Человек у системі менеджмента

Введение

2.

Модель взаємодії чоловіки й організації. 4.

Роль людини у організації. 6.

Организационное поведінка. 8.

Мотивы організаційного поведінки. 13.

Заключение

17.

Список літератури. 19.

Основою будь-який організації та його основним багатством є люди. Було час, коли вважалося, що машину, автомат чи робот витиснуть людини з більшості громадських організацій і остаточно затвердять примат техніки над працівником. Проте хоч машині й стала повновладним господарем у багатьох технологічних і управлінських процесах, хоча він і витиснула людини частково або й повністю із окремих підрозділів організацій, роль і значення людини у організації як не впали, а й збільшилися. При цьому людина стала як найціннішим «ресурсом» організації, а й самим дорогим. Багато організації, бажаючи підкреслити власної ваги і розмах діяльності, кажуть щодо розмірі їх виробничих потужностей, обсязі виробництва чи продажів, фінансовому потенціалі тощо., йдеться про числі працівників у створенні. Хороша організація прагне з найбільшим ефектом використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботи і для інтенсивному розвиткові їх потенціалу. Усе є однією стороною взаємодії чоловіки й організації. Але й інша сторона цього взаємодії, яка відбиває те, як людина дивиться на організацію, те що, яку роль вона грає у його життя, що вона дає їй, який смисл він вкладає на свій взаємодію Космосу з организацией.

Переважна більшість людності майже усе своє свідоме життя проводять у організаціях. Починаючи з ясел і закінчуючи домом для престарілих, людина свідомо чи несвідомо, добровільно чи з примусу, зацікавлено чи з повним апатією входить у життя організації, живе з її законам, взаємодіє зі інших членів організації, віддаючи щото організації, але одержуючи від нього також б у обмен.

Вступаючи у взаємодію Космосу з організацією, людина цікавиться різними аспектами цього взаємодії, які стосуються того, що вона повинен жертвувати для інтересів організації, що, що й у яких обсягах він повинен зробити у створенні, за яких функціонувати у організації, з хто, і скільки часу взаємодіяти, що давати йому організація та т.п. Від цього й інших чинників залежать вдоволеність людини взаємодією улаштуванням, його ставлення до організації та його внесок у діяльність організації. Встановлення органічного поєднання цих двох сторін взаємодії людини та молодіжні організації є одним із найважливіших завдань менеджменту, бо вона забезпечує основу управління организацией.

Тому аби зрозуміти, як будується взаємодія людини з організацією, необхідно усвідомити, у яких суть проблеми взаємодії чоловіки й організації, які характеристики особистості визначають поведінка людини у організації та які характеристики організаційного оточення надають вплив вмикання людини у діяльність организации.

Модель взаємодії чоловіки й организации.

Системно поведінка людини у організації то, можливо представлено з двох позиций:

1. З позиції взаємодії людини улаштуванням. І тут людина перебуває у центрі модели.

2. З позиції організації, що включає у собі індивідів. І тут організація як єдине ціле є вихідної точкою рассмотрения.

Якщо ж вихідним у відкритому розгляді взаємодії чоловіки й організації виступає людина, модель цього взаємодії то, можливо описана наступним образом:

Малюнок 1. Модель включення людини у организацию.

. Людина, взаємодіючи улаштуванням, одержує вигоду від неї які спонукають до дії стимулюючі воздействия.

. Людина під впливом стимулюючих сигналів із боку організації здійснює певні действия.

. Дії, здійснювані людиною, призводять до виконання їм певних робіт і водночас чинять певний вплив на организацию.

