Організаційна культура

ПЛАН.

1. Запровадження: Обгрунтування величезного значення культури у організації 1 ;

2. Теоретична частина:

I. Композиція організаційної культури — 1 ;

II. Символи високої професійності і низького профілю Трайса і Беєра — 2 ;

III. Суб'єктивна і об'єктивна організаційна культура — 3 ;

IV. Зміст організаційної культури по Ф. Харрису і Р. Морана — 3 ;

V. Зміст відносин організаційної культури — 4 ;

VI. Субкультури і контркультури — 5 ;

VII. Формування організаційної культури — 6 ;

VIII. Вплив культури на організаційну Ефективність — 9 ;

IX. Культура Власті - 10 ;

X. Культура Ролі - 11 ;

XI. Культура Завдання — 12 ;

XII. Культура Особистості - 13 ;

3. Практична частина: Визначення типу культури у Российско — датської компанії «DLH Nordiks». — 14 ;

4. Укладання — 17;

Прихована гармонія краще явной.

Гераклит.

Організація — це складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура: то, навіщо люди стали членами організації; те, як будуються відносини з-поміж них; які стійкі норми та принципи життя й зовнішньоекономічної діяльності організації поділяють; що за їхньою думці добре, що погано, й багато іншого речей, що належить до цінностей і нормам. Усе це як відрізняє одну організацію одної, а й відчутно визначає успіх функціонування та виживання організації у в довгостроковій перспективі. Організаційна культура стає не так явно проявляється лежить на поверхні, важко «помацати». Якщо можна говорити, організація має «душу», то цієї душею є організаційна культура.

Носіями культури у організації є люди. Однак у організаціях з усталеною культурою вона ніби відокремлюється людей і ГЗК стає атрибутом організації, її невід'ємною частиною, що надає активний вплив на членів організації, модифицирующей їхня поведінка відповідно до тими нормами і цінностями, що є її основу.

Оскільки організаційна культура відіграє важливу роль життя організації, вона має бути предметом пильної уваги з боку керівництва. Менеджмент як відповідає організаційної культурі, залежить від неї, а може своєю чергою впливати для формування й розвиток організаційної культури. І тому менеджери повинні вміти аналізувати організаційну культури і впливати їхньому формування та зміна в бажаному направлении.

У сучасному літературі існує значна частина визначень поняття організаційної культури. Як і більшість інші поняття організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної культури немає єдино «вірного» тлумачення. Кожен із авторів прагне дати свій власний визначення це поняття, проводилося багато різних досліджень, тож досі немає узгодженого визначення. Ще 1952 року у одній із робіт наводилося 164 різних визначення цього терміна, а період ще більше дослідницьких работ.

Більшість авторів говорять про тому, що культура організації є складну композицію важливих припущень (часто вже не піддаються формулювання), бездоказово прийнятих і поділюваних членами колективу. Часто організаційна культура сприймається як прийняті здебільшого організації філософія і ідеологія управління, припущення, вірування, очікування, розташування норми, які у основі взаємин держави і взаємодій і в середині організації, і її межами. Організаційна культура проявляється у стосунках для людей у створенні. Тому різні люди чи різні частини вчених у організації схильні описувати її культуру в схожих терминах.

Попри очевидне розмаїтість визначень, і тлумачень організаційної культури, вони мають загальні моменти. Так було в більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, дотримуються члени організації у поведінці і діях. Ці припущення часто пов’язані з баченням оточуючої індивіда середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, стосунки держави й т.д.). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно организации.

Цінності (чи ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другий загальної категорією, включаемой авторами в визначення організаційної культури. Цінності орієнтують індивіда у цьому, яке поведінка можна вважати допустимим чи неприпустимим. Так було в деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», у них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. За інших — то, можливо усе зовсім навпаки. Проте й тому, в іншому разі прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як має діяти у певній ситуации.

І, нарешті, третім загальним атрибутом поняття організаційної культури вважається «символіка», з якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені всім документи, у яких детально описують свої ціннісні орієнтації. Проте, утримання і значення останніх найповніше розкриваються працівникам через «ходячі» історії, легенди, міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. Внаслідок цього вони надають іноді більший вплив на індивідів, ніж цінності, що записані у рекламному буклеті компанії.

Використовуючи те спільне, що притаманне багатьом визначень, хотілося порадити найповніше й те водночас найпростіше визначення організаційної культури. З іншого боку, є як дуже вузькі, і дуже широкі тлумачення те, що ж є культура організації. Найпростіше визначення організаційної культури може бути як «засіб для досягнення роботи у конкретної організації».

Найповніші визначення звучить так: «Організаційна культура — це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження у заявлених організацією цінностях, котрі задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідом через „символічні“ кошти духовного і матеріального внутриорганизационного оточення».

Звісно ж, термін «організаційна культура» сам собі є метафорою. Ми нерідко використовуємо термін «культура» для позначення рівня інтелектуального і мистецького розвитку суспільства, чи соціуму. Понад те, культура суспільства охоплює широкий, спектр ідей — вірування, традиції, цінності й знання, — які визначають, що вважається соціально прийнятним, вживання слова «культура» стосовно організаціям передбачає, що про неї можна мислити як «про соціумах чи суспільствах. Небезпека залежить від сильної романтизації організацій. Співробітники у створенні може використати одну мову, мати подібні думки про те, як виконати роботу, і бути у одному оточенні, тим щонайменше термін «співтовариство» передбачає згуртованість, консенсус і розділяються цінності й напрям розвитку. Це необов’язково справедливо стосовно організаціям, тож необхідно обережно підходитимемо використанню терміна «організаційна культура».

Культура організації має певну структуру, будучи набором припущень, цінностей, вірувань і символів, проходження яким допомагає людям у створенні справлятися зі своїми проблемами. Існує безліч підходів до вивчення структури, сутності організаційної культури. Я хотів розглянути що з них.

За однією з теорій, культура, в компанії може виявляти себе двома в різний спосіб: через символи «високого» і «низького» профілю. Ця теорія розроблялася Трайсом і Бейером (Trice and Beyer, 1984).

До символів «Високого» профілю ставляться ті, хто був створено свідомо на формування іміджу организации:

* Миссия.

* Логотип компании.

* Річний звіт і фінансова отчетность.

* Уніформа.

* і т.д.

Символи «низького» профілю є як приземленим вираженням того, як конкретно виконується робота. Трайс і Бейер поділяють їх у чотири категории:

* Ритуальні процедуры.

* Коммуникации.

* Фізичні формы.

* Загальний язык.

Ритуальні процедури. Існують обряди, ритуали і церемонії, яких можуть прибирати розмаїття різноманітних форм. Прикладом служити товариський вечерю із підбиттям підсумків року, вечір нагородження «Кращого продавця року», візит голова правління до регіональних офисы.

