Управління торгово-виробничою діяльністю ресторану «Кратер»

Управління торгово-виробничою діяльністю

ресторану «Кратер».

План.

Вступ.

Розділ 1. Науково-методичні підходи до управління виробничою та організаційно-обслуговуючою підсистемами закладів ресторанного господарства.

1.1.Поняття виробничої та торговельної діяльності закладів ресторанного господарства з точки зору системного підходу.

1.2.Особливості управління торговельно-виробничою діяльністю закладів ресторанного господарства.

1.3.Показники ефективності управління торговельно-виробничою діяльністю закладів ресторанного господарства Розділ 2. Дослідження ефективності управління торговельно-виробничою діяльністю ресторану «Кратер», м. Київ

2.1. Оцінка товарної та збутової політики підприємства

2.2. Аналіз управління виробничими та технологічними процесами ресторану «Кратер»

2.3. Дослідження організації обслуговування та ефективності управління організаційно-обслуговуючою системою в ресторані «Кратер»

2.4. Аналіз економічного стану підприємства

2.5. Дослідження впливу зовнішнього середовища на ефективність управління торговельно-виробничою діяльністю ресторану «Кратер»

2.5.1. Оцінка якості задоволення платоспроможного попиту споживачів ресторану «Кратер»

2.5.2. Дослідження впливу конкурентного оточення ресторану «Кратер»

2.5.3. Вивчення впливу постачальників Розділ 3. Розробка програми удосконалення управління торговельно-виробничою діяльністю ресторану «Кратер», м. Київ

3.1. Визначення пріоритетних напрямків підвищення ефективності управління торговельно-виробничою підсистемою ресторану «Кратер»

3.2. Розробка інноваційних пропозицій удосконалення виробничої та торговельної діяльності ресторану «Кратер»

3.3. Оцінка соціально-економічної ефективності впровадження розроблених заходів в ресторані «Кратер»

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Вступ.

На сучасному етапі трансформації економіки України необхідно визнати, що найбільш динамічні зміни відбуваються у діяльності закладів ресторанного господарства. Ці зміни найбільш яскраво виражаються у збільшенні фінансової самостійності підприємств, удосконаленні та залученні передових іноземних методів господарювання, появі нових унікальних тенденцій розвитку, збільшення і урізноманітнення методів, що направлені на підвищення конкурентоспроможності власної продукції та послуг.

Нова соціально-орієнтована система, що формується в даний час на Україні вимагає переглянути форми та методи, за допомогою яких управляли економікою підприємств та висунути нові, які будуть більш дієвими при даній економічній формації.

Трансформація економічних процесів викликала значні та досить такі ґрунтовні зміни в усіх сферах народного господарства, в тому числі і такій галузі як ресторанного бізнесу, висунувши до неї нові права та вимоги, а саме: економічна самостійність, повна відповідальність за результати господарської діяльності, самостійне формування та реорганізація системи управління, її структурних підрозділів, яка при певних сприятливих обставинах забезпечить високу продуктивність праці, конкурентоздатність продукції, та стійке положення на відповідному сегменті ринку.

Так як для забезпечення ефективного функціонування підприємств ресторанного бізнесу за сучасних умов досить важливо правильно сформувати стратегію та тактику даного підприємства, виявити потенційних клієнтів, визначити свій асортимент продукції, забезпечити високу якість виробленої продукції та визначення доцільної та раціональної торговельної політики, то актуальність даної теми дослідження визначає переваги поряд з іншими.

Важливо також відмітити, що при високій конкуренції на даному ринку послуг, від ресторану «Кратер» вимагається забезпечити досить високий рівень обслуговування, широкий та постійно оновлюючийся асортимент продукції, стабільно-високий рівень якості запропонованих страв, впровадження нових технологій в управлінні та обслуговуванні, якісна організація виробничого процесу.

Метою дипломної роботи було визначено більш широке дослідження ринку ресторанних послуг, збільшення та якісне урізноманітнення асортиментної групи, вивчення конкурентного середовища, виявлення сучасних тенденцій на даному ринку, забезпечення якомога більшого прибутку при найменших витратах та виявлення уподобань споживачів, відповідно до віку, сезону, характеру їжі та ціни.

Процес дослідження передбачає вирішення наступних завдань:

v обґрунтувати науково-методичні підходи до управління торгово-виробничою підсистемою закладів ресторанного господарства;

v визначити показники, що визначають ефективність функціонування торгово-виробничої підсистеми закладів ресторанного господарства;

v дослідити організацію та управління процесами у виробничій та торговельній підсистемах ресторану «Кратер» м. Києва;

v проаналізувати економічно-фінансовий стан ресторану «Кратер»;

v вивчити якість задоволення попиту споживачів ресторану «Кратер»;

v визначити програму удосконалення управління торгово-виробничою діяльністю ресторану «Кратер»;

v обґрунтувати доцільність впровадження рекомендацій.

Предметом дослідження являється торгово-виробнича діяльність закладу ресторанного господарства — ресторану «Кратер», питання її формування, становлення та удосконалення.

Об'єктом дослідження виступає заклад ресторанного господарства, ресторан «Кратер», м. Київ.

Розділ 1. Науково-методичні підходи до управління виробничою та

організаційно-обслуговуючою підсистемами закладів ресторанного

господарства.

1.1.Поняття виробничої та торговельної діяльності закладів

ресторанного господарства з точки зору системного підходу.

Заклад ресторанного господарства — структурна одиниця у сфері ресторанного господарства, яка здійснює торгово-виробничу діяльність: виробляє і (або) доготовляє, продає і організовує споживання продукції власного виробництва і закупних товарів, може організовувати дозвілля споживачів. 1] Залежно від характеру торгово-виробничої діяльності заклади ресторанного господарства підрозділяються на ресторани, кафе, бари, буфети, закусочні, їдальні й ін. Заклади з повним циклом виробництва здійснюють обробку сировини, випускають напівфабрикати й готову продукцію, а потім самі реалізують її в залах, буфетах, магазинах кулінарії. Залежно від типу, місця розташування, ступеня матеріально-технічної оснащеності й обсягу надаваних споживачам послуг підрозділяють на типи і класи.

