Социальная відповідальність і етика поведения

1. Предистория.

2. Соціальна ответственность.

3. Функції PR-служб в управлении.

4. Етика управления.

5. Управління конфліктами і стрессами.

і. ПРЕДИСТОРИЯ.

Ще на початку сучасності деякі керівники багатьох фірм висловлювали у тому, що корпорації зобов’язані вживати свої ресурси в такий спосіб, щоб акціонерне товариство чинився у виграші. Займаючись виробництвом стали Зндрю Карнегі, приміром, вклав 350 млн. дол. в соціальних програм та побудував понад 2.000 публічних бібліотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвував 550 млн. дол. і заснував фонд Рокфеллера. Доктрина капіталістичної благатворительности, согласно якої прибуткові органзации повинні жертвувати частину власних коштів у благо суспільства, було розглянуто Карнегі у роботі «Євангеліє процвітання », що у 1900 г.

Перші акції що така заклали основи підходу, який досі є обьектом суперечок. Ще однією прибічником аналізованої концепції став Роберт Вуд, глава фирми «Сирс ». Вуд мав на оці опосередкований вплив суспільства до організацію, що існує в даннои індивіда. Він стверджував далі, що безглуздо виміряти кількісно чи інтерпретувати економічно витрати — вигоди суспільству, викликані соціальної ответствен-ностью бізнесу. Серед керівників ділових підприємств Вуд однією з перших визнав багатошаровість широкого загалу (виділивши, наприклад, споживачів, місцеві громади, власників акцій і працівників), обслуживаемой фірмою. Він був захисником підходу до розв’язання соціальних проблем я не стільки государствен-ных, як із менеджерських позицій. Погляди Вуда та інших його прихильників надалі не отримали особливої підтримки. Щоб осягнути, чому цих людей не надали помітного впливу позиції і практику бізнесу у той час, слід згадати, що це був у період, Під час Великої Депресії ЗО-х рр. головною турботою американських було елементарне виживання. Важней-шими і вирішальні цього було економічних чинників. Саме тоді майже всі американці і чекали та бізнесу нічого іншого окрім прибутку і робочих місць. Можете пригадати, що час розгляду різних методів управління було встановлено, жодна з традиційних шкал не акцентує увагу взаимо-связи організації із зовнішнього средой.

За сформованою думкою професора Лі Престогону, концепції соціальної ролі бізнесу почали поступово змінюватися в 50-х рр. Почасти це було зумовлено розвитком співпраці між бізнесом і урядом під час другої світової економіки й що виникла за нею 50-ті рр. «холодної війною ». У цей час створили Комітет із економічного розвитку, куди ввійшли найпомітніші представники ділового світу. Хоча мета комітету полягала у консультуванні уряду щодо економічним комерційним питанням, значення комітету виявилося суттєвіше, оскільки у такий спосіб розширилося участь ділового світу у вирішенні проблеы.

соціальної й форми державної політики. Саме 50-х рр. з’явився перший грунтовний працю на теми соціальної відповідальності. У вашій книзі «Соціальна відповідальність бізнесмена «Ховард Боуен рас-смотрел, як концепція соціальної відповідальності то, можливо поширена бізнес, а усвідомлення ширших соціальних цілей при приняти ділових рішень може приносити соціальні й економічні вигоди обществу.

Суперечки про роль бізнесу у суспільстві підстьобнули події 60-х і 70-х рр. Що стосується 60-х рр. Джекоби вказує, що у громадській думці з’явилася опозиція бізнесу. У різних галузях суспільства проявився активний інтерес до таких питань як цивільні права, війна у В'єтнамі, рівноправність жінок, забруднення атмо-сферы відходами в промисловості й стан довкілля загалом, і навіть конс’юмеризм — рух споживачів. У у 70-ті і 8О-е рр. першому плані вийшли роззброєння атомна енергетика, звільнення від голоду країн світу, захист флори і фауни і торгово-економічні відносини з ЮАР.

ii.СОЦИАЛЬНАЯ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ.

Протилежні за своїм характером висновки з тому, що можна розуміти під концепцією соціальної відповідальності, народжуються спорами про цілі організацій. З одного боку, є такі, розглядають організацію економічного целост-ность, зобов’язану піклуватися лише про ефективність використання своїх ресурсів. Поступаючи в такий спосіб, організація виконує економічну функцію производстда продукції та послуг, необходи-мых суспільству з вільною ринкової зкономикой, забезпечуючи одночасно роботу громадянам і максимальні прибутків і винагороди для акционеров.

