де: (1.1)

ЧНВ — сума чистої негативної вартості господарюючого суб'єкта;

ПК — сума позикового капіталу, використовуваного господарюючим суб'єктом (його фінансових зобов’язань);

А — сума активів господарюючого суб'єкта (не включає відбиту в їхньому закладі по балансі суму збитку минулих років і звітного періоду).

2 Істотна незбалансованість у рамках щодо тривалого періоду часу обсягів його грошових потоків. Реалізація цього катастрофічного ризику характеризується тривалим перевищенням обсягу негативного грошового потоку над позитивним і відсутністю перспектив перелому цієї негативної тенденції.

3 Тривала неплатоспроможність господарюючого суб'єкта, викликана низькою ліквідністю його активів. Реалізація цього катастрофічного ризику характеризується значним перевищенням невідкладних фінансових зобов’язань господарюючого суб'єкта над сумою залишку його коштів й активів у високоліквідній формі, що носить хронічний характер.

Суб'єктами банкрутства закон визнає лише юридичних осіб, причому осіб однієї категорії - суб'єктів підприємництва, неспроможних своєчасно виконати свої зобов’язання перед кредиторами або перед бюджетом. Таким чином, йдеться насамперед про підприємства всіх форм власності й видів, визначених ст. 2 Закону України «Про господарські товариства», а також про господарські об'єднання згідно із ст. 3 цього Закону, якщо вони здійснюють підприємницьку діяльність. Зазначені суб'єкти поіменовані Законом «Про банкрутство» боржниками або банкрутами. Боржником відповідний суб'єкт вважається на всіх стадіях провадження у справі про банкрутство, банкрутом — після того, як арбітражний суд прийме постанову про визнання боржника банкрутом. Закон «Про банкрутство» не поширюється на юридичних осіб, які не займаються згідно з їх статутами (положеннями) систематичною підприємницькою діяльністю.

З іншого боку, у відносинах банкрутства виступають кредитори. Це можуть бути як громадяни, так і юридичні особи, що мають підтверджені належними документами майнові вимоги до боржника. До кола кредиторів не входять ті суб'єкти, майнові вимоги яких повністю забезпечено заставою.

Якщо до одного боржника мають майнові вимоги два або більше кредиторів, останні повинні діяти у справах про банкрутство як збори кредиторів. Збори можуть створювати комітет кредиторів. Коли кредиторів більше десяти, створення такого комітету є обов’язковим. Повноваження цього органу визначають збори. Ці органи — збори, комітет — необхідні для участі у провадженні у справах про банкрутство з боку кредиторів з тим, щоб діяли не окремі численні кредитори, а один спільний, об'єднаний кредитор.

Поняття банкрутства характеризується різними його видами. У законодавчій і фінансовій практиці виділяють такі види банкрутства підприємств:

1 Реальне банкрутство. Воно характеризує повну нездатність господарюючого суб'єкта відновити в майбутньому свою фінансову стабільність і платоспроможність в силу реальних втрат використовуваного капіталу. Катастрофічний рівень втрат капіталу не дозволяє такому підприємству здійснювати ефективну господарську діяльність у майбутньому, внаслідок чого воно оголошується банкрутом юридично.

2 Технічне банкрутство. Використовуваний термін характеризує стан неплатоспроможності господарюючого суб'єкта, викликаний істотним простроченням його дебіторської заборгованості. При цьому розмір дебіторської заборгованості перевищує розмір кредиторської заборгованості господарюючого суб'єкта, а сума його активів значно перевершує обсяг його фінансових зобов’язань. Технічне банкрутство при ефективному антикризовому управлінні господарюючим суб'єктом, включаючи його санування, зазвичай не приводить до його юридичного банкрутства.

3 Навмисне банкрутство. Воно характеризує навмисне створення (або збільшення) керівником чи власником господарюючого суб'єкта його неплатоспроможності; нанесення ними економічного збитку підприємству в особистих інтересах або в інтересах інших осіб; свідомо некомпетентне фінансове управління. Виявлені факти навмисного банкрутства переслідуються в карному порядку.