Заклади з характерними рисами обслуговування, асортиментом реалізованої кулінарної продукції й номенклатурою надаваних споживачеві послуг діляться на типи закладів ресторанного господарства По виробничо-торговельній ознаці (з урахуванням виконання функцій по готуванню й реалізації їжі) заклади ресторанного господарства підрозділяються на заготовочні й доготівельні.

Таким чином, виробничо-торгівельна діяльність закладу ресторанного господарства має включати всю діяльність закладу, тобто виробничу систему та торгівельну діяльність суть якої в ресторанному господарстві зводиться до організації споживання продукції і надання послуг обслуговування.

З позицій системного підходу діяльність підприємства можна розглядати як складну систему, яка складається з підпорядкованих менш складних систем.

Системою називають сукупність взаємозалежних елементів, призначену для досягнення певної мети. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем, що являє собою сукупність всіх об'єктів, зміна властивостей яких впливає на систему, а також тих об'єктів, чиї властивості міняються в результаті поводження системи.

Існування й функціонування систем обумовлене рядом закономірностей: цілісністю, інтегративністю, комунікативністю, ієрархічністю, діяльністю та ін.

Розглянемо економічні (виробничі) системи, які володіють рядом особливостей, що відрізняють їх від технічних і інших систем. До їхнього числа можна віднести:

— нестаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи й стохастичність її поведінки;

— унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах (завдяки наявності в неї активного елемента — людини) і разом з тим наявність у неї граничних можливостей, обумовлених наявними ресурсами;

— здатність змінювати свою структуру й формувати варіанти поведінки;

— здатність протистояти ентропійним (руйнуючим систему) тенденціям;

— здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

— здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формуванню цілей усередині системи.

Виробнича система являє собою частину виробничого процесу, що відокремилася в результаті суспільного поділу праці, здатну самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти ті або інші потреби, потреби й запити потенційних споживачів за допомогою вироблених цією системою товарів і послуг.

Виникнення тієї або іншої виробничої системи обумовлено виникненням або формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну задовольнити вимоги покупців.

Отже, виробнича система повинна бути пристосована до тривалого задоволення купівельного попиту.

Важливою підсистемою закладів ресторанного господарства є виробництво або виробнича підсистема (система).

Виробнича система є особливим класом систем і складається з таких елементів: працівників, засобів і предметів праці, а також інших елементів (технології, організації виробництва), що необхідні для функціонування системи. У процесі функціонування створюється продукція ресторанного господарства.

Виробнича система на первинному рівні може розглядатися як група механізмів (обладнання, апаратів тощо), що обслуговуються працівником (кухарем, кондитером, роздавачем страв і т.п.). Кожний механізм і працівник, що його обслуговує, являє собою систему «людина-машина», що складається з двох взаємодіючих і взаємопо-в'язаних елементів.

При інтеграції первинних систем «людина-машина» створюється виробнича дільниця. Системою більш високого порядку і рівня є цехи, виробництво і підприємство в цілому. Таким чином підприєм-ство є складною ієрархічною системою з вищеназваними сходинками ієрархії.

Системне уявлення виробництва як об'єкта управління можна відтворити за допомогою схеми на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Системне оточення виробництва закладу ресторанного господарства.

Виробництво на підприємстві є центральним ядром. Воно функціонує завдяки раціональному сполученню в часі та просторі засобів, а також предметів праці і самої праці. Як об'єкт управління виробництво є системою, що динамічно розвивається, елементи якої взаємопов'язані і взаємозалежні.

На одному підприємстві виробничі підрозділи об'єднані єдиним виробничим процесом і тому виробничі зв’язки між ними не розриваються. Змінюються тільки економічні відношення і відношення управління.

Зовні цехи забезпечуються сировиною, напівфабрикатами, предметами матеріально-технічного призначення.

Рух цих предметів праці в цехах і між ними створює виробничі потоки, узгоджені у часі і просторі на основі закономірностей організації виробництва закладів ресторанного господарства (або інших харчових виробництвах).

Ефективне функціонування цехів залежить від інших допоміж-них підрозділів виробництва і служб підприємства (складського, транспортного тощо). Заклад ресторанного господарства може встановлювати договірні відношення по випуску деякої продукції (напівфабрикатів, кондитерських виробів тощо) і з іншими підприєм-ствами.

У виробничій системі здійснюються виробничі процеси. Їх визначальною та основною частиною є технологічні процеси, при здій-сненні яких робітник за допомогою засобів праці діє на предмети праці і перетворює їх на продукти праці - готову продукцію. Крім процесів, н яких активну участь бере людина, є і пасивні (природні) технологічні процеси: визрівання тіста, варіння, смаження продукції.

Структура виробничої системи — це сукупність елементів та їх стійких зв’язків, які забезпечують цілісність системи і тотожність її самій собі, тобто збереження основних якостей системи при різних зовнішніх і внутрішніх змінах.

У діяльності підприємства можна виділити певні функції у вигляді відокремлених компонентів й об'єднати їх у функціональні підсистеми:

Рис. 1.2. Функціональні підсистеми діяльності закладів ресторанного господарства.

Ш Підсистема виробничих процесів включає технічну підготовку виробництва, основні виробничі процеси, забезпечення якості про-дукції, організацію живої праці.

Ш Підсистема складу елементів виробництва об'єднує основні ви-робничі фонди, предмети праці, кадри.

Ш Підсистема допоміжних підрозділів підприємства включає склад-ське, тарне господарство, транспортне обслуговування, продоволь-че та матеріально-технічне забезпечення.