Комунікації - це історії, міфи, саги, легенди, фольклорні розповіді, символи й гасла, які можуть опинитися існувати в організаціях. Як байка рибалки про розмірах риби, яка зірвалася з гачка, значні події у життя організації у минулому мають тенденцію приукрашиваться, доки сягнуть майже легендарних розмірів. Такі історії потім стають частиною культури організації, впливають на поведінка. Міфи і легенди диктують кращий засіб для досягнення праці та мети, до яких належить стремиться.

Фізичні форми. Є різноманітні фізичні способи прояви культури: наприклад, розташування будинку, відкриті приміщення чи окремі офіси, офісна їдальня чи талони на обід, костюми чи неофіційний стиль одягу, переносні дошки чи стандартні мережні комп’ютери, комп’ютери однієї користувача, меблі тощо. д.

Загальний мову. Жаргон зустрічається у багатьох організаціях. Жаргон — це скорочена і зручна форма комунікації, що виходить далеко за межі узвичаєного мови. Жаргон також впливає поведінку і різноманітні терміни надають додаткового значення атмосфері роботи у створенні. Вони розуміють участь у роботі команди, і можуть проводити ставлення службовців на роботу.

Відповідно діленню на символи «високого» і «низького», існує розподіл організаційних культур на суб'єктивні і об'єктивні. Такий підхід надає змісту символів «високого» і «низького» профілю, трохи інакше тлумачення, розглядає їх під кутом зору. Тут ми стикаємося з философско-психологическими поняттями — суб'єктивне й опозиції об'єктивний в організаційної культуре.

Суб'єктивна організаційна культура виходить із поділюваних працівниками образів припущень, ще віри і очікувань, і навіть з групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, існуючими поза особистості. Сюди включають ряд елементів «символіки», особливо її «духовної» частини: герої організації, міфи, історії про організацію про її лідерах, організаційні табу, обряди і ритуали, сприйняття мови спілкування, і лозунгов.

Суб'єктивна організаційна культура є підставою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва та рішення керівниками проблем, їхньої поведінки загалом. Це створює різницю між схожими на цей вид організаційними культурами. Наприклад, дві можуть заявляти про якісному обслуговуванні своїм клієнтам. Але кінцевий результат буде, залежатиме від цього, як здійснюватиметься керівництво цим процесом.

Об'єктивну організаційну культуру зазвичай пов’язують із фізичним оточенням, створюваним у створенні: сам будинок та її дизайн, місце розташування, обладнання та меблі, кольору та обсяг простору, зручності, кафетерій, кімнати прийому, стоянки для автомобілів і держава сама автомобілі. Усе, це тій чи іншій ступеня відбиває цінності, яких дотримується дана организация.

Хоча обидва аспекти організаційної культури важливі, суб'єктивний аспект створює більші можливості перебування, як загального, і різниці між людьми й між організаціями.

Складність і багатогранність соціально-економічних і соціально-психологічних відносин зумовили розбіжність поглядів управління фірмою і її культурний образ.

Є багато підходів до виділення різних атрибутів, характеризуючих і котрі ідентифікують той чи інший культури як на макроі на мікрорівні, визначальних зміст організаційної культури. Так, Ф. Харріс і Р. Моран (1991) пропонують також розглядати конкретну організаційну культуру з урахуванням 10 характеристик:

1. Усвідомлення себе і свого місця у організації (одні культури цінують приховування работ-ником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їхня зовнішня прояв; в од них випадках незалежність" і творчість проявляється через співробітництво, а інших через индивидуализм);

2. Комунікаційна система і естонську мови спілкування (використання усній, письмовій, невербальній комунікації, «телефонного права» й відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної і територіальній приналежності организаций);

3. Зовнішній вид, одяг і помилкове уявлення себе роботі (розмаїтість уніформ і спец одягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска тощо. підтверджують наявності безлічі микрокультур);

4. Що як їдять люди, звички й традиції у цій области.(организация харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць для підприємства; люди приносять їжу з собою, чи відвідують кафетерій всередині або за межами організації; дотація харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять робітники різного рівня разом чи і т.п.);

5. Усвідомлення часу, ставлення його й його використання (ступінь точності й діють відносності у працівників; дотримання тимчасового розпорядку і заохочення при цьому; монохроническое чи полихроническое використання времени);

6. Відносини між людьми (за віком й підлозі, статусом і місцевої влади, мудрості і інтелекту, досвіду і знанням, рангу і протоколу, релігії, і громадянству тощо.; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи розв’язання конфликтов);

7. Цінності (як набір орієнтирів у цьому, що таке добре що таке погано) і норми (як набір припущень в очікуванні щодо певного типу поведінки) — що оцінюють у своєї організаційної життя (своє становище, титули чи саму роботи й т.п.) і які ці цінності сохраняются);

8. Віра в щось і ставлення чи прихильність до чему-то.(вера до керівництва, успіх, у власних силах, у взаємодопомога, в этичное поведінка, в справедливість тощо.; ставлення до колег, до клієнтів і конкурентам, зла та насильства, агресії тощо.; вплив релігії, і морали);

9. Процес розвитку працівника і научение (бездумне чи усвідомлене виконання роботи; покладаються на інтелект чи силу; процедури інформування працівників; визнання чи відмови від визнання примату логіки в міркуваннях і діях; абстракція і концептуалізація в мисленні чи заучування; підходи до пояснення причин;

10. Трудова етика і мотивування (ставлення до роботи й відповідальність для роботи; розмежування зовнішньої і заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички для роботи; оцінка праці та винагороду; відносини «людина-машина»; індивідуальна чи групова робота; просування по работе).

Вищевідзначені характеристики культури організації, взяті разом, відбивають і надають сенс концепції організаційної культури, відбивають весь широкий, спектр культурних особливостей кожної певної організації, кожного певного типу культури. Допомога у сенсі цю концепцію може надати модель, зображена нижче малюнку 1.

Члени організації, поділяючи віру й очікування, створюють свою фізичну оточення, виробляють мови спілкування, роблять адекватно надаються до сприймання іншими дії і виявляють понимаемые відчуття провини і емоції. Усе це, будучи сприйнятим працівниками, допомагає їм зрозуміти й інтерпретувати культуру організації, тобто. надати своє значення подій та побічних дій і зробити осмисленим своє оточення. Поведінка покупців, безліч груп всередині організації сильно пов’язано нормами, що випливають із цих поділюваних вірувань, очікувань, действий.

ЗМІСТ ПРОЯВ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ.

КУЛЬТУРИ КУЛЬТУРИ КУЛЬТУРЫ.

(Комунікації, докази і поведінку).

Малюнок 1: Зміст відносин організаційної культури (по У. Сате).

