Управление конфліктами, як засіб менеджмента

Реферат по менеджменту.

Тема реферата:

«Управління конфліктами, як засіб менеджмента».

План:

1.

Введение

;

1. Природа конфліктів у организации:

Что таке конфлікт? Типи конфліктів; Причини конфліктів; Наслідки конфликтов;

1. Управління конфліктної ситуацией:

Структурные методи; Міжособистісні стилі рішення конфликтов;

1. Укладання.

Введение

.

У кожної людини у житті бувають свої цілі, пов’язані з різними ділянками життєдіяльності. Кожен прагне досягти чогось свого чи пробує щоабо робити по-своєму. Але часто-густо люди, пов’язані узами спільної ділової активності зіштовхуються у своїх інтересах і тоді відбувається конфлікт, він дезорганізує людей, переводить в стан, коли він починають управляти емоції, а чи не розум. Якщо рядовий життя конфліктні ситуації по більшої частини крім стресу і тимчасової психічної неврівноваженості нічого в життя не підносять (звісно тривалий контакти з конфліктними ситуаціями чоловіки й тривале перебування на стресі загрожують як психічними розладами, а й серйозними захворюваннями, але це не тут і не тут), то тут для менеджера конфлікт одна із головних ворогів, т.к. наслідків від нього можуть бути непередбачувані. Тому з функцій менеджера, як людина, котрий з людьми є вміння запобігати виникнення конфліктним ситуаціям, згладжування їх наслідків, можливість розв’язання спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співробітництву й порозумінню. Але часто-густо управлінці, які можуть зосередитися чи володіти собою у конфліктної ситуації, стати на об'єктивну позицію, самі інстинктивно намагаються чи запобігти конфлікту чи відкласти його, який дає повного вирішення питань в діловому колективі. Зазначимо, що у ранніх працях із управління, зазвичай, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація діятиме як гарно змазаний механізм. Конфлікти, виникаючі всередині організації, завжди розглядалися, та й розглядаються як дуже запобігати негативним явищам. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повну відсутність всередині організації конфлікту — умова як неможливе, а й небажане. Тому, аби зрозуміти саму суть виникнення конфліктам та визначити методи їхньої організації запобігання, зробив у даному рефераті спробую розкрити природу конфліктів у організаціях, і навіть описати методи управління им.

Природа конфлікту организации.

Що таке конфликт.

Как та інших понять, у конфлікту є чимало тлумачень і визначень. Однією з них таке определение:

конфлікт — відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можна конкретними особами чи групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб було прийнято її думка чи мета, та заважає боці робити те саме самое.

Хотя для розмаїття можна навести ще одну постанову конфлікту з іншого джерела *:

конфлікт — це відкрите зіткнення сторін, думок, сил, що з відмінностями поглядів на цілях, шляхах та методів її досягнення, про характер завдань й засоби їхні рішення й т.д.

В обох визначенні суть сама й той самий — розбіжність поглядів і думках сторін спілкування. Коли люди дбають про конфлікті, найчастіше асоціюють його агресивно, погрозами, спорами, ворожістю, війною, і т.п. Через війну, існує думка, конфлікт — явище завжди небажане, що його потрібно уникати, якщо є можливість, що його слід негайно вирішувати, як він виникає. Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, а й бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивного характеру. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації у цілому. Наприклад, людина, який на засіданні комітету сперечається лише бо ні сперечатися вона може, мабуть знизить ступінь задоволення потреби у належності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть скласти думку сперечальника лише тим, щоб уникнути конфлікту, й всіх пов’язаних із нею неприємностей навіть упевнені, що чинять правильно. Але в часто конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т.д. Це процес прийняття рішень групою ефективнішим, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до більш ефективному виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору них відбувається до їх фактичного виконання. Отже, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональным і призводить до зниження особистої удовлетворённости, групового співробітництва України з ефективності організації. Роль конфлікту, переважно, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини її виникнення, тип, можливі наслідки у тому, щоб вибрати найефективніший метод його разрешения.

Типи конфликта.

Задача оптимізації соціально-психологічного клімату колективів диктує нагальну потребу виявлення причин виникнення конфліктів між їх членами. Одне з перших кроків по дорозі вирішення цього завдання — розробка соціально-психологічної типології конфліктів. Така типологія пропонується з урахуванням досліджень, що проходили в різних підприємствах. У основі цієї типології лежать взаємозв'язку людей рамках їхніх стосунків в первинному виробничому колективі. По-перше, це взаємозв'язку функціонального характеру, певні спільної трудовий діяльністю. Дані взаємозв'язку носять як безпосередній, і опосередкований характер. По-друге, це взаємозв'язку, які з приналежності працівників одного первинному виробничому колективу. По-третє, це взаємозв'язку психологічного характеру, викликані потребами людей спілкуванні. Розглянемо чотири основних типи конфликтов:

1. Внутріособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту відповідає визначенню, даному вище. Проте, його можливі дисфункциональные наслідки аналогічні наслідків інших типів конфлікту. Він може ухвалювати різні форми, і їх найбільш поширена форма рольового конфлікту, коли одній людині пред’являються суперечливі вимоги щодо того, яким повинен бути результат його роботи, чи, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з порожніми власними потребами чи цінностями. Дослідження показують, що така конфлікт може виникнути при низькою удовлетворённости роботою, малої упевненістю у собі організації, і навіть зі стрессом.

