Контроллинг у Росії

Контроллинг у Росії

С.Фалько, К. Расселл, Л. Левин, internet.

В останні роки перебудови всі частіше серед російських вчених і практиків з економіки та управління використовується термін контроллинг. Кожен трактує його по-своєму. Деякі експерти кажуть, що контроллинг — це внутрішній контроль, інші вважають, що контроллинг на кшталт аудиту. Фахівці у сфері автоматизованих системам управління підприємствами (АСУП) вважають, що контроллинг — це практично той самий, як і АСУП, але лише з урахуванням нових умов. Контроллинг порівнюють і з системою програмно-цільового планування. Найчастіше контроллинг ототожнюють частково чи цілком з управлінським урахуванням.

По думці авторів, ні одним із наведених вище визначень контроллинга не можна повною мірою погодитися. У системі контроллинга є і управлінському обліку, і контролю, і аудиту і програмно-цільовому планування, але далеко ще не все базові принципи, інструменти, і методи контроллинга.

Происхождение терміна «контроллинг» представлено у низці робіт [1,2,3]. Сам термін зародився і в Америці, у роки перекочував до Європи, потім у початку 90-х з Росією. У визначенні термін об'єднує дві складові: контроллинг як філософія і контроллинг як інструмент:

1) Контроллинг — філософія та спосіб мислення керівників, зорієнтовані ефективне використання ресурсів немає і розвиток підприємства (організації) в в довгостроковій перспективі.

2) Контроллинг — орієнтована для досягнення цілей інтегрована система інформаційно — аналітичної і методичної підтримки керівників у процесі планування, контролю, аналізу і вжиття управлінські рішення за всі функціональним сферам діяльності підприємства.

Основные постулати сучасної філософії контроллинга можна сформулювати наступним чином:

1. Примат рентабельності діяльності підприємства над зростанням об'ємних показників, тобто. розміри підприємства, обсяги випуску, кількість філій і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу і за т.п. є другорядними по порівнянню з ефективністю роботи підприємства у цілому та її підрозділів,.

2. Зростання обсягів бізнесу підприємства (організації) виправданий лише за збереженні колишнього рівня або зростанні ефективності,.

3. Заходи з забезпечення зростання дохідності нічого не винні підвищувати допустимі для конкретних умов функціонування підприємства рівні ризиків.

Целевая завдання контроллинга залежить від системно — інтегрованої інформаційної, аналітичної, інструментальної й методичною підтримці керівництва для забезпечення довгострокового існування й розвитку підприємства.

Контроллинг у Росії: становлення професіоналів

Специалисты, реалізують функції контроллинга для підприємства, зазвичай називаються контролерами. Контролери виконують такі функції:

1. Розробка систем й підтримка процесів планування і місцевого контролю діяльності підприємства,.

2. Організація збирання, виміру, аналізу та інтерпретації планових і звітних даних, і навіть зовнішньою і внутрішньою інформації, безпосередньо чи опосередковано що з видами діяльності підприємства,.

3. Структурування організаційних систем й бізнес — процесів,.

4. Координація і інтеграція процесів управління у сфері розробок, закупівель, логістики, виробництва, продажів, фінансування,.

5. Забезпечення прозорості, зрозумілості і в об'єктивній інтерпретації отриманих результатів,.

6. Формування інтегрованої концепції управління підприємством, і адекватної сучасним вимогам менеджменту інфраструктури: ринково орієнтованих оргструктур, систем інформаційного забезпечення всіх функціональних сфер діяльності підприємства.

Принципиальное відмінність керівника і контролера у тому, що керівник, в остаточному підсумку, відпо-відає результати діяльності підприємства у цілому та її структурних підрозділів (центрів відповідальності). Контролер відпо-відає правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу і вжиття рішень, і навіть за прозорість і наочність уявлення досягнутих результатів. Цей принцип справедливий стосовно керівникам і контролерам всіх рівнів ієрархії управління.

Современное стан контроллинга у Росії характеризується явним ухилом в оперативний контроллинг, що у методичному і інструментальному плані добре розроблений. У оперативному контроллинге найбільш розвиненими складовими є контроллинг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні кошти інформаційної підтримки системам управління містять у собі блоки «Контроллинг витрат», «Контроллинг фінансів», «Контроллинг показників ефективності».

Доминирование обліково-аналітичної компоненти привело, з погляду, до мікро кризи в практиці сучасного контроллинга. Керівники підприємств дедалі більше висловлюють невдоволення на адресу служб контроллинга, дорікаючи в зайвої «дріб'язковості» і зацикленості на поглибленому аналізі даних фінансового і управлінського обліку.

