Совершенствование організації праці керівників і спеціалістів на предприятии

Министерство загального користування та професійної освіти Вологодський державний технічний університет Факультет економіки та управління у промышленности К У Р З Про У, А Я Р, А Б Про Т, А По дисципліни: «Менеджмент».

По темі: «Удосконалення організації праці керівників і спеціалістів на предприятии».

Выполнил: Юдичев Т. У. Група: ЭУМ-42.

Шифр: 9 705 312 149.

Перевірив: Пахолков М. А.

Череповец, 2000 рік. Содержание.

Стр.

Введение

3.

I. Управління трудовими ресурсами 4 1.1. Формування трудових ресурсів 4 1.2 Розвиток трудових ресурсів 9 1.3. Підвищення якості трудовий життя 13.

II. Организационно-экономическая характеристика ЗАТ «Ізотерм» 17 2.1. Спеціалізація підприємства міста і основні розміри 17 2.2. Економічні показники роботи підприємства 19.

III. Аналіз організації бухгалтерської служби для підприємства й розробка заходів із підвищення його ефективності 21 3.2. Аналіз умов праці управлінського персоналу 23 3.3. Здійснення добору, розстановки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів для підприємства 25 3.4. Планування роботи керівників і спеціалістів, поліпшення інформаційного їх обслуговування 29.

Выводы і товарної пропозиції 31.

Список використовуваної літератури 32.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управления.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в випадку великих фундацій зазвичай покладено на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, зазвичай, у складі штабних служб. Щоб такі фахівці активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні як знання і набутий компетенція у своїй конкретної області, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом про те, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей та недоліків, то не можуть у повною мірою скористатися послугами специалистов-кадровиков. Тому важливо, щоб усе керівники знали і розуміли кошти та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає у собі такі этапы:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів за всі должностям.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір кращих із резерву, створеного ході набора.

4. Визначення заробітної плати пільг: розробка структури заробітної плати пільг з метою залучення, наймання та збереження служащих.

5. Профорієнтація і адаптація: запровадження найнятих працівників у організацію та влитися її підрозділи, розвиток в працівників розуміння, що хоче від нього організація та який праця викладачів у ній отримує заслужену оценку.

6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичок, потрібними для ефективного виконання работы.

7. Оцінка праці: розробка методик оцінки трудовий роботи і доведенні до работника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробляються методи переміщення працівників при посаді з більшою або з не меншою відповідальністю, розвитку з їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, і навіть процедур припинення договору найма.

9. Підготовка керівні кадри, управління просуванням службовими щаблями: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадров.

Мета цієї роботи знайти шляхи вдосконалення організації праці фахівців бухгалтерської служби. Завдання:. вивчити теоретичні аспекти питання;. проаналізувати організацію праці бухгалтерської служби ЗАО.

«Ізотерм» (забезпеченість кадрами, умови роботи, інформаційне обслуговування, добір і на підвищення кваліфікації кадрів т.д.);. робити висновків виходячи з проведеного аналізу та внести свої предложения.

I. Управління трудовими ресурсами.

3 Формування трудових ресурсов.

При визначенні цілей своєї партії керівництво має також визначити необхідних її досягнення ресурси. Необхідність гроші, обладнанні й матеріалах є цілком очевидною. Мало хто з керівників прогавить це все у разі планування. Потреба людях — також видається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж їй не приділяється того уваги, якого вона заслуживает.

Планування людських ресурсів сутнісно є застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності вважатимуться, що планування включає у собі три етапу (рис. I):

1. Оцінка готівкових ресурсов.

2. Оцінка майбутніх потребностей.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потребностей.

Планування трудових ресурсів у діючої організації логічно розпочати з оцінки тієї їх наявності. Керівництво має визначити, скільки людина зайнято виконанням кожну операцію, потрібну для реалізації конкретної мети. Наприклад, у крупних рекламних агентствах у проведенні і підготовці одній рекламній комерційної передачі то, можливо задіяно понад сто людина. Навіть у настільки простому справі, як обробка багажу на авіалінії, зазвичай задіяно багато різних работников.

До того ж, керівництво має оцінити й якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «IT&T», «IMB», «Rockwell International» розробили систему інвентаризації трудових навичок чи спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців із кількості працівників, які мають ими.

|Планування трудових ресурсів | |1. Оцінка |=> |2.Оценка |=> |3. Розробка | |готівкових | |майбутніх | |програми з | |трудових | |потреб | |розвитку трудових | |ресурсів | | | |ресурсів |.

Рис. 1. Планування трудових ресурсов.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, який буде необхідний реалізації короткострокових і найперспективніших цілей. Приміром, коли компанія «IBM» вирішила виході ринку персональних ЕОМ про те, щоб захопити значну частину цього ринку. Керівництву компанії довелося включити у плани питання наймання та перекладу науково-дослідних кадрів із роботи у сфері ЕОМ, а також комерційних працівників і фахівців із маркетингу, знайомих із побутової електронікою. Так само, якщо адміністрація місцевого універсального магазину вирішує організувати у перший тиждень січня широку продаж білизняних товарів, їй потрібно визначити, як за цьому знадобиться додаткових продавців обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що з великих організаційних змінах, наприклад, під час створення нового заводу, впровадження нової важливою продукції, оцінка майбутньої потреби у робочої сили є складну і дуже важливе завдання. У таких випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці і побачити наявну у ньому робочої сили. На допомогу організаціям у справі прогнозу потреби у людських ресурсах наука управління розробила цілий ряд моделей.