У цьому моделі організація включає ті елементи, які взаємодіють із людиною. Стимулюючі впливу охоплюють весь спектр можливих стимулів, які можуть опинитися містити мовні і письмові сигнали, дії іншим людям, світлові сигнали тощо. У моделі людина постає як біологічне і соціальний істота з деякими фізіологічними чи іншого роду потребами, досвідом, знанням, навичками, мораллю, цінностей і т.п. Реакція на стимулюючі впливу охоплює сприйняття цих впливів людиною, оцінку і свідоме чи неусвідомлене ухвалення рішення про відповідних діях. Дії і поведінку містять у собі мислення, рухи, мова, міміку, вигуки, жести і т.п. Результати роботи складаються із двох галузей. Перша — те, чого людина домігся собі, реагуючи на стимули, які власні проблеми, викликані стимулюючими впливами, вирішив. Друга — що він зробив в організацію у відповідь стимулюючі впливу, які організація застосувала стосовно человеку.

Що стосується розгляду взаємодії людини з організаційним оточенням з позиції організації, людина входить у неї як із елементів і сприймається як складова частина, виступаючи у ролі ресурсу організації, і його поряд з іншими ресурсами, використовують у своєї деятельности.

Роль людини у организации.

Працюючи у будь-якій організації, кожна людина перебуває у системі управління. Він обов’язково комусь підпорядкований, виконує розпорядження чи завдання, цілком можливо, що йому хтось підпорядкований. Місце у системі управління визначає роки поведінка людини. Поєднання функцій і повноважень у діяльності визначає характер її поведінки, структуру ділових цінностей, ставлення решти сотрудникам.

За підсумками численних соціологічних досліджень мотивів поведінки людини різні школи дійдуть одному незаперечному висновку: чоловік у вона найчастіше схильний поводитися, підпорядковуючись, передусім власних інтересів і цілям, і навіть виходячи з власної уявлення про навколишньої дійсності і свого місця у ній. Ставлення до власні інтереси нерідко формується під впливом колективного чи суспільної думки. Але все-таки у тому, щоб стати спонукальним мотивом поведінки, інтуїтивно чи свідомо людина має сприймати їх як власні інтереси і цілі. Під інтересами людини у даному тлумаченні годі було розуміти лише матеріальних інтереси; сюди ж слід віднести інтерес на роботу, творчі інтереси, бажання самоствердитися, кар'єрні устремління, престижні претензії і особисте ставлення до корпоративним интересам.

За підсумками вище сказаного можна зробити логічний висновок, що поведінка людини у будь-який організації, з визначення, є довільним, бо вона підпорядковується, передусім, особистих інтересах і цілям. Особисті цілі й інтереси людини можуть збігатися з цілями організації або збігатися і навіть входити ними протиріччя. І це разі його довільна поведінка матиме, природно, дезорганизующий характер. Отже, другої і покладають дуже важливий висновок у тому, що людина є потенційно дезорганизующим елементом у будь-якій соціальної системі, якою є і предприятие.

З іншого боку саме людина створює все це організаційний інструментарій, організує зв’язку у процесі праці, зв’язки з іншими працівниками і під час спільної справи. Отже, будучи активним, мислячим елементом соціально-економічної та програмах технічної системи, якою є підприємство, людина постає як її організуючий фактор.

Як це парадоксально, але потрібно визнати двоїсту природу поведінки людини у організації: з одного боку, потенційно дезорганизующую, з іншого — организующую.

Організуюча роль людини, його спроможність до позитивної самоорганізації не відразу було взято на озброєння менеджментом. У історії розвитку теорії та практики менеджменту борються дві тенденції: з одного боку, який регламентує підхід до організації, покликаний знизити дестабілізуючий чинник довільної поведінки; з іншого — мотиваційний підхід, покликаний стимулювати позитивне організаційне поведінку і мобілізувати конструктивні процеси самоорганизации.

У класичній літературі прибічниками регламентационного підходу традиційно вважаються Ф. У. Тейлор і представники так званої адміністративної школи (А. Файоль, М. Вебер та інших.). Прихильниками мотиваційного підходу можна припустити всіх представників так званої школи «людські стосунки» (М. П. Фоллетт, Еге. Мейо та інших.) і, безумовно, всіх шкіл поведінкових наук (А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг і др.).