Ш Підсистема управління підприємством здійснює техніко-економічне планування, фінансування, бухгалтерський облік, науково-тех-нічний розвиток підприємства, соціальний розвиток колективу.

У деяких випадках однорідні елементи і зв’язки за функціона-льним змістом об'єднуються в підсистеми: 1) технологічну; 2) тех-нічну; 3) організаційну; 4) соціальну; 5) економічну.

До складу виробничої системи будь-якого рівня ієрархії (підпри-ємство, цех, дільниця, робоче місце) включають такі ресурси:

1. Технічні: виробниче обладнання, інвентар, інструмент тощо;

2. Технологічні: гнучкість технологічних процесів, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки;

3. Кадрові: кількісний, кваліфікаційний, демографічний склад праців-ників, їх здатність пристосуватися до змін, цілей виробничої сис-теми;

4. Просторові: площа виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливості їх розширення;

5. Організаційної структури системи управління: характер і гнуч-кість управляючої системи, швидкість проходження управляючих

дій (впливу) тощо;

6. Інформаційні: характер інформації про саму виробничу систему і

зовнішнє середовище, можливість її розширення і підвищення дос-товірності;

7. Фінансові: стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній.

Кожний із зазначених видів ресурсів являє собою сукупність можливостей виробничої системи для досягнення своїх цілей. Це означає, що, маючи у своєму розпорядженні ті або інші засоби виробництва (верстати, допоміжне устаткування, сировина й матеріали, інструменти й інвентар і т.п.), кадри (робітників відповідних розрядів, ІТП відповідної кваліфікації, наукових співробітників і т.д.), виробничі приміщення з певними характеристиками, дороги, спорудження та інші ресурси, виробнича система здатна у тім або іншому ступені задовольняти потреби, що змінюються, потреби й запити потенційних покупців.

У результаті взаємодії всіх складових системи ресурсів виходять нові властивості, якими кожний окремий вид ресурсу не володіє. Ці властивості позначаються таким поняттям, як ефект цілісності системи. Наприклад, не можна вчасно вивести на потрібний сегмент ринку товар, що відповідає його вимогам, не маючи у своєму розпорядженні відповідні ресурси всіх видів: можливостями застосовуваного встаткування й використовуваної технології, кваліфікаційними можливостями кадрів і т.п. І, навпаки, кожний окремий ресурс не може розкритися повністю поза зв’язком з іншими ресурсами: можливості, якими розташовують верстати, не можуть бути реалізовані без відповідної кваліфікації працівників, без застосування відповідних основних і допоміжних матеріалів, без необхідних характеристик виробничих приміщень.

Розглянувши виробничу діяльність закладів ресторанного господарства переходимо до організаційно-обслуговуючої системи, яку визначили як таку, що здійснює торговельну діяльність закладу ресторанного господарства.

Система обслуговування споживачів є складовою єдиної систе-ми, якою є діяльність закладів ресторанного господарства. Вивчення цього виду діяльності свідчить, що система обслуговування має складну структуру, особливу організацію процесу обслуговування і залежить від ряду факторів, що впливають на створення моделі обслуговування споживачів як у просторі, так і в часі.

На первинному рівні система обслуговування перш за все роз-глядається як система «людина-людина», в якій працівник підприєм-ства громадського харчування взаємодіє зі споживачем, надаючи йому різні послуги. Внаслідок механізації праці обслуговуючого пер-соналу працівник і обладнання, використані при цьому, створюють систему «людина-машина». Інтеграція первинних систем: «людина-людина» і «людина-машина» приводить до створення певних підроз-ділів у системі обслуговування, що складаються з основних і допо-міжних працівників, основного і допоміжного обладнання, основних і допоміжних приміщень. У результаті створюється система зі склад-ним комплексом взаємозв'язків, взаємовідносин та інтересів, складною структурою і організацією, яка має назву організаційно-обслуговуючої системи.

Організаційно-обслуговуюча система — це сукупність, складови-ми якої є цілі, люди, організація та технологія обслуговування, засо-би, предмети та продукти праці, управління процесом обслуговування.

Предметом праці в організаційно-обслуговуючій системі є задоволення потреб споживачів продукції та послуг закладів ресторанного господарства, згідно мети закладу. Це досягається завдяки побудові відповідних систем обслуговування, мотивації праці людей, створення організа-ційних форм обслуговування відповідно до типу закладу ресторанного господарства, особливостей попиту різних контингентів спожи-вачів. В основу організації процесу обслуговування покладено техно-логію обслуговування при двох методах: самообслуговування та обслуговування офіціантами. Управління процесом обслуговування включає планування, мотивацію, організацію, контроль, і коригування процесу обслуговування.

Організаційно-обслуговуюча система характеризується певною поведінкою, еволюцією і набо-ром структур. Структура організаційно-обслуговуючої системи — це сукупність елементів (людей, матеріальних об'єктів, технології та організації обслуговування) та їх стійких зв’язків, що забезпечують цілісність системи і тотожність її, тобто збереження основних властивостей системи при різних зовніш-ніх та внутрішніх змінах. Структура організаційно-обслуговуючої системи визначається складом і взаємозв'язками її елементів і підсистем, а також зв’язками із зовнішнім середовищем.

Зовнішнє середовище впливає як на елементну структуру організаційно-обслуговуючої системи (нове обладнання, меблі, нові вимоги до архітектурно-художнього оформлення підприємства громадського харчування тощо), так і на вхід до системи (кількість споживачів зростає чи зменшується, зміню-ються уподобання споживачів тощо). Відповідні зміни відбуваються у функціональних підсистемах структури управління організаційно-обслуговуюча система. Якщо інтен-сивність процесів зростає чи знижується, певним чином на це реагує підсистема управління організаційно-обслуговуючою системою та інші підсистеми структури управління організаційно-обслуговуючої системи. Елементна структура і структура управління організаційно-обслуговуючою системою розвиваються, взаємно впливаючи одна на одну. Організаційно-обслуговуюча система має вхід, вихід і зворотний зв’язок. Вихід характеризується обсягами реалізованої продукції та послуг як в цілому, так і в асортиментному розрізі, відповідністю якості продукції та послуг стандартам та вимогам споживачів.

