История компанії Kellogg

История компанії Kellogg

Joann Muller.

Как Kellogg повернув свої позиції ринку готових сніданків, примусивши покупців платити за менший обсяг.

Комментарий V-RATIO: Як свідчить наш досвід, ще багато з керівників підприємств у Росії продовжують гонитву за химерами «обсягів продажів» і «частки рынка».

Предлагаемая Вашому увазі історія компанії Kellogg — прекрасний приклад того, як і досягти успіху, поставивши на чільне місце те, що справді важливо: рентабельність продажу та обсяг прибутку.

Не недавно компанія Kellogg, яке ім'я стало синонімом готових сніданків (ready-to-eat cereal), взагалі мало намір піти із цього. У 2000 року, коли частка ринку нафтопродуктів та прибутку котилися вниз, Kellogg зробив раптову купівлю компанії Keebler, виробника Cheez-Its та інших крекерів і печива, заплативши $ 4.6 мільярда. Сніданки ж, як вважав тоді генеральний директор Карлос Гатиррез, у майбутньому посідатимуть трохи більше 40% в продажах Kellogg, проти 75% перед злиттям.

С тих часів Kellogg справді змінився, але негаразд, як передбачав Гатиррез. Продажі печива впали на 2% 2002 року і 5% нинішнього року, а продажу сніданків навпаки стабільно збільшуються. Позбувшись своєї десятирічної пристрасті до підвищення обсягів продажу, Kellogg вирішив зосередити маркетингові зусилля на підтримці брендів, приносять найбільші гроші. Компанія змусила покупців платити за «поліпшені» сніданки, яких була додана пара нових рис, на кшталт того, як виробники бритов додають третє лезо чи виробники туалетного паперу випускають папір із ароматом.

Вместо здобуття права щосили (часто за допомогою зниження ціни) просувати пластівці Raisin Bran, Kellogg вивів ринку Special K Red Berries, у якому свежезамороженные ягоди. Роздрібна ціна за фунт Special K Red Berries становить $ 4.36, що у майже удвічі більше ніж в Raisin Bran. Kellogg також уклав договір з Walt Disney, щоб «підсадити» дітей на пластівці Mickey «p.s Magix і Mud & Bugs й примусити батьків платити за $ 3.77 за фунт.

Концентрация Kellogg на дорогих продуктах дозволила підвищити прибуток до 45%. А з скороченням витрат це стало зростання чистий прибуток до 52%, чи $ 721 мільйона при обсязі продажу $ 8.3 мільярда. Причому, набрана інерція руху на першої половині цього року дозволила підвищити чистий прибуток поки що не 13% до $ 368 мільйонів.

Компания Kellogg довго лідирувала, хіба що відтоді, коли W.K. Kellogg та її брат стали продавати кукурудзяні пластівці пацієнтам санаторію далекого 1906 року. Але останніми роками тиску з боку дешевих магазинних брендів і прискорення темпу життя (люди воліють снідати «в процесі лікування») негативно позначилися на продажах. У 1999 General Mills, виробник Cheerios, вирвався вперед. Він зайняв 32.5% семимиллиардного ринку США, а й у Kellogg залишилися 31.2%.

Однако керівництво компанії завзято продовжувало вірити, що Kellogg залишається номером один — по крайнього заходу, за обсягами. У сфері Kellogg справді утримував лідерство, що, проте дорівнювало прибутковості. «Ми обманювали самі себе», — визнає президент Kellogg Девід Макэй.

Самообман впливав і процес прийняття рішень. Розробників продуктів і маркетологів змушували придумувати важчі продукти — більшого обсягу коробки, меншого розміру пластівці чи збільшене кількість родзинок. Віталися будь-які трюки, яка б зробити продукти щільніше і зберігати лідерство за обсягами. Розпродажі із серії «друга коробка безплатно» збільшували обсяги продажу, але вбивали прибуток і робили нічого, щоб стимулювати лояльність до брендам компанії. Ну, а потім, аби домогтися обіцяної квартального прибутку, Kellogg вимушений був урізати Витрати рекламу на створення нових продуктів.

Kellogg так ще й продовжував рух щодо снисходящей спіралі, але купівля Keebler. Заплативши за новий актив, Kellogg збільшив свій зовнішній борг на $ 4.6 мільярда, і той досяг $ 6.8 мільярдів. Щоб здатним тягти такий вантаж Kellogg вже не міг як і ігнорувати прибуток. «На потрібно було вибиратися з зачарованого кола», — розповідає Гатиррез, став директором 1999 року.

Вернувшийся з Австралії США Макэй форсував події. Воно й Гатиррез у грудні 2000 року розробили нову стратегію. «Передусім слід визнати, що ми — номер два», — сказав Гатиррезу. «Ми намагаємося якомога продавати великі коробки, багато важать, натомість, щоб лише продавати маленькі коробки, але за великі гроші».

«Нами руководствовали емоції», — каже Макэй, — «а чи не прагматична бизнес-логика. Щойно позбулися емоцій і вони спиратися на факти, ми розпочали надходити вірно».

Гатиррез скоротив інвестиції до інших ринки: Австралію, Англію, Канаду, і перенаправил грошей американський ринок.

«Заставить людей є більше пластівців дуже важко», — пояснює глава фінансового відділу Джон Брайант. «Але додати б у пластівці, які люди вже купують, і примусити їх платити — набагато легше».

Первым кроком сало класти в коробку дитячих пластівців комп’ютерний CD чи іграшку. Відновивши таку не можна, забуту у 90-ті, Kellogg зміг уникнути надання знижок. Іграшки стоять зовсім небагато — їх можна замовити у Китаї по 50 центів кожне.

Этой восени Kellogg представляє ще кілька преміальних продуктів, як-от Special K Vanilla Almond. Зараз компанія вже випереджає General Mills однією відсоток. «Kellogg нині підйомі», — каже аналітик Goldman Sachs Ромита Мэлли. «Не доводиться це недооцінювати і General Mills». Справді, недавно General Mills завдав удару у відповідь. Його нова сніданок Berry Burst Cheerios продають за ціні вже $ 4.78 за фунт.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.