Как там, і у Росії, у роботі служб контроллинга невиправдано багато уваги приділяється плануванню й контролю оперативних бюджетів. У цій частині резерви зростання ефективності підприємства, особливо у в довгостроковій перспективі, дуже обмежені. Для умов Росії йдеться про потенційному зростанні інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1 — 3% в рік, що з існуючому стані справ у вітчизняній економіці вважатимуться незначною величиною. У індустріально розвинених країн ці цифри істотно нижчий і обчислюються частками відсотків.

На мал.1 представлена піраміда контроллинга, у якій відбиті базові компоненти контроллинга в ієрархії їхнього впливу на ефективність діяльності підприємства.

.

Если оцінювати сучасний стан контроллинга за рівнями піраміди, то більшість систем контроллинга на підприємствах працюють у верхньої її частки, відділеною на мал.1 лінією.

По суті, сучасний контроллинг працює із вторинними джерелами інформації, виходячи у ті верстви, які мають на ефективність діяльності підприємства істотно більший вплив. Йдеться таких напрямах, як організація робочих місць наукових і виробничих процесів на принципах наукову організацію виробництва, рахунок чого, за оцінками експертів, можна досягти інтегральних показників ефективності на 15 — 30%. У час мало зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві. Як-от там закладено за оцінками потенціал зростання ефективності порядку 50 — 75%.

Знания, навички та здібності (ЗНС) контролерів в Росії

Требования до ЗНС контролерів у Росії істотно залежить від сучасного стану внутрішньої і до зовнішньої середовища підприємства. З одного боку, на багатьох російських підприємствах відсутні системи урахування витрат за видами, місцях виникнення і калькуляції, без чого неможливо обгрунтоване планування контроль витрат і результатів. З іншого боку, висока динаміка і жахаюча невизначеність довкілля вимагає від контролерів виконання консультаційних функцій для вищого посібники з підготовки й прийняттю управлінські рішення. Контролери, в ідеалі - це навігатори керівників під час досягнення цілей, внутрішні консультанти із питань економіки, організації та самонаведення керівників функціональних сфер діяльності, і навіть — системні координатори і інтегратори бізнес — процесів.

Поэтому контролери у Росії повинні, з погляду, спочатку прискорено освоїти і реалізувати на підприємствах «ази» оперативного контроллинга, які Захід пройшов років 15 — 20 тому за цьому паралельно вивчати й енергійніше впроваджувати практично сучасні методи лікування й інструменти, практикующиеся у найбільш просунутих зарубіжних, наявності спільних і вітчизняних компаніях. Особливість ситуації у сучасної Росії така, що з контролера сьогодні потрібні фахових знань і навички, дозволяють реалізувати одночасно регистрационно-учетные функції контроллинга, і консультационно-навигационные.

В час контролер підприємства мусив підтримувати керівництво в наступних областях:

1. Портфоліо — менеджмент: комбінація ринок — продукти, забезпечує прийнятне співвідношення доходность/риски підприємства у в довгостроковій перспективі (стратегічний контроллинг),.

2. Менеджмент інновацій й значних інвестицій (стратегічний і оперативний контроллинг),.

3. Бюджет — менеджмент: тонке регулювання рентабельності шляхом упорядкування та контролю бюджетів прибутків і витрат, надходжень і виплат (оперативний контроллинг).

Контроллинг найближчого майбутнього має переорієнтувати вектор своєї діяльність у бік основні джерела ефективності: розробка нових продуктів, технологій і методів організації праці та виробництва переважають у всіх функціональних сферах діяльності підприємства. Тоді ми можемо на те, що контролери стануть не звичними сьогодні фахівцями з обліку та аналізу, а реально затребуваними помічниками керівників підприємств різних галузей народного господарства і форм власності.

Ситуация із заснуванням по контроллингу в РоссииM.

Современная система освіти з контроллингу молода і залишається на етапі становлення. У більшості університетів і основи економічних факультетів досі переважає акцент підготовка спеціалістів у галузі фінансового обліку, аналізу та аудиту. Проте, нині існує значний розрив реальними потребами підприємств і знаннями, навичками і здібностями (ЗНС), преподаваними студентів у університетах. Потреби у нових знаннях задовольняються, переважно, або у другого вищої економічної освіти у тих університетах, що близькі до потреб підприємств, або шляхом перепідготовки на спеціалізованих короткострокових курсах. Успішно займаються перепідготовкою кадрів у сфері контроллинга і управлінського обліку консалтингові фірми.

