Вдосконалення стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок на прикладі корпорації «Roshen»

Міністерство освіти і науки України НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

" ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ"

Факультет БФ Кафедра фінансів Напрям підготовки Менеджмент 6.30 601

ДИПЛОМНА РОБОТА

освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавр Тема роботи: Вдосконалення стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок на прикладі корпорації «Roshen»

затверджена наказом по НТУ «ХПІ» від «13 «лютого 2012р. № 290 — ІІІ

Виконавець Буднік Катерина Олександрівна Керівник доцент Чекмасова Ірина Анатоліївна Харків 2012

Реферат

Пояснювальна записка до бакалаврської роботи: ___ с., __ рис., __ табл., ___ формули, ___ джерел інформації.

Ключові слова: менеджмент зовнішньоекономічної діяльності, маркетингова стратегія, диверсифікація, фінансовий стан, спільне підприємство, інвестиційна привабливість.

Метою даного дослідження є розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації «Roshen» на ринок Польщі.

Об'єктом дослідження є стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Предмет дослідження — стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок.

У роботі розглянуто теоретичні аспекти процесу планування, організації та реалізацій стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок. Представлена характеристика господарської діяльності корпорації «Roshen», яка включає загальні відомості, аналіз фінансового стану, оцінку впливу різних чинників середовища на компанію та дослідження існуючої стратегії підприємства. Виявлено недоліки та проблемні питання у діяльності компанії на зовнішньому ринку, для їх вирішення був проведений аналіз кондитерського ринку Польщі, визначені тенденції розвитку європейської кондитерської галузі та розроблені заходи по вдосконаленню стратегії виходу на польський кондитерський ринок. Вдосконалена стратегія передбачає створення спільного українсько-польського підприємства та виробництва двох нових ліній продукції, які значною мірою відповідають тенденції здорового харчування. У підсумку роботи проведений аналіз ефективності запропонованих заходів, результати якого підтверджують доцільність вдосконаленої стратегії.

Зміст

• Вступ
• 1. Теоретичні та методологічні основи менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємства
• 1.1 Основні засади зовнішньоекономічної діяльності підприємств
• 1.2 Основні стратегії виходу підприємства на міжнародний ринок
• 1.3 Вибір та етапи розробки міжнародної стратегії
• 2. Комплексна характеристика господарської діяльності міжнародної кондитерської корпорації «roshen»
• 2.1 Організаційно-економічна характеристика корпорації «Roshen»
• 2.2 Аналіз фінансового стану підприємства
• 2.3 Характеристика стратегії зовнішньоекономічної діяльності корпорації «Roshen»
• 3. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації «Roshen» на ринок Польщі
• 3.1 Аналіз середовища кондитерського ринку Польщі
• 3.2 Вдосконалення стратегії виходу на зовнішній ринок
• 3.3 Оцінка ефективності запропонованих заходів щодо виходу на кондитерський ринок Польщі
• 4. Охорона праці та навколишнього середовища
• 4.1 Загальні питання охорони праці
• 4.2 Управління охороною праці на підприємстві
• 4.3 Організація безпечних умов праці на робочому місці
• 4.3.1 Шкідливі і небезпечні виробничі чинники
• 4.3.2 Метеорологічні умови
• 4.3.4 Освітлення
• 4.3.5 Шум
• 4.3.6 Електромагнітні випромінювання та електростатичні поля
• 4.4 Електробезпека
• 4.5 Пожежна безпека
• 4.6 Охорона навколишнього середовища
• Висновки
• Список літератури

Вступ

У сучасних умовах стабільний розвиток національної економіки значною мірою залежить від рівня її інтегрованості у світове господарство. Однією із найпоширеніших форм цього процесу для окремої держави є її зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД). Актуальність теми роботи полягає в тому, що в Україні існують підприємства, продукція яких є конкурентоздатна не тільки на вітчизняному ринку, і потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту. Але, при розробці стратегії виходу на зовнішній ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі, до яких належать: митні тарифи, коливання курсу валют, ряд нетарифних бар'єрів, політична нестабільність, культурні відмінності. Всі ці особливості значно підвищують загальний комерційний ризик підприємницької діяльності на міжнародному ринку. Тому підприємству необхідно дуже ретельно обміркувати стратегію виходу на зовнішні ринки.

