О корпоративної культурі

О корпоративної культуре…

Субботина Марина Владимировна.

В пошуках істини

Теорема: Багато чого ми кинули, але боялися, що це підніме хтось інший. Той, хто знає про «навіщо», витримає будь-яке «как».

В. Франкл Все у житті біжить, усе, а часом, хоч як це парадоксально, все і знову повертається назад, з нового вимірі і нового розуміння того що відбувається. Те саме з корпоративної культурою, концепцію якої чимало людей сприймають як штучно створений міф, викликає відгомони спогадів недавніх часів. Тоді місією держави було будівництво, і працювати безоплатно за ідею вважалося шляхетно. Пригадується, всіх старанних співробітників, «знатних» механізаторів і доярок право їх заслуги заохочували вимпелами і медалями, фотографували і натомість Червоного прапора, портрети вивішували на дошку пошани тощо. Багато традиції зараз активно намагаються відродити, щоправда, представивши їх під кутом зору зору.

В час чимало менеджерів спостерігається тенденція до культивации ідеї корпоративної культури, позиціонування її як панацеї хіба що від усіх негараздів і проблем, можна зустріти на тернистий шлях організації до успіху. Деякі керівники, не побачивши всієї суті цього інструмента, поспішають віддати данина моді. Адже так хочеться, ніж гірше ніж в інших. Та чи варто? Якщо стоїть, то НАВІЩО? Що ж таке корпоративна культура — міф чи необхідна реальність сучасного менеджменту?

О «священних корів» чи пси-фактор

Сегодняшний МЕНЕДЖЕР-ПРОФЕССИОНАЛ не блукає у пошуках «священну корову» і робить 100% ставку якусь ідеальну теорію, описану в правильному підручнику і здатну змінити будь-яку ситуації у единственно-верном напрямі. Він досить чітко усвідомлює: що його компанія змогла вижити й заробити не здати ринку, слід шукати свій власний рецепт щастя. (Щоправда, часто-густо в гонитві за щастям, ми помічаємо, вона вже давно вистрибуватиме нас).

В цій гонитві менеджеру доводиться діяти методом «наукового тику», пробувати і комбінувати усе, що можна (і не можна). Він розуміє, що з кожної медалі є зворотний бік, але вибере він лише «жорсткі» методи типу BPR (реинжиниринг бізнес-процесів, кардинальна перебудова організації) чи дійшов висновку доцільність м’якого підходу до розв’язання проблем, в кінцевому підсумку, все зведеться до ЧЕЛОВЕЧЕСКИМУ ЧИННИКУ. Адже саме ЛЮДИ і створювана ними атмосфера можуть спричинити ганебного поразки чи блискучої перемоги компанії, у титанічній боротьбі свого споживача. Саме котрі мають їх звичками, характерами, вміннями, цінностями, з бажанням (чи небажанням) працювати для досягнення як особистих, а й корпоративних цілей. І, де виявляються разом люди, після закінчення часу й стихійно виникає певна культура чи субкультура.

Каждая культура передбачає розвивати неписаних, навіть невисловлених і взаємних очікувань, які починають надавати сильне впливом геть поведінка колективу. На жаль, часто вплив буває як позитивним, а й негативним. До того ж, осередком поширення сповідуваної культури свідомо чи несвідомо виявляється сам руководитель.

Выбор — у цьому є сенс менеджменту

Теорема: «Головне добре розпочати, а вчасно остановиться».

Людей мучать не самі речі, а уявлення, що вони створили про неї.

М.Монтень Смею припустити, що гарний менеджер, як реалізовувати «величезні плани», вирушити ти дорогою, і ще за цьому вести у себе людей потрібному напрямі, має всі гарненько обміркувати і вирішити, як об'єднати своїм співробітникам. Він повинен вкласти у їхню свідомість чітке розуміння того, НАВІЩО зібралися разом і ЯК треба оптимально взаємодіяти, щоб вижити й заробити пристосуватися до глобальним змін, які у сьогоднішній світ. Інакше кажучи, йому необхідно усвідомлено сформувати якусь позитивну корпоративну культуру — систему матеріальних й духовні цінності, переконань, гласних і негласних угод, і правил, властивих саме цієї організації. Цей кодекс повинен розділятися більшістю членів організації. Понад те, він має реально виявлятися поведінці людей, їх взаємодії, сприйнятті себе і навколишньої дійсності. Люди сильні до того часу, коли вони живуть сильної ідеєю.

