Контроль

Сутність і важливе місце контролю у процесі управління 1.

Необхідність контролю 1.

Особливості контролю 3.

Місце контролю у функціях управління 5.

Процес контролю 7.

Аналіз функцій контролю 8.

Проблеми контролю 9 Методи контролю 9.

За обсягом 9.

По періодичності 10.

За рівнем управління 11.

За час проведення контролю 12 Оцінка праці службовців 14.

Сутність і важливе місце контролю у процесі управления.

Необхідність контроля.

Хоч би якою була організація, яка б організаційна культура, в ній була присутня, хоч би рівня розвитку колектив ні, важливо знати, що «без контролю починається хаосу й об'єднати діяльність будь-яких груп стає неможливим «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., с.

390]. Підтвердженням цього може бути приклад, наведений у книзі А.

Мескона і Ф. Хедоури «Основи менеджменту «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 392].

" …Талановитий лідер та у багатьох відносинах чудовий руководитель,.

Гопкинс[1] створив величезну децентралізовану компанію, основою якої служили військові замовлення, і управляв нею, користуючись лише авторитетом своєї постаті. Йому вже удалося створити, проте, будь-якої формальної інформаційно-управляючої системи контролю, хоча без такої системи важко уявити гігантську фірму, діючу в динамічної й високотехнологічної галузі промисловості. Фактично получение.

Гопкинсом даних про реальних результатах діяльності з всьому великому спектру робіт його фірми залежало лише від його феноменальною енергії й особисту відданість йому керівників відділень. Така система успішно працював у «Дженерал Дайнемікс », поки Дж. Гопкинс не умер…

…Через відсутність ефективну систему контролю, Френк Пейс, заменивший.

Джея Гопкінса посаді президента, не знав, що саме фактично відбувається у відділеннях. Коли інформація все-таки сягала нього, зробити щось зазвичай було вже пізно. Вищі керівництво «Дженерал.

Дайнемікс «найчастіше виявляло, що перебуває в ідіотському становищі й має схвалити витрати, у яких зроблено. «.

Цей приклад, як і життєвий досвід, показує, потреби контролю підтверджується цілу низку доводов:

— визначення заохочення адекватного оцінці праці чи отриманих результатів. Оскільки заохочення є основним мотивуючим чинником, то, отже, згідно із законом мотивації, підвищення його значимості серед персоналу організації форма і обсяг заохочення повинні відповідати виконану роботу і/або отриманих результатів. Вибір підстави оцінки, якість процесу праці чи якість отриманого результату, грунтується на визначенні ступеня впливу кінцевий результат зовнішніх, неподдающихся коригуванні чинників. Тож якщо на результат більшою мірою впливають зовнішні, непов’язані з і независящие від особистих здібностей працівників, чинники, то тут для адекватної оцінки має бути розглянутий безпосередньо процес праці працівників, а чи не кінцевий результат.

Але цей підхід пов’язані з наявністю певних труднощів, про які йшлося піде дальше.

— як, що спонукає працівників самого процесу праці та виконання певних нормативів. Без нього багато працівників просто отсиживали б на час без хоч би не пішли результату чи взагалі були на работу.

— для обліку зроблених помилок з метою визначення тих дій, якими них були викликані. Це потрібно, насамперед, у тому, щоб показати малодосвідченим співробітникам їх помилки, невірні кроки і витікаючий звідси результат, і навіть має на меті підвищити їхній досвід із і виключити їх такі помилки надалі. Отже, контроль вступає у ролі кошти, забезпечує зворотний связь.

— керівникові, оскільки дає їй певний додатковий обсяг інформації та цим надає допомогу у управлінні. Інформація, яку керівник внаслідок контролю, може бути пов’язана з областю безпосередньої діяльності керівника, а служити джерелом, які відбивають загальні тенденції у колективі і що допомагають проводити індивідуальну роботи з підлеглими. Так, за нормальної постановки завдань на одній із консультаційних фірм, її керівник ставив завдання співробітникам, а, через свою некомпетентності у питаннях, право контролю робіт було перекладено заступника. Внаслідок цього, керівник був достовірну інформацію реальні термінах проведення робіт і рівня компетентності кожного із працівників, що призводило неефективного використання робочої сили в (співробітникам довались завдання, із якими було неможливо впоратися чи справлялися погано). Якщо ж отримана під час контролю інформація має відношення до безпосередньої діяльності керівника, він має у себе додаткове засіб, полегшуюче прийняття управлінські рішення. Уперших, може враховувати помилки своїх підлеглих і планувати роботу в такий спосіб, щоб заздалегідь захистити себе й організацію від повторення цих ошибок.

З іншого боку, необхідність контролю викликана організаційними причинами:

недоліки планування (в ідеальному разі схеми планів мали бути зацікавленими закритими, тобто. не мати невідомих кроків, суть у цьому, щоб прогнозувалися не можливі зовнішні події, а можливі кроки організації та співробітників, тож якусь-там під них підганялися майбутні события);

недоліки організації та організаційної культуры;

недоліки керівництва (керівнику який завжди знаходить спільну мову із співробітниками з питань визначення завдання й шляхів її вирішення тому, що у руках є обмежене коло інформації, або він некомпетентний у цій области);

недоліки мотивации;

зміна зовнішніх умов (недоліки планирования).