4 Фіктивне банкрутство. Воно характеризує свідомо помилкове оголошення господарюючим суб'єктом про свою неспроможність із метою введення в оману кредиторів для одержання від них відстрочки (розстрочки) виконання своїх кредитних зобов’язань або знижки із суми кредитної заборгованості. Такі дії також переслідуються в карному порядку.

Підставою для застосування банкрутства до суб'єкта підприємництва є економічний фактор, визначений ст. 1 Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», — неспроможність суб'єкта підприємницької діяльності виконати після настання встановленого строку їх сплати грошові зобов’язання перед кредиторами, у тому числі із заробітної плати, а також виконати зобов’язання щодо сплати податків і зборів не інакше як через відновлення платоспроможності. Суб'єкт, неспроможний виконати зазначені грошові зобов’язання протягом трьох місяців після настання встановленого строку їх сплати, визнається Законом боржником.

Слід зазначити, що на відміну від чинного Цивільного кодексу (ст. 212) Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» досить детально визначає поняття та склад грошових зобов’язань, під якими розуміють зобов’язання боржника заплатити кредиторові певну грошову суму відповідно до цивільно-правового договору та з інших підстав, передбачених цивільним законодавством України. Склад і розмір грошових зобов’язань, у тому числі розмір заборгованості за передані товари, виконані роботи й надані послуги, сума кредитів з урахуванням процентів, які зобов’язаний сплатити боржник, визначаються на день подачі до арбітражного суду заяви про порушення провадження у справі про банкрутство, якщо інше не встановлено зазначеним Законом. До складу грошових зобов’язань боржника не зараховуються неустойка (пеня, штраф), визначена на день подання заяви до арбітражного суду, а також зобов’язання, що виникли внаслідок заподіяння шкоди життю та здоров’ю громадян, зобов’язання з виплати авторської винагороди, зобов’язання перед засновниками (учасниками) боржника — юридичної особи, що виникають з такої участі.

Фактичною підставою для порушення справи про банкрутство може бути лише письмова заява до арбітражного суду, яка називається «заява про порушення справи про банкрутство» (п. 1 ст. 7 Закону). З такою заявою до арбітражного суду може звернутися будь-хто з кредиторів. Кредитори мають право об'єднати свої вимоги до боржника і звернутися до суду з однією заявою, що підписується всіма кредиторами, які об'єднали свої вимоги (п. 9 ст. 7).

Із заявою про порушення справи про банкрутство до арбітражного суду може звернутися боржник з власної ініціативи. Боржник реалізує таке право за наявності майна, достатнього для покриття судових витрат, якщо інше не передбачено Законом. Разом з тим, боржник зобов’язаний звернутися в місячний строк до арбітражного суду із заявою про порушення справи про банкрутство у разі виникнення таких обставин:

— задоволення вимог одного або кількох кредиторів приведе До неможливості виконання грошових зобов’язань боржника в повному обсязі перед іншими кредиторами;

— орган боржника, уповноважений відповідно до установчих документів або законодавства прийняти рішення про ліквідацію боржника, прийняв рішення про звернення до арбітражного суду з заявою боржника про порушення справи про банкрутство;

— при ліквідації боржника не у зв’язку з процедурою банкрутства встановлено неможливість боржника задовольнити вимоги кредиторів у повному обсязі;

— в інших випадках, передбачених Законом (п. 5 ст. 7). Справу про банкрутство порушує арбітражний суд, якщо безспірні вимоги кредитора (кредиторів) до боржника сукупно складають не менше трьохсот мінімальних розмірів заробітної плати, які не були задоволені боржником протягом трьох місяців після встановленого для їх погашення строку, якщо інше не передбачено Законом (п. 3 ст. 6).

Тут слід враховувати, що:

по-перше, безспірні вимоги кредиторів — це вимоги кредиторів, визнані боржником, інші вимоги кредиторів, підтверджені виконавчими документами чи розрахунковими документами, за якими відповідно до законодавства здійснюється списання коштів з рахунків боржника;

по-друге, з 1 листопада 2011 року мінімальний розмір заробітної плати становить 987 грн. (отже розмір безспірних вимог сукупно має бути не менше 248 тис. грн.).