Зворотний зв’язок дає змогу інформувати організаційно-обслуговуючу систему про ступінь від-повідності попиту споживачів пропозиції продукції і послуг, які заклад ресторанного господарства може надати споживачам. У подальшому інформація про стан і можливості організаційно-обслуговуючої системи прямує на вхід і сприяє прийняттю рішення споживачем: скористатися послугами підприємства чи відмовитися від них, якщо вони не відповідають його запитам. Крім того, інформація надходить і в зовнішнє середовище про нестачу закладів ресторанного господарства у даному територіальному регіоні, і проявляється через неможливість обслужити всіх бажаючих і необхідність розширення мережі закладів ресторанного господарства.

Важливо розглянути організаційно-обслуговуючу систему з точки зору системного підходу, як було визначено щодо виробничої системи діяльності закладів ресторанного господарства.

В основу системного підходу покладено дослідження об'єктів як систем. Система — це сукупність елементів, що знаходяться у відно-шеннях і зв’язках один з одним, створюючи певну цілісність, єдність. Основними системними принципами є: цілісність, структурність, взаємозалежність структури і середовища, множина описів кожної системи.

При використанні системного підходу на основі маркетингових досліджень спершу формують параметри виходу — продукції чи пос-луги. При цьому встановлюють: яку продукцію і послуги повинно надавати споживачам конкретний заклад ресторанного господарства, з якими показниками якості, для кого, в які терміни і за якою ціною.

Параметри входу характеризують ресурси та інформацію, необ-хідні для процесу. Потреба в ресурсах та інформації прогнозується після вивчення організаційно-технічного рівня системи і параметрів зовнішнього середовища.

Зворотний зв’язок є комунікаційним каналом від споживача системи («виходу») до обслуговуючого персоналу, що надає послуги («процес у системі»), і постачальників готової продукції («входу» системи). При зміні вимог споживачів до продукції і послуг, парамет-рів ринку (зростання або зниження реалізованого попиту на продук-цію і послуги конкретного підприємства), появі організаційно-техніч-них новацій «вхід» системи і сама система повинні певним чином відреагувати на ці зміни.

Для забезпечення конкурентоспроможності продукції і послуг закладів ресторанного господарства необхідні: високоякісний прогноз параметрів «виходу» системи; відмінна якість «входу» систе-ми; зовнішнє середовище повинно сприяти нормальному проходжен-ню процесів у системі; організаційно-технічний рівень системи пови-нен забезпечувати переробку якісного «входу» системи на якісний «вихід». Зниження якості на будь-якому етапі призводить до зниження якості «виходу». Щоб цього не трапилось, на стадії моделю-вання (проектування) системи спочатку формуються вимоги до «виходу» системи, потім до «входу» і зовнішнього середовища і тільки потім — до процесу.

При системному підході процес прийняття рішення повинен починатися з чіткого формулювання конкретних цілей. Цілі окремих підсистем не повинні вступати у конфлікт з цілями всієї системи, а навпаки допомагати в її реалізації.

Цілі закладів ресторанного господарства і його важливої складової - організаційно-обслуговуючої системи збігаються:: своє-часне надання споживачам високоякісної продукції та послуг. Цілі підсистем організаційно-обслуговуючої системи конкретизуються залежно від функцій, які вони виконують: підсистеми «роздавальня» — реалізація якісної продукції при чеканні початку обслуговування в межах визначеного часу (5 хв.); підсистеми «зал» — відсутність відмов на обслуговування, тобто кожний споживач, якого обслужили на роздавальні, знайде вільне місце у залі; підсистеми «збір посуду» — використаний посуд не може залишатися у залі більше наперед визначеного терміну (0,1,2,3 хв.); підсистеми «санітарна обробка посуду» — використаний столовий посуд без зволікань повинен оброблятись відповідно до санітарно-гігієничних вимог і своєчасно надходити на роздавальню для того, щоб виключити випадки затримки процесу обслуговування через нестачу столового посуду і наборів на роздавальні.

Такий підхід дозволяє розглядати всю проблему організації обслуговування споживачів у закладах ресторанного господарства як цілісну, виявити наслідки і взаємозв'язки окремих рішень в окремих підсистемах. Як свідчить аналіз, порушення вимог хоча б в одній підсистемі призводить до зниження якості обслуговування споживачів у системі в цілому.

Важливе значення має виявлення і аналіз можливих альтернативних шляхів досягнення цілей і вибір оптимальних рішень, які, з одного боку, забезпечують нормативну якість продукції і послуг, а з іншого, — достатній рівень ефективності діяльності закладів ресторанного господарства.

1.2.Особливості управління торговельно-виробничою діяльністю

закладів ресторанного господарства.

Кожній галузі економіки притаманні свої системи управління, які залежать від характеру діяльності керованих об'єктів. Ресторанне господарство особлива галузь народного господарства, специфічний об'єкт галузевого управління. Це галузь, яка відноситься одночасно і до сфери матеріального виробництва і до сфери обігу, послуг і споживання, в ній одночасно вирішуються як економічні, так і соціальні завдання.

Особливістю закладів ресторанного господарства, як об'єкта управління полягає перш за все в тому, що в ньому порівняно з іншими підприємствами матеріального виробництва одночасно здійснюються процеси виробництва, реалізації, організації споживання і обслуговування, органічно зв’язані і співпадаючі у часі і просторі.