Сутність контролю народжується з усвідомлення, що «одержання чітко визначеного результату при рішення якогось питання носить імовірнісний характер, бо в процес досягнення результату впливає чимало різних чинників, врахувати більшість яких випадків неможливо. Тож зменшення невизначеності підсумкового результату поки що не стадії підготовки й виконання рішення намагаються спрогнозувати всі можливі варіанти розвитку подій, а й за рахунок зіставлення здобутих і запланованих проміжних значень намагаються уникнути небажаного підсумкового результату. Крім цього проводиться зіставлення підсумкових фактичних і планових результатів з причин, описаним выше.

" Необхідність контролю зумовлена тим, що можуть іти й часто виходять оскільки хотілося б. Мета контролю у тому, щоб виявити на максимально етапі несприятливе розвитку подій, аби управляючий міг сконцентрувати план, провести реорганізацію, дати нові вказівки, посилити свій вплив на мотиви трудового поведінки й подолати будь-яку з що виникли проблем. «[Ошибка!

Джерело посилання не знайдено., з. 102].

Хорошого управляючого характеризує не кількість розпочатих програм, тож проектів, а число завершених під керівництвом, а цього потрібно засіб, яка дала таку інформацію. Цим засобом і є контроль.

Він покликаний забезпечити правильну оцінку реальну ситуацію і тим самим створювати передумови внесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремих підрозділів, і всієї фирмы.

" У процесі планування управляючий має подумати у тому, як він перевіряти виконання плану. Головне, з чого варто замислитися, это:

що контролювати (витрати, терміни, якість, количество);

хто здійснювати контроль;

періодичність контроля;

носій контрольних результатов;

методи контролю. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 104].

Щоб контроль був ефективним потрібно виконати ряд процедур:

— показати мети праці та поставити задачи;

— зацікавити (мотивувати) колектив задля досягнення цілей, визначити систему поощрений;

— повідомити підлеглим кінцевий результаті, який вони мають отримати й сроки;

— забезпечити коммуникации.

Отже, у широкому значенні контроль можна охарактеризувати як жодну з функцій управління, яка полягає у порівнянні планових і фактичних показників і дає можливість при відхилення від нормативів коригувати дії організації задля досягнення поставлених целей.

Особливості контроля.

1. Контроль може здійснюватися собі для кого-либо.

Контроль неспроможна залишатися виключно прерогативою менеджера, призначеного «контролером », та її помічником. «Кожен керівник незалежно від своєї рангу, має здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо йому спеціально цього доручав. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., с.

393].

2. Контроль має проводитися з урахуванням знання динамики.

Контроль організації виконання управлінські рішення — це система спостереження, перевірки, оцінки й корекції стану справ з урахуванням розроблених критеріїв (показників). Керівнику важливо знати динаміку ситуаційних змін, що вчасно включитися у управління робочим процесом згори при повторюваних збої чи попередити підлеглих про що насувається загрозу зриву. У той самий час управлінський контроль передбачає спільне усунення випадкових негативних ситуацій, котрі творяться у работе.

" Контролюючи організацію та влитися виконання робіт, керівник відстежує передусім повторюваність збійних ситуацій, інтенсивність їх прояви, спроможність відвести убік робочий процес, їх наростаючу загрозу. Він вичікує, коли краще всього втрутитися, аби робітник процес не вийшов з-під контролю. Тому керівник щоразу визначає собі певну критичну точку: или-или.

У водночас він надає шанс фахівцю чи менеджеру самому справитися з ситуацією, допомагаючи порадами. Аналіз повторюваних збійних ситуацій показує, які помилки допускає працівник. Розбір цих помилок став головним щодо оцінки цього напряму робіт. Важливо тільки, щоб втрати часу, ресурсів немає і прибутку на подальшому було компенсовано: той, хто припускається помилок, але аналізує їх, стає обережнішим і спритнішими. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 198].

3. Одне з найважливіших особливостей контролю, яку враховувати насамперед, у тому, контроль може бути всеобъемлющим.

Це означає не контролю над кожним рухом підлеглим, а всебічна поінформованість про поточних делах.

" Щоб бути ефективним, контроль може бути экономным.

Переваги системи контролю повинні переважувати видатки її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, расходуемого менеджерами та інші працівниками для збирання, передачу і аналізують інформацію, і навіть з витрат за всі види устаткування, використовуваного реалізації контролю. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 400] Будь-яка система збирання та опрацювання інформації щодо дорога. Вартість проведення вимірів часто є найбільшим елементом витрат в усьому процесі контролю. Часто саме такий чинник визначає, чи варто взагалі здійснювати контроль. Тому, зокрема, менеджер повинен уникати спокуси виміряти усе й якомога точніше. Коли виконувати виміру таким чином, то видатки систему контролю перевершать можливі доходи від її применения.

4. Для доцільності їх упровадження системи контролю він повинен мати такими характеристиками:

стратегічна направленность;

орієнтація на результаты;

своевременность;

гибкость;

економічність і простота.

5. На підвищення ефективності діяльності організації, багато компаній прагнуть впровадити систему випереджаючого контроля[2], яка передбачає проведення контрольних заходів на проміжних фазах. Але це збільшує обсяг контролю, негативні наслідки якого було відзначені вище. Тож у реальної діяльності організації нерідко проводять контроль не проміжних, а підсумкових значень. Це доцільно, коли їхня мета контролю не коригування процесу виконання рішення якогось питання, а оцінка обсягу й якості пророблених работ.

