Маркетинг в умовах глобалізації

Маркетинг в умовах глобалізації

Незважаючи на існування твердого регулювання внутрішніх ринків ТНК із боку керівництва корпорації, на практиці можна говорити про існування в міжнародних компаніях «змішаного середовища» внутрішніх ринків [7, с. 67]. У цей час найважливішою тенденцією є децентралізація внутрішніх ринків, заснована на концепції внутрішньофірмового підприємництва. Одним з напрямків аналізу внутрішньофірмової торгівлі в ТНК є концепція внутрішньофірмового розрахунку, що виділяється з комерційного розрахунку у зв’язку з виділенням окремих дочірніх фірм у складі ТНК у центри відповідальності, і формуванням у складі ТНК напівсамостійних бізнес-одиниць. На практиці це означає створення принципово нових структур внутрішніх ринків. Все більш важливу роль грають горизонтальні ринки ТНК. Зростають і масштаби залучення інших підприємств до внутрішньофірмових поставок.

Ступінь децентралізації та механізми конкуренції на внутрішніх ринках різні в кожній країні. В той же час формування «бізнесу в середині бізнесу» може саме по собі призвести до цілої низки проблем. Так, виникає необхідність у спеціальному маркетингу в середині компанії.

Саме поняття внутрішнього маркетингу може розглядатися по-різному. По-перше, воно може трактуватися як особлива філософія діяльності компанії. При цьому сфера застосування внутрішнього маркетингу не обмежується метакорпораціями та може застосовуватися навіть невеликими компаніями. Брун М. визначає внутрішній маркетинг як «систематичну оптимізацію внутрішньофірмових процесів засобами маркетингового та кадрового менеджменту, що веде до перетворення маркетингу в філософію підприємства завдяки послідовній і одночасній орієнтації на клієнта та персонал» .

Таким чином, сутність внутрішнього маркетингу полягає в тому, що відносини компанії та працівників будуються на тих же засадах, що і клієнтів. Компанія «пропонує» особливий продуктпосаду в компанії з її специфічними правами і обов’язками. Працівник «купує» цей продукт, «оплачуючи» його своєю працею. Відповідно, орієнтація на клієнта — основа традиційного розуміння маркетингу — доповнюється орієнтацією на «внутрішнього споживача» — співробітника.

Перевагою внутрішнього маркетингу в цьому випадку є забезпечення високих стандартів якості на всіх етапах створення вартості, а не тільки на стадії випуску кінцевого продукту. Підвищується мотивація співробітників до праці. Відповідно, внутрішній маркетинг розглядається як інструмент керування якістю.

Найбільш розробленим практичним аспектом внутрішнього маркетингу є внутрішньофірмове маркетингове дослідження, метою якого є з’ясування «задоволеності» внутрішніх клієнтів (працівників, підрозділів) товарами і послугами «внутрішніх постачальників» (окремих підрозділів компанії та компанії в цілому) [20; 23].

З іншого боку, внутрішній маркетинг може трактуватися і як специфічна сфера людської діяльності, властива винятково інтернальним ринкам метакорпорацій. Внутрішній маркетинг, на нашу думку, можна визначити і як «вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб суб'єктів внутрішніх ринків метакорпорацій за допомогою обміну» .

Таким чином, специфіка внутрішнього маркетингу складається з різноманіття його форм, що використовуються на різних внутрішньо корпоративних ринках. На внутрішньокорпоративному ринку капіталу і технологій категорія внутрішнього маркетингу проявляється у вигляді маркетингу ідей (проектів, новацій). Ринок робочої сили ТНК характеризується використанням маркетингу людини (маркетингу осіб). Суб'єктами даних форм внутрішнього маркетингу є працівники ТНК і команди, що здійснюють розробку та просування конкретних проектів.

Специфічний характер носить внутрішній маркетинг на ринках товарів і послуг: його суб'єктами є керівництво корпорації й її підрозділу — учасники обміну товарами і послугами (залежно від ступеня децентралізації ТНК). На даних ринках можна виділити елементи комплексу внутрішнього маркетингу (маркетинг-мікс), ними є політика продукту (товару, послуги), цінова (трансферна) політика і політика збуту.