Господарська діяльність закладів ресторанного господарства знаходяться під безпосереднім впливом попиту на їх продукцію і послуги, який в свою чергу залежить від багатьох факторів. Ця особливість повинна враховуватись в управлінні закладом, так само як і місце його розташування, контингент споживачів.

Особливість управлінської праці керівників і спеціалістів закладів ресторанного бізнесу є постійне їх спілкування з багатьма людьми — споживачами, представниками контролюючих органів, постачальниками, робітниками підрозділів. Це обумовлює необхідність виховання психологічних факторів при вирішенні питань управління трудовим колективом, роботи з кадрами, трудової дисципліни. Специфіка закладів ресторанного бізнесу знаходить відображення в галузевій структурі управління. Вона відрізняється багаточисельністю торгових систем, кожна з яких має свій апарат управління, наявністю великої кількості невеликих господарюючих одиниць, можливо також декількох рівнів управління.

Управління закладами ресторанного бізнесу має за ціль ефективне і плановане використання всіх технічних і економічних, організаційних і соціальних можливостей для досягнення цілей діяльності цього закладу. Іншими словами, мета управління — надати керованій системі бажаний, можливий і необхідний стан, який повинен бути досягнуто, забезпечити стале і узгоджене функціонування всіх його елементів.

Важливо наголосити, що управління відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей закладу ресторанного господарства.

Процес управління виробництвом можна представити як сукупність послідовних дій управлінського персоналу по визначенню цілей для об'єктів керування і їхнього фактичного стану на основі реєстрації й обробки відповідної інформації, формування й твердження (прийняття рішень) економічно обґрунтованих виробничих програм і оперативних завдань.

Ця послідовність дій управлінського персоналу повинна здійснюватися на основі теоретичних положень і розроблених ученими й практиками принципами керування; єдиноначальність, оптимальна розподіл обов’язків, оптимальне число рівнів, інформаційна забезпеченість керівника, наявність контролю, єдність первинної інформації, оптимальність інформаційного навантаження, зацікавленість виконавця в результаті.

Процес керування виробництвом буде здійснюватися більш ефективно, якщо в управлінні підприємством будуть використовуватися відомі принципи керування Макса Вебера (1864 — 1920):

1. Чіткий поділ праці, що приводить до появи висококваліфікованих фахівців.

2. Ієрархічність рівнів керування, при якій кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому.

3. Наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує координованість різних завдань і однорідність виконання працівників своїх обов’язків.

4. Формальна знеособленість офіційних осіб при виконанні ними своїх посадових обов’язків.

5. Здійснення наймання на роботу в строгій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.

Важливим фактором у процесі управління є оцінка фактичного стану виробництва в кожному цеху й визначення шляхів подолання виниклих у ході виробництва протиріч між метою й сформованою виробничою ситуацією. Відповідно до цього визначаються конкретні завдання кожного цеху, які враховують максимальні можливості по реалізації поставлених цілей.

Заключним етапом процесу управління є вироблення й прийняття управлінських рішень, у яких усуваються зазначені вище протиріччя, намічаються шляхи організаційного забезпечення для виконання завдань.

Практична реалізація процесу управління виражається в періодично повторюваних роботах з формування виробничих програм цехам, оперативних змінно-добових завдань ділянкам, бригадам і безперервному спостереженню за їхнім виконанням.

Управління виробництвом здійснюється на основі постановки цілей, планування, організації робіт, розпорядливості, координації, мотивації праці, контролю за виконанням рішень і регулювання виробництва. Кінцеві цілі для закладу ресторанного господарства в цілому і для кожного цеху зокрема визначають відношення виробництва і управління, і тим самим вимоги до організаційної структури, організації процесу управ-ління, використанню раціонально розподілених і взаємопов'язаних в часі і просторі функцій управління.

Функції управління виробництвом різнобічні. Їх можна класифікувати за такими ознаками:

v керованого об'єкта: підприємство, цех, виробнича дільниця, брига-да, агрегат (робітник);

v виду діяльності: економічна, організаційна, соціальна;

v змісту робіт: наукові дослідження, постачання і збут, оперативне управління, техніко-економічне планування і аналіз, бухгалтерсь-кий облік, управління кадрами, планування і облік фінансів тощо;

v характеру задач: організація, нормування, планування, контроль, облік та аналіз, координація, регулювання, стимулювання.

Функція організації відображає структуру керованої і керуючої систем, забезпечуючи процес виробництва продукції і цілеспрямова-ної дії на колектив людей, що реалізують цей процес у часі і просторі.

Функція нормування чіткими нормами дисциплінує розробку і реалізацію виробничих завдань, забезпечує рівномірний і ритмічний хід виробництва, його високу ефективність.

Функція планування займає центральне місце, тому що суворо регламентує поведінку об'єкта в процесі реалізації поставлених перед ним цілей. Висока якість розроблених програм, їх ув’язка по всіх підрозділах підприємства, узгодженість з наявними матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами дозволяє найбільш ефективно управляти виробництвом.

Функція координації дозволяє досягти злагодженої роботи всіх, хто бере участь у процесі виконання планових завдань вироб-ничих і функціональних підрозділів підприємства.

Функція мотивації впливає на колектив цеху у формі спо-нукальних мотивів до ефективної праці, колективних і особистих заохочувальних заходів.

Функція контролю проявляється у формі впливу на колектив людей у результаті виявлення недоліків за допомогою оперативного, бухгалтерського, статистичного обліку, узагальнення, аналізу резуль-татів у виробничій діяльності і прийняття відповідних управлінських рішень.

Функція регулювання безпосередньо пов’язана з функціями координації й контролю. У ході виробництва розроблені програми піддаються впливу з боку внутрішнього й зовнішнього середовища, у результаті чого виникають порушення в процесі виконання завдань. Функція регулювання впливає на колектив людей, зайнятих у виробництві, за допомогою вживання оперативних заходів по запобіганню й, якщо це не вдається, то усунення виявлених відхилень і перебоїв у ході виробництва. Одночасно відбувається координація поточної роботи взаємозалежних ланок виробництва для підтримки його ритмічності.