6. Контроль в невиробничих организациях.

На відміну від підприємств виробничої сфери, для невиробничих организаций[3] характеризуєтся тим, що результати діяльності працівників фірми складно піддаються економічної оцінці, а іноді навіть неможливо знайти виражені як матеріальних носіїв інформації (звіти, прогнози). Тобто для організацій невиробничій сфери результати можуть бути оцінені лише якісними ознаками. Крім цього майже всі процеси, які у організації, є взаимосвязанными.

(взаємодоповнюючими чи взаємозамінними), оскільки діяльність таких організацій, зазвичай, є суворо обмежене коло інтересів і навіть дещо проектів одночасно досліджують небагатьох компаниях.

Отже, результат діяльності працівника перебуває у тісній залежність від безлічі чинників, як внутриорганизационных, і зовнішніх. Із цим пов’язана складність оцінки (контролю) працівників із результатам.

Місце контролю у функціях управления.

А, щоб визначити місце контролю у процесі управління потрібний дати раду функціях управління. Для більшого зручності прийняти їхній розглядати за рівнями управления.

Якщо з класикам менеджменту, можна стверджувати, що функціями управління менеджерів вищої ланки (Top-menager) є такі: планування, організація, контроль.

Планування — це процес підготовки з перспективи рішень у тому, що має зроблено, коли і які ресурси слід привлечь.

Ведучи мову про плануванні, зазвичай, розуміють посередньоі довгостроковий періоди, у разі результатом планування є мети організації даний відрізок времени.

Багато авторів вважають, що можна розрізняти функцію організації із тодішнім керівництвом і мотивацією. Але кожен із новачків становить свій список управлінських функцій, так, наприклад, Р. Файоль у своїй книжці «Загальне і індустріальне управління «виділяє у функції управління планування, організацію, командування, координування, контроль. У межах даної роботи робиться спроба об'єднати всі погляди на функцій управління і розглянути можливість включення до функцію організації, як сукупності дій задля досягнення мети, всіх суміжні із нею функцій, саме: координацію, мотивацію і руководство.

Контроль для менеджерів вищої ланки залежить від визначенні відхилень від поставленої мети. У цьому, зазвичай, їх цікавлять ні причини, ні винуватці виниклих проблем.

Зблизька функцій менеджерів нижчої ланки слід зазначити, що їхні дії спрямовані, насамперед, для досягнення тих цілей і завдяки тих ресурсів, окреслених рівнем вище. У зв’язку з цим основний обов’язком менеджерів нижчої ланки (lowmenager) стає підготовка і реалізація управлінські рішення, яка, своєю чергою, складається з функций:

— підготовка управлінські рішення (постановка проблеми, виявлення альтернатив, вибір їх кращої, підготовка необхідної документации);

— організація виконання рішення (завдання працівникам, забезпечення необхідними ресурсами, мотивація, координирование);

— контроль виконання решения.

На рис. 14 і 15 наведено схеми, об'єднувальні і що структурують викладені размышления.

Як очевидно з схем функцію контролю має місце як і вищому ешелоні влади, де перевіряє факт досягнення організацією глобальних цілей, і нижчих рівнях управління, де контроль одна із коштів оперативно керувати. Принципова різниця у функцій контролю на верхньому і нижньому рівні лише в об'єкті контролю — носії контрольної информации.

Отже, слідуючи класичної теорії менеджменту, можна стверджувати, контроль — це одну з найважливіших функцій менеджменту, яка полягає у порівнянні планових і фактичних показників, з допомогою якій проводять коригувальні дії з досягненню намічених результатов.

Це випливає з класичних теорій управління. Проте, на думку автора, слід глибше розглянути місце контролю серед функцій менеджменту. Ще 1958 року у журналі «Академія менеджменту «вийшла друком стаття Р. Кунца.

" Попередній звіт про принципи планування і функцію контролю ", де було висунуто ідея контролю, орієнтованого у майбутнє, у вигляді не коригування вже наявних результатів, а попередження майбутніх відхилень. Докладніше мова йде про випереджальному контролі піде далі, а необхідно наголосити, що це метод контролю неможливий, без впровадження контролю в усіх галузях діяльності керівника, всіх етапах розробки та просування программы.

З сучасних теорій слід, контроль необхідний всіх етапах діяльності керівника: розробки планів перевіряється відповідність необхідних ресурсів зі своїми, екстраполюються помилки минулих аналогічних робіт; з організацією робіт перевіряється компетентність співробітників. Отже, контроль з відособлену функції стає допоміжної подфункцией — етапом управлінської діяльності і під час різних функцій. Контроль, моє взгляд,.

— це процедура зіставлення планових і фактичних показателей.

Якщо з цьому принципу, то кінцевому ланці цепи.

" план (организация (контроль «контроль служить лише, зводять воєдино інформацію, отриману з допомогою проміжного контролю та, в такий спосіб, подводящим результати і які оцінюватимуть кінцевий результат, тобто що мав інформаційну функцию.

У разі, якщо оцінка працівників виробляється за кінцевому результату, а, по поточної діяльності, то кінцевий контроль загалом не виділятися в окремий етап управлінського процесу, але, як зазначалося вище, це можуть призвести до виникнення деяких трудностей.

Процес контроля.

" Контроль полягає у підтвердженні те, що усе йде відповідно до затвердженим планом, існуючими директивними документами і дієвими принципами. Інакше кажучи, контроль — це процес перевірки і зіставлення фактичних результатів з завданнями. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 101].