Зміни у зовнішній середовищі, особливо економічної, можуть зробити сильний вплив на перспективні потреби організації у трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980;1982 рр., наприклад, призвів до зниження кількості робочої сили у різних галузях в промисловості й до переміщенню виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно ниже.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму задоволення. Потреби — ця мета, програма — засіб її досягнення. Програма повинна мати конкретний графік та протизсувні заходи по залученню, найму, підготовки й просуванню працівників, необхідних для реалізації цілей организации.

Щоб найняти відповідних працівників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони виконувати під час праці та які особисті та громадські характеристики цих робіт. Ці знання отримують у вигляді аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без неї важко реалізувати й інші функцій управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійне підставу до ухвалення майбутніх рішень про наймання, відборі, призначенні зарплати, оцінці роботи і підвищенні в должности.

Є кілька методів аналізу змісту роботи. Одне з них залежить від спостереженні за працівником формальному визначенні і реєстрації всіх виконуваних їм завдань і безкомпромісність дій. Інший метод передбачає збирання такої інформації у вигляді співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Цей метод може бути менш точним через спотворень, внесених сприйняттям опитуваного чи опрашивающего. Третій метод у тому, що працівника просять заповнити запитальник або опис його праці та вимог до неї. Інформація, отримана під час аналізу змісту роботи, є підвалинами більшості наступних заходів із планування, набору робочої сили й т.п. Для її основі створюється посадова інструкція, що представляє собою перелік основних обов’язків, необхідних знань і навиків, і навіть прав працівника. Вона має розроблятися за всі посадам і спеціальностями організації, наприклад, для секретаря, експедитора, управляючого з і т.п.

Набор

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів попри всі посади і фах, з яких організація відбирає найбільш підхожих нею працівників. Ця робота ради має проводитися буквально по всім спеціальностями — конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний роботи вистачить по набору значною мірою визначається різницею між готівкової робочої силою й майбутньої потреби у ній. У цьому враховує й такі чинники, як за рахунок пенсій, плинність, звільнення через відкликання закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір зазвичай ведуть із зовнішніх й міністр внутрішніх источников.

До засобам зовнішнього набору ставляться: публікація оголошень в газетах і фахових журналах, звернення до агентствам працевлаштування і до фірмам, які поставляють керівні кадри, напрям які уклали контракт людей на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансии.

Більшість організацій воліють проводити набір переважно всередині своєї партії. Просування службовими щаблями своїх працівників обходиться дешевше. З іншого боку, це підвищує їхнє зацікавлення справою, покращує моральний клімат та підсилюють прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що й працівники вірить у існування залежності їх службового зростання знизилися від ступеня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені у більш продуктивному праці. Можливим недоліком підходу до розв’язання проблеми виключно з допомогою внутрішніх резервів і те, що у організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може спричинити до застою.

Популярним методом набору з допомогою внутрішніх резервів є розсилання інформацію про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-який новій вакансії, що їм можливість подати заяви перш ніж розглядатимуться заяви людей зі боку. Чудовим методом є звернення до своїх працівникам з проханням порекомендувати працювати своїх на друзів і знакомых.

Одне з основних проблем при наборі службовців пов’язане з бажанням що наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти чи занизити труднощі роботи у компанії. У результаті в потенційний кандидат виникатимуть необгрунтовані очікування. Дослідження свідчать, що виникнення що така очікувань при найманні веде до зростання незадоволеності і збільшення плинності кадрів. Аби вирішити цієї проблеми що з компаній, наприклад, «Texas Instruments», розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашої майбутньої роботою», що дозволили нанимающемуся побачити їх і позитивні, й негативні боку. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування й скоротити плинність кадров.

Отбор кадров.

Аналізуючи цей етап при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підхожих кандидатів з резерву, створеного ході набору. У вона найчастіше вибирати слід людини, має найкращу кваліфікацію до виконання фактичної роботи з займаній посаді, а не кандидата, відрекомендовується найпридатнішою просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може містити освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих рисах. Якщо посаду належить до розряду таких, де визначального чинника є технічні знання (наприклад, науковець), та найбільш важливого значення, певне, будуть мати освіту й попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне, значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, і навіть сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів є ще однією форму попереднього контролю за якістю людських ресурсов.

Определение заробітної плати льгот.

Вигляд і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливого значення з метою оцінки якості трудовий жизни.

Дослідження свідчать, що винагороди впливають щодо рішень людей про вступі роботу, на прогули, щодо рішень у тому, скільки вони мають виробляти, що й чи варто загалом піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що його прогулів і плинність кадрів прямим чином пов’язані з удовлетворенностью одержуваним винагородою. При хорошої роботи, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до їх зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно возрастает.