Зміст організаційної культури впливає спрямованість поведінки й визначається непростий сумою припущень, а тим як вони пов’язані між собою — і як вони формують певні зразки поведінки. Характерною рисою тій чи іншій культури є відносний порядок, у якому розташовуються формують її базові припущення, що те що, яка політика та які засади повинні превалювати у разі виникнення конфлікту між різними наборами припущень. Так, дві компанії, у рівній мірі можуть заявляти як про одну з своїх цінностей про розвиток кооперації і внутрішньої конкуренції у роботі. Однак у компанії кооперація матиме більше ставлення людини-спеціаліста до процесу прийняття рішень, а внутрішньої конкуренції - до планування кар'єри. У другій компанії акценти може бути розставлено у порядку. Культури цих двох організацій досить різні за змістом, як і раніше, що набір припущень по суті і той ж.

Говорити про організаційної культурі як монолітному феномен годі й говорити. Це одна культура на організацію. Проте, треба розуміти, що у однієї організації можна знайти багато «локальних» культур. У цьому мають на увазі одна, переважна в усій організації та культура її частин (рівнів; підрозділів; професійних, регіональних, національних, вікових, статевих та інших груп). Ці різні субкультури можуть співіснувати під дахом однієї загальної культури.

Одна чи кілька субкультур у створенні можуть за своєю природою перебувати у тому ж вимірі, як і домінуюча у створенні культура, чи створювати хіба що друге вимір у ній. У першому випадку це завжди буде якийсь анклав, у якому відданість ключовим цінностям домінуючою культури проявляється у більшою мірою, ніж у сусідніх частинах організації. Зазвичай це має безпечне місце за субкультурою центрального апарату будь-якої організації, або системи органів управління. Ключові цінності домінуючою у організації культури приймаються членами котрійсь із її груп разом з окремим набором інших, часто неконфликтующих цінностей собі. Таким шляхом може бути пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) чи місцевих умов (територіальні відділення).

У організації може існувати тип субкультур, що досить завзято відкидають то, чого організація загалом хоче досягти. Серед цих організаційних контркультур можна виділити такі виды:

1. Пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культуры.

2. Опозиція структур влади у рамках домінуючою культури организации.

3. Опозиція до зразків відносин також взаємодії, підтримуваних домінуючою культурой.

Контркультури у створенні з’являються зазвичай тоді, коли індивіди чи групи перебувають у умовах, які, як вони відчувають, що неспроможні забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення. У певному сенсі, організаційні контркультури є закликом по допомогу під час стресу або ж кризи, тобто. якщо система підтримки зруйнувалася, і намагаються відновити хоч якийсь контролю над своїм життям у створенні.

Важливим моментом в аналізі організаційної культури є вплив зовнішнього середовища на організаційну культури і їхню взаємодію. Зовнішнє середовище надає значний вплив на організацію, що цілком природно б'є по її культурному образі. Проте, як свідчить практика, дві організації, функціонуючі щодо одного й тому самому оточенні, може мати дуже різні культури. Це тому, що за свій колективний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливих проблем. Перша — це зовнішня адаптація: що має зроблено організацією і як має зроблено. Друга — це внутрішня інтеграція: як працівники організації виконують свої щоденні, пов’язані з роботою та у організації проблеми. (Таблиця 1).

Процес зовнішньої адаптації й виживання пов’язані з пошуком і перебуванням організацією своєї ніші над ринком і його пристосуванням до постійно залежного навіть зовнішньому оточенню. Це процес досягнення організацією своєї мети і взаємодії з представниками довкілля. У цьому процесі вирішуються питання, які стосуються виконуваних завданням, методам розв’язання, реакцію успіхи й невдачі і т.д.

Використовуючи обраний колективний досвід, члени організації розвивають загальні підходи, які допомагають їм у своєї діяльності. Люди мають знати і реальну місію своєї партії, інакше, що це красиво заявляється з високих трибун акціонерам. Це їм сформувати розуміння їх внеску до виконання організації своєї миссии.

Наступна група питань належить до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. У одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей отже, приймають себе відповідальність право їх досягнення. За інших працівники беруть участь тільки у виборі методів і коштів досягнення мети, а третіх — може бути ні першого, ні того, або бути і те, й т. е. (Малюнок 2).

Таблиця 1: Проблеми зовнішньою і внутрішньою інтеграції (по Еге. Шайну).

Процес внутрішньої інтеграції пов’язані з встановленням та підтриманням ефективних відносин для роботи між членами колективу. Це процес перебування способів співпраці і співіснування у створенні. Процес внутрішньої інтеграції часто починається з впровадження специфіки у визначенні себе, що належить як до окремим групам (субкультури), і до всього колективу організації. Нерідко це веде до диференціації організації.

Коммуницируя і взаємодіючи, члени группы/коллектива прагнуть описати собі навколишній їх організаційний світ. Вони можуть дійти висновку, що якого є мінливим чи застійним, повним можливостей чи небезпек. Так, люди погодяться витримувати нововведення, якщо вони вірять, що може провести важливі зміни у навколишній світ і те, що раніше становила небезпека от-от може стати можливістю для изменений.

На всіх стадіях розвитку організації управлінська культура її лідера (особиста віра, цінності й стиль) багато в чому може визначати культуру організації (Таблиця 2). У дуже великі ступеня вплив лідера чи засновника компанії формування культури проявляється, якщо він сильної (у яскравій ступеня виражена управлінська культура) особистістю, а організація лише створюється. НИЗЬКА.

Ступінь залучення працівників к.

вибору коштів на досягнення поставлених целей.

ВИСОКА.

Ступінь залучення робіт;

НИЗЬКА ников до встановлення цілей ВИСОКА.

в группе/организации.

ТИПОВІ ПРИМЕРЫ:

1. — Традиційно керована корпорація з централізованої структурой.

2. — Інститути соціальних та інших услуг.

3. — Ці кооперативи, творчі клуби, союзы.

4. — Групи та молодіжні організації, керовані по «цілям» чи «за результатами», компанії соструктурой перевернутої піраміди.

Малюнок 2. Типи культур як стосунки влади у группе/организации.

Таблиця 2: Два підходи до формуванню лідерами організаційної культури.

Формування культури організації пов’язані з зовнішнім її окружением:

* ділове середовище загалом й у галузі, в частности.

* зразки національної культуры.

Прийняття компанією певної культури пов’язана зі специфікою галузі, де вона діє з швидкістю технологічних та інших змін, з особливістю ринку, споживачів тощо. п. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властиво наявність культури, що містить «інноваційні» цінності й віру «в зміни». Однак це риса може по-різному виявлятися в компаніях одному й тому ж галузі, залежно від культури, у межах якої функціонує та чи інша компанія. Аналіз чинників формування організаційної культури показує, що вона предмет розвитку та змін протягом усього життя організації. Причому у силу «глубинности» базових припущень та його «стійкості» зазначені процеси протікають скоріш які і еволюційно, ніж радикально і революційно.