2. Міжособистісний конфлікт. Це найбільш поширений тип конфлікту. У організаціях виявляється порізного. Найчастіше, це керівників над обмежені, капітал чи робочої сили, час використання устаткування чи схвалення проекту. Усі вони вважає, що позаяк ресурси обмежені, він має переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а чи не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт він може виявлятися як і зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто більше не може ладити одне з одним. Зазвичай, погляди й мети таких людей різняться в корне.

3. Конфлікт між особистістю і групою. Між окремої особистістю і групою може виникнути конфлікт, Якщо ця особистість займе позицію, відрізнятиметься від позицій групи. Наприклад, обговорюючи зборах шляху збільшення обсягів продажів, більшість вважатиме, що цього можна домогтися за методом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика призведе до зменшенню прибутку. Хоча це людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його можна як джерело конфлікту, оскільки він іде проти думки группы.

4. Межгрупповой конфлікт. Організації складаються з багатьох формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами виникатимуть конфлікти. Неформальні групи, хто вважає, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з нею зниженням продуктивності. Яскравим прикладом межгруппового конфліктуконфлікт між профспілкою і администрацией.

Причины конфликта.

У всіх конфліктів кілька причин, основними серед яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, розбіжності у манеру поведінки, освіти і т.п.

Распределение ресурсів. Навіть у найбільш випадку великих фундацій ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Дарма, чого конкретно це стосується рішення — люди хочуть отримати більше, а чи не менше. Отже, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфликта.

Взаимозависимость завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдань від іншу людину чи групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричної структурі організації, де зумисне порушується принцип единоначалия.

Различия з метою. Можливість конфлікту зростає тоді, організацію стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це тому, що підрозділи якраз і можуть формулювати свою мету і більшої уваги приділяти їх досягненню, ніж досягнення цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати з виробництва максимально різноманітної продукції і на її різновидів, що це підвищує конкурентоспроможність збільшує обсяг збуту. Проте, мети виробничого підрозділи, виражені у категоріях витрати — ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш разнообразная.

Различия у поданнях і цінностях. Ставлення до якийсь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Натомість, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на думку, сприятливі для групи чи особистих потреб. Відмінність цінностях — дуже поширене причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що має декларація про вираз свого думки, тоді як може думати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді ми, коли її викликають, і беззаперечно виконувати те, що говорят.

Различия в манеру поведінки і життєвий досвід. Ці розбіжності також може збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, котрі виявляють агресивність і ворожість і який готові оспорювати кожне слово. Ті часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфликтом.

Неудовлетворительные комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Наприклад, якщо керівництво неспроможна донести її до відомості робочих, нова схема оплати праці, переплетена з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» із робітників, а збільшити прибуток компанії та її становище серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати отже темп роботи сповільниться. Інші распространённые проблеми передачі, викликають конфлікт — неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки, і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми можуть виникнути чи ускладнитися через нездатність керівників розробити зважену та довести до підлеглих точне опис посадових обязанностей.

Наслідки конфликта.

Функциональные наслідки. Можливо кілька функціональних наслідків конфлікту. Одне у тому, що проблему може бути розв’язана таким шляхом, який прийнятний усіх сторін, і цього люди більше відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це своє чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складнощі у здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інше функціональне наслідок у тому, що сторони більше схильні до співробітництву, а чи не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом. З іншого боку, конфлікт може зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, котрі за їх думці, відповідають ідеям проводирів цих фракцій. Через конфлікти члени групи можуть пропрацювати проблеми, у виконанні ще доти, як вирішення почне выполняться.

Дисфункциональные наслідки. Якщо конфліктом не управляли чи управляли неефективно, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки, тобто. умови, заважають досягнення цілей. Неудовлетворённость, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів і зниження продуктивності; Менша ступінь співробітництва у майбутньому; Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції з іншими групами у організації; Ставлення до боці як і справу «ворога»; уявлення про своє цілях як «про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про негативні; Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами; Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і спілкування; Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблемы;

Управління конфліктної ситуацией.

Существует кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: 14. структурні 15. міжособистісні. Не можна вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, і може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але у загальному разі це лише одне із чинників. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, та був застосувати відповідну методику.

Структурні методы.