Функції контролю й регулювання в процесі керування виробництвом виконують роль гнучких інструментів, за допомогою яких хід виробництва безупинно (у реальному масштабі часу для кожного виробничого підрозділу) уводиться в строгі межі, передбачені планом.

У процесі управління функції доповнюють і пронизують одна одну, в сукупності і взаємозв'язку вони створюють цикл управління і відображають зміст повсякденного управління виробництвом. Весь процес управління виробництвом можна зобразити схематично — рис. 1.3.

Рис. 1.3. Схема циклу управління виробництвом.

Щоб професійно управляти організаційно-обслуговуючою системою у цілому і відповідно збутовою діяльністю закладу ресторанного господарства зокрема керівнику необхідна система управління, яка вирішує певне коло завдань, використовуючи при цьому певні інстру-менти управління. Головними завданнями управління є:

розвиток концепції збутової діяльності;

структура організації збуту і обслуговування споживачів;

функціонування організації збуту і процесу обслуговування;

подальший розвиток організації збуту і обслуговування споживачів

у закладі ресторанного господарства.

Концепція збуту містить основні рішення відносно сфери діяльності, а також довгострокові цілі та стратегічний порядок дій на ринку. Згідно з концепцією створюється і реалізується на практиці структура організації збуту і обслуговування споживачів закладі ресторанного господарства. Очолює цю структуру на заступник директора (комерційний директор, начальник відділу). До її складу можуть входити: інженер-технолог, економіст з менеджменту, спеціаліст з маркетингу, метрдотель (адміністратор залу), товарознавець. Для забезпечення ефективності роботи цієї структури необхідно постійно дбати про її удосконалення і розвиток.

Основними інструментами управління є:

ь система планування і моделювання процесів;

ь система виконання (контроль, регулювання, стимулювання);

ь інформаційна (комунікаційна) система.

Приведення їх у дію можливе завдяки реалізації основних функ-цій управління. Основні функції управління збутовою діяльністю і організацією процесу обслуговування об'єднуються у три групи: функції планування; функції організації; функції контролю і регулю-вання.

Функція планування включає:

збирання інформації про потреби, режим праці і відпочинку

споживачів;

аналіз і оцінку кон’юнктури ринку;

формування асортименту продукції та послуг згідно з вимогами і

потребами споживачів;

розробку перспективних, поточних і оперативних планів випуску і

реалізації продукції та послуг закладу ресторанного господарства;

вибір каналів розподілу і руху продукції;

моделювання оптимальних варіантів систем обслуговування

споживачів закладу ресторанного господарства;

планування рекламних кампаній і розробка заходів щодо стимулювання збуту;

складання плану витрат на здійснення збутової діяльності й організацію процесу обслуговування споживачів закладу ресторанного господарства.

Реалізація функції організації дозволяє комплексно вирішити наступні питання:

Ш організації продажу продукції і обслуговування споживачів закладу ресторанного господарства;

Ш організації додаткових каналів розподілу і руху готової продукції

(літні майданчики, кіоски тощо);

Ш організації взаємодії всіх підрозділів підприємства для досягнення

цілей збуту і задоволення потреб споживачів у продукції та послу-гах ресторанного господарства;

Ш організації підготовки персоналу торгової групи та залу і управління їх діяльністю;

Ш організації експедиції для зберігання готової продукції та напів-фабрикатів, що у подальшому надходять в інші закладу ресторанного господарства для подальшої переробки чи реалізації.

До функцій контролю і регулювання належать:

контроль за здійсненням збутової діяльності і процесом обслугову-вання споживачів закладу ресторанного господарства;

оперативне регулювання збутової діяльності і процесу обслугову-вання споживачів у підприємстві громадського харчування з ураху-ванням впливу зовнішніх і внутрішніх факторів;

оцінка і стимулювання діяльності збутового апарату;

контроль за виконанням планів збуту;

статистичний, бухгалтерський та оперативний облік збутової діяль-ності .

Розглядаючи управління торгівельною діяльністю закладів ресторанного господарства доцільним буде розглянути управління якістю обслуговування. Важливо зазначити те, що обслуговування є складовою комплексу послуг, що надаються споживачам при реалізації продукції, організації її споживання та організації відпочинку у закладах ресторанного господарства.

Послуги закладів ресторанного господарства, що забезпечу-ють задоволення потреб і гармонізацію інтересів споживачів і підпри-ємств, які надають послуги, повинні відповідати певним вимогам: їх цільовому призначенню, точності і своєчасності надання, безпечності та екологічності, ергономічності та комфортності, естетичності, культури обслуговування, соціальної адресності та інформативності. Заклади ресторанного господарства різних типів повинні надава-ти необхідний комплекс послуг.

Важливою характеристикою послуг є їх властивості. Власти-вість послуги (обслуговування) — це об'єктивна особливість послу-ги (обслуговування), яка проявляється при її наданні і споживанні. Вона кількісно вимірюється за допомогою певних показників.

Показник якості послуги (обслуговування) — кількісна харак-теристика одного або декількох властивостей послуги (обслугову-вання), що є складовими їх якості.

Важливе значення має встановлення рівня якості послуг (обслуговування), який є відносною характеристикою якості послуг (обслуговування), що базується на порівнянні фактичних значень показників якості з їх нормативними значеннями. Рівень якості послуг (обслуговування) встановлюють у процесі контролю їх якості, що с сукупністю операцій, за допомогою яких здійснюється вимірювання, оцінка властивостей (характеристик) послуг (обслуговування) і порів-няння одержаних результатів з встановленими вимогами. Постійна робота спрямована на пошук шляхів удосконалення обслуговування споживачів закладу ресторанного господарства. Вона, як пра-вило, завершується створенням системи якості послуг, сукупності організаційної структури, відповідальності, процедур, процесів і ре-сурсів, які забезпечують здійснення загального керівництва якістю послуг.