Законом встановлено окремі особливості щодо розмірів безспірних вимог і строку їх непогашення. Наприклад, заява про порушення справи про банкрутство відсутнього боржника може бути подана кредитором незалежно від розміру його вимог до боржника та строку виконання зобов’язань (п. 1 ст. 32); підставою для визнання банкрутом селянського (фермерського) господарства є його неспроможність задовольнити протягом шести місяців після закінчення відповідного періоду сільськогосподарських робіт вимоги кредиторів (п. 1 ст. 50).

Внаслідок оголошення про банкрутство підприємство переходить у новий правовий статус — статус банкрута. Цей правовий статус передбачає ряд особливих юридичних положень:

— припиняється підприємницька діяльність боржника;

— право розпорядження майном, майнові права та обов’язки банкрута переходять до ліквідаційної комісії;

— строки усіх боргових зобов’язань банкрута вважаються такими, що минули;

— нарахування пені та процентів з усіх видів заборгованості банкрута припиняється.

Арбітражний суд може визнати недійсною будь-яку угоду щодо продажу майна боржником, здійсненого протягом трьох місяців до початку провадження у справі за умови, якщо її здійснено в інтересах зацікавленої особи з боку боржника. Таку ж дію арбітражний суд може вчинити щодо будь-якої угоди боржника про продаж майна чи прийняття останнім на себе зобов’язань протягом одного місяця до початку провадження у справі про банкрутство, якщо продаж майна здійснено з метою приховання цього майна або несплати боргів, якщо боржник у результаті угоди отримав набагато менше, ніж реальна ціна угоди (майна), а також у разі, якщо боржник на момент укладання угоди вже був фактично неплатоспроможним чи став неплатоспроможним у результаті виконання цієї угоди. Угоди можуть визнаватися недійсними за поданням прокуратури, клопотанням боржника, розпорядника майна або кредиторів.

Банкрутство — це найсуворіша майнова санкція щодо боржника. Законом встановлено, що з метою погашення боргу стягнення може бути звернено на все майно банкрута, що належить йому на праві власності або повного господарського відання.

Згідно з ч. 2 ст. 18 Закону «Про банкрутство» у випадках, передбачених законодавчими актами, стягнення за претензіями кредиторів може бути звернено і на інше майно. Тут йдеться, зокрема, про господарські товариства: з додатковою відповідальністю та повні.

Статутний фонд товариства з додатковою відповідальністю поділений на частки визначених установчими документами розмірів. Загалом учасники цього товариства відповідають при його банкрутстві своїми внесками до статутного фонду. При недостатності ж цього майна якраз і діє правило про «додаткову відповідальність», тобто наступає вже безпосередньо відповідальність учасників товариства їхнім майном. Ця відповідальність визначається «в однаковому для всіх учасників розмірі до внеску кожного учасника» (ч. 1 ст. 65 Закону «Про господарські товариства»).

Граничний розмір відповідальності учасників передбачається в установчих документах. Це межі майнової відповідальності такого товариства.

Дещо інший механізм відповідальності повних товариств. Суть повного товариства полягає в тому, що всі його учасники «займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть солідарну відповідальність за зобов’язаннями товариства усім своїм майном» (ст. 66 Закону «Про господарські товариства»). Повна відповідальність у такому разі визначається як відповідальність усім майном повних товариств, на яке відповідно до законодавства України може бути звернено стягнення.

Аналогічно регулюється відповідальність повних товаришів командитного товариства (ст. 75, 77 Закону «Про господарські товариства»).

Щодо оцінки майна банкрута Закон «Про банкрутство» користується бланкетною нормою, роблячи посилання на Закон України «Про приватизацію невеликих державних підприємств (малу приватизацію)». Згідно зі ст. 9 зазначеного закону майно банкрута оцінюється за так званою відновною вартістю наявних основних і оборотних коштів з урахуванням кредиторської та дебіторської заборгованості цього підприємства. Що означає ця категорія та як вона обраховується, визначено в Методиці оцінки вартості майна під час приватизації, затвердженій постановою Кабінету Міністрів України від 22 липня 1998 р. № 1114.

Майно банкрута оцінюється як цілісний майновий комплекс.

Рисунок 1.1 — Оцінка майна банкрута До переліку майна включаються:

основні засоби та інші позаоборотні активи (в тому числі незавершене будівництво);

оборотні засоби — запаси і затрати, грошові кошти, розрахунки та інші активи з урахуванням заборгованості.