Термін «вести» належить до грошовому винагороді, выплачиваемому організацією працівникові за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочої сили, якщо вона виплачує винагороду по конкурентоспроможним ставками і немає шкали оплати, стимулюючої людей до роботи у даному месте.

Розробка структури зарплати є обов’язком відділів кадрів чи трудових ресурсів. Структура заробітної плати організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня зарплати, умов ринку праці, і навіть продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративноуправлінського персоналу складніша, оскільки крім платні в неї часто входять пільги, схеми участі у прибутках і оплата акциями.

Крім зарплати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, що раніше не називали «дрібними привілеями» (fringe benefits). Проте, тому що ці доплати становлять значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, зараз називають додатковими льготами.

Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає у цьому, що однакові пільги мають усі працівники рівня. Проте за цьому враховуються різницю між людьми. Дослідження свідчать, що ні все службовці цінують такі пільги. Сприйнята цінність додаткових пільг залежить від такого типу чинників, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї та т.д. Приміром, котрі мають великими сім'ями зазвичай дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, похилого віку — пільгами, наданими при на пенсію, молоді працівники — негайним отриманням готівкових денег.

1.2 Розвиток трудових ресурсов.

Колись робота з кадрами полягала тільки у заходах по набору і відбору робочої сили в. Ідея в тому, що й ви змогли знайти потрібних людей, всі вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлено справа управління, вважають, що набір підхожих людей є лише початком. Тоді як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість які з часом знижується у вигляді амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і має зростати. Отже, як блага самої організації, так особистого блага службовців своєї партії, керівництво має постійно працювати над всемерным підвищенням потенціалу кадров.

Успішна програма в розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, яка має вищими здібностями та сильною мотивацією до виконання завдань, завдань, які організацією. Природно, що це має провадити до зростанню продуктивності, отже, і до підвищення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті такий програми продуктивності праці робочих складанні зростає на 10% без збільшення заводський вартості виробів, то дохід із капіталу, вкладений організацією у розвиток людських ресурсів, значно вищий цього показателя.

Профессиональная орієнтація і адаптація в коллективе.

Першим кроком до того що, щоб зробити працю працівника максимально продуктивною, є професійна орієнтація і соціальний адаптація у колективі. Якщо керівництво зацікавлений у успіху працівника на новому робоче місце, він повинен завжди пам’ятати, організація — це громадська система, а кожен працівник це особистість. Коли нову людину входить у організацію, завдає з собою раніше здобуті досвід минулого і погляди, що потенційно можуть вписатися або вписатись у нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним і вважав за краще спілкуватися лише шляхом листування, працівник вважатиме що він краще послати папір, ніж просто підняти слухавку, хоча новий бос насправді воліє усне общение.

Якщо керівник не докладає активних докладає зусиль до організації адаптації нових підлеглих, США можуть розчаруватися через нездійсненності своїх надій, можуть вважати, що у поведінці слід керуватися досвідом, придбаному на попередньою роботою, чи дійти іншим неправильним висновкам про роботу. Керівник повинен також пам’ятати у тому, буцімто щось речей, що новачки впізнають у своїй адаптації, може бути їм просто шоком.

Подготовка кадров.

Організації мають постійну потреба у підвищенні продуктивність праці своїх працівників. Багато організації у своїй піклуються про загальному ролі трудових ресурсів. Однією з способів досягнення цього є набір і відбір найкваліфікованіших і здатних нових працівників. Однак це недостатньо. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання дітей і підготовки працівників, допомагаючи повного розкриття їх можливостей у организации.

Підготовка є навчання працівників навичок, що дозволяє підняти продуктивність їх праці. Кінцевою метою навчання залежить від забезпеченні своєї партії достатню кількість людей навичками і здібностями, необхідні досягнення мети организации.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють всіх пов’язаних із цим сложностей.

Навчання корисне потрібно на з трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає до організації. По-друге, коли службовця призначають на посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини бракує певних навичок для ефективного виконання своєї работы.

Навчання — це велика, спеціалізована область. Специфічні засоби навчання вельми багато, причому його потрібно пристосовувати до вимогам професії та організації. Деякі основні вимоги, щоб забезпечити ефективність програм навчання, зводяться до следующему:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, як навчання підвищить їх продуктивність і тим самим, їх власне задоволення своєї работой.

2. Керівництво має створити клімат, благоприятствующий навчання. Це передбачає заохочення учнів, їх активну участь у процесі навчання, підтримку викладачів, бажання відповідати стосовно питань. Важливим моментом може й створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання у спеціальних центрах, а чи не помешкань своєї организации.

3. Якщо навички, об'єкти, куплені з допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен матимуть можливість відпрацювати практично навички, придбані кожному етапі навчання, і лише потім рухатися дальше.

4. Учні мають відчути зворотний зв’язок стосовно результатам навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може статися у вигляді лестощі або визнання успіхів із боку викладача, або, у разі комп’ютеризованих сучасних систем навчання, як безпосередньої зворотної зв’язку за умови правильного рішенні завдань, запропонованих программой.

Оценка результатів деятельности.