Для процесу контролю необхідно заздалегідь, поки що не етапі планування провести роботу, саме: вибрати носії контрольної інформації, її тип і одиниця виміру, стандарти масштаб допустимих отклонений[4].

Далі, і при отриманні результатів проводиться зіставлення факту з планом, і заключним етапом у процесі контролю слід «зворотний », передбачає доведення інформації до пользователей.

Розглянемо докладніше етапи проведення контроля.

Як носіїв контрольної інформації може бути всякий об'єкт, характеристики його можуть змінюватися в тому результаті здійснення робіт, Якщо ж матеріального носія немає, то її якості розглядаються об'єкти, безпосередньо які є продуктом праці, а відбивають деяку робочу інформацію. Як носіїв контрольної інформації можна назвати або безпосередньо продукт труда.

(швелер -для виробничого робітника чи бізнес-план — для працівника консультаційної фірми), або документи, здатні фіксувати результати труда.

(акт приймання чи укладений договор).

При виборі контрольного об'єкта необхідно враховувати, про яке типі інформації може надати дані. У чиїх інтересах контролю, зазвичай, розглядають таку информацию:

— час проведення работ;

— використані матеріальні ресурсы;

— методи досягнення результата;

— якість і количество.

Наприклад, вибір одиниць виміру залежить від доборі методу записи контрольованій інформації, найповніше відповідальному сформованим традицій та упрощающего обробку даних. Так для підрахунку кількості обслужених клієнтів можна вибрати двійкову систему виміру, але ці незручно і взагалі недоречно, люди звикли використовувати десяткову систему, тому осмислення і зіставлення інформацією десяткової системі відбуватиметься набагато швидше. Також визначення відпрацьованого працівником протягом року часу годі проводити виміру перетворилася на терциях[5].

Стандарти є еталони, нормативні значення, з якими згодом будуть порівнюватися наші фактичні результаты.

При виборі стандартів, і навіть одиниць виміру важливо зважити на те обставина, деякі види робіт неможливо знайти оцінені кількісно, а якісна оцінка пов’язані з різними трудностями.

Особливо важливого значення цьому має придаваться саме у невиробничому секторі, позаяк у ньому якісна оцінка посідає чільне значение.

Для визначення масштабів допустимих відхилень важливо виходити із наступного: якщо масштаб взятий замалим, то організація реагуватиме дуже невеликі відхилення, що дуже разорительно і потребує багато часу. Така контроль має місце у сильно бюракратизованных організаціях, «може паралізувати і дезорганізувати роботу організації та швидше перешкоджатиме, ніж допомагати досягнення цілей «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 400]. Якщо взятий занадто великий масштаб, то проблеми можуть придбати грізні обриси і дуже проводити кінцеві результаты.

Зворотний зв’язок грає ключову роль забезпеченні доцільності (за класичними — ефективності) контролю. А, щоб контроль діяла ефективно, необхідно обов’язково довести до відповідних працівників організації, як встановлені стандарти, і досягнуті результати. Така інформація має бути точною, надходити вчасно побачив і доводитися до відповідальних працівників у вигляді, легко що дозволяє прийняти необхідні рішення і дії. Вирішення питання має спиратися на процес досягнення максимальній ефективності комунікацій в организации.

Аналіз функцій контроля.

Аналізуючи функцій контролю, багато авторів походять від визначень, даних в класичних теоріях управління, наприклад, визначення, данного.

А. Месконом: «Контроль — це процес досягнення організацією своєї мети » .

У зв’язку з таким підходом у функції контролю включають усе кошти й методи, що дозволяє організації домогтися своєї мети. На погляд цього можна, оскільки кожна функція господарську діяльність повинна оперувати із суворо певними перемінними і втручатися у чужу галузь. Доказом може бути таке. За кожним підрозділом організації закріплені своїх функцій. Дублювання цих функцій означає, що різні люди роблять те роботу, що цілком природно нераціонально за нормальної ситуації. Для повноцінної роботи ці підрозділи взаємодіють друг з одним, обмінюються інформацією, збираються і вирішують загальні питання. Автор даної роботи вважає, що це принцип необхідно враховуватиме й при теоретичному розгляді якого або матеріалу — немає сенс стверджувати, що у функцій контролю входить аналіз господарську діяльність чи підготовка стандартної системи звітності, це відособлені самостійні об'єкти господарської деятельности.

І все-таки зупинимося що на деяких поглядах на функції контроля:

Так, І.Н. Герчикова функцій контролю относит:

— збір, обробка і аналіз информации;

— порівняння фактичних показників господарську діяльність з плановыми;

— виявлення відхилень і аналіз причин цих отклонений;

— розробка заходів, необхідні досягнення намічених целей.

У зв’язку з цим контроль розглядається як як фіксування відхилень, а й як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій развития.

" Ще однією вагомою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності і його аналіз як за результатами господарську діяльність фірми загалом, і кожного окремого підрозділи. Тому здійснення функцій контролю спирається насамперед на організацію системи облік і звітність, що включає фінансові та виробниче показники роботи і проведення аналізу. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 200−202].

Автор даної роботи вважає, що функцію контролю, єдина функция,.

— інформаційна, у ній нічого не винні входити заходи щодо досягнення цілей. Це має бути передбачено планом досягнення цели.