Відповідно до цієї точки зору, справжня роль бізнесу полягає у використанні енергії та ресурсів у діяльності, спрямованої збільшення прибили за умови, що він дотримується правилами гри… (і) бере участь у конкурентній боротьбі, не вдаючись до шахрайства і обману. З іншого боку, є думка, за яким організація — це щось більше, ніж економічна цілісність. Відповідно до цієї точки зору сучасна організація є складною частиною оточення, що включає безліч соста-вляющих, від яких саме існування організації. До таких що становить, іноді званими посередниками (між організацією та постсовєтським суспільством загалом), ставляться місцеві громади, споживачі, постачальники, засоби інформації, группи обществен-ного тиску, спілки або об'єднання, і навіть працівники та власники акцій. Ця багатопланова громадська сила може дуже проводити досягнення організацією її цілей, тому організації доводиться врівноважувати суто економічними інтересами з економічними і соціальними інтересами цих складових середин.

Відповідно до цієї погляду, організації відповідають перед суспільством, у якому функціонують, крім і понад забезпечення ефективності, зайнятості, прибутків і непорушення закону. Організації повинні тому спрямовувати частину власних ресурсів немає і зусиль з соціальним каналам. Організації зобов’язані жертвувати для і удосконалення суспільства. Понад те, у суспільстві усталилися певні смерті і стереотипв у тому, як має поводитися організація, щоб вона вважалася добропорядоч-ным корпоративним членом обслуговуваних сообществ.

Формирующаяся цій основі думка, значною мірою обумовлена громадськими очікуваннями, зводиться до того що, що організації повинні відповідально діяти у таких многочис-ленных сферах, як захист довкілля, охорону здоров’я й безпеку, цивільні права, захист інтересів споживача тощо. Кіт Девіс вказує, що має бути активно-социально відповідальним через «залізного закону відповідальності «й запевняє, що «в довгостроковій перспективі ті, хто не користується владою на напрямку, яке суспільство вважає відповідальним, цією владою втратить » .

Усім извесно, що соціальні очікування щодо бізнесу сгодами змінювалися, а ці зміни, своєю чергою, зробили внесок зокрема подання з ролі бізнесу. Тут є зробити різницю між юридичної й соціальної відповідальністю. Під юридичної відповідальністю розуміється проходження конкретним законам і нормам держрегулювання, визначальним, що чоловік-українець може, а чого нього не було має робити організація. За кожним питання існують сотні й тисячі законів і норматив, — приміром, скільки токсичних речовин можуть утримувати у промислових стоках; як виключити дискримінацію при найманні працювати; які мини-мальные вимоги щодо безпеки продукції; якого типу товари можна інших країнах. Організація, підпорядковується всього цього законам і нормативам, поводиться юридично ответст-венным чином, проте, вона обов’язково буде також рахуватися як соціально ответственной.

СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ, на відміну юридичної, передбачає певний рівень добровільного відгуку на соціальні проблеми відсторонено організації. Цей відгук має місце стосовно з того що лежить поза визначених законом чи регулюючими органами вимог або ж понад цих вимог. Наприклад, організації яка, відповідно до регулирова-нию, повинен мати у штаті 15 представників національних меншин, але вони не забезпечує досягнення цієї рівня, згідно із законом відпо-відає дане порушення. Її зовсім необов’язково розглядати, як соціально відповідальну за стан справ у цьому регіоні з практикою найму національних меншин. З іншого боку, проходження закону значить, організація большє нє не несе жодної соціальної відповідальності. Іншу організацію, що тримає у штаті більш 15l представників національних меншин, було б вважати соціально відповідальної з погляду вирішення проблеми. Проте те ж саме організація може порушувати закон, займаючись брехливою рекламою, у цій у сфері діяльності поведінка организа-ции не вважається навіть юридично ответственным.

Концерт, яким у 1985 р. брали участь провідні рок-групи у всьому світі жертвуючи свого часу, аби допомогти зібрати мільйони доларів для голодуючих Ефіопії, вважатимуться прикладом соціально-відповідальної поведінки, оскільки ніякої його або регулювання не зобов’язували музикантів надходити таким образом.

Іншим прикладом соціальної відповідальності, иллюстрирующем концепції добровільного дії, є поведінка фірми «Монсанто », яка менш як два місяці після витоку отруйних речовин, у Бхопале заводі, построеным фірмою «Юніон Карбайдз «таки в Індії, і відтак загибелі майже 2ООО жителів цього гогода внаслідок катастрофи, зробила за свідченням «Бізнес храмі сексу «таке: «Фірма «Монсанто », четверта у хімічній промыш-ленности, здивувала своїх критиків, сповістивши про добровільному развер-тывании програми «право знати », що полягає у распростране-нии інформації про можливі небезпеку і заходах предосторожности.