Вивченню питань щодо розвитку стратегічного планування діяльності підприємств на зовнішніх ринках присвячені роботи провідних вітчизняних та зарубіжних авторів таких, як Ф. Котлер, В.Є. Новицький, О. А. Кириченко, И. А. Кратко, Е.Б. Пантелєєва, А. Т. Зуб, В. А. Винокуров, Г. Д. Гордєєв, Л.Я. Іванова, Л. Е. Стровський, Г. М. Дроздова, О. О. Гетьман, В. М. Шаповал. Незважаючи на значну кількість робіт, питання розробки ефективної стратегії виходу на зовнішні ринки та інтеграції вітчизняних підприємств у сучасну світову економіку ще недостатньо розроблені і тому потребують подальшого вивчення на усіх організаційних ланках. Перш за все, це необхідно на рівні підприємств, які є безпосередніми учасниками зовнішньоторговельних зв’язків. Як свідчить практичний досвід, більшість проблемних питань у здійсненні підприємствами ЗЕД мають управлінський характер.

Метою даного дослідження є розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації «Roshen» на ринок Польщі.

Для досягнення мети мають бути вирішені наступні завдання:

— дослідити теоретичні аспекти процесу планування, організації та реалізацій стратегії ЗЕД підприємства;

— охарактеризувати виробничо-господарську діяльність міжнародної кондитерської корпорації «Roshen» ;

— здійснити аналіз середовища компанії за методикою п’яти сил Портера для виявлення перспективи «Roshen» в кондитерській галузі;

— провести аналіз існуючої стратегії зовнішньоекономічної діяльності «Roshen», використовуючи маркетингову концепцію «4Р» ;

— дослідити кон’юнктуру перспективного ринку за допомогою PEST-аналізу, визначити тенденції розвитку кондитерського ринку Європи;

— виявити оптимальну форму виходу компанії на зовнішній ринок;

— розробити рекомендації щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації «Roshen» на ринок Польщі;

— визначити ефективність запропонованих заходів для компанії «Roshen» .

Об'єктом дослідження є стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Предмет дослідження — стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок.

У процесі роботи використовувались методи системного підходу для характеристики господарської діяльності підприємства, статистичного аналізу для дослідження кон’юнктури польського ринку, класифікації та комбінованого аналізу при розробці стратегії виходу на зовнішній ринок.

Інформаційною базою дипломної роботи є навчально-методична література вітчизняних та зарубіжних вчених у сфері міжнародних економічних відносин та стратегічного планування, статистичні данні та фінансова звітність компанії «Roshen», а також нормативно-правові акти в галузі ЗЕД, ресурси мережі інтернет та результати власних спостережень.

Практичне значення одержаних результатів полягає в розробці рекомендацій щодо виходу підприємства на зовнішній ринок, які сприятимуть впровадженню в діяльність підприємництва міжнародних принципів бізнесу, відкриють нові перспективи для розвитку, дозволять впровадити нову статтю прибутку.

1. Теоретичні та методологічні основи менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Основні засади зовнішньоекономічної діяльності підприємств

Поняття «менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» — порівняно нове. Для того, щоб з’ясувати його суть і особливості, необхідно спочатку з’ясувати зміст поняття «зовнішньоекономічна діяльність». Справа в тому, що менеджмент, як і управління, в загальному вигляді означає вплив системи, що управляє (суб'єкта управління), на систему, якою управляють (об'єкт управління), з метою досягнення запланованих результатів.

Зміст менеджменту визначається, по-перше, його сферою, тобто тим об'єктом, про управління яким іде мова. Такою сферою може бути виробництво, транспорт, торгівля, фінанси, інвестиції, зовнішньоекономічна діяльність. Звідси конкретизація видів менеджменту: менеджмент виробництва, менеджмент фінансів, менеджмент торгівлі, менеджмент інвестицій, менеджмент ЗЕД і т.д. По-друге, рівнем управління, тобто тим рівнем, на якому здійснюється управління даним об'єктом, даною сферою. Таким рівнем може бути державний рівень, регіональний, галузевий, рівень виробничого підприємства та ін. Якщо сфера управління визначає конкретний вид менеджменту, то рівень управління вносить свою специфіку в даний вид менеджменту.

Щоб з’ясувати, що являє собою менеджмент зовнішньоекономічної діяльності, в чому його суть і особливості, яке місце він займає в економіці підприємства, звичайно, спочатку необхідно з’ясувати суть і зміст сфери його управління, тобто зовнішньоекономічної діяльності.

На думку ряду спеціалістів, поняття «зовнішньоекономічна діяльність» (ЗЕД) з’явилось в Україні з початком економічної реформи, в 1987 р. Одним з центральних напрямків даної економічної реформи була децентралізація зовнішньої торгівлі, надання підприємствам права безпосереднього виходу на зовнішній ринок і стимулювання розвитку ЗЕД на рівні господарських суб'єктів.

