Аудит ланцюжка прибутку на сервісі

Аудит ланцюжка прибутку на сервисе

Джеймс Хескетт (James L. Heskett), професор логістики Гарвардського університету та Леонард А. Шлезінгер (Leonard A. Schlesinger), професор Гарвардської бізнес-школи.

Аудит ланцюжка прибутку на сервісі допомагає компаніям визначити, які якраз ті чинники стимулюють їх прибуток, й уряд пропонує дії, що дозволяють забезпечити довгострокову прибутковість фірми. У результаті такої перевірки менеджери повинні постаратися визначити, яких зусиль слід зробити, щоб отримати відповіді на перелічені нижче питання, і зрозуміти, про що нове можна почути про їхнє компаніях завдяки этому.

Прибыль і рост

1. Як визначаємо наших постійних клиентов?

Со часом споживачі нерідко стають дедалі більше прибутковими. З іншого боку, не слід забувати, що став саме постійні клієнти є джерелом дуже значної частини обсягу продажу і зростання прибутку процвітаючих постачальників послуг. У деяких організаціях відданість вимірюється з погляду того, чи зареєстрований споживач в реєстрі компанії. Утім, деякі компанії виявили, що й найвірніші споживачі — 20% від усіх клієнтів — як забезпечують весь прибуток, а й покривають збитки, які несе через менш відданих потребителей.

Поскольку між ступенем прихильності споживачів і прибутком існує певна зв’язок, компанія Banc One оцінює глибину цієї взаємозв'язку — кількість наданих нею родинних фінансових послуг, як-от операції з чеками, надання позик і збереження цінностей, якими фактично користуються її споживачі. Визнавши наявність цієї взаємозв'язку, компанія Тасо Bell прагне збільшити «частку шлунка », розширюючи вибір страв, які споживач потенційно може отримати. Тому ресторани швидкого обслуговування цієї компанії прагнуть охоплювати своїх клієнтів і альтернативними способами — використовуючи з торгівлі продукцією фірми кіоски, пересувні візки, вантажівки й полички в супермаркетах.

2. Враховується чи за вимірі прибутковості споживачів прибуток за її позитивну оцінку услуг?

Следует відзначити, що компанії, оцінюючи потік доходів населення і прибутку, що надходить завдяки постійних споживачів (та його утримування) і повторним продажам, нерідко втрачають те, що, напевно, залишається найважливішим з усіх елементів прихильності: клієнтів, залучених завдяки позитивну оцінку існуючих споживачів. Приміром, компанія Intuit надає покупцям високоякісне безплатне довічне обслуговування індивідуального пакета фінансового програмного забезпечення, який продається за 30 дол. Така стратегія набуває величезний сенс, якщо взяти до уваги цінність кожного постійного клієнта — потік прибутку на кілька тисяч доларів від модернізації програм, придбання нового устаткування й матеріалів і нових споживачів. Завдяки цій стратегії компанії Intuit збільшити обсяг продажів над ринком США до ніж 30 млн. дол., маючи лише двох торгових представителей.

3. Яка частка витрат в розвитку бізнесу й матеріальне стимулювання іде на утримання існуючих потребителей?

Очень багато компаній концентрують свої зусилля практично лише з залученні нових споживачів. Однак у таких сервісних сферах, як, наприклад, страхування життя, новий власник страхового поліса не приносить прибутку по меншою мірою протягом трьох лет.

В такому бізнесі, як обслуговування по кредитних картках, точка беззбитковості нового споживача часто досягається до, ніж через шість місяців, що у перший рік роботи з новими володарем картки характерні високі Витрати маркетинг і великий відсоток «поганих «боргів. Цю витрату компаніям необхідно перекривати з допомогою прибуток від постійних клієнтів, для чого зусилля організації мають бути і розподілені між утриманням наявних споживачів та розвитком бизнеса.

4. Чому наші споживачі ухолят до конкурентам?

Важно знати як куди йдуть споживачі, а й чого вони йдуть. Через погане обслуговування, високу ціну або з низьким цінності продукту? Відповіді ці запитання забезпечують дослідників інформацією, чи є працюють використовувані компанією стратегії. З іншого боку, слід, що це звані «опитування відмовників «здатні реально спричинити обсяг продажів. Приміром, лише у організації з надання і за обслуговуванням кредитних карток телефонна розмова із власниками карток, які перестали ними користуватися, призвів до негайному поверненні компанію однієї третини всіх вирішили піти клиентов.