Щоб надати процесам самоорганізації позитивний характер, з огляду на те, що у своєму поведінці людина, передусім, керується власних інтересів і метою, доречно буде навести вони і цілі в відповідність до інтересів і метою організації. Зрозумівши це у свій час, такий затятий прибічник регламентационного методу управління, як Р. Форд, почав шукати й успішно реалізовувати способи прив’язки інтересів працівників цілей та інтересам свого предприятия.

З другого половини сучасності теоретики і практики менеджменту стали приділяти все більшої уваги мотиваційним методам організації. Проте, це зовсім не від означає, що мотиваційний підхід слід розглядати, як альтернативу регламентационному чи завжди віддавати йому перевагу. Правильне розуміння двоїстої природи поведінки людини у створенні свідчить у тому, що той і той підходи мають декларація про взаємодоповнююче співіснування. Причому у кожному окремому випадку необхідно вибирати найбільш оптимальне застосування обох стосовно до специфіки самої организации.

Організаційне поведение.

Організаційне поведінка — це таку поведінку людини у організації, у результаті якого встановлюється, забезпечуються чи виконуються певні організаційні связи.

Організаційне поведінка може виявлятися у двох формах: виконання запропонованого регламенту (продиктованої функції) і самоорганізація. Виконувати вказаний регламент можна по-різному: сумлінно, з великим рівнем віддачі, чи халатно, формально. Неважко зрозуміти, від цього у що свідчить залежить успіх організації у цілому. Тому з завдань менеджменту є забезпечення такого регламентованого організаційного поведінки працівників, у якому не допускалося б порушення організаційних зв’язків чи його якісне виконання. Досягають цього через контроль й державного регулювання, підвищити рівень виконавчої дисциплины.

Але якість виконання зв’язку, т. е. виконання певних функцій і обов’язків, залежить тільки від дисципліни, а й від професійної компетентності виконавця. Звідси випливають завдання менеджменту по правильному добору кадрів. Нарешті, регламент, запропонована службова функція, робоче завдання зовсім не від припускають бездумного, безініціативну виконання. Продуктивне і дуже якісне виконання роботи, продиктованої функції залежить від сумлінного ставлення до неї, але це вже пов’язані з мотивами організаційного поведения.

Отже, задля забезпечення доцільного регламентованого організаційного поведінки працівників у арсеналі менеджера є такі рычаги:

. Контроль і регулирование;

. Методи зміцнення виконавчої дисциплины;

. Раціональний добір і розстановка кадров;

. Професійна цільова підготовка і на підвищення кваліфікації персонала;

. Заохочення сумлінного, продуктивного і більш якісного виконання, в якому було, де це доречно, — ініціативного організаційного поведения.

Організаційне поведінка батьків у формі самоорганізації може мати як конструктивний, і деструктивний характер. Це виникає із самої природи процесів самоорганізації. Людина як мислячий, активний елемент системи може самостійно встановлювати й реалізовувати організаційні зв’язку. Та оскільки ця діяльність носить довільний, а чи не регламентований характер, вона може збігатися з системними цілями организации.

Самоорганізація представляється освіти неформальних зв’язків, що можливо і в середині, і поза системою. Людина має право надходити відповідно до своїх цілей та інтересам. Небезпека в організацію представляють неформальні зв’язку деструктивного характеру, які завдають збитків регламентованим формальним зв’язкам. Спроба боротися з цим шляхом жорсткості регламенту, не призведе до очікуваним чи тривалим результатам, але завжди пов’язані з підвищенням витрат за забезпечення більш жорсткого контролю та збір додаткової информации.

Людина — істота дуже адаптивне. Він знайде способи реалізації та цивільного захисту власних навіть за умов жорсткої регламентації. А отже, вихід все хоча б — навести відповідність інтереси покупців, безліч інтереси організації. Будучи, з визначення, істотою соціальним, людина прагне встановлювати комунікативні відносини з на інших людей і в середині, і поза організації. Відносини складаються на основі спільності мети та інтересів. Відбувається, в такий спосіб, самоорганізація формальних і неформальних груп, що також може мати як конструктивний, і деструктивний характер.