В результаті проведення економічних реформ в зовнішній сфері сформувалось два поняття: «зовнішньоекономічні зв’язки» і «зовнішньоекономічна діяльність» (ЗЕД). На відміну від ЗЕЗ, які являють собою різні форми, засоби і методи зовнішньоекономічних відносин між країнами, ЗЕД висвітлює зовнішньоекономічну діяльність на рівні виробничих структур (фірм, організацій, підприємств, об'єднань і т.д.). ЗЕД можна визначити як сукупність виробничо-господарських, організаційно-економічних і оперативно-комерційних функцій підприємства, пов’язаних з його виходом на зовнішній ринок та участю в зовнішньоекономічних операціях. ЗЕД розглядають як один із аспектів ЗЕЗ. Разом з тим, це самостійна діяльність підприємства, яка являється, з одного боку, складовою частиною господарської діяльності підприємства, а з другої-такою частиною його діяльності, котра здійснюється на іншому, міжнародному рівні, у взаємозв'язку з господарськими суб'єктами інших країн.

Основними мотивами розвитку ЗЕД на рівні підприємства можуть бути:

1) Розширення ринку збуту своєї продукції за національні межі з метою максимізації прибутку.

2) Закупка необхідної сировини, комплектуючих виробів, нових технологій і обладнання.

3) Залучення інжинірингових та інших послуг для потреб виробництва, з урахуванням їх унікальності, більш вищої якості і низьких цін в порівнянні з внутрішнім ринком.

4) Залучення іноземних інвестицій з метою модернізації виробництва, зміцнення експортного потенціалу і конкурентних позицій на світових товарних ринках.

5) Участь в міжнародному розподілі праці, спеціалізації і кооперуванні виробництва з метою успішного розвитку своєї економіки.

Треба підкреслити, що роль ЗЕД як зовнішнього фактора економічного росту в сучасних умовах постійно зростає. Посилюється її вплив на соціально-економічний розвиток не тільки країни але й кожного господарського суб'єкта.

ЗЕД — поняття багатогранне. Воно включає наступні види діяльності: зовнішню торгівлю, міжнародне виробниче кооперування, міжнародне науково-технічне співробітництво, міжнародне інвестиційне співробітництво, валютно-фінансові і кредитні операції. Кожен з видів ЗЕД здійснюється в певних формах. Наприклад, формами зовнішньої торгівлі являється експорт, імпорт, реекспорт, реімпорт. Формами виробничої кооперації - спільне виробництво на основі спеціалізації, спільні підприємства двох чи більше іноземних партнерів, підрядна кооперація та ін.

Матеріальна основа ЗЕД — зовнішньоекономічний комплекс країни (регіону). Він являє собою сукупність галузей, підгалузей, об'єднань, підприємств і організацій, що виробляють продукцію на експорт чи використовують імпортну продукцію та здійснюють інші види і форми ЗЕД.

Важливим завданням в розвитку зовнішньоекономічного комплексу країни являється об'єднання виробничих і зовнішньоекономічних видів діяльності в єдину органічну, успішно функціонуючу систему. Умовами успішного розвитку зовнішньоекономічного комплексу сьогодні являються:

— зміцнення і нарощування експортного потенціалу;

— активна участь в різних формах міжнародного спільного підприємництва;

— підвищення конкурентоздатності підприємств і виробничо-господарського комплексу;

— розширення самостійної діяльності підприємств, фірм регіонів країни в здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.

З’ясувавши суть і зміст поняття «зовнішньоекономічна діяльність», можна дати визначення поняття «менеджмент зовнішньоекономічної діяльності». В самому загальному вигляді він являє собою управління виробничо-господарською і комерційною діяльністю підприємства; пов’язаною з його виходом на зовнішній ринок, в зовнішнє міжнародне середовище з метою більш повного використання зовнішніх (міжнародних) факторів економічного росту.

В ролі системи управління тут виступає зовнішньоторговий апарат управління підприємства, а в ролі системи, якою управляють (об'єктом управління), виступають виробничі, функціональні та інші підрозділи даного підприємства, котрі приймають участь прямо чи через посередника в зовнішньоторгових операціях, з урахуванням вибраної зовнішньоекономічної стратегії.

Мета управління підприємством — це кінцевий бажаний результат, що досягається шляхом не тільки внутрішніх, але й зовнішніх (міжнародних) факторів економічного росту.