Продаж майна банкрута є гласною акцією. Голова ліквідаційної комісії забезпечує через засоби масової інформації оповіщення про порядок продажу майна банкрута, склад, умови і строки придбання майна.

У разі надходження двох і більше пропозицій голова ліквідаційної комісії призначає проведення конкурсу (аукціону). Порядок проведення конкурсу (аукціону) в такому випадку визначається ст. 8, 9, 14−24 Закону «Про приватизацію невеликих державних підприємств (малу приватизацію)».

Для майна, яке продається на аукціоні, оціночна вартість є початковою.

1.2 Підходи до розробки маркетингових стратегій Стратегія маркетингу — це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку.

Стратегій маркетингу може бути багато, але головне — вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогам досягнення маркетингових цілей.

Приводять 10 кроків до успіху в стратегії маркетингу:

1 Розробка образу підприємства і концепції комунікацій, філософії підприємства, його іміджу.

2 Аналіз зовнішнього середовища.

3 Аналіз конкурентів.

4 Аналіз споживачів.

5 Аналіз власної ситуації.

6 Визначення позиції на ринку. Перехід до практичного застосування вашої стратегії.

7 Формування цілі.

8 Забезпечення наочності.

9Реалізація стратегії маркетингу.

10 Маркетинговий контролінг.

Сьогодні в системі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:

— стратегічна модель Портера;

— матриця «Дженерал Електрик»;

— підхід, оснований на матриці можливостей по товарах/ринках;

— метод, що базується на матриці «Бостонської консультативної групи»;

— програма побудована на впливі ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту:

— проникнення на ринок;

— розвиток ринку;

— розробка товару;

— диверсифікація.

Рисунок 1.2 — Матриця можливостей по товарах/ринках Матриця «товар/ринок» (рис. 1.2.) є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції на даному ринку.

Кожна з названих стратегій ефективна за певних умов:

— стратегія проникнення на ринок — коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;

— стратегія розвитку ринку — якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи виявлені нові напрямки застосування товарів і продукції, що вже існують;

— стратегія розробки товару — актуальна для ситуації, коли торгові фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;

— стратегія диверсифікації - застосовується для того, щоб уникнути залежності від одної асортиментної групи. Ці товари можуть бути новими для галузі або лише для компанії.

Матриця товар/ринок використовується також для розподілу операцій між ринками та видами продуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу визначити на яких категоріях споживачів доцільно зосередити увагу, які проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвивати, а яких припинити.

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільше розповсюдження отримали графічні та матричні методи.

Розглянемо широковідому матрицю «Бостонської консультативної групи» (рис. 1.3). Метод простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат, отримувані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.

Рисунок 1.3 — Матриця «Бостонської консалтингової групи»

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:

1 — товари, попит на які зменшується, а ринкова частка — незначна (умовне найменування цього типу — «собаки»);

2 — товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою («дикі кішки» або «знаки питання»);

3 — товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватись («зірки»);

4 — товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється («корови»).

Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.

Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час.

В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями («корови»). Але цей прибуток «з'їдається» тими товарами, які вже або ще попиту не мають.

Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво «диких кішок» і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас «зірок» і далі - «корів».

В «зірках» — майбутнє підприємства як самостійного господарського суб'єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток — порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими темпами, то «зірки» потребують високих інвестицій, таким чином «проїдаючи» зароблені ними гроші.

Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт «старі» товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.

Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових «зірок» на базі того, що дають «корови».

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі.

Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку.

Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГП чи організацій-конкурентів в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими країнами.

Поруч з наочністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно, та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: «Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?». Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні проміжки часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окремі продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.

До числа принципових недоліків матриці можна, перш за все, віднести наступне. Вона не враховує взаємозалежність (синергічний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає невірні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку лише за показником швидкості зміни об'єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за показником ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, за кожним з цих напрямків повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії «Дженерал Електрик» (ДжЕ).

Ця матриця була розроблена у 1970;х роках консультативною фірмою «Мак Кінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійну назву «Мак КінсіДженерал Електрик». Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У — привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів (рис. 1.4.).