Різниться двома способами впливу культури на організаційну життя. Перше — культура і поведінку взаємно впливають друг на друга. Друге — культура впливає як те що що, що роблять, але й те що, як вони роблять. Є різні підходи до виділення набору змінних, з яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай це перемінні виступають основою анкет і анкет, що використовуються описи культури тій чи іншій организации.

Менеджеру потрібно усвідомлювати факт впливу організаційної культури економічну ефективність будь-який організаційної діяльності, на життєдіяльність наданого продукту або ж послуги. Саме тому необхідна чітка аналіз між цінностями, віруваннями і символами та його економічної і ділової ефективністю в компании.

Загалом вигляді зв’язок між культурою і результатами діяльності організації представленій у моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена з урахуванням специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, зокрема організація, виконає, щоб вижити й заробити домогтися успіху. Перші літери англійських назв дали назва моделі - AGIL:

* адаптация.

* досягнення цілей.

* интеграция.

* легітимність.

Суть моделі у тому, що заради свого виживання і процвітання решта організацій мусить бути здатної адаптуватися до мінливим умовам довкілля, вимагати виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини вчених у єдине ціле і, нарешті, бути визнаної людьми та інші организациями.

Ця модель розмірковує так, що цінності організаційної культури найважливішими засобами чи інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються у створенні вірування та найвищої цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися та довести свою корисність людей і інших організацій, то, очевидно, така культура впливатиме на організацію у бік успеха.

У основі практичної і теоретичної, частини своєї курсової роботи, хотів би покласти модель, відділяють культури у організації на виборах 4, незалежних ЗМІ і взаємодіючих друг з одним типу — культуру влади, ролі, завдання й особистості. Дані культурні типи впливають на організаційну ефективність, конкурентоспроможність, процес постановки цілі й терміни прийняття управлінські рішення, і навіть на багатьох інших процеси у створенні. Ця типологія застосовна, як і до кількох компаніям, і лише до компанії. Інструментом є Опитувальник Харрисона, що з 14 запитань і охоплюючий весь широкий, спектр усередині та поза організаційних культурних змінних. На погляд, дана типологія є найбільш глибокої, визначальною і эффективной.

Вже згадана модель розроблена професором Чарльзом Хэнди у його книзі «Розуміння організацій» (Charles Handy, «Comprehension of Organizations», 1985). Хэнди пов’язує цю модель з чотирма «ідеологіями», певними Роджером Харрисоном: культурами Власті, Ролі, Завдання і Особистості.

У організаціях є що склалося переконання про те, як бути організовано роботу, як має здійснюватися керівництво, як слід винагороджувати і контролювати работающих.

Нижче представлений перелік запитань, яких нададуть інформацію про елементах культури організації. Ці характеристики культури позначаться на інтер'єрі приміщень, іміджі, освіті та соціальний статус найманих працювати, їхнє ставлення спрямував до кар'єри тощо. буд. Саме це відмінності, які у елементах організаційної культури, визначають властивий їм тип культури у організації - тобто її цінності, рівень символіки, характер взаємин держави і сформованих у створенні переконань.

* Яка ступінь необхідної официальности?

* Наскільки грунтовно распланирована роботу і який период?

* Яке поєднання старанності і ініціативи потрібно від подчиненных?

* Яке значення надається дотриманню розпорядку дня, одязі, чи особистим странностям?

* Як організовано діловодство, контроль рахунків, підзвітних сумм?

* Хто здійснює - комітети чи окремі лица?

* Чи є правил і принципи ведення роботи чи важливі лише його результаты?

Відповідаючи ці запитання, я будуватиму аналіз кожного з 4 типів культури, позаяк у цих питаннях закладено фундамент культури управління сучасної організацією. Важливо те, що ці культури може бути настільки само погані, наскільки ефективні й у рідну організацію можуть співіснувати кілька типів культур.

Культура Власти.

Культуру влади чітко можна знайти у невеликих підприємницьких організаціях, й у деяких компаніях, котрі займаються угодами з нерухомістю, торгівлею, управлінням фінансами, у деяких профспілках, політичні організації і групах підтримки. Схематичний образ, соответствующий типу культури, найкраще явити у вигляді павутиння. Вона залежить Центрального джерела влади: влада виходить променями з єдиного центру і вплив поширюється як концентричних хвиль. Рівень впливу визначається наближеністю центру (чи ключовою фігурі организации).

Контроль здійснюється централізовано, дедалі частіше з допомогою спеціально відібраних цієї мети осіб, із дотриманням деяких правив і прийомів і за невисокою ступеня бюрократизму. Рішення приймаються головним чином результаті балансу впливів, а чи не на процедурної або суто логічного основе.

Організації з такою типом культури можуть швидкого реагування на події, але успіх своєї діяльності залежить від якості рішень, прийнятих людьми, що у центрі «павутиння». Такі організації прагнутимуть залучити людей, мають схильність до політики, орієнтованих влада, люблячих ризикувати, і тих, хто невисоко цінує безпеку. Основу влади у цієї культурі становить влада ресурсів, з декотрими елементами влади особистості центре.

Розмір — проблема для культури влади, важко мати занадто багато видів роботи і у своїй зберігати контроль. Проте організації з такою типом культури досягають успіху через створення нових організацій із великим рівнем незалежності, зберігаючи у своїй контроль над фінансових ресурсів.

Такі культури спираються більшою мірою деякі особистості, а чи не на комітети. Виконання завдань оцінюється за результатами, а до засобів її досягнення ставляться терпимо. Вони можуть здаватися занадто жорсткими, їм характерно «знімання стружки» із своїх співробітників, успішність переважно супроводжується низькою мораллю і високої плинністю кадрів, бо все люди почуваються комфортно почувалися в атмосфері конкуренции.

Щоб ефективними у межах культури влади, люди би мало бути орієнтовані влада, цікавитися політикою, не боятися ризикувати. Вони повинні бути впевнених у собі більше, ніж у сусідніх членах команди, поступово переорієнтовуватися під результат, вистачити «позитивними», щоб витримати жорстку конкуренцію. Інакше кажучи, ця культура стає не тим менеджерів, котрі люблять спокійну жизнь.

Культура Роли.

Уособленням культури ролі є класична форма організації (більш відома як бюрократія), що можна у вигляді храму. Цей тип культури характеризується суворої спеціалізацією різних підрозділів: наприклад, фінансовий та торговий відділи утворюють її «колони», які діяльність координується вузьким з'єднувальною ланкою головного управління вгорі.

Ступінь формалізації і стандартизації велика — діяльність спеціалізованих підрозділів, і їхню взаємодію контролюється з допомогою певних правив і інструкцій, які визначають поділ роботи, повноваження, методи їхнього зв’язку й шляхи розв’язання конфліктів між ними.