Політика трансферного ціноутворення є одним з найбільш розвинених елементів комплексу внутрішнього маркетингу.

Близька концепції внутрішнього маркетингу ідея «мезомаркетингу», запропонована Ларіоновим І. К. Однак автор дуже широко розуміє термін «маркетинг» (і отже, мезомаркетинг): як «систему комплексного управління всім процесом виробництва і відтворення …» — та включає в систему мезомаркетинга всі сторони діяльності ТНК. Внутрішній маркетинг, розглянутий у даній роботі, є більш вузьким явищем, що охоплює лише деякі сторони функціонування ТНК.

На наш погляд, особливий інтерес через малу вивченість представляє маркетинг ідей і осіб (маркетинг персоналу). Під маркетингом ідей розуміється сукупність дій, способів і прийомів, використовуваних співробітниками ТНК з метою просування по кар'єрних сходах і досягнення інших цілей, реалізація яких пов’язана з метакорпорацією (зростання доходів, суспільне визнання й ін.).

Маркетинг ідей являє собою сукупність дій, способів і прийомів, використовуваних групою співробітників ТНК (співробітників дослідницького проекту, відділу, робочої групи, команди) з метою просування певного проекту чи ідеї. У межах останнього окремі групи в складі ТНК пропонують керівництву чи ідеї (тобто загальне подання про потенційний новий напрямок розвитку), чи готові проекти (що містять в собі не тільки ідею, але й метод її реалізації, техніко-економічне обгрунтування). При цьому їхньою метою (тобто метою маркетингу ідей) є домогтися від керівництва ТНК виділення коштів на реалізацію проекту. У сучасних умовах різко підвищився темп НТП, переважно пропонуються інноваційні проекти. Тому даний прояв маркетингу можна називати і «маркетингом новацій», або «внутрішнім інноваційним маркетингом» .

Управління маркетингом осіб і маркетингом ідей у ТНК з боку керівництва ТНК полягає у створенні специфічнсго середовища функціонування внутрішньокорпоративних ринків (тобто носить переважно ринковий характер). Метою управління є певний вплив на зовнішнє по відношенню до суб'єкта маркетингу середовище, здатне вплинути на прийняті суб'єктом маркетингові рішення.

Важливим фактором внутрішнього маркетингу осіб у ТНК є диференціація культур персоналу різних країн. Недостатнє врахування даного фактора в управлінні внутрішнім маркетингом осіб може привести до неможливості досягнення поставлених цілей.

Маркетинг ідей (проектів, новацій) на внутрішньокорпоративних ринках проектів у ТНК здійснюється у формі просування певних ідей і концепцій на внутрішньому ринку ТНК. У зв’язку з цим просування базується на наступних засадах:

можливості зацікавити керівництво ТНК у доцільності реалізації саме цього проекту;

наявності декількох конкуруючих проектів;

обмеженості використання проекту: лише в рамках ТНК. Внутрішній маркетинг ідей орієнтований насамперед на внутрішньокорпоративні ринки капіталу.

Управління внутрішнім маркетингом ідей повинно забезпечити дотримання основного пріоритету — можливості оптимальної реалізації цілей самої ТНК при втіленні даного проекту. Різні проекти висуваються на конкурс, що проводиться керівництвом корпорації. При цьому окремим проектам привласнюються умовні оцінки — як за бальною шкалою, т.ік і за абсолютною класифікацією. У цьому виражений взаємозв'язок зовнішнього маркетингу та внутрішнього маркетингу: на основі вимог першого проводиться оцінка результатів другого.

Специфіка внутрішньокорпоративних ринків товарів і послуг полягає в тому, що на них взаємодіють дві форми внутрішнього маркетингу. їхнім основним розходженням є сфера повноважень суб'єктів внутрішнього маркетингу. По-перше, вона може охоплювати як виробництво продукту, так і його збут на внутрішньокорпоративному ринку. По-друге, продукт і його характеристики можуть бути чітко задані керівництвом ТНК. Тоді суб'єкти внутрішнього маркетингу можуть винятково керувати характеристиками збуту товару. Політика продукту на внутрішніх ринках ТНК визначає склад благ, що циркулюють на інтернальному ринку, їхні якісні характеристики, а також взаємозв'язок зовнішнього та внутрішньокорпоративного ринків (оскільки значна частина товарів на внутрішньокорпоративному ринку є напівфабрикатами та запасними частинами готової продукції, що поставляється на зовнішній ринок).