В час з допомогою Об'єднання контролерів Росії, спеціалізація «Контроллинг для підприємства», у межах спеціальності «Менеджмент організацій», включено до офіційний перелік спеціалізацій, затверджених Міністерством Освіти РФ. Зокрема, в МДТУ їм. Н. Е. Баумана вже третій рік поспіль ведеться прийом навчання зі спеціалізацією «Контроллинг для підприємства» з допомогою державного бюджету. Саме там з 1997 р. здійснюється підготовка і перепідготовка кадрів по контроллингу на комерційній основі.

В університетах під час навчання контроллингу використовуються принципово різні підходи. Природно, як і програми з підготовки спеціалістів мають суттєві відмінності структурою та змісту. Деякі університети і факультети у Росії проводять підготовку до і перепідготовку кадрів зі спеціалізацією «Управлінська облік», вважаючи, що це синонім спеціалізації «Контроллинг». У їх програмах переважає набір дисциплін по «класичної» підготовці економістів, з великим блоком дисциплін із фінансового обліку і звітності, аналізу фінансово-господарську діяльність, фінансовому і інвестиційному менеджменту, управлінському обліку, аудиту, ревізії тощо.

Другие університети вважають, що «Контроллинг» є самостійною спеціалізацією, а чи не синонімом спеціалізації «Управлінська облік». У навчальних плани та програмах наголошується на системну підготовку, що базується на вивченні фундаментальних дисциплін: класична математика, эконометрика, фізика, інформатика, системний аналіз стану та синтез, моделювання і проектування систем тощо. У цьому, ясна річ, викладаються дисципліни з «класичної» підготовки економістів, але у меншому обсязі. Курс навчання включає у собі стажування в компаніях, що дозволяє втягнути студентів у реальний бізнес підприємства, і навіть механізмом зворотний зв’язок отримати реальну оцінку практичної значимості теоретичних курсів.

Учебный план підготовки фахівців з контроллингу в МДТУ їм. Н. Е. Баумана включає велика кількість фундаментальних інженерних дисциплін, і навіть курсів по організації виробництва. На думку, ця складова університетських програм є дуже важливим конкурентним перевагою, що дозволяє випускникам швидше, і глибше освоювати як предмет, а й особливості об'єкта управління. Нова спеціалізація «Контроллинг для підприємства» стає дуже популярної серед абітурієнтів. Ця популярність міцно пов’язана з відсутністю фахівців із контроллингу у Росії, і навіть увеличивающимся попитом на випускників з цим спеціалізацією із боку приватних компаній, і державних організацій.

Контроллинг США

Контроллинг існував США ще до його того, як ж країна була освічена. Практика контроллинга була запозичена з Англії як частину загальноприйнятої практики бізнесу у відповідно до вимог правил «Company Acts», дійшли до нас з 1700-х років.

Многое речей, що асоціюється із посадою і функціями контролера, безпосередньо входить до обов’язків віце-президента з фінансів (CFO). У доповнення до традиційних концепціям контролери залучені значно більший коло бізнес — операцій.

Контроллеры визначають виконання функції фінансового обліку, наповнення основних компонентів інформаційних систем. З іншого боку, американські контролери зберігають відповідальність за фінансові системи підприємства, аспекти фінансового менеджменту, і навіть за елементи фінансової звітності підприємства. Недавні дослідження виявили такі функції контролера: «1) регулярний щомісячний фінансового менеджменту й зовнішня звітність відповідно до законодавством, 2) процес бюджетування, відповідна звітність і аналіз, 3) створення середовища фінансового контролю та податкової звітності, і 4) суто фінансову діяльність: рахунки до сплати, фіксовані активи, загальний бухгалтерський облік і таке інше» [4].

Также легко ідентифікувати кілька додаткових обов’язків контролера в умовах глобалізації бізнесу. Ці обов’язки містять у собі глобальне фінансове бюджетування і планування, нагляд за керівництвом операціями і глобальна звітність за показниками прибутковості. Фактично найбільше що у операційну діяльність підприємства приймають контролери, тісно пов’язані з функціональними сферами діяльності, а чи не контролери в корпоративних штаб-квартирах.