Оскільки ЗЕД, як об'єкт даного виду управління, являється складовою частиною господарської діяльності підприємства, то і менеджмент ЗЕД розглядається як складова частина загального менеджменту підприємства. Такий підхід до визначення поняття менеджменту ЗЕД має важливе практичне значення. Він дає можливість глибше розглянути його зміст, з’ясувати спільні риси і відмінні особливості в співставленні з внутрішнім менеджментом.

І так, будучи складовою частиною загальнофірмового управління, менеджмент ЗЕД має з ним спільні риси. Насамперед, це відноситься до загальної стратегії підприємства. Загальна ринкова стратегія підприємства — основний орієнтир при організації управління ЗЕД. Спільними в своїй основі для внутрішнього і зовнішнього менеджменту являються також принципи і функції управління, технологія прийняття рішень, основні методи управління і т. ін.

В той же час менеджмент ЗЕД має свої специфічні риси, що обумовлено особливостями об'єкта управління, частково тим, що:

зовнішній ринок стратегія корпорація

— керована господарська діяльність підприємства здійснюється в іншій (зовнішній) сфері і на іншому (міжнародному) рівні;

— охоплює більш широкий територіальний простір, різний по наявності природних багатств, кліматичних, часових та інших факторів;

— в світових господарських зв’язках приймає участь більша кількість господарських суб'єктів, що функціонують в різних політичних, економічних, правових і культурних умовах і таких, що мають своє уявлення про цінності;

— в ролі суб'єктів ЗЕД виступають не тільки підприємства і виробничо-господарські комплекси, але й держави зі своєю зовнішньоекономічною політикою, зі своєю стратегією в сфері ЗЕД, своєю сукупністю інструментів впливу на цю сферу;

— в міжнародній сфері широко використовуються міждержавні інструменти і засоби впливу на зовнішньоторгові та інші відносини господарських суб'єктів. Все це і виявляє той факт, що менеджмент ЗЕД — відносно самостійна частина загального (внутрішнього) управління підприємством. Він має свою специфічну мету, завдання і функції, свої закономірності, правила і норми, котрі треба знати і враховувати в практичній діяльності по управлінню ЗЕД.

Сутність менеджменту зовнішньоекономічної діяльності полягає в комплексному дослідженні та моделюванні міжнародного середовища у поєднанні з налагодженою взаємодією всіх підрозділів і посадових осіб організації/установи в інтересах продуктивного досягнення визначених зовнішньоекономічних стратегій.

Отже, звернімо увагу на такі три ключові моменти. По-перше, менеджмент ЗЕД є визначеним процесом, що, насамперед, включає вивчення і проектування елементів міжнародного середовища: закордонних партнерів, рівня цін, митних правил, міжнародних норм і звичаїв та ін. У цій частині акцент робиться не тільки на аналіз та оцінку майбутніх міжнародних операцій, але і на проектування взаємовідносин з урахуванням визначених процедур. Цей елемент менеджменту становить майже половину чинників успіху в міжнародному бізнесі.

По-друге, необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках. Тому менеджмент ЗЕД, безумовно, включає і зусилля інших працівників у просуванні товарів фірми на зовнішні ринки. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам зовнішньоторговельного контракту, є важливою ланкою функції контролю в менеджменті ЗЕД. У випадку досягнення успіху на міжнародному ринку згаданий керівник служби контролю повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники ЗЕД.

По-третє, потрібно наголосити на продуктивному досягненні всією організацією обраних зовнішньоекономічних цілей. Це значить, що критерієм якості менеджменту ЗЕД є не тільки успіх сам по собі (досягнення цілей), але і ціна цього успіху (витрати ресурсів, продуктивність).

1.2 Основні стратегії виходу підприємства на міжнародний ринок

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Стратегія виробничого підприємства — це сукупність головної мети і основних способів досягнення накресленої мети. Інакше кажучи, розробка стратегії підприємства означає визначення загальних напрямків його розвитку. Розробка стратегії ЗЕД означає визначення основних напрямків діяльності фірми в міжнародній сфері, на світовому ринку. Важливо ще раз підкреслити. що стратегічні плани розвитку ЗЕД повинні бути інтегровані в загальну стратегію розвитку підприємства в цілому.