обов’язкових для таких людей, які живуть поблизу 53 її заводів… «.

Аргумены за суперечки про роль бізнесу у суспільстві породили численні аргументи проти соціальної ответственности.

Аргументи на користь соціальної ответственности:

1. Сприятливі бізнесу довгострокові перспективи. Социаль-ные дії підприємств, що покращують життя того суспільства чи устраняющие необхідність державного регулювання, можна власні інтереси підприємств у силу вигод, забезпечуваних через участь у життя суспільства. У такому суспільстві більш благополучному із соціальної погляду сприятливішими умови для діяльності бізнесу. З іншого боку, навіть якщо короткострокові негаразди у зв’язку з соціальним дією високі, в в довгостроковій перспективі можуть стабілізувати прибуток, тому що в споживачів, постачальників і того суспільства формується привабливіший образ предприятия.

2. Зміна потреб в очікуванні широкого загалу. Пов’язані та бізнесу соціальні очікування радикально змінилися з 60-х рр. Щоб звузити розбіжності між новими очікуваннями і її реальним відгуком підприємств, їх втягнутість у виконання соціальних проблем стає очікуваної, і необходимой.

3. Наявність ресурсів надання допомоги у розв’язанні проблем. Оскільки бізнес має значними людськими і фінансових ресурсів, він би передавати частина їх на соціальні нужды.

4. Моральне зобов’язання поводитися соціально відповідально. Підприємство дійсних членів суспільства, тому норми моралі також має управляти його поведінкою. Підприємство, подібно індивідуальним членам суспільства, має діяти соціально відповідальним способом мислення й сприяти зміцненню моральних основ суспільства. Понад те, оскільки закони що неспроможні охопити все.

випадки життя, підприємства вже повинні виходити із відповідального поведінки, щоб підтримувати суспільство, заснований на упорядкованості і законности.

Аргументи проти соціальної ответственности:

1. Порушення принципу максимізації прибутку. Напрям частини ресурсів на соціальні потреби знижує вплив принципу макси-мизации прибутку. Підприємство поводиться найбільшою мірою соціально відповідально, зосереджуючи лише з економічні інтереси і залишаючи соціальні проблеми державним установам та службам, благодійним інститутам і просве-тительским организациям.

2. Витрати соціальну втягнутість. Кошти, щоб їх на соціальні потреби, для підприємства витратами. У кінцевому підсумку ці витрати переносяться на споживачів на вигляді підвищення цін. З іншого боку, фірми, що у конкурентної боротьби на міжнародних ринках з фірмами інших стран.

ПРИМЕР:

Керівник фірми «Леві Страусс «закликає до корпоративної ответственности.

Роберт Хаас, Президент і головний управляючий фірми «Леві Страусс енд Ко. », і навіть праправнучатый племінник її засновника Леві Страусса, закликає бізнесменів з'єднати зусилля з общест-венностью і благодійними організаціями у вирішенні соци-альных проблем тих районів у яких функціонують їх предпри-ятия «Тільки ми можемо змінити становище. і ми змінять полжение справ у період скорочення державних витрат на соціальні потреби… «- так сказав Хаас 19 листопада 1984 р., одержуючи в Колумбійському університеті премію Лоренса Вьена за досягнення власної фірми у сфері соціальної ответственности.

Фірма «Леві Страусс «- найбільший у світі производитль одягу, на 140 її підприємствах і центрах її постачання у світі працює близько 44 тис. чоловік. У 1984 р. фірма выделиля 2,465 мільйонів свого прибутку, до відрахування податку, на багатосторонню філантропічну діяльність (Значна частина коштів цієї суми пішла на соціальних програм у його місцевих співтовариствах у яких фірма веде свої операції). Центральної частиною социаль-ной активності фірми є програма груп допомоги місцевим співтовариствам, запропонована отцом-Хаасом 1970 р. і яка охопила до 1984 р. майже четверту частину всіх працівників фірми. У 90 таких групах над проблемами і соціальними проектами в інтересах місцевих співтовариств трудяться працівники фірми. Майже 10 тисяч жителів що працюють у його групах отримували професійну підтримку фахівців фірми і матеріальну — із засобів фірми, а про дозвіл займатися відповідними проектами у час. Хаас створив кілька з понад сто що реалізуються співтовариствах багатьох країн світу проектів, зокрема створення організацій, які допомагають испаноязычным американ-цам у штаті Нью-Мексико; організація сирітського притулку Аргентині; буріння водяних криниць і постачання насосів для філіппінської рибацької села з метою забезпечення жиилей питної води; створення добровільних загонів медичної помо-щи, і навіть громадських клінік у низці міст. Турбота фірми добробут своїх працівників — одне важливе компонент корпоративної відповідальності. Як сказав Хаас, протягом кількох років збут виявився істотно зниженим, і на початку 80-х рр. через падіння збуту і чистого прибутку фірмі довелося звільнити понад 5 тис. працівників «Проте, ми припускали скасувати свої зобов’язання у межах корпоративної відповідальності, «- каже Хаас, — «Для продовження нашої філантропічної діяльності ми використовували кошти накопичені у попередній благоприят-ный для фірми період. Фірма як завчасно сповістила про прийдешній пшеничний вал скороченні своїх працівників, а й допомогла звільненим пройти курси перенавчання і влаштується нові работу.