Что бізнес хоче від контролера

Самый великий виклик контролеру — увеличивающиеся очікування із боку менеджерів те, що контролер пропонуватиме стратегічне баченням бізнесу, стаючи партнером у бізнесі у процесі управління, а чи не просто поставляти інформацію в мене як виконавець. Контролери занадто часто залишаються у ролі виконавця, натомість, щоб активно працювати з керівниками бізнесів як партнерів. Занадто багато контролери продовжують шукати шляху скорочення чи обмеження своїх можливостей, тоді як у практиці потрібно розширення сервісних функцій вищого керівництва у питаннях забезпечення стратегічних ініціатив, соціальній та більш ефективному управлінні персоналом.

Традиционно американські контролери розглядалися як «люди чисел», успішно виконують цю функцію. Проте, у процесі зміни середовища бізнесу, контролеру необхідно адаптуватися до істотно який вирізняється вимогам, які містять у собі стратегічне планування і партнерство. Процвітаючі контролери повинні виробити навички, куди входять у собі допомогу керівнику у формуванні стратегічного бачення підприємствам, зберігши у своїй свою базову компетенцію, тобто. уміння працювати зі числовими характеристиками процесу, набувати навички з надання консультаційних послуг керівництву в целеполагании, і навіть приймати рівноправне що у формуванні стратегії підприємства.

Ниже наведено перелік основних методів і інструментів контроллинга, яким має володіти сучасний контролер і в Америці:

1. Balanced Scorecard (Система збалансованих показників): Назва походить від спроби збалансувати традиційний фінансовий аналіз фірми з нефінансовими вимірювачами. Концепція ставить за відповідність стратегію, місію, цілі й завдання підприємства які з набором нефінансових та фінансових показників. Підхід системи збалансованих показників включає у собі аналіз внутрішніх бізнес — процесів, задоволення споживача, корпоративне розвиток виробництва і навчання, фінансові результати. Багато американські фірми використовують цей підхід.

2. Activity — Based Costing (Система розподілу непрямих витрат): Цей підхід визначає і агрегує непрямі витрати, та був розподіляє їх у основі різних ключів. Метод ABC дозволяє розподіляти різні компоненти непрямих витрат за основі попередньо обраного ключа. Він також широко використовують у США.

3. Theory of Constraints (Теорія обмежень): Цей метод, розроблений Елі Голдратом ставить за мету максимізувати операційний дохід підприємства, приймаючи до уваги існуючі обмеження, із якими неминуче зіштовхується виробничий процес. Загалом, теорія обмежень дозволяє нарощувати вартості з усього виробничому процесу і водночас зменшувати відповідні на інвестиції та операційні витрати.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт якості Шість Сигма): Цей стандарт якості передбачає лише три — 4 дефекту на 1 мільйон операцій. Шість Сигма є квантовим еталоном якості виробникам. Моторола, GE і Black & Decker — приклади американських компаній, використовують Шість Сигма для значного збільшення задоволення споживачів і конкурування на міжнародних ринках.

5. Strategy Maps (Стратегічні карти): Цей підхід відбиває графічно стратегічні й бізнес — плани. Чимало людей розглядають його як графічне уявлення підходу Balanced Scorecard. Стратегічні карти роблять стратегію компанії зрозумілою і вимірюваною, концентруючись зростанні бізнесу і прибутках. Вона передбачає, що фірму розробила правильну концепцію бізнесу, тим щонайменше, виявляється невідповідність між стратегією, необхідної кваліфікацією і набором заходів, необхідні розвитку бізнесу і операційній прибутку.

6. Open Book Management (Політика відкритої звітності): У межах даної концепції весь персонал підприємства має доступом до звітним документам. Таке участь персоналу грунтується у тому, що коли і співробітник розуміє стратегію фірми і його фінансові результати, він продуктивніше допомагати керівництву досягати поставлені стратегічні цілі.

7. Swarm Intelligence (Принципи зграї): Метод визнає, що колективне творче поведінка співробітників може управлятися дуже добре, якщо його порівнювати з колективними комахами (бджолами, осами, мурахами тощо.). Цей підхід грунтується на визнання, що працівники, такі кільком простим правилам, можуть виконувати складні заходи й досягати вищої продуктивності при меншому участі керівництва. Цей новий підхід, іноді званий «філософією Амеба — менеджменту», дає можливість індивідуумам максимально вияву його здібності.

Знания, навички та здібності (ЗНС), необхідні контролерам і в Америці

C кінця 80-х років чимало людей дослідження виявили ЗНС, необхідних на успіх міжнародної, інтернет — орієнтованої бізнес середовищі. Результатами досліджень стали рекомендації для початківців професіоналів у сфері контроллинга, як краще підготувати себе на переходу з університетської аудиторії на реальну професію контролера.