" Якість управлінські рішення залежить від цього, наскільки вони стійкі до «сбойным «ситуацій, якою мірою вони виявилися деформовані помилками виконавців, як почали виявлятися ті дефекти, хто був спонтанно закладено у управлінське рішення у його ухвалення, коли важко було передбачити усі його наслідки. «[Ошибка!

Джерело посилання не знайдено., з. 198].

Базуючись цих принципах, автор спробував побудувати власну систему контролю, яка, при цьому, було б прив’язана до процесу оцінки діяльності работников.

Проблеми контроля.

Методи контроля.

По объему.

За обсягом контроль то, можливо вичерпним і факторным. Докладний контроль виникає там, де співробітники працюють «очах «руководителя.

Докладні контроль може перетворитися на дріб'язкову опіку, яка дратувати співробітників та, крім цього, забирати чимало часу як в самого керівника, і його подчиненных.

Цей контроль призводить до того, що чимало працівників поступово втрачають свою самостійність, ставлячи під сумнів свої здібності. Вони стають невпевненими у собі, тож починають звертатися до із найбільш різним дрібним питанням, боючись брати себе відповідальність. Невдовзі керівнику самому доведеться робити те, як раніше робили його работники.

Щоб уявити у тому, що відбувається, непотрібно контролювати день у день все. Достатньо тримати під медичним наглядом основні факти, від яких залежить результати в вузлових напрямах. Мистецтво керівництва таки у тому, щоб вміло розробити факторну мережа контролю. І тому необхідно, уперших, визначити перелік можливих слабких ланок у взаємодії працівників між собою — і, по-друге, продумати систему контролю над ходом робіт каждого.

Процес контролю здійснюється різними керівниками по-різному. Одні намагаються контролювати геть усе, і деякі не контролюють нічого. При виборі обсягу контролю потрібно виходити із ступеня розвитку колективу, саме, що нижчий рівень знань і недавньої спроби працівників, тим объемней може бути контроль, і навпаки, що стоїть їхній професіоналізм, то більше вписувалося обов’язків повинен делегувати керівник, зокрема він має відмовитися від деякого обсягу контролю, натомість на самоконтроль. Обсяг контролю безпосередньо пов’язані з носієм контрольної інформації, що стоїть рівень контролю, тим менший за нього обсяг, отже, носії будуть укрупнені: квартальні чи річні отчеты.

Якщо рівень контролю відповідає рівню розвитку колективу, це негативно б'є по продуктивності всієї організації: уперших, за більш ретельному обсязі, ніж вимагає ситуація, витрачається дорогоцінний час керівника, що він міг би використовуватиме чогонибудь іншого, з іншого боку, а то й показати малодосвідченим працівникам на поточні помилки, то наступного разу можуть повторитися, отже, контроль може бути поточним; по-друге, постійний контроль дратує співробітників, знижує що визначають факторы.

По периодичности.

По періодичності Мескон виділяє три основні види контроля:

предварительный;

текущий;

заключительный.

Як одне із методів контролю Мескон виділяє, так званий, попередній контроль. За його книжки слід, деякі найважливіші види контролю може бути замасковані серед інших функцій управління, наприклад, планування або створення організаційних структур, оскільки вони здійснюють попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називають попереднім оскільки здійснюється до фактичного початку работ.

Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правил і лінії поведінки виробляються задля забезпечення виконання планів, їх суворе дотримання — це спосіб переконатися, робота розвивається у заданому напрямі. До об'єктах попереднього контроля.

Мескон відносить ресурси організації: людський потенціал, матеріальні і фінансові средства.

Найважливішим засобом контролю, як попереднього і решти видів «є бюджет, що здійснює також функцію планування. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 394] Бюджет дає у тому, що коли і організації знадобляться кошти, то ці гроші в неї будуть. Бюджети також установлюють граничні рівні витрат і дозволяють цим якомусь відділу чи організації у цілому вичерпати свої гроші до конца.

Поточний контроль реєструють безпосередньо під час проведення работ.

Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а він традиційно прерогатива їхньої особистої начальника.

Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих труднощів і пропозиції з удосконалення роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Поточний контроль не проводиться буквально разом з виконанням самої роботи. Швидше він виходить з зміні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи. А, щоб здійснювати поточний контроль в такий спосіб, апарату управління потрібний зворотна связь.

Зворотний зв’язок, тому, у якому цей термін використовується тут, це з отримані результатах. Найпростішим прикладом зворотний зв’язок є повідомлення начальника підлеглим у тому, що їхня робота незадовільна, коли він бачить, що роблять ошибки[6]. Це необхідна за молодий компанії з низькою компетентністю у персоналу, але якщо недосвідчений і керівник, однак це велика плюс, бо всі здійснюватимуть тільки один помилку — помилку керівника, отже нічого очікувати безлічі не відстежуваних помилок, і ні досягатися своєрідний синергетичний ефект. Системи зворотний зв’язок дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених труднощів і скоригувати свою лінію поведінки те щоб уникнути відхилення організації від найефективнішого шляху до поставленим перед нею задачам[7].