Удовлетворенность потребителей

5. Має чи процедура збирання цих про рівень задоволення споживачів об'єктивний, постійний і периодичный характер?

Сегодня найслабші, непереконливі заходи у досліджуваних нами компаніях стосуються рівня задоволеності споживачів. Так було в деяких фірмах високий рівень задоволеності клієнтів, відбитий у фінансових звітах, розпочав явне протиріччя з їх постійним зниженням обсягу продажу та одержання прибутку. За більш ретельному дослідженні ми виявили, що це сервісні фірми «подтасовывали «дані, використовуючи маніпуляції під час збирання відомостей про рівень задоволення їх споживачів. У першому воістину кричущий випадок компанія — дилер з продажу автомобілів розсилала своїм недавнім покупцям вже заповнені анкети з зазначенням вищого бала і просила їх змінити оцінку в тому разі, якщо вони не згодні. Але можуть отримати набагато більше об'єктивні результати, використовуючи звані інтерв'ю «третю сторону », анонімних спеціально оплачених оглядачів (про «таємних покупців ») чи такі технології, як монітори з контактним экраном.

При проведенні цих досліджень сталість щонайменше важливо, ніж питання, які задаються споживачам. Так, деякі операційні компанії Banc One раніше проводили свої власні, автономні дослідження рівня задоволеності своїх споживачів. Сьогодні ці дослідження централізовані, обов’язкові і проводяться поштою щокварталу серед щонайменше ніж 125 тисяч споживачів. У комбінації з результатами періодичної оцінки вказують зібрати максимально точні дані про основні тенденції розвитку бізнесу, які мають неоціненну підмогу в менеджерів, відповідальних за прийняття рішень. Так само відомості про рівень задоволеності, які щомісяця збирає від 10 тисяч своїх споживачів компанія Xerox, — завдяки незмінному набору питань у дослідженні і дуже великих выборкам — дозволяють її менеджерам порівнювати різні періоди, що надзвичайно важливо задля правильної оцінки ефективності роботи службовців і розподілу вознаграждений.

6. Які посади для зворотного зв’язку з споживачами використовують у организации?

Посты для зворотний зв’язок є інструменти для збирання цих від споживачів та його систематичного перетворення на інформацію, що дозволить компаніям удосконалювати послуги і товари. Типовий приклад — листи зі скаргами клієнтів. Ще важливим інструментом видаються звіти продавців і що персоналу, працівників місцях, і навіть реєстраційні журнали агентів телефонних служб. Так, ретельний аналіз змісту запитів, надходили в службу обслуговування споживачів компанії Intuit, лише за рік навів більш як до 50 вдосконаленням запропонованих нею програмних продуктів і до 100 вдосконаленням документації до програм. Компанія USAA пішла ще далі, автоматизировав зворотний зв’язок з допомогою інтерактивного введення даних, забезпечивши своїм відділам аналізу та планування можливість якомога швидше розробляти коригувальні мероприятия.

7. Як інформація про рівень задоволення споживачів використовується мя вирішення її проблем?

Чтобы швидко розв’язувати проблеми своїх споживачів, постачальники послуг повинен мати велику свободу дій, необхідну швидкого виправлення такої ситуації. Крім того, інформація про джерела занепокоєння клієнтів повинна якомога швидше передаватися постачальнику послуг. Споживачів і кількість службовців слід заохочувати до того що, що вони негайно повідомляли про виникаючих проблемах, а чи не замовчували їх. Приміром, один дилер Lexus, працював у районі Бостона, розіслав своїм споживачам таке повідомлення: «Якщо ви зіткнулися з проблемою з автомобілем чи нашим сервісом і розумієте, що ні зможете вказати й у оглядової анкеті Lexus, що „задоволені на 100 “, будь ласка, дайте нам можливість виправити проблему доти, як почнете заповнювати цю анкету. Компанія Lexus належить до результатів досліджень думок своїм клієнтам вкрай серйозно » .