Разом із перерахованими вище особливостями функціонування внутрішніх ринків ТНК варто звернути увагу на формування збутової політики, що включає визначення основних каналів переміщення товарів і послуг у межах ТНК, умов поставки, систем оплати, каналів постачань, транспортних засобів, використовуваних для доставки товарів, а в багатьох випадках і безпосередніх учасниках кожної транзакції. Збутова політика, таким чином, має, насамперед, дві мети: забезпечення всіх учасників внутрішньокорпоративного ринку необхідними благами; мінімізацію витрат, пов’язаних із транспортуванням товарів і послуг.

У рамках ТНК завжди формується модель внутрішньокорпоративної торгівлі. Всі ці моделі мають свою специфіку: так, для вертикальної внутрішньогалузевої торгівлі всі характеристики продукту визначаються залежно від характеристик кінцевого продукту і вимог зовнішнього ринку. Для благ, що циркулюють на внутрішньокорпоративному ринку, залежність від попиту поза корпорацією є не прямою, а опосередкованою. Виникає ланцюжок " Зовнішній попит — Готова продукція — Продукт на внутрішньокорпоративному ринку" . При горизонтальній внутрішньогалузевій торгівлі та міжгалузевій торгівлі якість кожного циркулюючого на внутрішньокорпоративному ринку продукту прямо пропорційна погребам зовнішнього ринку, а внутрішня політика продукту практично зливається з політикою продукту зовнішнього маркетингу.

Можна виділити ще кілька аспектів внутрішньої збутової політики. По-перше, важливою особливістю внутрішньокорпоративної торгівлі є залучення через інтернальні ринки у світову торгівлю численних дрібних компаній, що є субпідрядниками і підрядниками ТНК. У цьому випадку канали збуту є змішаними — як внутрішньокорпоративними, так і міжфірмовнми. Особливого розмаху даний процес набуває в інтеграційних угрупованнях, де у великій кількості з’являються так звані «малі ТНК». Однак і в інших регіонах інтернальні ринки відіграють роль своєрідних ланок між багатьма компаніями, що не мають доступу на світовий ринок. Саме в подібних системах повинна використовуватися система мезомаркетингу.

По-друге, збутова політика повинна будуватися з урахуванням регіональної специфіки. Часто дочірні компанії задовольняють свої потреби в тих чи інших продуктах за рахунок поставок з головної компанії. Транспортні витрати є мінімальними, якщо ці поставки здійснюються в межах одного регіону. Звичайно, цей принцип активно використовують у рамках ТНК.

На внутрішньокорпоративних ринках послуг основні компоненти маркетинг-мікс є подібними до ринків товарів. Так, політика продукту визначає якість і номенклатуру наданих послуг. Звичайно, на внутрішньокорпоративних ринках циркулюють управлінські, адміністративні, технологічні (у т.ч. НИОКР), консалтингові, маркетингові та фінансові послуги, послуги з дослідження внутрішнього середовища метакорпорацій. До останньоговідноситьсякорпоративнийлізингі внутрішньокорпоративне страхування (здійснюване кептивними страховими компаніями).

На внутрішньокорпоративних ринках технологій політика продукту полягає у визначенні складу технологій, які підлягають передачі, а також перспективних напрямків наукових досліджень і вдосконалювання продуктів. У цій частині політика продукту тісно пов’язана з маркетингом новацій, але, на відміну від останнього, за суб'єктом маркетингової діяльності. Завданням збутової політики є визначення каналів передачі технології.

У кінці хочемо зазначити: якщо раніше внутрішньофірмовий розрахунок використовувався лише щодо взаємозв'язку з юридичними особами в складі ТНК, то в цей час суб'єктами даного розрахунку стають і філії, і підрозділи в складі самої компанії. Ще одним напрямком є формування міжкорпоративних внутрішніх ринків. Мова йде про ринки, що існують у рамках об'єднань декількох ТНК і міжнародних стратегічних альянсах. Оскільки більшість альянсів поєднує лише певні сфери діяльності ТНК, межфірмові інтернальні ринки мають сьогодні обмежений характер. У перспективі можна припустити, що в межах всієї світової системи ТНК почнеться формування інтегрованих ринків. стали приділяти більше уваги завдяки визнанню того, що ефективне управління людськими ресурсами позитивно позначається на результатах діяльності, включаючи підвищення продуктивності праці та зростання фінансових показників.