При поточному контролі використовується зворотний під час проведення самих робіт у тому, щоб домогтися необхідних цілей і вирішити проблеми колись, чому це зажадає дуже великих витрат. У межах заключного контролю зворотний використовується по тому, як робота виконано. Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми, у момент їх виникненню, тим щонайменше вона має дві важливі функції. Один із них у тому, що заключний контроль дає керівництву інформацію, необхідну планування у разі, якщо аналогічні роботи передбачається здійснювати майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і планові результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні було укладено їм плани. Цю процедуру дозволяє також інформацію про проблеми проблемах і сформулювати нові плани те щоб уникнути них у майбутньому. Друга функція у тому, аби сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов’язує мотиваційні винагороди з найбільшим досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність можна вимірювати саме і объективно.

Метод управління за принципом винятку у тому, що систему контролю має спрацьовувати лише за наявності помітних відхилень від стандартів. «Розвиваючи Україні цього принципу, відзначимо, що дії, які мають цілком тривіальний характер, годі було навіть вимірювати. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 400] Основна проблема у тому, щоб визначити по-справжньому важливі відхилення. Не слід забувати: «те, що тривіально лише у ситуації, може мати цілком іншого змісту будь-якому іншому контексті «. Приміром, для «Дженерал моторс «щось отже, якщо обсяг тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче запроектованої суми. Але якщо компанії вдасться проконтролювати якість 50-центовой деталі, вона буде змушена згодом відкликати на доопрацювання сотні тисяч вже проданих автомашин.

За рівнем управления.

" Фірми широко використовують дві форми контролю: фінансовий (стратегічний чи загальний) і адміністративний (тактичний чи оперативный).

Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожної господарського підрозділи фінансової звітності по найважливішою економічною показниками діяльності з стандартним формам. Причому у центрі уваги перебувають такі показники, і рівень прибутку, витрати виробництва та їхнє ставлення до чистих продажам, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними засобами, показники фінансового становища (платоспроможність, ліквідність, залежність тощо.). Аналіз цих показників здійснюється виключно як окремо в кожному центру відповідальності, і по фірмі в целом.

Оперативний контроль покликаний систематично ознайомитися з забезпеченням виконання наміченої поточним плануванням виробничої програми, тому його, зазвичай об'єднують з плануванням на єдину функцію оперативно керувати. У водночас загальний управлінський контроль спрямовано рішення стратегічних завдань і досягнення поставленої мети шляхом ефективнішого використання наявних. Тому загальний управлінський контроль вимагає централізації, а оперативний — децентралізації. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 200−202].

Механізм контролю у фірмі «Брітіш телеком «[8] заснований першу чергу на бюджеті. Процес формування бюджету починається із розробки п’ятирічного плану. Цей план зараз — дуже детальний. Велику увагу у ньому приділяється стану та конкуренції. Він складається у вигляді балансового звіту із зазначенням можливих прибутків і збитків. Потім виходячи з п’ятирічного плану менеджери відділень розробляють деталізовані бюджети своїх відділень. Особливу увагу вони приділяють доходах і видатках, які забезпечують виконання п’ятирічного плана.

" Контроль за організацією виконання то, можливо постійним, тобто. пряме і безпосереднє стеження над роботою; регулярним, тобто. систематизирующим роботу працівників; проміжним, тобто. перевірка роботи з допомогою стандартних показників; періодичним, тобто. перевірка звітних документів і майже наведення в порядок.

За час проведення контроля.

Однак у практиці управління контроль управлінські рішення то, можливо спрямований як для запобігання можливих помилок, а й у пошук винних. Якщо переважає перша орієнтація, то контроль розвивається випереджаючого і вони справді стає управлінським. Якщо ж переважає друга орієнтація, то контроль обтяжується розбірками і вимирає як такої, оскільки працівники виконують завдання через страх наказания.

Судити про ефективність тієї чи іншої виду контролю — попереднього чи з результатам — можна лише стосовно конкретної організації. Так для попереднього контролю потрібні витрати часу складання запасних планів, і навіть постійний аналізують інформацію у вузьких місцях виробничих процесів. Для контролю у результатам потрібні менші витрати часу, але пропадає оперативність контролю та часто відсутня можливість виправлення допущених помилок. Отже, ми знову повертаємося до думку про поєднанні цих видів контролю у сам із допомогою якої і створена можливість відстежувати інформацію будь-якої миті часу з мінімальними втратами організаційних ресурсов.

Докладніше про таку систему контролю йтиметься ниже.

Нині деякі великі американські вводять комп’ютерні системи контролю, які підраховують, скільки часу витрачає службовець послуги клієнту, на обід, на телефонні розмови, на відправлення документації тощо. Такий комп’ютерний контроль змушує службовців фірми працювати продуктивнішими, але водночас породжує стресову напруженість у працівника від думки, що з ним постійно следят.

Як стверджує Ю. Д. Красовський, посилаючись на можливість книжку Стека Д. «Велика гра у бізнес », «по-справжньому ефективними може лише саморегульовані персонизованные структурні освіти, які контролюють своє власне діяльність продуктами спільного труда.

Це свідчить досвід найбільш конкурентоспроможних американських фірм ". Натомість автор даної роботи хотів би навести приклад що суперечить цьому утвердженню вже згадуваній не більше даної работы.

" …Талановитий лідер та у багатьох відносинах чудовий руководитель,.

Гопкинс[9] створив величезну децентралізовану компанію, основою якої служили військові замовлення, і управляв нею, користуючись лише авторитетом своєї постаті. Йому вже удалося створити, проте, будь-якої формальної інформаційно-управляючої системи контролю, хоча без такої системи важко уявити гігантську фірму, діючу в динамічної й високотехнологічної галузі промисловості. Фактично получение.