Внешняя цінність сервиса

8. Як вимірюється цінність услуги?

Ценность послуги визначається як витратами споживача, а й результати, які заради нього досягаються фірмою. Поняття цінності завжди щодо, оскільки воно грунтується як у сприйнятті способу надання послуги, і на вихідних очікуваннях споживача. Зазвичай компанії вимірюють цінність своїх продуктів, з того, з яких причин, зазначеним споживачами, вони визначають, задоволені або задоволені послугою (чи товаром). Оскільки цінність варіюється залежно від індивідуальних очікувань, зусилля, створені задля її, незмінно вимагає від організації сфери послуг усунення всіх рівнів управління, як можна поблизу споживача та обсягів надання службовцям, працюють у безпосередньому контакту з клієнтами, повноважень, достатніх для здобуття права підігнати стандартну послугу до індивідуальних вимогам кожного клиента.

9. Як інформацію про сприйнятті цінності споживачами поширюється серед тих, хто відповідає за розробку товару чи услуги?

Распространение інформації щодо очікувань споживачів серед тих, хто відпо-відає створення нових продуктів, нерідко вимагає формування команд із працівників, відповідальних за продажу, операції, і проектування нових послуг чи товарів, а також частих призначень розробників послуг виконання завдань, потребують безпосереднього контакту з споживачами. Так, компанія Intuit вирішила цю завдання, створивши спеціальні команди для розробки продукту. З іншого боку, все службовці Intuit, включаючи генеральний директор, зобов’язані раз у раз працювати на телефоні з споживачами. Так само в авіакомпанії Southwest Airlines працівники, відповідальні за складання розкладів польотів, періодично зобов’язуються відпрацювати зміну аеропортах компанії, щоб у собі відчути, наскільки складені ними розкладу сприяють задоволенню споживачів і служащих.

10. Які приймаються заходи для скорочення розбіжностей між сприйняттям споживачами реально наданого їм якості послуги та його очікуваннями до її предоставления?

В остаточному підсумку, якість послуги залежить від розбіжності між сприйняттям фактично випробуваною споживачем послуги і тих, що він очікував до сервісного процесу. Оцінка фактичної послуги включає як оцінку остаточних результатів, і процесу, з якого цих результатів були досягнуто. Різницю між реальним сервісним досвідом та очікуваннями можна виміряти загальними критеріями, наприклад, такі як надійність і своєчасність послуги, рівень співпереживання і компетентності, із якими вона давалася, і навіть матеріальні свідоцтва, що залишаються у споживача і підтверджують, що послуга було надано на очікувану уровне.

11. Підкреслюють чи дії організації, створені задля підвищення зовнішнього якості сервісу, її прагнення як надавати якісні послуги з першого разу, а й готовність робити всі можливе у тому, щоб виправити помилки, допущені ним у ході сервісного процесса?

Известная концепція якості у сфері виробництва підкреслює важливого значення того, щоб «робити всі добре з першого разу ». Проте слід, що споживачі сервісних організацій нерідко схильні вибачити першу помилку. Деякі організації дуже якісно надають послугу до тих, доки всі йде як годиться. Інші мають намір з і починають боротися тоді, коли виникають надзвичайні ситуації. Найбільш процвітаючі сервісні компанії роблять й інше, надаючи службовцям, безпосередньо працюють із клієнтами, велику свободу дій при виправленні збоїв в сервісному процесі. Так, компанія Southwest Airlines здійснює політику надання співробітникам, працюють із клієнтами, найширших повноважень, дозволяють їм максимально задовольняти потреби клієнтів в непередбачених ситуаціях. А компанія Xerox дозволяє своєму сервісному персоналу самостійно заміняти устаткування вартістю до 250 тис. дол., якщо споживач недоотримав бажаних результатов.

Производительность персонала

12. Як оцінюється продуктивність персонала?

13. Наскільки наведені цифри щодо відбивають зміни якості і кількості надання послуг на одиницю впроваджуються ресурсов?