Таким кроком по тому, як працівник адаптувався у колективі і отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, що можна уявити як продовження функцій контролю. Процес контролю передбачає установа стандартів, і вимір результатів визначення відхилення від встановлених доз й за необхідності прийняття коригувальних заходів. Так, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію у тому, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов’язки. Повідомляючи ці дані своїх підлеглих, керівник інформує їх у тому, як гарно вони справляються з роботою, і дає можливість виправити своє поведінка, якщо вона відповідає прийнятим нормам. Разом про те, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підвищити рівень їхніх досягнень, переводячи їх більш привабливі должности.

Ефективність оцінки результатів діяльності. У першому дослідженні було встановлено, що як 90% компаній мають той чи інший систему оцінки результатів праці. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Спочатку відзначимо, що найчастіше робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищим начальником. Тому вона має мати здатністю точно оцінювати роботу, не заснувавши свою оцінку у власному ставлення до підлеглому. Він повинен також вміти довести цієї оцінки до підлеглого. Це може бути досить важким справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник будь-коли проходив підготовки технічно спілкування. Через ці потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності подчиненных.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи з фірмі «General Electric» призвели до низки важливих висновків. Одне з них у тому, що критика перестав бути ефективним засобом інформування підлеглих про недоліках у їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий у разі більш переймається тим, щоб захиститися, а чи не суттю проблеми освіти й не способами поліпшити роботу. Як писала одна група авторів, «задля досягнення корисною оцінки, потрібно, щоб б працівники були готові до взаємному спілкуванню і друзі хотіли обговорити своєї роботи, не займаючи оборонну позицію». І тому необхідно, щоб керівник створив спокійну, без ані найменших загроз обстановку, у його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов’язані з результатами деятельности.

Керівник має чітко розуміти різницю між критикою і оцінкою роботи. Критика є спілкування щодо одного напрямі. Для ефективної інформації та належної зворотний зв’язок керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з питань поліпшити роботу. Приміром, натомість, щоб сказати: «Останні два місяці ти працював огидно», можна сказати: «Джон, наша норма на відходи становить дві% від використовуваного матеріалу. Останній місяць в тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося?». Зверніть увагу, що ця формулювання дозволяє керівництву визначити, лежить чи причина поганій роботі даного працівника чи тут позначилося дію якихто інших факторов.

Другий висновок дослідження «General Electric» у тому, що метод видачі підлеглим один чи двічі на рік інформації з оцінкою їх роботи неефективний. Щороку необхідно планувати проведення одного чи двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом про те оцінку необхідно видавати завжди, коли це потрібно, щодня чи пізно це часто, як того вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новому короткотерміновому проекту, його роботу треба оцінювати двоє чи троє десь у місяць. Якщо підлеглий невпевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його з ним разів у за кілька днів, щоб виховати у ньому упевненість у собі. З досвідченими, впевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти за необхідності підтримки контролю за ними.

Третій висновок дослідження «General Electric» у тому, щоб годі було обговорювати питання оцінці результатів роботи і зарплаті одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічі з ним, а чи не разом із адміністративними заходами, які стосуються зарплаты.

Досягнення максимальної точності оцінки результатів трудовий діяльності бажано, щоб співбесіду мало двосторонній характер. Робітник повинен матимуть можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло б послужити причиною цього і що буде розпочато для виправлення положения.

І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглих максимально об'єктивно. Підготовка керівних кадров.

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання службових обов’язків чи виробничих завдань у майбутньому. Насправді систематичні програми підготовки найчастіше використовують із здобуття права готувати керівників до просування службовими щаблями. Для успішної підготовки керівні кадри, як і на навчання взагалі, потрібен дбайливий аналіз політики та планирование.

З допомогою оцінки результатів діяльності організація, передусім, має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, з урахуванням аналізу змісту роботи, керівництво має встановити — які здатності Німеччини та навички потрібні до виконання обов’язків усім лінійних і штабних посадах у створенні. Це дозволяє організації з’ясувати, хто з керівників має найпридатнішою кваліфікацією щоб займатися тих чи інших посад, хто ж потребує навчанні та перепідготовки. Вирішивши все опікується цими питаннями, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просуванню службовими щаблями чи перекладу інші должности.

Мотивация.

Подготовка керівні кадри переважно ведеться у тому, щоб керівники оволоділи вміннями і навички, потрібними для реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним попереднього, необхідно задоволення потреб більш високого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил. До жалю, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення такої потреби шляхом значного підвищення відповідальності держави і підвищення на службі. Дослідження засвідчили, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велике розходження між їх особистими очікуваннями до зростання і службовими щаблями і тих, що він змогли представити для дійсності. Якщо такі очікування мають в людини велике значення, він зазвичай звільняється з такою роботи. Ні необхідності казати про небажаності плинності управлінських кадрів в силу високу вартість їх наймання та адаптації організації. Заміна такого службовця може коштувати на кілька його місячних окладов.

1.3. Підвищення якості трудовий жизни.

Одною з найбільш важливих останніх розробок у галузі управління людські ресурси пов’язана зі створенням програм, тож методів підвищення якості трудовий жизни.

Високе якість трудовий життя має характеризуватися следующим:

1. Робота мусить бути интересной.