Гопкинсом даних про реальних результатах діяльності з всьому великому спектру робіт його фірми залежало лише від його феноменальною енергії й особисту відданість йому керівників відділень. Така система успішно працював у «Дженерал Дайнемікс », поки Дж. Гопкинс не умер…

…Через відсутність ефективну систему контролю, Френк Пейс, заменивший.

Джея Гопкінса посаді президента, не знав, що саме фактично відбувається у відділеннях. Коли інформація все-таки сягала нього, зробити щось зазвичай було вже пізно. Вищі керівництво «Дженерал.

Дайнемікс «найчастіше виявляло, що перебуває в ідіотському становищі й має схвалити витрати, у яких зроблено. «.

Також можна навести для прикладу книжку Лі Якокки «Кар'єра менеджера », де він описує як із зміні деяких параметрів (наприклад, на зміну керівництва) починають валитися зв’язку, побудовані за принципами саморегуляції й довіри і здавалися непорушними. І щойно станься розрив хоча в одній з ланцюжків управління, можна казати про близькій загибелі компанії. «Я виявив, що у корпорації є 35 віцепрезидентів, і з них біжить з власної біговій доріжці. Тут немає ніякої системи комітетів, був нічого, що цементувало б організаційну структуру, був практики нарад, у яких люди міг би обмінятися думками. Я, наприклад, було повірити, що менеджер, очолює конструкторський відділ, підтримувати не може постійного зв’язку з керівником виробничого відділу. «.

[Лі Якокка, з. 179].

Ці приклади показують, що ефективність функціонування таких.

" самонастраивающихся «(децентралізованих) систем безпосередньо залежить від особистісних якостей керівника, крім цього чимале значення відіграє й національний менталітет працівників. Так було в Японії всього кілька років створили унікальну систему саморозвитку і самоконтролю, причому основою послужила наша радянська систему управління, тоді як ми вона експлуатувалася кілька десятиріч, але не забезпечила стійке зростання производства.

Далі Красовський наводить алгоритм створення такої «самонастраивающейся «системи контроля.

Насамперед слід зробити зрозумілі й доступними всім фінансові показники. Саме вони стають головними об'єктами контролю. Керівник фірми приймають рішення поділити відповідальність між виконавцями за фінансові показники (це її перший крок було). Це потрібно, щоб працівники пов’язували цифри з тими, хто персонально них отвечает.

Другий крок керівника — організація регулярних (щотижневих) зборів відповідальних осіб, докладывающих у тому, які фінансові показники протягом тижня, як вони стикуються друг з одним. Об'єктом контролю цьому етапі стає не виникнення проблем, бо, як відповідальних виконавців збираються вирішувати їх самі, у своїй допомагаючи одна одній. Адже невдачі одного підрозділи однак позначаться та інших, бо всі пов’язано на фінансових показателях.

Третій крок керівника організації такого «гнездового «контроля[10] залежить від визначенні його критеріїв — основних нормативних показників, якими має оцінюватися кожне підрозділ. Але тут відпрацьовується і преміальний рівень оплати за показниками прибыли.

Четвертий крок керівника — розробка стимулюючої процедури… Краще якщо преміальні виплачуватимуться поквартально, і з кожним кварталом преміальні ставки будуть возрастать[11]. У працівників з’явиться зацікавленість, які робота придбає осмислену упорядкованість: протягом кварталу відповідальних виконавців збираються «спільний контроль «дванадцять раз. Тижневий цикл дає можливість добре підготуватися до «контрольної струсу ». У той самий час такий цикл звільняє керівника фірми від постійної самостійної стеження над усіма фінансовими показниками відразу. Він здобуває тиждень аналіз загальних тенденцій і коригування стратегічних завдань. Щоденні «оперативки », зорієнтовані те що керівник був постійно у всіх подій, є у цьому сенсі малоефективними, оскільки такий контроль це не дає можливість пов’язувати дрібні завдання з завданнями стратегічними. «Саме щотижневі цикли дозволяють їй оптимально відчувати тенденції робочого процесу… «[12] [Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 198].

П’ятим кроком відбувається «ув'язка «всіх управлінських циклів, що тепер підпорядковані тижневим і квартальним «контрольним встряскам » .

" Цю систему універсальна, оскільки розкриває творчі й виконавчі можливості всіх працівників. Її впровадження показує, може відбуватися мобілізація всіх людських ресурсів фірми влади на рішення її найближчих і на віддалених завдань. «[Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 199].

Проте, автор даної роботи вважає, що є контроль за результатами відносини із своїми плюсами і минусами.

Оцінка праці служащих.

Як було вказано вище, працю службовців здебільшого може бути заміряний кількісно, також є труднощі з якісними вимірами результату робіт. Тож визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робочих. До таких методів можна віднести анкетування, співбесіду, самоаналіз і пояснюються деякі другие.

Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеною їм енергії, тому можна стверджувати, що з інших рівних умов оцінка працівника, який затратив більше зусиль, повинна перевищувати, оцінки другого.

— який затратив менше энергии.

Вимірювання розумових навантажень, рівня і структури може бути нині здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні об'єктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Виконання цього завдання можливо іншими методами.

Будь-який трудовий процес — це сукупність окремих робіт, у тому числі кожна відповідає певної виробничої завданню. Розумова навантаження будь-якого працівника адекватна рівню складності виробничих завдань, що він у своїй вирішує. Процес рішення працівником виробничої завдання можна як наступній спрощеної моделі: отримання інформації (аналіз (прийняття рішень (реалізація рішень. [14, з. 10].