Вопросы формування та впровадження корпоративної культури потужними інструментами для сучасного менеджменту, що дозволяє як об'єднати зусилля «лебедя, раку й щуки», а й адаптуватися до суворої зовнішнього середовища, сформувати конкурентоспроможний імідж компанії. Особливо помітний ефект, якщо все ідеологічні установки у стосунках і взяті цінності підкріплюються об'єктивної мотивацією персоналу. Багатьом компаніям вдається створити особливі традиційні звичаї, підтримувані усіма членами колективу. Також важливий і професійно зроблений фірмовий стиль. Усе це є також елементами формування та підтримки корпоративної культуры.

Это один бік медалі. З іншого боку, не все це й виникає дуже багато сумнівів. У кожному разі, головне не поспішати. Найстрашніше здорове подих — рівне. Завжди важливо вчасно зупинитися, озирнутися і віддихатися, осмисливши, туди ми пливемо, куди спочатку направлялися, чи немає якихось перегинів чи негативним наслідкам? Відомо, що значення всіх наших вчинків повністю визначається їхніми последствиями.

Итак, з ж проблемами може зіштовхнутися керівник, поставивши перед своїми колегами завдання стати культурної організацією. Перше, про що відразу ж потрапляє може розбитися весь ентузіазм лідера — це колосальне внутрішній спротив, якщо корпоративна культура буде явно нав’язуватися, ще й крий боже з перегинами як обов’язкових багатокілометрових кросів чи ранкового виконання корпоративного гімну і вечірньої молитви. Люди справді починають об'єднуватися, але вже настав далеко ще не з досягнення МІСІЇ. Люди починають «дружити проти…» кого? — Правильно. Проти «рупора перебудови», не хочуть, хто тривожить їх спокій, хто заважає жити у звичному ритмі та кваліфіковано займатися справами (природно, який завжди корпоративними…).

Особенно тяжко доведеться «нанизувати» місію на «людей відсотка» (за тими, чий особистий дохід безпосередньо залежить від кількості і обсягу укладених угод, хто всіх причетних до споживачеві і хто робить прибуток компанії). Колись нею займатися ідеологією і романтичними надіями. Вони прагматики. Вони живуть у злагоді не лише зовнішньою конкуренції, а й внутрішньої. Їх найкраще залишатися «героями-одиночками» відносини із своїми професійними секретами. Розподіл кревних відсотків від угоди протягом усього команду задля підтримання корпоративного духу навряд чи входитиме у тому плани.

Немного легше буде обстоять працювати з співробітниками, сидячими на окладі. По-перше, з’являються нові потужні ідейні інструменти їх мотивації (крім самих окладів). По-друге, у цьому колективі доволі вдало можна домогтися справжньої згуртованості, де «який палець не укусиш — всієї руці буде боляче», де одне всіх, проте за одного намагаються досягти поставлені їх спільні завдання.

Но… відбувається черговий парадокс. Відомо, що з позитивних чинників, приписуваних сформованої корпоративної культурі, є допомогу новим співробітникам швидко адаптуватися до життя жінок у компанії. «До воронам потрапив — по во-вороньи каркай» до того ж бажано вивчити цю мову і правил поведінки у зграї якнайшвидше, інакше заклюють. Уявімо, що у якусь згуртовану команду приходить новий співробітник, якому менеджер урочисто вручає зафіксовані у спеціальній буклеті корпоративні заповіді, цінності й правила, із якими новачок погоджується і всі чудово влаштовує. Але дня через 3 цей співробітник подає заяву про звільнення. Чому? Відповідь проста, інородне тіло ні під яким соусом не захотів вписатись у створену такими працями групову згуртованість. Пробитися і завоювати авторитет у такому команді зможе лише дуже гнучкий сильна людина.