При виході на зовнішній ринок підприємство потрапляє в умови жорсткої міжнародної конкуренції. У цих умовах можна успішно працювати, лише застосовуючи сучасні методи управління, у тому числі і маркетинг. Під маркетингом розуміється система внутрішньофірмового управління, направлена на вивчення і облік ринкового попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту для більш обґрунтованої орієнтації науково-технічної і виробничо-збутової діяльності фірми на випуск конкурентоздатних видів продукції, щоб забезпечити отримання планованого розміру прибули. Конкуренція маркетингу полягає в тому, що вся діяльність підприємства, включаючи програми науково-технічних досліджень, виробництва, капіталовкладень, фінанси, використання робочої сили, а також програми збуту, технічного обслуговування і так далі, ґрунтується на сучасному поляганні споживчого попиту і прогнозуванні його змін в перспективі. Принципових, корінних відмінностей між маркетингом для внутрішнього (діяльність усередині країни) і зовнішнього ринків немає. І у тому, і в іншому випадку використовуються різноманітні методи, засоби, прийоми і принципи маркетингової діяльності. Проте враховувати особливості зарубіжних ринків при управлінні підприємством необхідно.

Маркетингова стратегія — маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг.

Стратегія маркетингу — раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг.

Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов українських підприємств є наступна трактова цього поняття: стратегія маркетингу — формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон’юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія — це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія — це сукупність дій для досягнення цілей організації.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п’яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії:

1) Сегментація

Будь-яка компанія, що прагне заволодіти ринком, повинна усвідомлювати, що вона не в змозі задовольнити всіх без винятку клієнтів. Споживачів надто багато, а їх бажання та потреби часто діаметрально протилежні. Не варто навіть намагатися завоювати одразу весь ринок, розумніше виділити тільки ту його частину, яку саме ця компанія в саме цей період часу і цьому місці здатна ефективно обслужити. Тому одним з перших стратегічних рішень, що приймає фірма, повинно стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку припускає розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості. Фірма може надати перевагу звертанню до всього ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку. Таке розбиття базового ринку звичайно виконується в два етапи. Задача першого етапу, що має назву макросегментація полягає в ідентифікації «ринків товару», в той час як на другому етапі, що має назву мікросегментація, ставиться ціль виявити всередині кожного раніше ідентифікованого ринку «сегменти» споживачів.

Стратегія сегментації - поглиблення степені насичення товарами та послугами, що пропонуються для всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків. Значення сегментації як ефективного інструментарію маркетингової діяльності пояснюється такими її особливостями:

а) сегментація є високоефективним засобом конкурентної боротьби, оскільки вона орієнтує на виявлення і задоволення специфічних потреб споживачів;

б) орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, знайдену завдяки вдалій сегментації, особливо ефективна для фірм, які розпочинають свою ринкову діяльність;

в) ринкова сегментація допомагає більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування фірми;

г) з допомогою сегментації з’являється можливість установити реалістичні маркетингові цілі;

д) вдала сегментація ринку впливає на ефективність маркетингу загалом, починаючи з дослідження ринку та споживачів до формування відповідної системи збуту та просування.

Ринкові сегменти повинні мати такі властивості:

а) вимірюваність — компанія повинна мати можливість оцінити розміри, купівельну спроможність та інші характеристики сегменту;

б) розмір — сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення прибутку та покриття витрат; сегментом можна назвати максимально однорідну групу споживачів, що однаково сприймають спрямовані на них маркетингові програми;

в) доступність — продавці повинні мати можливість виходу на сегменти з метою їх обслуговування;

г) відмітні ознаки — за визначенням, сегмент повинен складати відмітну від інших групу споживачів, що характеризується однотипною реакцією на різні елементи програми маркетингу;

д) активність — програма маркетингу, що розроблена для залучення уваги споживачів та їх обслуговування, повинна сприйматися ними активно.

Завдяки сегментації фірма концентрується на вузький сфері діяльності, та досягає скорочення витрат, що сприяє розширенню виробництва та дозволяє збільшити витрати на рекламу та заходи з просування товарів. Крім того, займаючи лідируюче положення в обраному сегменті, компанія скорочує строки окупності інвестицій. Якогось єдиного методу сегментування ринку не існує. Компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного чи декількох одразу, щоб відшукати найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку.

2) Диверсифікація

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники — стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

3) Інтернаціоналізація

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини. Організація міжнародної діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому інвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов’язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки. Стратегії виходу на зовнішні ринки зображено в табл 1.1:

Таблиця 1.1 — Стратегії виходу на закордонні ринки

В якості відмітних ознак ділення способів виходу на зовнішні ринки можуть розглядатися наступні:

а) форма руху капіталу;

б) рівень витрат, пов’язаних з виходом на закордонний ринок;

в) ступінь привабливості інвестування.