Питання управління людськими ресурсами у світовому масштабі досліджували зарубіжні та вітчизняні вчені: Дафт Р. [4], Десслер Р. [5], Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. [7], Козлов А. А. [9], Травін В.В., Магура М.І., Курбатова М. Б. [16], Хантів Дж. [18], Шапіро С.А. [20], Щекшня С. В. і ін. Кібанов А.Я. і Дуракова І.Б. привели сучасні та скоректовані з урахуванням нових вимог часу традиційні підходи до формування системи управління персоналом на основі науково обґрунтованого маркетингу персоналу, що враховує тенденції організацій до інтернаціоналізації персоналу. Річард Дафт дав оцінку основним зовнішнім чинникам, що впливають на управління людськими ресурсами, виділив ключові принципи стратегічного управління персоналом в міжнародному бізнесі. Щекшня С. В. визначив підходи до формування сучасної системи управління людськими ресурсами на підприємствах.

Слід відзначити, що більшості компаній світу ще тільки потрібно виробити ефективні, такі, що відповідають реаліям глобалізації, структуру та служби управління людськими ресурсами. А вивчення міжнародного досвіду управління людськими ресурсами дозволить досягти кращих результатів в управлінні.

За останнє десятиліття управління людськими ресурсами втратило образ «завідування кадрами», який набрид, і грає одну з провідних ролей в стратегії транснаціональних корпорацій світу.

Джонстон ввів новий вираз — «глобальна робоча сила 2000», покликаний позначати зростаючу мобільність людських ресурсів, для яких міжнародні межі перестають грати важливу роль.

За останні роки спостерігається посилення тенденції до еміграції молодих робочих з країн, що розвиваються, в індустріально розвинені держави. Цьому сприяють декілька чинників. По-перше, багато держав знижують планку для емігрантів і іммігрантів. По-друге, в багатьох промислово розвинених країнах істотно знизилася народжуваність і спостерігається статистичне «старіння» робочої сили, що призвело до браку людських ресурсів. Цей брак і можуть заповнити молоді, мобільні працівники з країн, які розвиваються. Наявність цих тенденцій вимагає зміни підходів управління людськими ресурсами в міжнародному масштабі, яке враховуватиме процеси диверсифікації та розвитку міжнародної орієнтації.

Управління людськими ресурсами в міжнародному масштабі можна розглядати в розрізі наступних напрямів:

відбір і набір кваліфікованих співробітників, здатних сприяти досягненню мети організації;

проведення професійної підготовки та розвиток професійних навичок персоналу всіх рівнів організації для того, щоб вони сприяли максимальному збільшенню продуктивності підприємства;

оцінка виконання робіт співробітниками, в ході якої належить переконатися, що поставлені цілі досягнуті;

формування в рамках підприємства компетентного та кваліфікованого корпоративного персоналу, здатного істотно сприяти досягненню мети, що стоїть перед організацією;

управління комунікаціями між працівниками та керівництвом, з метою забезпечення нормальної роботи компанії.

Багато компаній світу приділяють більше уваги технічній компетенції особи, якій передаються повноваження з ведення комерційних операцій в інших країнах. При цьому вони виходять з наступного: у цій ситуації для компанії набагато легше сформулювати, рішення яких задач очікується від співробітника під час його закордонного відрядження; керівництво компанії вважає, що технічна компетенція майже завжди може запобігти негайному провалу програми, особливо в складних випадках. У зв’язку з цим особи, що займаються підбором персоналу, не приділяють уваги питанням, що пов’язані зі здатністю відібраного персоналу пристосуватися до іноземного виробничого середовища. Даний чинник може стати причиною, через яку підприємство зазнає збитків.