3. Недостатній рівень звітності широкому загалу. Оскільки управляючих не вибирають, вони є безпосередньо підзвітними широкому загалу. Ринкова система добре контроли-рует економічні показники підприємств й погано — їх соціальну втягнутість. До того часу, поки суспільство не розробить порядок прямий звітності йому підприємств, останні ні брати участь у соціальних діях, які вони вважають себе ответствен-ними.

4. Недолік вміння вирішувати соціальні проблеми. Персонал будь-якого підприємства найкраще підготовленою до діяльність у сферах економіки, ринку виробництва і техніки. Він позбавлений досвіду, що дозволяє робити значимі вклади у виконання проблем соціального характеру. Вдосконаленню суспільства сприятимуть фахівці, працюють у соответствующик государственнмх структурах і благодійницьких организациях.

iv. ФУНКЦІЇ УПРАВЛЕНИЯ.

Рост.

Стратегія зростання є другий найчастіше обраній альтернативою. Вона застосовується у динамічно та розвитку отрас-лях з швидко изменяющимися технологіями. Вона може придерживать-ся керівники, котрі прагнуть диверсифікації (розмаїттям номенклатури продукції) своїх фірм, аби залишити ринки, які у стагнації. У нестійкою галузі, відсутність зростання означатиме банкрутство. У статичної галузі, відсутність зростання чи невдача диверсифікації можуть призвести до атрофії та відсутності прибутків. Історично нашого суспільства розглядало зростання як сприятливий явище. Багатьом керівників зростання означає влада, а влада — це добре. Багато акціонери рассматри-вают зростання, особливо короткострокове зростання, як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм воліють короткострокове зростання, одержуючи замість довгострокове руйнування. Зростання то, можливо внутрішнім чи зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання можливо, у суміжних галузях у вигляді вертикального чи гори-зонтального зростання (наприклад, виробник набуває оптову фирму-поставщика чи одну фірму із виробництва безалкогольних напоїв набуває іншу). Зростання може спричинить конгло-мератам, тобто, об'єднанню фірм в неможливо пов’язаних галузях. Сьогодні найочевиднішій і визнаної формою зростання є злиття корпорацій. Недавні злиття таких фірм, як «Рено «і «Америкен Моторз », «Бендикс «і «Аллайд Кемикалз », «Америкен Експрес «і «Ширсон », представляють вражаючі приклади те, що їх керівництво слід стратегії роста.

Сокращение.

Альтернативою, яку найрідше вибирають керівників Західної й яку часто називають стратегією останнього кошти, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Для багатьох фірм скорочення означатиме здоровий шлях раціоналізації і пере-ориентации операцій. У межах альтернативи скорочення може бути кілька вариантов:

1. Ліквідація. Найрадикальнішим варіантом скорочення явля-ется повна розпродаж матеріальних запасів і активів органи-зации. У 1987 р. «Эир Атланта », регіональна компанія повітряного транспорту, орієнтована на якісне обслуговування, змушена була через надзвичайного тиску з боку конкурентів, припинити власну діяльність і ліквідувати всі свої активи, намагаючись заплатити кредиторам.

2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від деякі підрозділи чи види діяльності. У 1980;х років «Ревлон Груп «погодилася продати більшу частину своїх підприємств, що випускають кошти на догляду за очима, за 574 млн. дол. і робить спроби продати решта за 100 млн. дол. Продаж дала б «Ревлон «близько 1,7 млрд. дол. налич-ными, необхідні великих придбань. «Ейвон Продактс «має намір продати своє підрозділ, зани-мающееся торгівлею по каталогам, щоб зробити готівковий фонд зниження свого більш як З00-миллионного боргу векселях.