Розглянемо особливості кожного способу та умови їх використання. Під експортом розуміється реалізація на закордонних ринках товарів та послуг, що виробляються чи виконуються у своїй країні. Розрізняють прямий та непрямий експорт. Непрямий експорт має місце, коли вироби та послуги реалізуються, через посередників:

а) вітчизняний посередник-експортер отримує продукцію від виробника та продає її за кордон;

б) вітчизняний агент-експортер шукає покупців за кордоном та домовляється про поставки, розраховуючи на отримання комісійної винагороди;

в) кооперативна організація здійснює експорт від декількох виробників та частково під їх адміністративним контролем;

г) керуюча експортом фірма керує експортною діяльністю компанії за певну винагороду.

Непрямий експорт особливо необхідний в умовах, коли виробник не має достатньої інформації про зовнішній ринок або досвіду роботи на ньому. Тому віддає перевагу зменшенню власного ризику, передаючи функцію збуту посередницькій фірмі. Непрямий експорт має дві переваги: по-перше, його здійснення не потребує значних засобів, відсутня необхідність створення експортного відділу, який буде займатися продажем за кордоном чи встановлювати контакти з іноземними партнерами. По-друге, такий експорт менш ризикований, тому що посередники діють за своєю ініціативою, спираючись на знання кон’юнктури закордонних ринків, та пропонують виробнику додаткові послуги. Концепція маркетингу повинна враховувати можливість здійснення в активній та пасивній формах. При активній формі ініціатива стосовно закордонних поставок виходить від вітчизняних інститутів — виробника або експортера. Пасивний експорт має протилежне джерело: імпортер або якийсь іноземний інститут (нерідко державні організації іноземної держави) веде пошук необхідної для них продукції. В деяких випадках пасивний експорт проявляється в вигляді нерегулярного. Це такий рівень включення до світової торгівлі, коли фірма час від часу експортує свої надлишки та продає товари місцевим оптовикам, що є представниками закордонних фірм. Про прямий експорт кажуть, якщо виробник продає свої товари та послуги самостійно. При цьому несуттєво, чи продав він продукцію кінцевому споживачеві або посереднику. Робота на зовнішньому ринку пов’язана з суттєвими витратами та підвищеним ступенем ризику, що компенсується економією на оплаті послуг посередника.

Відомо декілька способів організації прямого експорту:

а) експортний відділ чи підрозділ, в обов’язки якого входить здіснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю;

б) закордонний відділ продажу чи дочірня компанія, дозволяє виробнику скористуватися ефектом безпосередньої присутності на ринку та здійснювати контроль за виконанням маркетингових програм. Закордонний відділ продажу здійснює реалізацію та розподілення продукції, інколи на нього покладаються організації, зберігання та просування товарів, демонстраційного та обслуговуючого центру;

в) торгові представники, для пошуку закордонних клієнтів компанія використовує своїх торгових представників;

г) іноземні дистриб’ютори чи агенти, для організації продажу продукції компанія звертається до закордонних дистриб’юторів чи агентів, які можуть бути наділені виключними чи обмеженими правами на представництво виробника в конкретній країні.

Використання посередників при експорті має не тільки переваги, а й недоліки: ізольованість виробника від ринку, відсутність інформації про реакцію споживача на товар; залежність експортера від посередника; недостатня увага посередника до роботи з товаром експортера; відсутність у посередника в силу різних причин прагнення просувати товар експортера на всі доступні сегменти цільового ринку.

Спільна підприємницька діяльність. Ця стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок ґрунтується на поєднанні його зусиль із ресурсами комерційних підприємств країни-партнера з метою створення виробничих і маркетингових потужностей. На відміну від експорту при спільній підприємницькій діяльності (СПД) формується партнерство, у результаті якого за кордоном створюються певні потужності. Законодавство ряду країн передбачає, що присутність на їхньому ринку іноземної компанії можлива лише при укладанні контракту з місцевими фірмами про виробництво товарів у цих країнах. Навіть промислово розвинені країни іноді чинять тиск на експортерів, щоб вони створювали спільні виробництва за кордоном.

Міжнародний маркетинг виділяє чотири види СПД:

1) ліцензування;

2) виробництво за контрактом;

3) управління за контрактом;

4) підприємства спільного володіння.