При визначенні якості обслуговування встановлюється сукупність властивостей процесу обслуговування: функціональних, технічних, естетичних, санітарно-гігієнічних, які за-довольняють потреби людини чи групи людей відповідно до свого призначення. При цьому якість обслуговування розглядається як узагальнене поняття, складовими якого є оптимальність складу основних та додаткових послуг, економія часу споживачів у процесі обслуговування, якість продукції, якість приміщень для споживачів, технічна досконалість прийомів і методів праці персоналу.

Критерієм якості обслуговування закладів ресторанного господарства є її відповідність системі вимог, що випливають із сучасного рівня техніки, організації виробництва і обслуговування, виробничих відносин, моральних і правових норм суспільства, санітарно-гігієнічних норм, сумлінного ставлення до праці.

Найбільш складною проблемою, що виникає при визначенні виробничої системи як об'єкта стратегічного управління, стає проблема обчислення елементів, сукупність і взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для покладання цілей, з одного боку, і для вибору кращої стратегії досягнення довгострокових глобальних цілей — з іншої.

Наприклад, зазначимо, що елементами виробничої системи є виробничі фонди й персонал з наступною їхньою конкретизацією по видах (типам, моделям) устаткування або професійних ознак персоналу (спеціальностям, кваліфікації). Подібне вичленовування, однак, ще не дозволяє правильно оцінити стан зовнішнього господарського середовища для формулювання стратегічних цілей і визначення готовності фірми до їхнього досягнення.

Замість цього на перше місце висувається проблема гнучкості й адаптивності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища. Остання характеризується як сукупність змінних, які перебувають за межами підприємства й не є сферою безпосереднього впливу з боку його менеджменту. Це насамперед ті організації й люди, які пов’язані з даним підприємством у силу виконуваних їм цілей і завдань: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торговельні організації, споживчі товариств, урядові органи й ін.

Крім того, існує як би другий ряд факторів зовнішнього середовища, які, не роблячи прямого впливу на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, прийняті її менеджментом. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним (рис 4). Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується у зв’язку зі зростанням складності всієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних та ін.). Саме зовнішнє оточення диктує стратегію й тактику організацій.

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що роблять безпосередній вплив на процес виробництва продукції, послуг. Це структура підприємства, його культура й ресурси, у складі яких величезна роль приділяється людям, їхнім знанням, здатностям і мистецтву взаємодії. Незважаючи на те, що ці фактори діють у границях організацій, вони також не завжди перебувають під прямим контролем менеджменту, тому що діяльність організації залежить від енергетичних, інформаційних і інших ресурсів, що надходять ззовні.

Рис. 1.4. Фактори й змінні зовнішнього й внутрішнього середовища організації.

Використання різних підходів до аналізу виробничого менеджменту дозволяє більш глибоко пізнати єдність зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства. Так, відповідно до ситуаційного підходу до керування, організаційна структура підприємства і її елементи є не що інше, як відповідь на різні по своїй природі впливу ззовні. Головним фактором при такому підході виступає ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають на роботу організації в даний період часу. Звідси випливає визнання важливості специфічних прийомів, що допомагають виділяти факторів, впливаючи на які можна ефективно досягти мети.

1.3.Показники ефективності управління торговельно-виробничою діяльністю закладів ресторанного господарства

Перед тим як вести мову про ефективність торгово-виробничої діяльності закладів ресторанного господарства визначимо поняття ефективності. Воно передбачає співставлення витрат і результатів.

Головним завданням апарату управління є активна дія на керований об'єкт, маючи на меті покращення показників його управління. В залежності від призначення системи і умов її функціонування критеріями ефективності можуть бути різні показники.

Критерій ефективності - це показник, що виражає головну міру бажаного результату, яка враховується при розгляді варіантів рішення.

Зрозуміло, що критерії ефективності багатообразні і їх не можна звести до одного показника. Розглянемо критерії ефективності, що стосуються об'єкту управління.

Загальний критерій — економічні результати діяльності керованої системи в цілому, тобто досягнення підприємством своєї місії при найменших затратах.

Група локальних критеріїв:

Ш мінімізація витрат живої праці на виробництво продукції та виконання послуг;

Ш економія витрат матеріальних ресурсів;

Ш покращення використання основних фондів;

Ш мінімізація витрат обігу;

Ш прискорення обертання оборотних фондів.

Група якісних показників:

v високий рівень технічного оснащення підприємства;

v умови праці, які знижують втомлюваність працівників;

v виконання замовлень, домовленостей в короткий час при незначних затратах;

v висока якість послуг та продукції при витратах в межах норми;

v стабільність персоналу при виконанні інших показників;

v екологічна чистота.

З точки зору функціонуваня суб'єкта управління, тобто самої управляючої системи, критеріями економічної ефективності можуть бути такі, як — швидкий збір необхідної інформації для прийняття управлінських рішень, спроможність прийняти оптимальне рішення в короткий час, оперативність доведення рішень до виконавців, забезпечення чіткого виконання рішень, комплексний контроль за виконанням задачі.

Відповідно всі ці критерії повинні бути відображені в певній системі показників економічної ефективності, що й було зроблено відповідно до торгово-виробничої діяльності закладу ресторанного господарства.

Розглядаючи ефективність управління торгово-виробничою діяльністю визначимо ряд показників.

Рис. 1.5. Показники ефективності управління торгово-виробничої діяльності закладів ресторанного господарства.

Перш, за все як показник ефективності будь-якої діяльності визначимо товарообіг ресторанного господарства та його складові товарообіг по продукції власного виробництва та товарообіг закупних товарів. До продукції власного виробництва відносяться харчові продукти і напівфабрикати, які виготовлені на підприємстві або, які були піддані на ньому будь-якій обробці. Вона включає в себе: страви, гарячі і холодні напої, кулінарні і кондитерські борошняні вироби і напівфабрикати. Реалізація продукції власного виробництва споживачам в вартісному вираженні являє собою товарооборот по продукції власного виробництва.