У культурі ролі є основним джерелом влади є влада становища. Для ефективного виконання певної ролі призначаються конкретні співробітники, до особистої влади ставляться з підозрою до, а влада фахівця цінується лише у поєднанні з відповідним їй становищем. Основний метод впливу є правил і методики.

Ефективність вирощування цієї культури залежить від раціонального розподілу праці та відповідальності, а чи не від особистих особливостей окремих працівників. Такий тип організації, мабуть, буде діяти у стабільному оточенні, зі стабільним, передбачуваним і контрольованим ринком, коли що його випускає продукт має тривалий життєвий цикл. І, навпаки, культура погано адаптується до змін, недостатньо усвідомлює необхідність змін повільно ними реагує. Рольова організація можна знайти там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості чи де технологічна компетентність та глибина спеціалізації важливіше для впровадження нової продукції або услуг.

Окремому службовцю культура ролі дає захищеність і можливість книги стати компетентним фахівцем. Виконання роботи співвідноситься із чітко встановленими стандартами, і навіть, можливо, просуванням службовими щаблями всередині функціональної області. Однак це культура є руйнівною для честолюбних людей, орієнтованих влада котрі прагнуть самостійно контролювати своєї роботи, або заради тих, більше цікавить результат, а чи не методи. Такі люди задоволені лише перебувають у колу менеджерів вищого звена.

Очевидно, культура ролі підійде менеджерам, котрі люблять безпека продукції та передбачуваність, які хочуть досягти успіху, виконуючи певну роль, а чи не роблячи подвиги, й тих, хто від зацікавлений у тому, щоб стати професіоналом, а чи не просто поліпшити результат своєї роботи.

Культура Задачи.

Ця культура орієнтована на конкретний проект чи роботу. Образ такий культури найкраще уявити як сітки — деякі нитки товщі, чи сильніше других, причому влада і вплив перебувають у вузлах цієї сітки. Організація з матричної структурою є лише один приклад культури завдання. Основний акцент у цій культурі робиться виконання роботи. Організація з такою культурою стре;

мится досягти найбільшої ефективності, поєднуючи необхідні ресурси, і підхожих співробітників на потрібному рівні організації та, даючи і їм можливість добре виконувати роботу. Культура завдання розрахована на здатність групи збільшити ефективність праці та об'єднати, ототожнити співробітника з цілями организации.

Ця культура, в якої результат роботи команди ставиться вище індивідуальних цілей і відмінностей у статусі. Вплив тут у більшою мірою виходить з влади фахівця, а чи не на влади становища чи особистості. З іншого боку, вплив поширене різноманітні рівням організації ширше, ніж у сусідніх культурах.

Культура завдання має високий ступінь адаптивності. Групи, проектні команди чи спеціальні бригади створюються під певні цілі і може бути реорганізовано, розбещені чи збережені. Організація може швидкого реагування зміни, оскільки кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, дозволяють приймати рішення. Службовці вважають, що ця культура дає високий рівень автономії, справедливу оцінку за результатами і дозволяє побудувати хороші робочі стосунки всередині групи, причому взаємну повагу грунтується на здібностях, а чи не на віці чи статусе.

Саме тому, культура завдання підходить найкраще тим організацій, які гнучко і чуйно реагують зміни над ринком чи в зовнішньому оточенні. Така культура хороша там, де є гостра конкуренція, життя продукту швидкоплинна, де важлива швидкість реакції. Цим переваг протистоять труднощі управління великий рухомий організацією, труднощі, пов’язані з економією ресурсів немає і труднощі досягнення високої компетентності. Основний контроль здійснюється вище керівництво головним чином зосереджений на розподілі проектів, покупців, безліч інших ресурсів, причому повсякденний контролю над виконанням роботи незначний і порушує норм, які у даної культурі. Це працює у сприятливі умови й нестерпні умови доступності ресурсів всім, хто її потребує. У разі їх меншу доступність найвище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботи й результати, а менеджери підрозділів можуть почати конкурентну боротьбу ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, праця дарує менше задоволення, і працівники починають діяти у власних особисті інтереси. Це спричиняє необхідності встановлювати певні правил і методи роботи. Менеджер змушений використовувати влада свого посадового становища для успішного виконання роботи. Отже, культурі завдання властива тенденція перейти в культуру ролі чи представник влади, коли обмежені ресурси чи організація стикається з великими проблемами.

Більшість менеджерів середнього і нижчого рівня воліли б працювати у організаціях з культурою завдання, у якій наголошується на автономію груп, можливості фахівця, винагороду за результатами й «об'єднання особистих і групових цілей. Це цілком узгоджується з сучасними тенденціями зміну і адаптації, індивідуальної свободою та невеликими відмінностями як, але завжди організаціям ця культура стає не подойдет.

Менеджер у межах культури завдання має бути гнучким і соціалістів впевнено почуватися нестабільної і, можливо, не яка орієнтована тривалу перспективу, робочої атмосфері. Він або він мають бути готові до того що, що буде оцінюватися за результатами, й відчувати себе комфортно, координуючи роботу колег, кожен із яких, можливо, більш компетентний окремими аспектах завдання, ніж менеджер. Кожен групи розраховує на певну незалежність" і певний контролю над своєю низькооплачуваною роботою. Передбачається, що це тип культури воліє більшість менеджерів середнього звена.

Культура Личности.

Четвертий тип культури незвичайний. Ця культура дуже специфічна й у великій числі організацій немає, проте багато людей дотримуються деяких її цінностей. У цьому культурі особистість перебуває у центрі. Якщо є якась структура чи організація, на є тільки обслуговування і допомоги особистості в ній, для сприяння власних інтересів без будь-якої додаткової мети.

Цю культуру найкраще у вигляді бджолиного рою чи за зоряним небом.

Вочевидь, що чимало організації що неспроможні існувати з такою виглядом культури, оскільки організації схильні мати деякі корпоративні мети, більш пріоритетні, ніж особисті мети їхніх працівників. Понад те, з цією культури неможливі механізми контролю і навіть ієрархія управління, крім обопільного согласия.

Психологічний контакт між організацією і окремої особистістю декларує, організація підпорядковується особи і зобов’язана їй своїм існуванням. Якщо особистість може залишити організацію, те в організації рідко є сила «виселити» особистість.

Вплив у такому організації розподіляється порівну, а основою влади, зазвичай, є влада фахівця: людина робить те, що добре уміє робити, і тому до нього прислушиваются.

Адвокатські контори, союз архітекторів, та маленькі консультаційні фірми мають цю «особистісну» орієнтацію. Кооператив може йти до культурі особистості організаційної формі, проте за з розвитком, він у кращому разі дійшов культурі завдання, але частіше до культури ролі й власти.

Організації з культурою особистості трапляються нечасто, проте ви часто будете чи з особистостями, які воліють цей тип культури, але які працюють у більш поширених організаціях (консультанти у лікарнях, архітектори до місцевих рад, університетські викладачі). Це, зазвичай, фахівці з організаціях. Вони мало віддані своєї партії і розглядають її місцем до виконання власних справ Росії із деякою вигодою роботодавцеві.