3. Скорочення і переорієнтування. При застійної економіці багато фірм вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності у спробі збільшити прибутку. У 1986 р. мережу бакалійних магазинів «Зачекайте енд Шоп «зафіксувала втрату у два млн. дол. від скорочення своїх операцій, але вже настав за рік компанія отримала 118-процентную прибуток за другий квартал 1987 р. Метою руковод-ства було скорочення кількості операцій до керованого як і сподівалися, прибуткового рівня. До стратегіям скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компа-нии продовжують погіршуватися, при економічному спще чи навіть для порятунку организации.

Сочетания.

Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть швидше за все дотримуватися потужні фірми, активні діяльні у кількох галузях. Стратегія поєднання є обьединение будь-яких із трьох згаданих стратегій — обмеженого зростання, розвитку і скорочення. У той самий час, коли «Ревлон Груп «скорочувала своєї діяльності, погоджуючись продати більшу частину підприємств, що випускають кошти на догляду за очима, вона наполегливо намагалася придбати фірму «Жиллетт », що випускає леза для бритв, пропонуючи 5,41 млрд. дол. (стратегія роста).

ВИБІР СТРАТЕГИИ.

Коли керівництво розгляне наявні стра-тегические альтернативи, воно потім звертається до конкретної страте-гии. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії є як право, і обов’язок вищого керівництва, остаточний вибір надає глибоке впливом геть всю організацію. Аби зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинен мати чітку, поділювану усіма концепцію фірми та її майбутнього. Стратегічний вибір може бути певних захворювань і однозначним. Схильність якомусь конкретному вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, а тому вирішення має под-вергнуться ретельному дослідженню й оцінки. Спрощена методику визначення становища організації та її виробів по отно-шению та можливостей галузі розробили Бостонській кон-сультативной групою. При аналізі портфеля (набору варіантів) інвестицій, проводиться порівняння частки фірми чи його виробів ринку з темпами зростання всієї господарської дсятельности. Ця матриця може допомогти для формування варіантів і виборі управлінські рішення. Наприклад, якщо ваше виріб або послуга займають велику частку ринку України і мають високих темпів зростання (star), ви, швидше за все, будете дотримуватися стратегії зростання. З іншого боку, якщо ваше виріб або послуга займають невелику частину ринку України і мають низькі темпи зростання (dog), ви можете вибрати стратегію відсікання зайвого. На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні чинники. Ось кілька нетаємних них:

1. Ризик. Який рівень ризику керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя компанії, але високий рівень ризику може зруйнувати компанию.

2. Знання минулих стратегій. Часто свідомо чи бессознатель-но керівництво перебуває під впливом минулих стратегічних альтернатив, вибраних фирмой.

3. Реакція на власників. Дуже часто власники акцій ограни-чивают гнучкість керівництва під час виборів конкретної стратегічної альтернативи. У1983 р. якась стороння група інвесторів здійснила придбання великої кількості акцій банку «South-East Bank «(найбільший банк штату Флорида). Це змусило найвище керівництво банку переглянути свої стратегічні альтернативи й запевнити організацію викупити (за 150 млн. дол.) акції, приоб-ретенные інвесторами. Керівництво вирішило, що це єдиний спосіб зберегти існуючу управлінську структуру. Оче-видно, що це — дороге з погляду решение.

4. Чинник часу. Чинник часу після ухвалення рішення може призвести до успіху чи невдачі організації. Реалізація навіть хорошою ідеї на невдалий момент можуть призвести до розвалу организации.

Процес впровадження, пов’язаний із застосуванням довгострокових і тактичних планів, політики, процедур і керував, є дуже складно. Цей поділ стратегічного планування разом із дослідженням «відповідності «між стратегічним планом і структурою організації, і навіть всебічна оцінка стратегічного плану обговорюються наступного пункте.

Коли організації здійснюють бізнес на міжнародних рын-ках, міжнародної функція планування набуває дополни-тельную ступінь складності. Керівництво має лише прово-дить аналіз можливостей та небезпек всередині своєї країни, але й робити аналогічний аналіз кожної із багатьох країн, де планують вести бізнес. Чинники, які мають анализи-роваться, залежить від загальної стратегії фірми. Інтерес до продукцію та стратегії конкурентів основні чинниками для направле-ния міжнародної діяльності, що з вітчизняним произ-водством і закордонних збутом. Якщо заводи розташовані там, чинники довкілля можуть включати рівень квали-фикации робочих, рівень зарплати, ставлення прави-тельства до іноземної власності, закони про працю налогообло-жении, доступом до сировини і матеріалам, і навіть Витрати транспор-тировку готової продукції до її кінцевому ринку. У окремих випадках можливості самого ринку якоїсь країни можуть виправдовувати у початковій стадії розміщення там підприємства, проте це може бути необхідним з погляду довгострокових цілей проникнення ринку завоювання певної його і реклами продукції фірми. Іншим разом метою може бути використання розміщення виробництва зниження витрат, щоб збувати продукцію вітчизняному ринку чи третіх країнах. У кожному разі багатонаціональний підхід може охоплювати пристосування продукції до різноманітних ринковим обставинам. Глобальний підхід передбачає дви-жение до більш стандартизованной продукції і на зосередження їхньому маркетингу. Рішення щодо розміщення підприємств, источ-ников постачання та фінансування, і навіть проникнення ринку можуть визначатися контрзаходами, націленими на протидія «глобальним «конкурентам. Готівкові доходи з частині світла можна використовувати для субсидування проникнення інші ринки. Можуть вживатися пошуки можливостей участі у спільні підприємства, щоб одержати доступ «ноу-хау «і нових технологій, які потім можна використати в пред-приятиях, є повної власністю одного боку. Планування міжнародної діяльності є зна-чительно більш всеосяжний процес, ніж простий аналіз конкретної, хоча й складною проблемы.

v. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ І СТРЕССАМИ.

(CRISIS MANAGEMENT).

У управлінні конфліктної ситуацією дуже корисні кошти інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб. Наприклад, комерційна фірма, що займається оптовими поста-вками, дуже просто може розв’язати проблеми з що виникли конфліктними ситуаціями, просто створивши створивши проміжну службу, координуючу обсяги замовлень і продажів. Ця служба здійснювала б зв’язок між відділом збуту і виробництвом і які вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, цін, і графіків поставок.

Ефективне здійснення цього вимагає наявність сотруд-ников, груп чи відділів. Необхідно спрямувати зусилля всіх участ-ников для досягнення спільної мети. Наприклад, якщо зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сфор-мулировать мета для відділу, а чи не кожної зміни у окремішності. Досягнення общеорганизационних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення цей проблеми комплексно, повинні винагороджувати благо-дарностью, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінка окремих лищ чи груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту основі збільшення обсягів проданних товарів, це може зштовхуватися із накресленим рівнем одержання прибутку. Керівники цих відділів може збільшити объеми збуту, пропонуючи зволікається без жодної потреби великі знижки і тим самим, знижуючи рівень середньої прибутку компанії. Чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може заодно вкластися у рамки, встановлення відділом кредитів. Це призводить до зменшення возмож-ного отримання кредитів і, отже, до їх зниження прибутків кредитного відділу. За такого стану кредитний відділ може усугу-бить конфлікт, позбавити її згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних. Підсумовуючи, зауважу, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочень тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, аби відповідати бажанням керівництва. Відомі п’ять основних міжособистісних стилів раз-решения: ухиляння, згладжування, примус, поступки і решение.

УХИЛЯННЯ. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Як зазначають психологи Роберт Блэйк і Джейн Мутон, одне із способів вирішення конфлікту — це «не потраплятимуть у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в порушена стан, нехай і займаючись рішенням проблеми » …

ЗГЛАДЖУВАННЯ. Цей стиль характеризується поведінкою, яке диктується переконанням, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі - одна щаслива сім'я, і слід розгойдувати човен ». «Сгла-живатель «намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, й запеклості, апелюючи потребою в солідарності. До сожале-нию, зовсім забувають про тему, що лежить основу конфлікту. Через війну може настати гармонія, але й не буде. Більше немає приводів для прояви емоцій, але вони мешкають усередині якого і накопичуються. Стає очевидним занепокоєння, зростає можливість, що в рахунку станеться взрыв.

ПРИНЕВОЛЕННЯ. У цього стилю переважають спроби зас-тавить прийняти свої думку за будь-яку ціну, Той, хто намагається це, не цікавиться думкою іншого. Обличчя, що використовує такий стиль, зазвичай поводиться агресивно, й у впливу друзів використовує влада шляхом принужденния. Відповідно до Блэйку і Мутон, конфлікт можна взяти ситуацію під контроль, показавши, що володієш найсильнішої владою, пригнічуючи свого противника, з права начальника. Цей стиль примусу то, можливо активним у ситуаціях, де керівник має значну владу підлеглими. Недо-статок цього стилю у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що буде враховані в усіх важливі чинники, оскільки представлена лише однієї думка. Він може викликати обурення, і обурення молодшого і більш освіченого персонала.

КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям погляду з іншого боку, але тільки до деякою стспени. Здатність до розумного компромісу високо цінується в этико-управленческих ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму всі суперечності й є верхом доброзичливості, часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт до задоволенню обох сторін. Знайти компроміс означає згоду лише щоб уникнути сварки, навіть при цьому відбувається відмови від розважливих действий.

РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної конфликтиой ситуації. Обговорюючи це стиль, слід зазначити, що розбіжність поглядів розглядається так: в кожного людину, є власне уявлення у тому, що правильно, що помилково. Емоції можна усунути шляхом прямих діалогів з особою у яких відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфліктної ситуації проявить вас як дуже розумного людини у області Publlic Relations. Конструквность у вирішенні конфлікту (вирішенням проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості - сильного чинника, гарантирую-щего успіх особи і компанії, у цілому. Отже, у різних ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є суттєвими до ухвалення здорових рішень, поява конфліктуючих думок треба навіть заохочувати й управляти ними ситуацією, використовуючи стиль розв’язання проблеми. Інші стилі також можуть гідно успішно обмежувати чи запобігати конфліктні ситуації, але вони приведуть до вирішення питання, бо ні всі крапки зору прокуратура вивчила однаково старанно. З досліджень ми знаємо, що високо ефективні компанії, у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення питань більше, ніж мало-эффективные компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але й роблячи виду, що зовсім немає. Вони шукали рішення, поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конф-ликта, концентруючи повноваження приймати рішення на тих под-разделениях і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші знання і набутий информащия про чинниках, про рішення Хоча досліджень у цій області ще дуже багато, ряд праць підтверджує ефективність такого підходу до управління конф-ликтной ситуацією.

Коли 60-ті роки Боб Ділан почав складати власні пісні, молодь Америки гостро відчула вітер змін. Керівники великих організацій, хоч і раніше жорстко критикували за консервативні економічні та соціальні погляди, теж неясно усвідомлювали, що соз-далась ситуація, де з їхніми виживання залежить від нього самих, оскільки бюрократи відносини із своїми вказівками не встигали за змінами. Тепер, через більше двох десятиліть, у багатьох організаціях зміни відбуваються рішуче, й досвідчені керівники всіх організацій визнають необхідності ефективно реагувати ними. Зміни — питання, що стосується всіх організацій. На думку професорів Джона Коттера і Леонарда Шлезинджера, більшість компаній, і відділів великих корпорацій дійшли висновку, що вони мають проводити помірну реорганізацію, по крайнього заходу, на рік, і корінну — щочотири чи п’ять років. Зміни всередині організації зазвичай відбуваються реакція на зміни у зовнішній середовищі. З початку 1930;х питання управління эффек-тивностью придбав для американських організацій велике значення, надто за умов протистояння впливу іноземних від конкурентів і зростанню собівартості продукції. Спроби продуктивність обов’язково зажадають реорганізації якоїсь ділянки даної организации.