До формальної груповий самоорганізації можна адресувати группообразования, визнані офіційної організацією, хоча й завжди є її структурними підрозділами. Сюди можна віднести виробничі бригади, підрядні колективи, тимчасові творчі колективи (ВТК), орендні внутрісистемні освіти, і навіть різноманітних комітети, поради й т.п., які є структурними підрозділами. Зазвичай, їх діяльність полягає в спільності особистих і групових інтересів, соотносимых чи збігаються з інтересами і метою всієї организации.

До неформальним слід віднести звані квазиформальные самодіяльні організації та суто неформальні. До першої категорії можна віднести такі самодіяльні організації, як профспілки, поради (клуби) ветеранів, жінок, молоді, функціонуючі всередині підприємства. Їх відмітними рисами є визнання із боку офіційної організації та об'єднання основі спільних інтересів, який завжди які збігаються з цілями і якими інтересами системи. Суто неформальні группообразования можуть існувати всередині структурних підрозділів, і поза ними. Їх відмітними рисами є: об'єднання лише з інтересам, що потенційно можуть збігатися або збігатися з його інтересами системи; відсутність офіційного визнання; відносне мінливість груп за чисельністю й складу. При цьому двоє, об'єднаних загальними інтересами, можна вважати неформальній групою. Найчастіше неформальні группообразования важко піддаються учёту і спостереженню. Але це не для менеджера необхідності шукати контакти, й взаємодіяти з неформальними групами направлення їх організаційного поведінки у конструктивне русло.

Як правило, в формальних і неформальних групах є неформальні лідери. Саме є виразниками групових інтересів, а нерідко самі ж формують їх. Одне із завдань менеджера — виявляти неформальних лідерів у колективі,, встановлювати із нею особистий контакт забезпечуватиме взаємодію Космосу з метою направити процеси самоорганізації в конструктивне русло. Наявність неформальних зв’язків всередині структури формальної організації можна припустити об'єктивним явищем, як і держава сама процеси самоорганізації. Ними не можна управляти, проте його можна безпосередньо чи опосередковано проводити них, намагаючись запобігти деструктивне організаційне поведінку і надати ним можливості позитивне напрям. Найкращий метод із тих, які можна було б рекомендувати менеджеру до виконання це завдання, — співробітництво з неформальними лідерами й неформальними образованиями.

До функцій менеджменту, в такий спосіб, входит:

. вивчення особистих інтересів і мотивів, які змушують людей встановлювати неформальні зв’язку й створювати неформальні группы;

. визначення квазиформальных і неформальних груп всередині организации;

. виявлення неформальних лидеров;

. встановлення контактів, і забезпечення співробітництва щоб надати процесам самоорганізації позитивного направления;

. приведення у відповідність особистих і групових інтересів неформальних утворень з цілями організації у целом.

Останнє досягається, крім іншого, у вигляді участі неформальних лідерів і окремих представників неформальних організацій прийнятті рішень, шляхом узгодження статутів і положень квазиформальных об'єднань, і навіть укладання колективних договорів. Колективні переговори, висновок колективних договорів, як й відомі процедури рішення колективних трудових суперечок (конфліктів), — усе це апробовані життям механізми приведення у відповідність особистих і групових інтересів влади з цілями организации.

Однак цьому слід пам’ятати, що, приймаючи він договірні зобов’язання, менеджер несе соціальну перед колективом. Невиконання цих зобов’язань як шкодить його авторитету, а й піддає моральному руйнації всієї системи організаційних побудов і мотиваційних механізмів. Якщо керівник з порушенням колективного договору дозволяє собі невчасно виплачувати працівникам заробітну плату, то про яку позитивної самоорганізації, тим паче соціальному співробітництво з неформальними утвореннями, годі й казати. Якщо ж вона неспроможна виконати свої зобов’язання, як він, а й організація відчуває кризу довіри й підлягає глибокої реструктуризації чи процедурі банкрутства й реорганизации.