Особистостями, які працюють у компаніях з культурою ролі, нелегко управляти. Будучи фахівцем, легко знайти іншу роботу, тому влада становища, не підкріплюється владою ресурсів, не діє них. Зазвичай такі особистості визнають авторитет інших фахівців і підпорядковуються силі примусу. Ось тільки влада особистості, проте, на таких людей нелегко вплинути. До того для них звичайно істотні групові норми і з колегами, які б приборкати їхні особистістні амбиции.

Можливо, жоден менеджер ні би щасливий, працюючи у створенні з культурою особистості. Цими «особистостями», очевидно, неможливо управляти, планує, що з хто намагається керувати ними менеджера, фактично немає джерела влади. Але навіть у рамках культури особистості людям потрібні ресурси задля досягнення своєї мети, і той, хто контролює доступу до них, може деяке тиск і налаштовувати на підзвітності використання цих ресурсов.

Проте, слід укотре підкреслити, що дві або як типу культур з вище перерахованих можуть співіснувати лише у організації у вигляді кількох субкультур — усе це ускладнює життя організації та є джерелом тривог і радостей, розчарувань і можливостей тим, хто її працює.

Важливим моментом прояви професіоналізму менеджера є ретельний аналіз організаційної культури із застосуванням теоретичних основ практично до сучасних організаціям. По-перше, практично ми бачимо підтвердження наукових поглядів. По-друге, ми можемо простежити над розвитком культури у організації у вигляді реклами, спільної ділової діяльності, вивченні конкретних наукових дисциплін. Складність практичного підходу у тому, що організувати неможливо охопити дуже багато фірм і часто розглядається одна конкретна компанія.

При виборі місця практики я керувався бажанням потрапити до організацію зі складною і цікавим комплексом культурних відносин, де висвітлюються більшість моделей, типологий і наукових ідей. Підсвідомо мені цікаво було зіштовхнутися з культурами різних країн. Саме тож був у Российско-датской компанії «DLH Nordiks».

Метою мого практичного виходу — було визначити культурних особливостей у вибраній мною організації, що займається діяльністю щодо реалізації продукції підприємств лісопромислового комплексу. Ця компанія постало як підрозділ у мережі офісів усією Європою. Організація існує на архангельському ринку вже 4 року й налічує величезний досвід роботи у цій сфері. За ці 4 року встигла сформуватися організаційна культура властива лише даної компании.

Надалі хотів би на конкретні приклади розглянути культуру в аналізованої организации.

По-перше, я визначив наявність символів «високого» і «низького» профілю Трайса і Бейера:

Символи високого профілю, створені на формування іміджу организации:

* Місія — стимулювання розвитку лісової промисловості.

* Логотип — фірмовий знак із поєднаним сполученням зеленого і білого цветов.

* Уніформа — ділової стиль одежды.

* Рекламна продукція — фірмові запальнички, папки, бланки, значки тощо. буд.

Символи низького профілю, є більш приземленим вираженням того, як конкретно виконується работа:

* Ритуальні процедури — товариський вечерю із підбиттям підсумків року, святкування дні народження членів организации.

* Фізичні форми — гарне оздоблення офісу, вибір місця йому у центрі (вул. Поморська).

* Загальний мову — жаргон можливий за час. Не є найпоширенішим.

Ці символи як створюють організації свій власний неповторний образ, а й впливають їхньому ефективність, приносячи компанії прибуток; на стосунки з діловим світом, роблячи відомої на лісовому ринку. У цілому нині, ці символи вносять у життя компанії багато, що дозволяє їй бути одна з головних серед компаній із схожим профілем деятельности.

Відповідно до теорії Ф. Харриса і Р. Морана, що розглядає зміст організаційної культури на макро і мікрорівні з урахуванням 10 характеристик, можна зробити такі выводы:

1. У «DLH Nordiks» у людині цінують індивідуалізм, професіоналізм, комунікабельність і творча підхід до виконуваної работе.

2. У комунікаційну систему входить письмова, усна і невербальна комунікація, «телефонне право» і відкритість. Але відкритість комунікацій різниця від групи до групи, від підрозділи до подразделению.

3. У працівника цінується вміння виглядати. Для службовців характерний ділової стиль одягу, охайність та інших. Людина перетворюється на будь-який робочої ситуації повинний від честю нести ім'я фирмы.

4. Харчування організовано просто у офісі, що зручне, бо немає тривалого відриву з посади. Харчування дотується компанией.

5. Дотримання тимчасового розпорядку і пунктуальність термінові требованиями.

6. Відносини у створенні не можна називати суто формальними, позаяк у них є певна свобода. Але це свобода криється у певних межах. Про це свідчить взаємовідносинами до вищим рангом.

7. У організаційної життя люди цінують роботи й своє становище. Але ні старання до вищим посадам, у якому кращі людські якості загасають. Ці цінності закріплені у повазі відповідальності, професіоналізму й здорової конкуренции.

8. У працівників присутній віра у керівництво, свої сили, у взаємодопомога, в этичное поведінку і в справедливість. Моральні норми також впливають на якість роботи.

9. Усі робітники прагнуть усвідомленої виконання роботи, покладаючись на інтелект, і силу. Існують процедури інформування працівників (зборів).

10. Як було вказано вище, ставлення до виконуваної роботі розглядається з позиції відповідальності. Серед найважливіших моментів роботи відзначається чистота робочого місця та якість роботи. Людини не засуджують над його звички, головне що вони не надавали негативного впливу навколишніх лісів і на виконувану роботу, здійснювану як індивідуально, і у группе.

За підсумками цих характеристик можна дійти невтішного висновку про особливості організаційної культури та організації у цілому. «DLH Nordiks» — компанія, у якій поважають особистість через те, як працює, цінують кращі людські якості і негативні риси. Цю компанію може бути досить демократичною, оскільки тиск керівника на підлеглих не ощущается.

Отже, ми розглянули символічні особливості у культурі організації та її (культури) зміст. Нині мені хотів би на моделі Роджера Харрисона, надалі допрацьованої Чарльзом Хэнди. Мною був здійснив дослідження наявністю даних культур в «DLH Nordiks», у результаті було отримано такі результаты:

1. Хороший начальник демократичний, завжди прислухається до думки підлеглих у питаннях, що стосуються виконання робочих завдань; використовує своє становище щоб одержати ресурсів, необхідні виконання работы.

2. Хороший підлеглий украй зацікавлений у розвитку свою власну потенціалу, відкритий до навчання й отримання допомоги, шанобливо належить для потреб і цінностям оточуючих, охоче допомагає іншим державам і охоче вносить свій внесок у їх развитие.