Для багатьох видів послуг основним показником якості залишається рівень задоволеності споживачів. Проте, щоб визначити загальну віддачу сервісною організації, цей показник слід комбінувати з кількісними показниками. У ServiceMaster, наприклад, показники загального обсягу послуг у школах і лікарнях, у яких ця компанія проводить збирання приміщень, включають як збільшується кількість нарядів працювати (в людино-годинах), і якість виконаною роботи, оціненим під час періодичних інспекцій із боку ServiceMaster і организации-клиента. Компанія Southwest Airlines також має досить високі показники продуктивності з погляду і забезпечення якості, і кількості своїх послуг. Фактично, всі провідні компанії, котрі працюють сьогодні сфері послуг, заміняють типовий гасло «або якість, або кількість «неухильним «і якість, і кількість » .

Приверженность служащих

14. Як багато домагаєтеся прихильності ваших сотрудников?

Приверженность службовців зі своєю компанії безпосередньо залежить від їх продуктивності, що цілком суперечить загальноприйнятому утвердженню, що ефективних працівників слід просувати при посаді з великим діапазоном відповідальності або перекладати їх на аналогічну роботу, але в великий відділ організації. Так, компанії ServiceMaster і Тасо Bell розширюють робочі завдання, не просуваючи хороших сервісних працівників із службі. У ServiceMaster ефективним менеджерам одного сервісного підрозділи доручають функцій контролю над працівниками охорони, прибиральниками чи іншими працівниками у кількох лікарнях чи школах. Тасо Bell видає ефективним менеджерам вищої ланки ресторанів «ліцензію на полювання », за якою вони мають право вибирати в прилеглих до їх закладам районах місця, підходящі відкриття нових торгових точок, та самостійно управлятимуть, винагороджуючи за цю деятельность.

15. Траплялися якісь зусилля задля визначення оптимальний рівень утримання сотрудников?

Очень рідко оптимальний рівень утримання співробітників становить 100%. Динамічним організаціям сфери послуг просто необхідна певна плинність кадрів. Проте, розраховуючи оптимальний рівень плинності, важливо врахувати всі затрати внаслідок втрати досвідчених і найефективніших працівників, включаючи втрачені продажу та подальше зниження продуктивності, і навіть Витрати додатковий наймання, добір і навчання нових служащих.

Удовлетворенность служащих

16. Чи можна показники задоволеності службовців пов’язати з цим аналогічними показниками задоволеності споживачів із частотою і послідовністю, достатньої у тому, щоб виявити тенденції і використовувати їх задля управління компанией?

Компания Тасо Bell відстежує рівень задоволеності своїх службовців з допомогою досліджень, частих інтерв'ю, і обговорень зборах. Вдоволення споживачів оцінюється з допомогою інтерв'ю з клієнтами, що проводяться раз на півроку й включають запитання, наскільки відвідувачів задовольняє дружній налаштування та швидкість роботи службовців ресторанів. Дослідження задоволеності і кількість службовців, і споживачів проводяться комплексно і регулярно. Завдяки отриманим в такий спосіб даним компанія може краще зрозуміти загальні тенденції свого розвитку та взаємозв'язок між удовлетворенностью працівників і потребителей.

17. Грунтуються чи критерії і силові методи відбору персоналу на показниках, які споживачі, і навіть менеджери, вважають найбільш важными?

В компанії Southwest Airlines, наприклад, постійних пасажирів регулярно запрошують брати участь у співбесідах і відборі бортпровідників. І, слід зазначити, що чимало дуже зайняті люди витрачають свого часу, з бажанням включаючись у цей процес. Ось як висловився з цього приводу них: «Чому б немає? Адже це ж моя авіакомпанія » .

18. Наскільки показники задоволеності та прихильності до споживачів, якості і кількість загального виходу послуг використовуються при визнанні та винагороду найефективніших служащих?

Признание заслуг службовців нерідко мало за межі те, що окремих співробітників чи групу працівників інформують про їхнє особистих чи групових досягненнях. Компанія Banс One, проте, пішла від, включаючи показники задоволеності споживачів кожного окремого банку свій періодичний звіт, у якому інші, переважно фінансові, показники ефективності і який розповсюджується серед усіх банків компании.

Внутреннее якість обслуживания

19. Чи знають співробітники своїх потребителей?