Мотиви організаційного поведения.

Теорія «людські стосунки» і чималі школи дослідження поведінки дають менеджеру значний матеріал для стимулювання персоналу до підвищенню продуктивності і забезпечення якості праці. З усієї арсеналу теоретичних висновків, і рекомендацій нас найбільше цікавлять мотиви організаційного поведения.

У сучасному концепції мотивації найвідоміші школи Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак-Клелланда, і навіть теорія очікування, яку, зокрема, пов’язують з ім'ям Віктора Врума. Чималий інтерес для розуміння можливостей впливу процеси самоорганізації є також теорія керівництва Дугласа Макгрегора. Тут ми станемо аналізувати кожна з теоретичних напрямів, оскільки цьому присвячено досить багато спеціальної літератури. Ми розглянемо лише суть окремих відомих теорій у тому, аби з’ясувати, яким чином вони може бути застосовні в менеджменті з метою вивчення і перспективи використання мотивів організаційного поведения.

Значний внесок у уявлення потреби людини внесла теорія А. Маслоу. Він розташував на певний ієрархічну піраміду різні види потреб, які можуть слугувати мотивом до праці, за рівнем їхньої пріоритетності (рис. 2). Ієрархічні рівні піраміди, розташовані знизу вгору слід сприймати, враховуючи як пріоритетність потреб від фізіологічних до духовним, а й ступінь важливості цих потреб для різних груп людей. Тож якщо фізіологічні потреби мають безумовне значення всім людей, то потреби безпеки і захищеності істотні тим, хто розуміє важливість цих факторів для забезпечення тієї ж фізіологічних потреб. Що ж до третього, четвертого і п’ятого рівнів, це вже потреби людей вищими претензіями, коло яких зменшується з наближенням на вершину піраміди. По А. Маслоу, потреба вищого рівня виникає по мері задоволення потреб на нижніх уровнях.

Малюнок 2. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу.

Із твердженням згодні в повному обсязі дослідники, нагадуючи про факти одночасного виникнення в людини різних потреб і взагалі піддаючи сумніву дискретне тлумачення різноманітних потреб по ієрархічним рівням. Але це ніяк не принижує значення теорії А. Маслоу, що розглядає людській потребі як мотиви трудового поведінки, нам в піраміді ієрархії потреб, починаючи вже з третього рівня, цікаві потреби соціально-психологічного характеру як мотиви організаційного поведінки: почуття причетності до групі, до діла; потреба у повазі, самоповагу, особистих досягненнях, компетентності і визнання; потреба у самовираженні, зростанні як особистості і навіть лідерство. Слід гадати, саме ця шкала потреб дозволяє менеджеру вийти з механізмів стимулювання сумлінного виконання запропонованого регламенту до впливу на позитивні процеси самоорганізації. Ось як те пропонують використовувати теорію А. Маслоу в менеджменті М. Х. Мескон та її співавтори (табл. 1).

Девід Мак-Клелланд основний упор в мотивації робив під потребу вищих рівнів, саме під потребу приналежність до еліті, потреби у досягненні успіху і місцевої влади. Фредерік Герцберг, досліджуючи ступінь впливу різних потреб людей з їхньої поведінка, дійшов висновку про необхідності розрізняти їх за двох груп чинників, що він назвав «гігієнічні» і «мотиваторы». До першої групи ставляться чинники, пов’язані із навколишньою економічної середовищем, у якій здійснюється робота (ми назвали їх чинниками умов праці), до другої — чинники, пов’язані з характером і сутністю роботи (зміст праці). Ф. Герцберг показав, що як перша група чинників впливає вдоволеність людини роботою та сприяє зниження плинність кадрів, дотриманню дисципліни. Друга ж група чинників мотивує до більш продуктивної і успішній діяльності. Зазначимо, що став саме друга чинників сприяє активізації позитивного організаційного поведінки .