3. Хороший член організації, передусім, віддає пріоритет службових обов’язків, зобов’язанням, вимогам, запропонованим його роллю, і прийнятим канонам поведінки.

4. Люди, які процвітають у створенні, свідомі, відповідальні також і глибоко лояльні стосовно организации.

5. Ставлення організації до працівників. Співробітники сприймаються, мов партнери, вкладають свої вміння, здібності на загальне дело.

6. Контроль співробітників і впливом геть них здійснюється з допомогою відкритого обговорення вимог, що з робітниками завданнями, що зумовлює відповідним діям людей, мотивованих особистої відданістю поставленим целям.

7. Один співробітник проти неї контролювати діяльність іншого, якщо його службова роль наказує йому відповідальність за керівництво іншими людьми.

Якщо той, кого він контролює, визнає право цього.

8. Підставами задля розподілення робочих завдань є формальні зваді розподілу посадових обов’язків і персональної відповідальності в организации.

9. Робота виконується, передусім, з поваги контрактних зобов’язань, підкріплених санкціями і з лояльності стосовно организации.

10. Люди працюють разом, якщо їх спільний внесок необхідний успішного виконання робочих завдань. Коли взаємодії і координація пропонуються формальної організаційної структурой.

11. Конкуренція у створенні відбувається поза цінність внеску до виконання загальної завдання. За ситуація з високим статусом в формальної системе.

12. Конфлікти дозволяються шляхом обговорення усіма членами колективу засулг і вкладу кожного на виконання работы.

13. Рішення ухвалюються обличчям, зобов’язаний це робити відповідно до свого посадовий инструкции.

14. На зовнішнє оточення організація реагує начеб у цьому упорядкована і раціональна система, де конкуренція обмежена законом, а конфлікти дозволяються шляхом переговорів і компромиссов.

Через війну просуммирования балів в кожному утвердженню, визначилися два домінуючих культурні типи — культура ролі (44 бала) і культуру завдання (49 балів). Це засвідчує тому, що у компанії «DLH Nordiks» немає владного керівника, а підрозділи, де кожен виконує своєї ролі, і намагається внести свій внесок у розвиток організації; водночас все прагнуть виконанню поставленого завдання, не звертаючи увагу особистісні амбіції і займані посади, як для тиску організацію у своїх інтересах. До особистої влади тут ставляться з підозрою до, а влада фахівця цінується лише у поєднанні з відповідним їй становищем. Методом впливи є правил і методики. Культурні особливості цієї організації розраховані на здатність групи збільшити ефективність праці та об'єднати, ототожнити співробітника з цілями організації. Культура Ролі й культура Завдання є відкритими, демократичними, більш пристосованими до системи ринкової економіки. У компаніях з цими культурними типами більше взаєморозуміння між начальством та його підлеглими, менше конфліктів, тобто. панує доброзичлива робоча атмосфера. По-моєму, керівництво даної компанії правильно будує свої внутрікультурні відносини, намагаючись у сенсі бути які з підлеглими, що однією з ключів до успіху.

Менеджер у межах таку організацію має бути гнучким і соціалістів впевнено почуватися нестабільної і, можливо, неориентированной тривалу перспективу робочої атмосфері. Він або він мають бути готові до того що, що буде оцінюватися за результатами, й відчувати себе комфортно, координуючи роботу колег, кожен із яких, можливо, більш компетентний окремими аспектах завдання, ніж менеджер. Але така менеджер досягне успіху, лише виконуючи певну роль, а чи не роблячи подвиги. Він зацікавлений у результатах роботи, а й у професійному росте.

Різнобічний аналіз культури у компанії «DLH Nordiks» показав складність і розмаїтість цінностей, символів і припущень. У організаційної культурі даної фірми переплітаються всі, що впливають її життєздатність, тому менеджеру необхідно вивчати їх природу і віддали навчатися ними керувати. Існування двох культурних типів лише у організації поруч із багатством культурних можливостей та потенціалів робить управління більш комплексне й залежить продуманим. Майбутнє цієї організації та її культури у ефективний і цілеспрямоване менеджменті.

Сьогодні нам стали відкриті до пізнання багато найскладніші компоненти управління. Вивчення організаційної культури, як життєдіяльності організації, дозволяє відкрити джерела діяльності всього управлінського механізму. Завдання менеджера чітко аналізувати культуру у компанії і вчасно приймати правильні рішення, у рамках тій чи іншій культури на макро і мікрорівні. Як «душа організації», культура складна до розгляду, адже ми не зможемо прочитати його попри всі сто. Аби вирішити цієї проблеми було створено і складається дуже багато теорій і моделей із єдиною метою відкрити «таємну гармонию».

У своїй курсової роботі спробував зібрати що з методик і застосувати у певній організації. Практика показала, що тільки за наявності кількох моделей ми можемо дати визначення культурним особливостям. Отримані внаслідок дослідження дані ні остаточними, оскільки організаційна культура схильна до постійному ростові, і зміни, як змінюється фінансове становище чи процес діловодства. Для постійних і точних даних необхідний періодичний і всебічний контролю над процесом зміни культуры.

На закінчення хочеться відзначити, що ця компанія зможе домогтися успіху, лише тоді внутрішнього і зовнішнього співзвуччя організаційної культури та управлінських процесів, але це отже, що головні завдання управління виконані високоякісно.

ДОДАТОК 1.

ОПИТУВАННЯ ХАРРИСОНА.

Оцінка особистих предпочтений.

Шановні господа.

Подумайте про Ваших власних перевагах і переконаннях, не які стосуються організації, у якій Ви. Повторіть процедуру ранжирування тверджень, фіксуючи тепер ступінь відповідності Вашим власним предпочтениям.

У цьому важливо не звертатися до попередньому опросному аркушу за оцінкою Вашої організації щоб одержати справді незалежних результатов.

У тонн на е р ж буд е зв і е.

Ступінь.

Соответствия.

Вашої организации.

Хороший начальник.

a.

Суворий, рішучий, твердий, але справедливий; захищає відданих підлеглих, великодушний і поблажливий до ним.

б.

Об'єктивний і коректний, уникає використовувати владу у свої інтереси; жадає від підлеглих тільки те, що відповідає їхнім посадовим обов’язків.

в.

Демократичний, завжди прислухається до думки підлеглих у питаннях, що стосуються виконання робочих завдань; використовує своє становище щоб одержати ресурсів, необхідні виконання работы.4.

г.

Так само уважний до особистим потребам і цінностям співробітників; використовує своє становище задля забезпечення умов праці, приносять задоволення підлеглим та сприяють їхнього професійного росту.2.

Хороший подчиненный.

а.

Працьовитий, відданий інтересам свого керівника, спритний, винахідливий і заслуговує доверия.

б.

Відповідальний і надійний, виконує свої посадові обов’язки, і уникає дій, викликають подив чи замішання начальника.

в.