Отже, завдання оцінки розумової навантаження може бути зведено до визначення характеристик двох чинників: одержуваної інформацією і результативністю рішень. І тому необхідно знайти шляхи кількісної та якісної оцінки цих факторов.

Оцінка обсягу й якості поступаемой інформації було розглянуто в п.

1.3.1., а оцінка результативності представляє досить важку задачу.

Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірці наміченого і виконаного планів робіт. Такий їхній підхід під управлінням організацією називається управління з результатам (МБО[13]).

Цей підхід активно використовувався у ТФ ЗМС під час становлення організації. Існували як річні і квартальні плани, і місячні і тижневі. Проте, нині з метою оцінки ефективності праці працівників фонду задіяні лише стандартна квартальна бухгалтерська звітність. Це ж простежується й у інших організаціях — щойно фірма сягає стерпного фінансового стану, так відразу керівники забувають про одну з функцій управління — контроле.

Складнішою є проблема оцінки не співробітників, а руководителей.

Як стверджує Ю. Д. Красовський, ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупного кінцевому результату: чи, який внесок вніс керівник у його досягнення, бо, що вдалося на деле[14].

Якщо хочеш дізнатися, як працює керівник, то з’ясуй, чого домагаються його працівники: у тій, яких результатів вони досягають, можна зрозуміти, як і руководит.

Цей підхід представляє розвиток концепції управління з результатам, що була сформована у консультаційній практиці фінських ученых.

(див. Санталайнен Т., Воутолайнен Еге., Поренне П., Ниссиен Й.Х.

" управління з результатам "). Відповідно до їхніх концепції слід визначити ключові результати кожному за керівника підрозділи, призначити строки й домагатися їх дотримання, максимально використовуючи все ресурсы.

Красовський, спираючись на вищевикладену концепцію, наводить свою методику кінцевої оцінки. На відміну від фінських учених він пропонує проводить.

" розгорнуту оцінку кінцевого результату щоразу, що він «має під собою грунт », причому особливу увагу, на його думку, необхідно приділяти саме складання такий «розгорнутої оцінки » .

Методологія розробки «розгорнутої оцінки «складається з таких етапів. По-перше, оцінюється кінцевий результат з погляду те, що він надає кожної з стратегій, позначених метою організації та затверджених вищим ланкою управління. По-друге, аналізується тимчасової діапазон дії отриманого результату. «Кінцевий результат тільки тоді ми то, можливо ефективний, коли ціною невеликих зусиль досягається або довгостроковий ефект, або відстрочений, коли створюються заділи для майбутньої успішну діяльність фірми. «[15] [15, з. 201].

Третім параметром зважується вплив результату різні інтереси: зовнішні - постачальники, підрядчики, клієнти, партнери; внутрішні - керівники підрозділів, і служб, фахівці, інші работники.

Четвертий параметр відбиває витрати часу для досягнення кінцевого результата.

" Для оцінки ділових якостей управляющих:

визначити нормативы;

оцінка по фактичним результатам, а чи не по процессу;

зіставити результаты.

Для управляючих вищого й середнього ланки важливий результат, а чи не зусилля, не важливий факт збігу обставин. «[12, з. 132.].

———————————;

[1] Джей Гопкинс — засновник фірми «Дженерал Дайнемікс «.

[2] Докладніше про цей метод йтиметься наступного пункте.

[3] Особливо притаманно фірм що надають послуги у наукових пошуків, котрі займаються налагодити контакти чи просуванням товаров.

[4] Масштаб допустимих відхилень по Мескону — це межа відхилень отриманих результатів від намічених, не викликає тревоги.

[5] 1 терція = 1/60 секунды.

[6] Чимало є організацій нерідко вона виражена як ежедневных.

" летючок " .

[7] Це вимагає, що керівник протягом п’яти хвилин «летючки «має знайти вихід із ситуації та узгодити його коїться з іншими співробітниками чи подразделениями.

[8] Приклад з оповідання Мескона, з. 401.

[9] Джей Гопкинс — засновник фірми «Дженерал Дайнемікс «.

[10] «Гніздовий «контроль — щотижневе відстеження всієї необхідної інформації [Помилка! Джерело посилання не знайдено., з. 212].

[11] Автору даної роботи зовсім зрозуміло, що тут є у вигляді, і виникає запитання: не перевищить чи темпи зростання оплати праці темпи зростання производительности.

[12] Постає питання, як було вирахувано цей період — тиждень, очевидно кожному за типу організації потрібно свій період контролю, коли казати про контролі по результатам.

[13] МВО — Management by objectives.

[14] Це спірний момент, оскільки відсутність результату деяких випадках то, можливо теж результатом.

[15] Дозволю ні з такою судженням автора. З цитати слід, з одного боку, що яким би не був результат, коли він орієнтовано короткострокову перспективу, він неефективний; з іншого боку, результат також неефективний, коли він досягається з допомогою чималих усилий.

———————————- Рис. 1. Схема управлінських функцій менеджерів вищого звена.

Планирование Организация:

мотивация координація руководство Контроль Цель Результат Рис. 2. Схема управлінських функцій менеджерів вищого звена.

Подготовка управлінського решения Организация:

обеспечение мотивація координация Контроль Нормативы Результат.