Для службовців особливо важко виявити внутрішніх споживачів своєї компанії. Так, працівники часто вже не знають, як його робота впливає інші відділи. Щоб персонал знав своїх внутрішніх споживачів, необхідно скласти карта народження і комунікаційні характеристики робочого потоку, організовувати періодичні зустрічі «споживачів «і «обслуги «із різних відділів і офіційно визнавати і винагороджувати службовців за високі досягнення у галузі внутрішнього обслуживания.

В 1990 року компанія USAA організувала команду PRIDE (у перекладі анг. — гордість; Professionalism Results in Dedication to Excellence — Професіоналізм веде до постійному прагнення до вищості), що складається зі ста службовців і менеджерів. Завдання цієї команди полягала у дослідженні і нефункциональном вдосконаленні всіх процесів, пов’язаних із страхуванням майна України та від нещасних випадків, включаючи аналіз потреб в очікуванні споживачів. Робота команди PRIDE був успішним, що призвела до перегляду сервісних процесів компанії на межфункциональном рівні. Час сервісних процесів було скорочено, і клієнтів стали рідше передавати від однієї службовця другому.

20. Задоволені чи службовці технологічної та особистої підтримкою, що вони отримують на работе?

Фундаментом успіху компанії Тасо Bell вважається використання останніх досягнень інформаційних технологій, новітнього устаткування виготовлення і подачі страв, простих методів складання робочого розклади і ефективного групового навчання. Ця практика призвела до утворення команд самоврядування серед обслуговуючого персоналу. З іншого боку, очевидно, і що якість життя людей на роботі у значною мірою залежить від добору правильних працівників. Хороші співробітники схильні спілкування зі людьми, які, подібно нею самою, мають почуттям власника та фінансової відповідальності стосовно своєї компанії та прагнуть домогтися максимальної рівня задоволеності споживачів. Внутрішнє якість сервісу можна розглядати і як якість життя людей на роботі. Воно є наочне відображення культури організації, на що у значною мірою впливає лидерство.

Лидерство

21. Наскільки лідери у компании:

а) енергійні і творчо підходять до діла (чи зарозумілі і консервативны)?

б) участливы, турботливі (віддалені від колективу, виділено в елітарну группу)?

в) готові слухати людей, бути їх наставниками й навчати (готові лише контролювати і управлять)?

г) мотивують, виходячи з місії компанії (мотивують, виходячи з страхе)?

д) керують, демонструючи особисту вірність цінностям компанії (керують з урахуванням що підлягали зміни принципов)?

22. Скільки витрачають особисто лідери організації в розвитку і підтримку корпоративної культури, заснованої на обслуговуванні споживачів і дружньому ставлення до сотрудникам?

Все лідери з натурі мають певними індивідуальними характеристиками і стилем. Проте генеральні виконавчі директори компаній, успішно використовують ланцюжок прибутку на сервісі, мають усіма чи здебільшого характеристик, які різнять їхнього капіталу від просто досить процвітаючих конкурентів. Звісно, різних стадіях організаційного розвитку потрібні різні стилі лідерства, але у роботі всіх найефективніших лідерів, що їх ми спостерігали під час дослідження, підкреслювалася величезна важливість турботливого взаємини спікера та підвищеної зацікавленості для потреб клієнтів — і співробітників компанії. Ці лідери створюють культуру, здатну адаптуватися для потреб і потреб обох цих категорий.

Взаимосвязь показателей

23. Які найважливіші взаємозв'язку в ланцюжку прибутку на сервісі у вашому компании?

24. Наскільки кожен показник співвідноситься прибутково простому лише на рівні операцій, виконуваних у тісному контакту з клиентами?

25. Знаходить чи важливість цих взаємозв'язків свій вияв у вознаграждениях і матеріальних стимулах, наданих служащим?

Показатели сприяють реальних дій у разі, що вони взаємопов'язані таким чином, що вказують менеджерам напрям. Аби домогтися успіху, якого досягли компанії Southwest Airline, ServiceMaster і Тасо Bell, недостатньо аналізувати окремі показники. Тільки за умови, всі ці показники взаємопов'язані у картину, ланцюжок прибутку на сервісі здатна створити основу для безприкладної прибутків і зростання сервісною компании.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.