Ліцензування є одним із найпростіших шляхів виходу на зовнішній ринок. Ліцензіар укладає на закордонному ринку угоду з ліцензіатом, передаючи права на використання виробничого процесу, товарного знаку, патенту, торгового секрету в обмін на гонорар або ліцензійний платіж. Ліцензіар одержує вихід на ринок з мінімальним ризиком, а ліцензіату не доводиться починати з нуля, тому що він відразу набуває виробничого досвіду, добре відомий товар або ім'я. Використання ліцензування при СПД має економічні, стратегічні і політичні мотиви. Економічні мотиви полягають у тому, що ліцензіар знижує ризик створення виробництва за рубежем з огляду на невеликий обсяг продажу, небезпеку удосконалення товару конкурентом, обмеженість ресурсів тощо. Великі підприємства з диверсифікованим виробництвом, переглядаючи асортимент, зосереджують зусилля на сильних сторонах своєї діяльності, що дають високий прибуток. Продаючи ліцензії, вони відмовляються від продукції і технології, що не становлять інтерес сьогодні. У цьому полягає стратегічний мотив ліцензійної угоди. Політичні і правові мотиви лежать в основі ліцензійної угоди тоді, коли є обмеження на придбання іноземцями власності в країні-реципієнті або відсутній захист іноземної власності. Для зазначеного способу є характерним: наявність патентно-ліцензійного продукту або ноу-хау, використання для проникнення на новий ринок, обмежені інвестиційні витрати та поточні зобов’язання.

Іншим різновидом стратегії СПД є виробництво за контрактом, тобто укладання контракту з місцевими виробниками на випуск товару. Причини, що зумовлюють використання такого способу: дефіцит власних потужностей, наявність перешкод для експорту у відповідну країну, високі транспортні витрати, економія на факторах виробництва.

Ще одним способом виходу на зовнішній ринок, що відносять до стратегії СПД, є управління за контрактом. За такого способу підприємство надає закордонному партнеру «ноу-хау» у сфері управління, а той забезпечує необхідний капітал. Інакше кажучи, підприємство експортує не товар, а скоріше управлінські послуги. Частіше за все це відбувається у формі консультацій для іноземних компаній. Такий спосіб використовувало підприємство «Хілтон», організовуючи роботу готелів у різних країнах світу. З погляду країни-реципієнта контракт на управління усуває потребу в прямих інвестиціях як засобі, обов’язковому для одержання управлінської допомоги. Підприємству, що надає такі послуги, контракти допомагають уникнути ризику втратити капітал, коли прибуток від інвестицій не високий, а капітальні витрати непомірно великі.

Ще одним способом проникнення на зовнішній ринок є створення підприємства спільного володіння. Таке підприємство є результатом об'єднання зусиль закордонних і місцевих інвесторів з метою створення місцевого комерційного підприємства, яким вони володіють і управляють спільно. Існують різні шляхи заснування такого підприємства, наприклад закордонний інвестор може купити частку в місцевому підприємстві, або місцеве підприємство може купити собі частку у вже існуючому місцевому підприємстві закордонної компанії, або обидві сторони можуть спільними зусиллями створити нове підприємство. Основні риси цього способу:

— обов'язковий при виході на окремі ринки;

— потребує інвестиційних витрат;

— супроводжується політичними ризиками;

— має високу ймовірність конфліктів з партнерами;

— передбачає складну процедуру виходу з ринку.

Стратегія прямого інвестування. Велика кількість підприємств, що ведуть зовнішню торгівлю, з часом засновують за кордоном власні виробничі філії для виготовлення товарів, споживаних на іноземному ринку. Цей спосіб виходу на зовнішній ринок передбачає інвестування капіталу в створення за кордоном власних складальних або виробничих підрозділів, забезпечуючи найбільш повне залучення підприємства до ЗЕД. У міру накопичення компанією досвіду експортної роботи і за досить великого обсягу такого зовнішнього ринку виробничі підприємства за кордоном дозволяють очікувати на значні вигоди. Основні риси цього способу:

— максимальні інвестиційні витрати та поточні грошові зобов’язання;

— максимальна відповідальність за результати діяльності;

— максимальний контроль за діяльністю;

— складна процедура виходу з ринку.

1.3 Вибір та етапи розробки міжнародної стратегії

Вибір стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному.

Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго — і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів (Рис. 1.1)

Рисунок 1.1 — Етапи розробки стратегії

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон’юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон’юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Аналіз цих факторів повинен враховувати фінансові, трудові, виробничі ресурси та вплив зовнішнього середовища.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном. Дане дослідження дещо дублює попередні через повторне дослідження окремих факторів. На цьому етапі необхідно також оцінити перспективи адаптації застосовуваних технологій. Можливий і інший варіант — спрощення технологічних процесів завдяки низьким екологічним вимогам. Окремо слід оцінити корумпованість місцевих урядовців. Вплив корупції на прийняття рішень залежить від правової культури суспільства, свободи засобів масової інформації.