Таблиця 1. Методи задоволення потреб вищих уровней.

|СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИ | |1. Давайте співробітникам таку роботу, яка б їм спілкуватися.| | | |2. Створюйте на робочих місць дух єдиної команди. | |3. Проводьте з підлеглими періодичні наради. | |4. Не намагайтеся зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо де вони| |завдають організації реального шкоди. Створюйте умови для | |соціальної активності членів організації за її межами рамок. | |ПОТРЕБИ У ПОВАЗІ | |1. Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу. | |2. Забезпечуйте їм позитивну зворотний зв’язку з досягнутими | |результатами. | |3. Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати. | |4. Залучайте підлеглих до формулюванні цілей і виробленні рішень. | |5. Делегируйте підлеглим додаткові правничий та повноваження. | |6. Продвигайте підлеглих службовими східцями. | |7. Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень | |компетентності. | |ПОТРЕБИ У САМОВИРАЖЕННІ | |1. Забезпечуйте підлеглим змогу навчання дітей і розвитку, | |яка б повністю використовувати їх потенціал. | |2. Давайте підлеглим складну і отримувала важливу роботу, що вимагає від нього | |повної віддачі. | |3. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих здібності. |.

По сьогодні не дозволено суперечка між теоретиками мотивації і практиками про тому, що стимулом: задоволена потреба, або очікування її задоволення. Послідовники теорії очікування показують, що людина здатний до активних дій (і до активної самоорганізації) в тому разі, коли впевнений, що очікуваного результату може бути (можна досягти йому), а одержуване винагороду виправдовує витрати зусиль. Сам собою висновок авторів теорії очікування — вже відкриття для практиків менеджменту. Але він викликає думку, що, який був впевненим, найбільший винуватець успіху діла чи в отриманні адекватного винагороди, людина, як і візьметься до праці або стане виконувати її за обов’язки, робитиме це безініціативно. І вже про будь-яке позитивному організаційному поведінці тут і бути неспроможна. Понад те, процес самоорганізації буде спрямовано економію власних зусиль (праці, часу, інтелектуальної чи фізичної енергії), що підприємство вочевидь матиме неконструктивний характер.

Заключение

.

Людина лежить в основі організації, її суть і її основне багатство. Проте якщо з позицій управління не можна казати про людині взагалі, бо всі люди різні. Люди поводяться неоднаково, вони різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов’язків; люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятимуться. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність що оточують їх покупців, безліч себе у тому оточенні. Усе це свідчить, що управління людиною у створенні виключно складне, але водночас виключно відповідальне та найважливіше для долі організації справа. Менеджер має дуже багато знати людей, із якими працює, щоб намагатися успішно управляти ими.

Та управління людиною у створенні не зводиться лише взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює серед колег, товаришів з роботі. Він дійсних членів формальних і неформальних груп. І це надає нею виключно великий вплив, або, допомагаючи повніше розкриватися його потенціалу, або притлумлюючи її здатності розуміти й бажання продуктивно, з повним віддачею. Групи грають дуже значної ролі у кожної члена організації. Тому менеджмент має враховувати цей факт побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, який володіє набором певних характеристик, як фахівця, покликаного виконувати певну роботу, як члена групи, виконує певну роль груповому поведінці, як людини, який і змінює свою поведінку відповідно до принципами навчання поведению.

1. Виханский Про. З., Наумов А. І. «Менеджмент» підручник, М, 2000 год.

2. Русинів Ф. М., Петросян Д. З. «Основи теорії сучасного менеджменту», навчальних посібників, М, 1993 год.

3. Смолкин А. М. «Менеджмент. Основи організації», підручник, Издательский.

Будинок «ИНФРА-М», М, 1999 год.

———————————;

Организация.

Стимулюючий воздействие.

Человек.

Результати работы.

Дії, поведение.

Реакція на стимулюючий воздействие.

Фізіологічні потребности.

Потреби безпечно і стабильности.

Потреби у належності до группе.

Потреби у громадському признании.

Потреби самореализации.