2. Робітники повинні будуть отримувати справедливе винагороду і визнання свого труда.

3. Робоча середовище має бути чистою, з низькому рівні шуму й хорошою освещенностью.

4. Нагляд від керівництва може бути мінімальним, але здійснюватися завжди, як у ньому виникає необходимость.

5. Робітники мають брати участь прийняття рішень, які зачіпають їх і работу.

6. Мають бути забезпечені гарантія роботи і розвитку дружніх відносин із коллегами.

7. Мають бути забезпечені кошти побутового і медичного обслуживания.

Якість трудовий життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають людей. Це і децентралізацію влади, участь у питаннях керівництва, навчання, підготовку керівні кадри, програми управління просуванням службовими щаблями, навчання працівників методам більш ефективного спілкування, і поведінки у колективі. Всі ці заходи спрямовані на те що дати додаткових можливостей задоволення своїх активних особистих потреб за одночасного підвищення ефективності діяльності организации.

Совершенствование організації труда.

Чимало понять з ранніх ідей науки управління оберталися довкола розробки завдання у такий спосіб, який допоміг би в у максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технологій і автоматики. Принаймні того, як американські робочі ставали дедалі більше економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість почала відчувати труднощі, пов’язані з характером праці. Дедалі більше людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з’явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б чекати не від вузької спеціальності, набагато знизився. Аби вирішити проблеми ряд найпрогресивніших фірм почали експериментувати з організацією праці у тому, щоб працю став давати більше внутрішнє задоволення і більші можливості задоволення вищих потреб людини — зацікавленості, самоствердження та розвитку особистості. Керівництво у своїй, ясна річ, сподівалося те що, що вища в результаті цих змін задоволеність своєю низькооплачуваною роботою призведе до підвищенню продуктивності і знизить втрати від прогулів, високої плинності кадрів зниження качества.

Два найширше застосовуваних методу реорганізації праці — це розширення обсягу праці та збагачення її содержания.

Обсяг роботи — на цю кількість різних операцій, виконуваних робочим і частота їх повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робочий виконує лише кілька операцій та повторює їх часто. Типовим прикладом може бути робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, Якщо людина виконує багато різних операцій та повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира зазвичай ширше проти роботою людини, зайнятого лише введенням даних через клавіатуру до системи фінансового учета.

Змістовність роботи — це відносна ступінь того впливу, яке робочий може надати на саму роботи й робочу середу. Сюди ставляться такі чинники, як самостійність в плануванні і виконання роботи, визначенні ритму праці та участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта нічого очікувати вважатися змістовної, якщо вона зводиться тільки в установку обладнання, завантаженні хімікатів і збиранні лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати й устаткування, проводити деякі експерименти й готувати звіти про результати робіт, — змістовність буде высокой.

. Впровадження й одержують результати. Програми щодо умов праці були реалізовані у багатьох великі компанії, включаючи «AT&T», «Texas Instruments», «Motorolla», «Procter&Gambl». Приміром, на одній із науково-дослідних лабораторій техніки відчували, що й знання і набутий здібності не використовуються, оскільки науковці довіряють їм лише рутинну роботу. Була реалізовано програму, згідно, з якою лабораторних техніків притягнуто до планування робіт і експериментів. Якість місячних звітів цих техніків значно збільшилося порівняно з звітами групи, не яка приймала участі у програмі. Інша програма стосувалася торгових представників трьох англійських компаній. Однією з груп було дозволили самостійно визначати частоту відвідин своїх клієнтів. Були зняті вимоги надання звітів в кожному до клієнта й право самостійного і безпосереднього врегулювання претензій клієнтів у сумі до 250 дол. Після такої збагачення змісту роботи торгові представники домоглися збільшення обсягів продажів на19%.

Обсяг проведених досліджень ще недостатній для остаточних висновків щодо результативності програм щодо умов праці, але вже настав наявні дані показують, такі програми сприяють розвитку задоволення роботою, зниження кількості прогулів і плинність кадрів та підвищення якості продукції. Разом про те було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивність праці не зазначалося, що, певне, зумовлювалося крайньої ступенем його специализации.

Хоча цих результатів і зазначають, що програми зміни організації праці сприяють поліпшенню ефективності діяльності організацій, перебувають фахівці, що критикують таких програм. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робочого, з міркувань економічну ефективність. «Якщо ж змінювати технологію і виникає обладнання поліпшення умов праці, — свідчать вони про, — то це робити тільки тоді ми, коли зміни обіцяють вищу прибуток». Інші кажуть, що «багато робітників їй не довіряють почуття відчуженості своєї праці та США більшої відповідальності чи симпатії до роботі». З іншого боку, ці самі автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці найчастіше розбиваються про обмеження, встановлювані профспілками як посадових інструкцій, вимог до термінів перебування на посаді, нормативних актів за низкою спеціальностей, а також наштовхуються на загальне недовіру. Отже, керівництво має утриматися від реорганізації умов праці до того часу, воно не переконається у цьому, що робочі схильні щодо нього. У виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, що вони того бажали. Результат — погана роботу і роздратованість працівників. Яка в останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Проте, при належної опрацюванні програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів і плинності кадров.