Рисунок 1.4 — Матриця «Дженерал Електрик»

Індекс сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з врахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру і різноманітності ринків, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівні градації даного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на даному рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 — зона росту:

— квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

— квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

— квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 3, 5, 7:

— квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;

— квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

— квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

— квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

— квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

— квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

1 Збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:

— інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;

— концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2 Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;

3 Забезпечення вибіркового росту шляхом:

— спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;

— пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;

— ухід з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об"єму продаж.

4 Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5 Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6 Обмежене розширення діяльності, чи «збір врожаю», забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов’язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7 Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:

— перенесення акценту на заробляння поточних грошей;

— концентрації на привабливих сегментах;

— захисту сильних сторін діяльності.

8 Головний акцент на заробляння грошей шляхом:

— захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;

— модернізації продуктової лінії;

— мінімізації інвестицій.

9 Ухід з ринку. При цьому необхідно:

— вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

— різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Характеристика стратегічних зон надана в табл. 1.1.

Таблиця 1.1 — Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею «Мак Кінсі»

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці «Дженерал Електрик» представлені і табл. 1.2.

Таблиця 1.2 — Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі»

Переваги матриці «Мак Кінсі/Дженерал Електрик»:

— порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

— дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

— пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

— вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

— визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

— побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

— іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

Згідно з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:

— частка ринку відносно трьох головних конкурентів;

— додана компанією вартість;

— розвиток галузі;

— рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту продукції).

Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшує надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці «Бостонської консалтингової групи».

Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має «U-образну форму».

Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній «ніші», навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці «Бостонської консалтингової групи».

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

— стратегія низьких витрат;

— стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм.

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат:

1 Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2 Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3 Монополія на дешеву сировину та ін.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

1.3 Етапи розробки маркетингової стратегії

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи:

— вибір напрямків пошуку;

— генерація ідей;

— розробка концепції та її тестування;

— розробка ринкової стратегії;

— економічний аналіз;

— створення прототипів товарів;

— пробний маркетинг;

— комерціалізація;

— прискорена процедура розробки товару;

— організація новаторського процесу.

Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.

Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:

— виявлення альтернатив маркетингової стратегії;

— вибір оптимального варіанту;

— реалізація стратегії;

— аналіз і корегування маркетингової стратегії.

Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412 =16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії, необхідний покроковий рух вперед.

Саме такий підхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. Ось короткий зміст цього підходу:

1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний «ескіз» стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

4-й крок. Необхідно відкинути практично нездійсненні варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи — відсутність кількох відповідних ресурсів, суперечність окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого першого кроку). Їм привласнюються коефіцієнти значущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії.

Але результативність — ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише порівнюючи майбутній результат кожної стратегії з необхідним об'ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявши остаточні експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залучення сторонніх експертів, оскільки детальна стратегія — предмет комерційної таємниці.

10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.

При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

— діаграма «оцінка цілей»;

— матриця визначення проблеми;

— лист перевірки впливу;

— оцінка ступеня залежності від покупця;

— оцінка ступеня залежності від постачальників;

— аналіз поля сил; ін.

Визначення відповідних цілей для організації є ключем для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.

Метод «Аналіз поля сил» відображає ідею існування в організації сил, що діють «за» і «проти» змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно намогтися визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.

Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили — сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.

2. Формування маркетингової стратегії підприємства (на прикладі ТОВ «Торезька Типографія»)

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ «Торезька типографія» заснована 20 серпня 1996 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України «Про підприємництво», статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство знаходиться за адресою: м. Торез, вул. Гагаріна, 124.

Підприємство є самостійним господарським об'єктом з правами і обов’язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, складати договори, нести відповідальність згідно своїх обов’язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокуповування, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов’язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом згідно чинному законодавству.

Підприємство створене з метою отримання прибутку від господарської діяльності, яка направлена на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі отримання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.

Підприємство створене і діє у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю. Основним видом діяльності ТОВ «Торезька типографія» є виготовлення поліграфічної продукції і надання поліграфічних послуг.

Майно підприємства складають основні фонди і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, проведену продукцію, отриманий дохід є винятковою власністю засновників, які мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати або передавати третім особам.