Множество проблем можна знайти й там, де від початку було вибрано тип корпоративної культури. Наприклад, специфіка бізнесу передбачає творчість, ініціативу і нестандартність, а керівник вважає своїх підлеглих неисполнительными і ледачими, у результаті вводить систему жорсткого управління і функцію контролю. Замість культури завдання запановує культура влади.

Еще гірше, коли керівник починає ховатися за пишної атрибутикою. Виникає «крайня необхідність» окремими сейфах, обідах, кабінетах, секретарях й у надання значимості ритуалу рідкісного виходу в люди, заздалегідь складаються списки тих, хто «допущений до тіла» тощо. Неважко здогадатися, що далі піде — втрата і спотворення інформації про події у компанії справах, як наслідок ВІДРИВ, негнучкі і помилкові управлінські рішення. Адже «той, хто володіє інформацією, володіє світом».

Можно додати ще кілька десятків перепон і колод, якими треба вдало переступити шляху до щасливому будущему.

Так бути чи же не бути?

Самый темний годину буває перед рассветом.

Однозначно — бути. Бути і пробувати. Щоправда, пам’ятати, що ідеального рецепта не існують. Біля кожної організації свій шлях, і легень доріг немає. Оскільки вже культура є явище, що виникає там, де збирається група людей, то логічно використовувати цей процес у вигідному у розвиток компанії аспекті. Важливо «посіяти насіння свого часу» й немислимо організувати правильний те що за врунами.

Кстати, слово культура дійшло до від латинського colere, що означає обробляти, обробляти грунт. У цьому непогано б пам’ятати, що з призначень будь-якої культури є передача накопиченого кимось досвіду з допомогою найбільш виправдали себе раціональних елементів. Тому, розпочинаючи настільки шляхетного інноваційній справі, як формування та підтримку корпоративної культури, важливо не створити собі кумира як ВСЕМОГУТНЬОГО ІДОЛА, і навіть і вибрати саме те, який працює лише у вашій компанії і у кінцевий результат виправдає очікування всіх учасників процесу.

Для тієї ж, хто «дозрів» для нововведень, хочеться нагадати, что:

Изменения відбуваються у тому випадку, коли

И=(Т*V*1Ш)>C.И.

И — изменение.

T — рівень тревоги.

Vvision, уявлення про цілі, про перспективи і «сейчас».

1Ш — уявлення перший шаге.

C.И. — опір изменениям И у фіналі кілька чинників успіху інноваційного проекту, запропонованих у книзі О. Г. Ойхмана т Е. В. Попова «Реинжиниринг бизнеса»:

Мотивация. Спонукало початку проекту має бути ясно визначено і зафіксовано. Вище керівництво і працівники би мало бути переконані найбільший винуватець успіху проекту, тобто. знати «НАВІЩО» доведеться займатися нововведениями Руководство. Проект повинен виконуватися під керівництвом авторитетного лідера, який нести повну відповідальність над його реалізацію. Завдання керівника провести своїм співробітникам крізь усе процес, починаючи з анонсування проекту, потім відмови його розуміти, подолати опір, розгубленість і, нарешті дістатися покори та интеграции.

Сотрудники. У команді, яка виконує проект, необхідна всіх співробітників, наділених повноваженнями і здібних створювати атмосферу сотрудничества Понятность (vision). Нові завдання компанії мають бути сформульованими зрозумілі кожного учасника. Успіх проекту залежить від цього, наскільки керівництво і інші співробітники компанії розуміють, як досягти стратегічних цілей.

Бюджет. Проект повинен мати свій власний бюджет Фокусирование. Робота повинна фокусуватися найбільш пріоритетних целях Четкое визначення ролей і обязанностей Осязаемые результаты Консультации. Є сенс звернутися по допомогу до професійним консультантам, які зможуть заздалегідь захистити керівника від невірних кроків, і навіть комплексно підтримати всю програму просування проекту з урахуванням індивідуальних особливостей компанії. Експерти можуть зробити істотну допомогу, але важливо підкреслити, що виконують підтримує роль, а чи не управляющую.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.