II. Организационно-экономическая характеристика ЗАО.

«Изотерм».

2.1. Спеціалізація підприємства міста і основні размеры.

ЗАТ «Ізотерм» було засновано 1990 року з метою поліпшення теплопостачання р. Череповца.

Діяльність підприємства регламентується законодавством РФ, постановами уряду та Статутом підприємства. Підприємство самостійно здійснює своєї діяльності, розпоряджається отриманої прибутком після відрахування податків та інших обов’язкових платежів, нараховує фонды.

На 01.01.00 р. в власності підприємства перебувають 5 теплових станцій та 11 котельних, що забезпечують 70% міста Череповця теплому і гарячим водоснабжением.

Функціональне напрям работы:

— безперебійне забезпечення тепловою енергією підприємств, організацій, ЖБК та приватних будинках, які уклали договору на відпустку теплової энергии;

— експлуатація що є на балансі підприємства котельних, теплових мереж, і інших споруд задля забезпечення споживачів тепловою енергією отримання прибыли;

— технічний нагляд за будівництвом, розширенням чи реконструкцією котельних і теплових мереж, приймання в експлуатацію збудованих знову об'єктів теплоснабжения.

Підприємство здійснює безперервний випускати продукцію протягом усього року, змінюється лише обсяг продукції зв’язки України із опалювальним сезоном в більшу чи меншу сторону.

Основою формування плану в першу чергу потужність підприємства, його технічна оснащеність, і навіть заявки чи договору з потребителями.

Основних споживачів теплової енергії може бути розбитий ми такі группы:

— населення 74%;

— комунально-побутове господарство 18%;

— інші (промислова зона) 8%.

Основні постачальники матеріалів для продукції МП «Водоканал» (водопостачання), АТ «Череповецгаз» (газоподібне паливо), АТ «Череповецэлектросвязь» (электроэнергия).

Підприємство за станом 01.01.00 р. мало у собі ряд подразделений:

— експлуатаційне, яку здійснює експлуатацію теплотехнічного устаткування, саме: теплові станції № 1, 2, 3, «Південна», «Північна», котельні центрального району у кількості 11 котельних, ділянку КИПиА, ділянку электрослужбы, газова служба, теплохимлаборатория, відділ енергозбуту; - ремонтне підрозділ, яку здійснює всі види ремонтів устаткування котельних і теплових мереж, це ЦРО, цех теплових мереж; - служба автотранспорту і механизации.

Керівництво підприємством, ведення бухгалтерського обліку, планування, фінансування матеріально-технічного забезпечення здійснює апарат управління чисельністю 32 людини, що становить до спільної чисельності працюючих 4,1%.

Таблиця 2.1. Розміри предприятия.

|Показатели |Період, рік |Абсолютні |Темп | | | |відхилення |зростання, | | | | | | | | | |% | | |1998 |1999 | | | |Вироблення т/энергии, |2235,8 |2279,4 |+ 43,6 |102,0 | |т. Гкал | | | | | |Реалізація т/энергии, |2592,4 |2740,0 |+ 147,6 |105,7 | |т. Гкал | | | | | |Виручка від, |294.249|310.326|+ 16.077,0 |105,5 | |т. крб. |, 9 |, 9 | | | |Витрати щодо реалізації, |258.389|271.971|+ 13.581,9 |105,3 | |т. крб. |, 9 |, 8 | | | |Вартість ОПФ, т. крб. |570.157|575.605|+ 5.448,4 |100,9 | | |, 0 |, 4 | | | |Чисельність працюючих, |740,0 |781,0 |+ 41,0 |105,5 | |чол. | | | | | |У транспортних |59 |61 |+2,0 |103,4 | |коштів, прим. | | | | |.

У означеному періоді среднесписочная кількість працівників підприємства зросла з 740 до 781 людина. У 1998 року середньомісячна величина зарплати становила близько 2,11 тис. крб., а 1999 року його значення зросла з 2,13 до 3,8 тис. крб. Протягом аналізованого періоду темп збільшення заробітної плати у літній час перевищував темпи зростання обсягу реалізації продукції, а зимовий період відповідав йому. За досліджуваний період зміна питомих показників обсягу виготовленої своєї продукції одного працівника і тільки карбованець зарплати відповідало зміни обсягу виготовленої продукції, тобто. найбільші значення досягалися уперше і четвертий квартали кожного звітного года.

2.2. Економічні показники роботи предприятия.

Таблиця 2. 2 Структура товарної продукции.

| |1998 |1999 | | | | | | |Тис. |Тис.| |% | | | |Гкал |Гкал| | | |1. Вироблення теплоенергії| |2235,|2279|+43,6 |102 | | | |8 |, 4 | | | |2. Покупна теплоэнергия | |876,2|984,|+108,1|112,3| | | | |3 | | | |3. Витрата за власні | |81,5 |65,3|-16,2 |80,1 | |потреби | | | | | | |4. Відпустку до мережі |1+2−3 |3030,|3198|+168 |105,5| | | |5 |, 5 | | | |5. Втрати | |438,1|458,|20,4 |104,7| | | | |5 | | | |6. Реалізація |4 -5 |2592,|2740|147,6 |105,7| |теплоенергії | |4 |, 0 | | |.