Для задоволення потреб членів IMA (Інститут Фахівців із Управлінському Обліку), з допомогою Організації Гарі Сигеля, IMA взяв він лідируючу роль визначенні необхідних ЗНС для контролерів майбутнього. Нижче коротко наведено результати дослідження IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry — Level Accountants» (1994): Це дослідження виявило кілька важливих ЗНС. До них належать:

Бюджетирование,.

Калькулирование собівартості продукції,.

Управление активами,.

Консолидированная звітність,.

Управление оборотним капіталом,.

Стратегическое управління витратами,.

Контроль і - оцінка ефективності,.

Создание інформаційних систем.

Наименее важливими ЗНС були:

Расчет прибуткового податку для фізичних осіб,.

Внешний аудит,.

Деятельность державних підприємств і некомерційних підприємств.

Исследование сформулювало 3 основні рекомендації:

Определить напрям розвитку спеціалізації «Управлінська Облік».

Укрепить стосунки між корпоративної Америкою і викладачами по контроллингу і бухобліку і розробити нових навчальних планів з контроллингу і управлінському обліку.

Перед обговоренням запровадження 150 кредитних годин на вищих закладах розробити відповідний навчального плану для спеціалізації «Управлінська Облік».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996): За підсумками даних досліджень виявлено і проранжировано 6 ЗНС для початківців контролерів. До цим ЗНС ставляться:

Деловая етика,.

Умение слухати,.

Использование комп’ютеризованих баз даних,.

Аналитические здібності,.

Глубокое розуміння балансу, звіту прибутки і збитках і звіту про рух грошових коштів.

Кроме того, дослідження виявило кілька ЗНС, що стануть дуже важливими в майбутньому:

Расчет прибутковості імені клієнта й продукту,.

Оптимизация процесів,.

Оценка діяльності,.

Долгосрочное стратегічне планування (бачення),.

Компьютерные системи та операції.

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999): Дослідження виявило професійні області, куди контролери витрачають дедалі менше часу. До цих областям ставляться:

Бухгалтерские системи та фінансова звітність.

Консолидированная звітність.

Учетная політика.

Краткосрочное бюджетування.

Учет за типовими проектами.

Отчетность, регламентируемая законодавством.

Области, куди контролери витрачають більше часу:

Внутренний консалтинг.

Долгосрочное стратегічне планування.

Компьютерные системи та операції.

Оптимизация процесів.

Финансовый й економічна аналіз.

Факторы, виявлені як найкритичніші для успіху компанії, у найближчі 3 роки:

Долгосрочное стратегічне планування.

Финансовый й економічна аналіз.

Прибыльность по продукту і клієнту.

Компьютерные системи та операції.

Оптимизация процесів.

Новейшее комплексне дослідження «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) було реалізоване спільно IMA, Американським Інститутом Бухгалтерів (AICPA), Американської Асоціації Бухгалтерів (AAA) і великий консалтингової п’ятірки з бюджетом в 350 000 $ США. Керівники дослідження Стів Албрехт і Роберт Сэк поставили завдання оцінити поточний статус професії контролера і бухгалтера, роль освіти у формуванні професії, і навіть виявити, що треба робити для виживання професії у майбутньому.

На базі проведеного дослідження Албрехт і Сэк виявили такі рекомендації з виживання для університетів з бухгалтерськими спеціалізаціями:

С допомогою методів стратегічного планування оцінити довкілля, для якої готуються фахівці,.

Тщательно проаналізувати кожен диплом України щодо відповідності попиту споживачів,.

Тщательно проаналізувати навчальні плани і змістом курсів,.

Тщательно проаналізувати рівень викладачів у кожному класі,.

Инвестировать в підготовку викладачів.

Исследование резюмировало, що освіта по контроллингу і бухобліку має бути трансформоване відповідно до ринковим попитом на необхідні ЗНС. «Небажання зробити це може бути фатальним».

Список литературы

Фалько С.Г., Носов В. М., Контроллинг для підприємства. — М.: Знання Росії, 1995. — 80 з.

Хан Д., Планування контроль: концепція контроллинга /Пер. з ньому. — М.: Фінанси і статистика, 1997. — 800 з.

Контроллинг у бізнесі: методологічні і практичні основи побудови контроллинга в організаціях /А.М. Карминский, Н.І. Оленев, О. Г. Примак, С. Г. Фалько. — М.: Фінанси і статистика, 1998. — 256 з.

«Why isn «t the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.