Разъяснение вимог на роботу. Це з кращих методів управління, предотвращающий дисфункциональный конфлікт. Потрібно роз’яснити, які результати очікуються від кожної працівники правоохоронних і підрозділи. Тут мають бути згадані такі параметри, і рівень результатів, що має бути досягнуть, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень та виховання відповідальності, а також чітко визначено політика, процедури і правил. Причому, керівник усвідомлює опікується цими питаннями задля себе, а доносить їх до підлеглих про те, щоб вони зрозуміли, що від них очікують у тій чи іншій ситуации.

Координационные і інтеграційні механізми. Це ще одне метод управління конфліктної ситуацією. Одна з найбільш поширених механізмів — ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питання, конфлікту можна запобігти, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому ухвалити будь-яке рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він має виконувати. Так само корисні кошти інтеграції, такі як межфункциональные групи, цільові групи, межотделовские наради. Наприклад, як у одній з компаній назріло конфлікт між взаємозалежними підрозділамивідділом збуту і виробничим відділомце була організована проміжна служба, координує обсяги замовлень і продаж.

Общеорганизационные комплексні мети. Ефективне здійснення цього вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів чи груп. Ідея, що у основі цієї методики — спрямувати зусилля всіх учасників для досягнення спільної мети. Комп’ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних общеорганизационных цілей, аби домогтися більшої злагодженості в діяльності всього персоналу. Так само яскравий — компанія «McDonalds», має мережу недорогих ресторанів швидкого обслуговування у світі. З початку будівництва цій імперії керівництво приділяло увагу лише цінами, якості та долі ринку. Воно вважало (і, можна вважати, вважає і він), що справді надає послугу людей із обмеженими засобами, і це «соціальна місія» надала більшої ваги оперативним цілям. Кухарям і офіціантам, працюючим під вивіскою «McDonalds» легше дотримуватися жорсткі стандарти у контексті допомоги обществу.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як засіб управління конфліктом, надаючи впливом геть людей для запобігання дисфункційних наслідків. Люди, вносять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням руководства.

Міжособистісні стилі дозволу конфликтов.

Уклонение. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Його позиція — не потраплятимуть у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в возбуждённое стан, нехай і займаючись рішенням проблемы.

Сглаживание. За такої стилі людина переконаний, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі - одна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». Такий «сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи потребою в солідарності. Та заодно можна забути проблему, лежачої основу конфлікту. Через війну може настати злагода та спокій, але й залишиться, що в результаті рано чи пізно призведе до «взрыву».

Принуждение. У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це не цікавиться думкою інших, зазвичай поводиться агресивно, впливу інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль то, можливо ефективний там, де керівник має більше влади над підлеглими, але він може придушити ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що прийнято неправильне рішення, оскільки представлена лише одне думка. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і більше освіченого персонала.

Компромисс. Цей стиль характеризується прийняттям погляду з іншого боку, але тільки до певної міри. Здатність на поступки високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте, використання компромісу у ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може час пошуку альтернатив.

Решение проблеми. Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант рішення. Цей стиль є найефективнішим у вирішенні питань організації. Нижче наведені деякі пропозиції щодо використанню цього стилю владнання конфлікту: Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не рішень; Потому, як проблема визначено, визначте рішення, прийнятні для усіх сторін; Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях інший боку; Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін інформацією; Під час спілкування створіть позитивно ставлюся друг до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думка інший стороны;

Придатність різних стилів владнання конфлікту. Під час наступної сторінці наводиться малюнок, який ілюструє придатність різних стилів дозволу конфликта.

Заключение

.

В завершення вище сказаного можна додати, що вміле поведінку і, як слідство, вирішення конфлікту то, можливо отримано під час обліку менеджером особистісних якостей кожного члена колективу, його темпераменту, характеру, інтересів. Зате зрештою може мати колектив друзів, згуртованих загальної ідеєю, де сварки може вже не нести значення й не торкатися душевних якостей індивіда.

Список литературы

:

1. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основи менеджменту», М.: Річ, 1992.

2. Грейсон Дж. До. Мл., О’Делл До. «Американський менеджмент одразу на порозі ХХI століття». М.: Економіка, 1991.

3. В. Абчук «Абетка менеджменту», СП-б — 1998, «Союз».

4. Голованев Ю. К. Ефективність управлінських решений.

5. Трейсі «Менеджмент з погляду здоровим глуздом», 1993 г.

6. Ладанов І.Дз. Практичний Менеджмент — (Москва 1995).

7. Ф. Ф. Аунапу Наукові методи прийняття рішень на управління производством,.

1974 г.

8. О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская «Основи менеджменту», СП-б — 1998, «МиМ».

———————————- * О. Т. Лебедев «Основи менеджменту» — СП-б, «МіМ», 1998 рік. Стр. 107.

высокая низкая Низкая Высокая уклонение сглаживание компромисс решение проблемы принуждение Внимание сторін до поглядам та інтересам друг друга Степень уваги сторін до поглядам та інтересам других.