Рухається, прагненням внести свій внесок у розв’язання завдань, активно висуває ідеї й пропозиції, тим щонайменше, охоче поступається першість іншим, компетентнішим чи здатним.

г.

Вкрай зацікавлений у розвитку свою власну потенціалу, відкритий до навчання й отримання допомоги, шанобливо належить для потреб і цінностям оточуючих, охоче допомагає іншим державам і охоче вносить свій внесок у розвиток. 4.

Хороший член організації передусім віддає приоритет.

а.

Особистим розпорядженням начальника.

б.

Службовим обов’язків, зобов’язанням, вимогам, запропонованим його роллю, і прийнятим канонам поведения.

в.

Вимогам завдання, які перебувають у необхідних її виконання навичках, здібностях і матеріальних ресурсах.

г.

Особистим потребам людей, утягнутих у работу.

Люди, які процвітають в организации.

а.

Добре орієнтуються в «політичної кухні організації», люблять брати він ризик та діяти самостоятельно.

б.

Свідомі, відповідальні також і глибоко лояльні стосовно организации.

в.

Ефективні і компетентні у своїй професійній області, орієнтовані насамперед виконання работы.

г.

Ефективні і компетентні у сфері міжособистісних відносин, орієнтовані насамперед на сприяння зростанню співробітників та розвитку їх талантов.

Ставлення організації до сотрудникам.

а.

Співробітники сприймаються, мов люди прийшли на яких можна покластися і чиє час і енергія перебувають у керівництва организации.

б.

Часом й снагою співробітників організація розпоряджається у межах контракту, який окреслює правничий та обов’язки обох сторон.

в.

Співробітники сприймаються, мов партнери, вкладають свої вміння й уміння на загальне дело.

г.

Співробітники сприймаються, мов цікаві й талановиті особистості з власними правами.

Контроль співробітників і впливом геть них осуществляется.

а.

З допомогою особистого, шукає від конкретних осіб прояви економічної і політичною влади (винагород і наказаний).

б.

Безособовим проявом економічної і політичною влади із єдиною метою насадження стандартів, і способів виконання работы.

в.

З допомогою відкритого обговорення вимог, що з робітниками завданнями, що зумовлює відповідним діям людей, мотивованих особистої відданістю поставленим целям.

г.

Апеляцією до цікавості майбутньої праці та задоволення від процесу його виконання і/або до уваги, турботі потреби колег, втягнутих у роботу.

Один співробітник проти неї контролювати діяльність другого.

а.

Якщо він має великий владою і впливом в организации.

б.

Якщо його службова роль наказує йому відповідальність за керівництво іншими людьми.

в.

Якщо він має великими знаннями, що стосуються поставленої задаче.

г.

Якщо той, кого він контролює, визнає право на это.

Підставами задля розподілення робочих завдань являются.

а.

Особисті потреби й думки тих, хто перебуває біля власти.

б.

Формальне розподіл посадових обов’язків та виховання відповідальності в организации.

4.

в.

Вимоги до ресурсів і майстерності, необхідним виконання работы.

г.

Особисті інтереси й потреби окремих співробітників у придбанні нових знань і на професійному росте.

Робота виконується насамперед у силу.

а.

Надії отримати винагороду, страху покарання або особисту відданість окремим впливовим лицам.

б.

Поваги контрактних зобов’язань, підкріплених санкціями і з лояльності стосовно организации.

в.

Задоволення, який від добре виконаної роботи і досягнення поставленої мети і/або особистої прихильності певним идеям.

г.

Задоволення, який від самого процесу виконання праці та поваги інтересів та потреб інших учасників, утягнутих у її выполнение.

Люди працюють вместе.

а.

Коли це вимагатиме вище керівництво чи коли розуміють, що в змозі використовувати одне одного щоб одержати особистих выгод.

б.

Коли взаємодія суспільства та координація пропонуються формальної організаційної структурой.

в.

Коли їх спільний внесок необхідний успішного виконання робочих задач.

г.

Коли співробітництво приємно саме собі й сприяє професійному росту.

Конкуренція у створенні відбувається.

а.

За особисту владу й привилегии.

б.

За ситуація з високим статусом в формальної системе.

в.

За цінність внеску до виконання загальної задачи.

г.

За увагу до власним особистим потребностям.

Конфликты.

а.

Контролюються втручанням вищого керівництва та часто їм заохочуються задля збереження власної власти.

б.

Придушуються посиланням на правил і посадові обязательства.

в.

Дозволяються шляхом обговорення усіма членами колективу заслуг і вкладу кожного на виконання работы.

г.

Дозволяються з допомогою відкритого і глибокого обговорення особистих інтересів і ценностей.

Рішення принимаются.

а.

Обличчям, які мають більшої владою та контролю за ресурсами.

б.

Обличчям, зобов’язаний це робити відповідно до свого посадовий инструкции.

в.

Особами, які мають великими знаннями з цієї проблеме.

г.

Особами, у яких найбільше вплине результат решения.

На зовнішнє оточення організація реагує як это.

а.

Джунглі, де всі проти всіх, і той, хто експлуатує інших, експлуатується сам.

б.

Упорядкована і раціональна система, де конкуренція обмежена законом, а конфлікти дозволяються шляхом переговорів і компромиссов.

в.

Сукупність недосконалих форм і систем, які потрібно переформувати і вдосконалити у вигляді организации.

г.

омплекс потенційних загроз і можливостей. Довкілля повинна управлятися організацією у тому, щоб одержувати від нього «їжу», і видаливши її «гострі зуби», використовувати її як місця до роботи, отримання задоволення і професійного росту членів организации.

Про Б Р, А Б Про Т До, А Р Є З У Л И Т, А Т Про В.

* Тепер просуммируйте все Ваші бали з кожному з тверджень (т. е. все приписані Вами утвердженню бали а, по 14 тем, утвердженню б) тощо. д.).

Сума баллов.

як стверджують а).

Сума баллов.

як стверджують б).

Сума балів як стверджують в).

Сума балів як стверджують г).

Загальна.

суммаВаши.

Предпочтения.

44 49 33 140.

1. Акофф Р. «Планування майбутнього корпорації», М. 1985.

2. Шлюбів А.Є. «Чи можна управляти підприємством разом», п/р Фоменского І.П., Наумовой А.І., М.1996.

3. Бурнс Т. Ф., Сталкер Г. М. «Культура менеджменту», М., 1991.

4. Виханский О. С., Наумов А.І. «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес», Вид-во МДУ, 1995.

5. Герчикова І.Н. «Менеджмент», Підручник, М., Банки біржі. Юнити. 1995.

6. Міжнародний Центр Дистанційного Навчання ЛІНК, «Курс.

7. Питерс Т., Уотерман Р. «У пошуках управління», М., 1986.

8. Сміт Д. «Організаційна культура і управління», М., 1992.

Ефективний Менеджер", М., 1996.