На п’ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв’язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон’юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв’язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п’ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Слід відзначити, що вибір місії та мети повинен спиратися на аналіз зовнішнього середовища фірми та на власний потенціал. Якщо фірмою буде проводитися експорт певної продукції, то вона повинна взяти до уваги існуючі в цій країні стандарти, традиції споживання та платоспроможний попит. Важливий вплив на міжнародну діяльність підприємства має державне регулювання та політична стабільність. Тому до даних, які необхідні при прийнятті стратегічних рішень можна віднести: характеристику галузі, інформацію про конкурентів, оцінку зовнішніх факторів діяльності, прогнози про розвиток зовнішнього середовища, аналіз сильних та слабких аспектів діяльності підприємства.

Таким чином, міжнародна стратегія фірми — це якнайповніше об'єднання альтернатив, визначених відповідною міжнародною метою, за всіма переліченими аспектами. При виборі стратегічних альтернатив не слід обмежуватися визначенням найкращої з них по кожній позиції, а ранжувати їх в порядку зниження переваг.

Міжнародний менеджер повинен формулювати стратегію фірми, виходячи з галузевих особливостей та умов конкуренції, її ринкової позиції та можливостей, перспектив створення цінностей в міжнародному масштабі.

Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш успішною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, але і базуватиметься на довгострокових цілях. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов’язаною із стратегічним плануванням і управлінням підприємством.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту.

Отже, незважаючи на значну кількість робіт у галузі стратегічного планування, питання розробки ефективної стратегії виходу на зовнішні ринки та інтеграції вітчизняних підприємств у сучасну світову економіку ще недостатньо розроблені і тому потребують подальшого вивчення на усіх організаційних ланках. Перш за все, це необхідно на рівні підприємств, які є безпосередніми учасниками зовнішньоторговельних зв’язків. Як свідчить практичний досвід, більшість проблемних питань у здійсненні підприємствами ЗЕД мають управлінський характер.

2. Комплексна характеристика господарської діяльності міжнародної кондитерської корпорації «roshen»

2.1 Організаційно-економічна характеристика корпорації «Roshen»

Компанія «Roshen» — один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. В 2009 році корпорація реалізувала свою продукцію в кількості 355 тисяч тон, що на 4% перевищує аналогічні показники 2008 року. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції в 2009 році склав 380 тисяч тон, що на 7% більше, ніж в 2008 році.

Корпорація «Roshen» на 30% збільшила експорт своєї продукції порівняно з 2008 роком, отже експорт склав 120 тисяч тон. Основними імпортерами продукції «Roshen» є: Росія, Казахстан, Білорусь, країни Кавказу, Середня Азія, Німеччина, США, Молдова, Ізраїль, Литва та інші країни.

До складу корпорації входять чотири українські фабрики (Київська, Вінницька, Маріупольська і Кременьчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики «Ликонф» (Росія), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), а також масло молочний комбінат «Бершадьмолоко» «, та «Литінський племзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною. Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр. Загальна площа складає 60 000 кв. м., з них площа складських приміщень — 57 000 кв. м. Загальна місткість логістичного центру 45 000 тонн, з них 20−25 000 тонн продукції і 20 000 тонн сировини.

Довкола логістичного центру створено нові транспортні розв`язки, підведені три залізничні гілки і вісім залізничних під`їздів.

У приміщенні підтримується спеціальний кліматичний режим, незалежно від пори року, температура складає +18 градусів, постійна вологість — 30 — 40%.

Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації «Roshen» сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22 000: 2005. На підприємствах корпорації «Roshen» працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001: 2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності». Всі кондитерські фабрики корпорації «Roshen» забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та запуском високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах. У 2009 році було інвестовано в розвиток виробництва і капітальне будівництво близько 100 млн. євро. Проведена модернізація устаткування Маріупольської, Київської і Кременчуцької кондитерських фабрик на загальну суму $ 13,3 млн. Куплено автотехніки на $ 1,7 млн.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції «Roshen» .

Асортимент кондитерських виробів

Асортиментна політика корпорації «Roshen» здійснюється з метою забезпечення потреб ринку в нових, вдосконалених та традиційних видах продукції, що користуються відповідним попитом на ринку. У таблиці 2.1 представлений розгорнутий асортимент продукції компанії «Roshen» .