В 1999 року збільшилася вироблення теплоенергії і її приріст становив 2% по порівнянню з 1998;м. Слід зазначити те що, що це спільне кількість пущеною теплоенергії до мережі збільшилося на 168 Гкал потім вплинуло зменшення витрат за власні потреби на 19,9% і підвищення кількості покупною електроенергії на 12,3%. Втрати теплоенергії загалом виявилися незначними і дорівнювали 20,4 Гкал.

Таблиця 2.3.

Основные економічні показники роботи предприятия.

|Показатели |Ед. |Рік |Темп зростання, | | |ізм. | |% | | | |1998 |1999 | | |Среднеотпускной тариф |Крб. |113,5 |113,0 |99,6 | |Товарна продукція у ценах|Тыс. |294 249,|310 326,|105,5 | |реалізації |крб. |9 |9 | | |Товарна продукція у ценах|Тыс. |292 941,|310 326,|105,9 | |останнього року стабільна |крб. |2 |9 | | |Фактичні |Тис. |258 389,|271 971,|105,3 | |виробничі витрати |крб |9 |8 | | |Собівартість 1 Гкал |Крб. |99,7 |99,0 |99,3 | |Прибуток від |Тис. |35 806,0|38 355,1|107,0 | | |крб | | | | |Прибуток за балансом |Тис. |33 742,0|33 758,0|100,05 | | |крб | | | | |Загальний рівень |% |5,76 |6,0 |104,2 | |рентабельності | | | | | |Рівень рентабельності |% |9,84 |10,57 |107,4 | |капіталу | | | | | |Рівень рентабельності |% |13,88 |14,10 |101,0 | |виробництва | | | | |.

Виручка від продукції 1999 року становив 310 327 тис. крб., в 1998 року — 292 450 тис. крб. Динаміка зміни величини виручки від реалізації відповідає сезонної специфіці роботи підприємства — найбільші значення спостерігаються уперше і четвертий квартали кожного аналізованого року. Аналогічні зміни характерні і змінних і постійних затрат.

Темп зростання цін готової продукції (послуги) підприємства відставав темпів зростання ціни споживані у процесі виробництва матеріальні ресурсы.

Однією з основних показників, характеризуючих результати діяльності підприємства, є чистий прибуток. У 1999 обсяг чистий прибуток становив 18 009 тис. крб., 1998 року — 24 575 тис. крб. При аналізі динаміки зміни частки чистий прибуток у спільній діяльності не можна визначити стабільні тенденції його зміни, що теж можна порівняти з сезонними особливостями роботи підприємства. Причиною зниження прибутку підприємства у протягом аналізованого періоду були операції, не які стосуються основний діяльності, і навіть зростання постійних і змінних затрат.

Привертає увагу висока питома вага постійних (порядку 50%) і змінних витрат у складі собівартості продукції. Погіршують ситуацію різкі сезонні збільшення частки змінних витрат у зимове время.

Отже, резервом збільшення обсягу чистий прибуток є зниження постійних і змінних витрат. Більше докладного розгляду вимагає такої варіант, як зростання ціни на всі реалізовану продукцию.

Протягом аналізованого періоду загалом немає певних тенденцій у зміні показників рентабельності як капіталу, і конструкції окремих які його складають. На початок 2000 року підприємство можна вважати нерентабельним. У зв’язку з цим підвищення рентабельності власного капіталу для підприємства найважливішою завданням. Резервами збільшення рентабельності власного капіталу є, передусім, збільшення оборотності активів підприємства міста і підвищення прибутковості продаж.

III. Аналіз організації бухгалтерської служби для підприємства й розробка заходів із підвищення його эффективности.

За організацію бухгалтерського обліку для підприємства відповідає керівник підприємства. Відповідно до Законом РФ «Про підприємства і підприємницької діяльності» керівник підприємства призначає головного бухгалтера, який підпорядковується безпосередньо ему.

Керівник контролює виконання вимог головного бухгалтера по надання усіма службами і підрозділами, що стосуються обліку, документів і майже відомостей, оформлених належним образом.

Керівник підприємства проти неї:. заснувати бухгалтерську службу, очолювану головний бухгалтер;. укласти договір ведення бухгалтерського обліку із спеціалізованою бухгалтерією (для дочірнього підприємства);. використовувати послуги позаштатного специалиста-бухгалтера.

Для ведення обліку (статистичного, оперативно-технічного і бухгалтерського) для підприємства організується бухгалтерська служба як самостійного структурного підрозділи так званої бухгалтерією, що входить у склад управління підприємством, і через головного бухгалтера підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства (заступник із економіки та финансам).

У повсякденному діяльності бухгалтерська служба керується законами, указами, положеннями, інструкціями і рекомендації вищих органів структурі державної влади РФ, і навіть рішеннями місцевих органів влади з питань обліку, і внутрішніми розпорядженнями керівника підприємства, за дотримання пріоритету законодавчих актов.

У ЗАТ «Ізотерм» бухгалтерія є самостійним структурним підрозділом підприємства на правах відділу, підпорядковується головному бухгалтеру.