У деяких американських транснаціональних корпораціях рівень таких невдач при перенесенні частини операцій в інші країни досягає приблизно 30−40%; у той самий час європейські, японські й австралійські транснаціональні корпорації стикаються зі значно меншим числом таких невдач.

Основні причини невдач співробітників, що їдуть у відрядження, наступні: нездатність дружини (чоловіка) працівника та самого працівника адаптуватися до іншого кліматичного та культурного середовища; особова чи емоційна незрілість працівника; нездатність працівника подолати емоційну відповідальність, пов’язану з роботою за кордоном; брак технічної компетенції та мотивації для роботи за кордоном.

Сімейні обставини та нездатність встановити особисті контакти в новій обстановці є основними причинами, що призводять до невдач або низької продуктивності співробітників транснаціональних компаній, що їдуть за кордон. Сімейні обставини є основною причиною невдач американських, європейських і австралійських транснаціональних корпорацій. У японців найсильніше потрясіння викликає не нове культурне становище, а нове положення в суспільстві.

Управлінські функції, що реалізовуються в транснаціональних програмах, можна об'єднати в чотири основні категорії:

і. Головний виконавчий директор, який проводить спостереження та відповідає за контроль всіх операцій закордонного відділення.

2. Функціональний директор, чия робота полягає в організації функціональних відділів закордонної дочірньої компанії.

3. Керівник служби пошуку й усунення несправностей, відповідальний за проведення аналізу та вирішення специфічних виробничих проблем.

4. Виробничі робочі, рядові співробітники.

Робота в межах кожної з представлених категорій має на увазі різний рівень контакту з культурою країни, в якій організована дочірня компанія, а також різний рівень переданих співробітникам повноважень.

Список критеріїв, які розглядаються при призначенні на посаду, які застосовують до всіх чотирьох категорій діяльності в транснаціональній компанії, наступний:

4″ досвід роботи в компанії;

знання технічної сторони справи;

знання мови країни, в якій організована дочірня компанія;

великий досвід і освіта співробітника;

управлінський талант;

зацікавленість в роботі за кордоном;

здатність проявити творчий і новаторський підхід;

самостійність;

наявність досвіду роботи за кордоном;

пошана до культури країни, в якій організована дочірня компанія;

стать кандидата;

вік;

стабільне становище в сім'ї;

здатність дружини (чоловіка) та сім'ї адаптуватися до нових умов;

здатність адаптуватися та проявити гнучкість при роботі в новому середовищі;

зрілість і емоційна стійкість;

комунікативні здібності.

В американських транснаціональних компаніях при призначенні на пост особлива увага приділяється деяким критеріям, які визнаються в конкретних випадках найбільш важливими. Такі якості, як «здатність адаптуватися та проявити гнучкість при роботі е новому середовищі» та «комунікативні навики», часто визначаються як найважливіші для роботи, що вимагає численних контактів з місцевим населенням (для постів виконавчого та функціонального директора). Проте для співробітників, зобов’язаних вирішувати переважно технічні питання (наприклад, для керівника ремонтної служби), вони важливі не в такому ступені. Проте, не дивлячись на те, що практично всі розуміють необхідність відбору тільки тих кандидатів, які здатні адаптуватися та проявити гнучкість в новому середовищі, тільки деякі американські компанії проводять анкетування та тестове вивчення кандидатів з тим, щоб переконатися в наявності цих якостей. Проте майже в половині компаній проводиться співбесіда з кандидатом і того дружиною (чоловіком) для того, щоб визначити, наскільки еони зацікавлені в роботі за кордоном. Це показує, що все більше керівників усвідомлює те, що відношення членів сім'ї до роботи за кордоном може значно вплинути на успіх усієї програми. На цій стадії можна зіткнутися з наступною проблемою: кандидат і члени Рого сім'ї зображають удаване зацікавлення, тому що побоюються, що негативне відношення до можливості роботи за кордоном погано впливатиме на подальшу кар'єру в компанії.

У західноєвропейських компаніях головним критерієм при відборі кандидатів на пост головного виконавчого директора вважається «управлінський талант», а при відборі кандидатів на решту посад — знання технічної сторони справи. «Здатність адаптуватися та проявити гнучкість в новому середовиші» також є дуже важливим критерієм для всіх категорій, за винятком рядових