На підприємствах, крім виробництва і реалізації продукції власного виробництва здійснюється продаж купівельних товарів, до яких відносяться готова продукція, що не потребує кулінарної обробки. Ці товари надходять від інших підприємств, вони доповнюють, а інколи і заміняють деякі види продукції власного виробництва. Це хліб і хлібобулочні вироби, кондитерські вироби, морозиво, фрукти, тютюнові, алкогольні та безалкогольні напої.

Діяльність підприємств харчування повинна приносити прибуток, який є кінцевоє метою і рухаючим мотивом розвитку підприємства. З однієї сторони прибуток характеризує ефективну діяльність підприємства, являється економічним показником росту підприємства, а як кількісний показник являє собою різницю між доходами і витратами виробництва і обігу. Свої економічні інтереси підприємствами задовільняються за рахунок чистого прибутку, тобто після сплати податків. Отже, за рахунок цього прибутку вирішуються виробничі і соціальні задачі розвитку.

Для оцінки ефективності підприємства недостатньо використання показника прибутку оскільки наявність прибутку ще не означає, що підприємство працює ефективно. Абсолютна величина прибутку не дозволяє стверджувати про дохідність і рентабельність підприємства. В цьому відношенні для оцінки ефективності роботи підприємства влучним буде використовувати показник рентабельності. Підвищення рентабельності характеризує ціль підприємства харчування в ринковій економіці та сприяє підвищенню фінансової стійкості підприємства.

Роль і значення показника рентабельності заключається в наступному:

ь Цей показник являється одним із критеріїв оцінки ефективності роботи підприємства;

ь Рентабельність — результативний якісний показник діяльності підприємств;

ь Збільшення рентабельності забезпечує успіх підприємства в конкурентній боротьбі.

Рентабельність це відносний показник. Він характеризує відсоткове відношення суми прибутку до таких показників, як товаробіг та валовий дохід.

Як показник ефективності діяльності закладу ресторанного господарства необхідно розглянути основні фонди, як систему, що забезпечує діяльність закладу.

Ефективність використання основних фондів підприємств ресторанного господарства заключається в наступному:

§ зростання технічної оснащеності закладів харчування устаткуванням і збільшення частки активних основних фондів;

§ збільшення об'ємів товарообігу, обігу по продукції власного виробництва, прибутку;

§ підвищення ефективності експлуатації устаткування за рахунок збільшення коефіцієнта змінності;

§ використання нових більш прогресивних видів устаткування,;

§ своєчасне введення в дію машин і устаткування, недопущення наявності не установленого устаткування;

§ навчання робітників закладів харчування, їх ознайомлення з роботою електронних приладів автоматики і контролю, новими джерелами нагрівання, багатофункціональним устаткуванням;

§ використання торгових автоматів для продажу напоїв, таких як кава, чай, солодка вода, бульйонів;

§ раціональне складання графіків змінності торгово-виробничого персоналу підприємств харчування відповідно до інтенсивності потоків відвідувачів;

§ зростання продуктивності праці.

Для успішної торгово-виробничої діяльності важливо аналізувати виробничі основні фонди згідно найважливіших показників, а саме коефіцієнти придатності, оновлення, вибуття, коефіцієнти зносу, фондовіддачу, фондоємкість та інші.

Ступінь оновлення та зносу основних фондів характеризують наступні коефіцієнти.

Коефіцієнт оновлення основних фондів:

Кон = ОФн: ОФк, (1;1)

де ОФн — вартість основних фондів, що надійшли;

ОФк — вартість основних фондів на кінець періоду.

Коефіцієнт фізичного зносу основних фондів:

Кз = З: ОФ; (1;2)

де З — сума зносу основних фондів;

ОФ — вартість основних фондів відповідно на початок та кінець періоду (первісна або відновлювальна вартість).

Коефіцієнт придатності:

Кпр = 1 — Кз (1;3)

або Кпр = ОФ₁: ОФ₀; (1;4)

де ОФ₁ — залишкова вартість основних фондів;

ОФ₀ — первинна вартість основних фондів.

Коефіцієнт морального зносу:

; (1;5)

де ОФз — повна вартість залишкових основних фондів;

Пофз, Пофн — продуктивність або витрати на обслуговування тих же основних фондів.

Коефіцієнт вибуття основних фондів:

Кв = ОФв: ОФн; (1;6)

де ОФв — вартість основних фондів, що вибули з експлуатації протягом періоду;

ОФн — вартість основних фондів на початок періоду.

Швидкість оновлення:

V = 1: Кон; (1;7)

Коефіцієнт приросту:

Кп = Кон — Кв; (1;8)

Коефіцієнт оновлення показує питому вагу введених основних фондів в їх загальному наявному обсязі. В співставленні з коефіцієнтом вибуття він характеризує темпи збільшення основних фондів. Коефіцієнт зносу показує ступінь зношення основних фондів та відшкодування витрат на формування основних фондів. Коефіцієнт придатності показує, яку частку складає залишкова вартість до первісної. Коефіцієнт морального зносу оцінює ступінь техніко-економічного старіння окремих видів активної частини основних фондів. Чим більше значення цього показника, тим більше його техніко-економічне старіння. Коефіцієнт вибуття показує, яка частка основних фондів, що були на підприємстві на початок звітного періоду вибули за цей період із-за зносу чи інших причин. Середній період повного оновлення усіх основних фондів підприємства, виходячи з тривалості періодів — рік, квартал, місяць, показує швидкість оновлення основних фондів. Коефіцієнт приросту основних фондів визначає ріст основних фондів за даний період в результаті оновлення.