1974 р. у відповідь зростання вартості пального, гігант автоіндустрії «Дженерал моторс «модернізував свої заводи », щоб збільшити виробництво автомобілів, найбільш ощадливо рас-ходующих пальне. Лише початкова капіталовкладення соста-вило 1 млрд. дол. Через десятиліття цих початкових кроків, «Дженерал моторс «що з «Фордом «і «Крайслером «намагається здійснити інші великомасштабні програми. Увели-чение числа дешевих ресторанів швидкого обслуговування, як-от «Мак-Дональдс «і «Тако Белл », змусило багато дрібні приватні ресторани вдатися до зниження цін, зміна меню та віднайдення більш ощадливих технологій приготування страв. З на той час, як з’явилася постанова Департаменту юстиції, що дозволяє виробництво і продаж телефонного устаткування фірмам, конку-рирующим з «AT&T », ця корпорація продалжала проводити в собі реорганізацію, щоб більш яка орієнтована маркетинг. Потому, як навчилися лікувати полиомелит, фірма «Марч оф Даймс «випливла лише оскільки змінила свою мету і вела боротьбу з на церебральний параліч. Коли 1973 р, було скасовано обов’язкова військова повинність, керівництво Вооружен-ных сил США початок використовувати телебачення зміни свого іміджу, і апелювати до потреб у надто високій цілі й пригоди. Керівництво був змушений послабити неко-торые вимоги до того що, як мають бути одягнені військові у позаслужбових умовах, і навіть змінити умови підготовки й проходження служби, щоб залучити й утримати сучасну молодь. Організації, функціонуючі в у обстановці, відчувають сильніший впливу змін, ніж, хто працює у більш стабільному оточенні, і деякі подраз-деления організації відчувають великі зміни, ніж інші. Наприклад, відділ досліджень, і розробок намагається впровадити нововведення, тоді як виробничі підрозділи хочуть працювати у відносно стабільній середовищі. Хоча упвляющие всіх рівнів повинні реагувати зміни, ефект змін форма реакцію різних рівнях різна. Наприклад, фактичне рішення про модернізацію було винесено вище керівництво «Дженерал моторс ». PR-мены середній рівень і технічні фахівці представили вищого керівництва інформацію у тому, які необхідні зміни, альтернативні варіанти співвідношення витрати — вигоди при реорганізації, і навіть технічні альтернативи реакції. Керівники низького рівня відповідали за проведеиие модернізації лише на рівні технічних завдань і обеспе-чивали правильну експлуатацію нових автомобілів і оснастки, робочі зрозуміли нові процедури і зуміли виконати вимоги до якості продукції при использованнии нову технологію. І, нарешті, пере-мены розуміють масові зміни організаційної струк-туры, продукцію і корінну зміну технологій. Необхідність успішної реалізації таких змін очевидна. Але менш очевидною необхідно успішного проведення, за словами Поля Лоренса, дуже потрібних дрібних змін, що відбувається постійно — змін — у методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщення машини чи столу, назна-чениях керівників держави і назвах посад. Можливо такі незначні начебто зміни не мають великого значе-ния в організацію загалом, вони надважливими тим конкретних осіб, кому вони безпосередньо призначаються. Позаяк саме окремих осіб допомагають здійснити мети організації, керівництво може дозволити собі ігнорувати їх потенційну реакцію зміни. Говорячи щодо змін у орга-низации, маємо у вигляді рішення керівництва змінити одну чи більше внутрішніх змінних з метою організації, структурі, завданнях, технологій і людський чинник. Беручи таке рішення, керівництво має бути проактивним чи реактивним, тобто. або сама виявляти активність, чи реагувати на вимоги ситуації. Зміна, яке робиться для виправлення помилки, виявленої системою контролю, — типове реактивне дію. Дія, розпочате у тому, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, якщо доки сущест-вует фактичної проблеми, буде дією проактивним. Рас-сматривая зміна даної перемінної, керівник повинен пам’ятати, що це перемінні взаємопов'язані. Зміна однієї перемінної неминуче позначиться інших. Гарольд Левітт ком-ментирует це: «Впровадження нової оснастки — наприклад, компью-теров — може вилитись у на зміну структури (тобто. системи комунікацій і структури повноважень організації), зміна людських ресурсів (їх чисельності, кваліфікаційного рівня, взаємин і діяльності) і журналістам зміну в рівні виконання завдань і навіть у визначенні завдань, оскільки завдання може бути вперше реально виконано лише зараз ». Засуджуючи кожну зміну далі, ми надамо інші взаємозв'язку. Дослідження засвідчили, що програми нововведень, які зосереджені лише з однієї перемінної негаразд ефективні, як, що спрямовані одночасно на кількох переменных.

МЕТИ. Для виживання організації, керівництво (від імені PR-служб) має періодично оцінювати і міняти свої цілі відповідно до змінами зовнішнього середовища й самої організації. Модифікація цілей необхідна навіть найуспішніших організацій, хоча б оскільки поточні мети вже досягнуто. Часто необхідність змінювати мети можна знайти з допомогою системи контролю, які мають інформувати керівництво про відносну эффектив-ности організації у цілому і кожного підрозділу окремо. Радикальні зміни цілей позначаться решти перемен-ных. Наприклад, коли IBM вирішила домогтися більшої частка ринку пер-сональных комп’ютерів, вони мали утворити відділ, відповідальний за продукцію, розробити і впровадити техноло-гию виробництва, навчити персонал до виконання нових завдань, і навіть найняти для того щоб велика кількість технічних фахівців із ремонту обслуговування компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурні проблеми — частина організаційного процесу — ставляться до змін у системи розподілу полно-мочий. Структурні проблеми мають очевидне впливом геть челове-ческую компоненту, що у організацію можуть влитися нові люди, і зміниться система підпорядкованості. (Страх, що структурні зміни підірвуть сформовані соціальні й владні відносини, нерідко слугує причиною протистояння таким переменам).

ЛЮДИ. Зміни у людях розуміють модифікацію возмож-ностей, установок чи поведінці персоналу організації. Це може охоплювати технічну підготовку, підготовку до міжособистісному чи групового спілкуванню, мотивацію, якість, оцінку якості виконання роботи, на підвищення кваліфікації начальницького складу, формування груп, впроваджувати програму підвищення удовлет-воренности роботою та стану душі, підвищення якості трудовий життя. Зміни у людях, оскільки часто викликають страх через неудавлетворения потреб, особливо важко сде-лать ефективними. Керівник будь-коли може виходити з те, що обьективно сприятливі зміни будуть сприятливо сприйняті підлеглими. Не все, наприклад, хочуть мати більше ответствен-ности чи більше учиться.