3.1. Оцінка забезпеченості підприємства керівниками і провідними фахівцями бухгалтерської служби, ефективності їх использования Задачи, які стоять перед бухгалтерської службою предприятия.

Залежно від розміру й спеціалізації підприємства, і навіть обсягу виконуваних операцій може бути обрані різні варіанти організації бухгалтерської служби для підприємства, причому у залежність від періодично що відбуваються організаційних змін підприємстві можуть змінюватися варіанти організації бухгалтерської служби загалом, і конструкції окремих її групп.

Залежно від розміру підприємства, кількості самостійних підрозділів, видів роботи і видів випущених виробів та надання послуг, видів функцій і операцій не завжди однаковий кількість штатних одиниць бухгалтерів (від однієї одиниці приблизно двісті людина). У цьому функції бухгалтерського обліку можуть комбінуватися в різний спосіб за її виконанні конкретними работниками.

Структура.

Бухгалтерія підприємства ЗАТ «Ізотерм» складається з таких функціональних групп:

— Кассо-банковская група у складі 1 бухгалтера;

— Матеріальна група у складі 5 бухгалтеров;

— Виробнича група у складі 1 бухгалтера-экономиста.

Економістом за нормативами і звітності було зроблено розрахунок чисельності бухгалтерської служби на 2000 рік. Нормативна чисельність становила 8,77 людина. Розрахунок виготовляють підставі вартості основних фондів производственно — експлуатаційного призначення за балансом підприємства (550 972,66 тис. крб.) і середньоспискової чисельності працівників (704 чол.). Як бачимо фактична чисельність бухгалтерської служби відповідає нормативной.

Кваліфікаційний склад кожної групи, посадові інструкцією, і конвеєрна технологія обробки бухгалтерських документів від своїх виникнення до здачі у комп’ютерний архів розробляється кожному підприємстві окремо. У ЗАТ «Ізотерм» відображено в «Положенні про бухгалтерії», затвердженому директором. З урахуванням мінливих організаційновиробничих умов і впровадження коштів оргтехніки й комп’ютерної технології загальна технологія ведення бухгалтерського обліку, функції окремих працівників та його кваліфікаційний склад можуть змінюватися, з єдиною метою пристосування до поточним условиям.

Функції бухгалтерської служби підприємства виражаються через посадові інструкції працівників бухгалтерии.

Права бухгалтерської службы.

Взаємини бухгалтерської служби підприємства коїться з іншими підрозділами розробляються керівником підприємства міста і докладно викладаються «Положенні про бухгалтерии».

Відповідальність бухгалтерської служби підприємства випливає з обов’язків працівників бухгалтерії, що визначається керівником підприємства з узгодженню з усіма службами.

3.2. Аналіз умов праці управлінського персонала.

Для отримання, яка потрібна на аналізу робочого місця (процесу), використані поєднанні три метода:

• наблюдения;

• співбесіди (интервью);

• список обязанностей.

Через війну аналізу робочого місця виявили таке устаткування, необхідне виконання роботи фахівцями бухгалтерської служби й частота його использования:

• комп’ютер — часто;

• принтер — часто;

• ксерокс — часто;

• телефон — часто.

Нині бухгалтерія забезпечена нової оргтехнікою, відповідної вимогам виконуваної работы.

Бухгалтерська служба здійснює працювати приміщенні, що складається з цих двох кабінетів на виборах 4 робочі місця каждый.

Співробітники бухгалтерії вважають навколишню їх у роботі обстановку:

• висвітлення — неудобньм;

• вентиляцію — зручною у зв’язку з установкою системи кондиціонування воздуха;

• комфортабельність мебелировки — отличная.

Здоров’я і безпека. Небажані чинники, що впливають стан здоров’я та перемоги безпеку фахівців бухгалтерии:

• випромінювання — часто;

• можливість електрошоку — редко;

• можливість загоряння — редко.

З результатів аналізу робочого місця, можна запропонувати следующее:

• поліпшити висвітлення приміщень, цього необхідно залучити электрослужбу предприятия;

• щорічно проводити аналіз робочого місця відповідно до контрольного аркуша для эргономичного робочого місця з ПК.

Контрольний лист для эргономического робочого місця з ПК.

З її допомогою можна перевірити эргономию робочого місця та усунути його слабкі стороны.

Робоча місце в монитором.

• спеціальний комп’ютерний стіл перемінної высоты;

• довжина: 120−160 см;

• ширина: 80−90 см;

• висота: 72 див при нерегульованої висоті, 68−76 див при регулируемой;

• простір для ніг: 58 див завширшки і 66−74 див в высоту;

• поверхню: светлая.

Стул.

• обертався п’ять роликах з перемінної высотой;

• спираючись у сфері поясницы;

• висота спинки незалежності до середини лопаток;

• слухняний рухам тела;

• з подлокотниками;

• з оббивкою з ткани.

Освещение:

• сила світла 500−600 люкс під час роботи з экраном;

• світло урівноважений, без теней;

• наскільки можна денний, але з ослепляющий.

Экран:

• з відривом щонайменше 50 см;

• із слабким излучением;

• із високим контрастністю і роздільну здатність, з поверхнею, не що відбиває свет;

• з позитивним зображенням при частому перекладі погляду з екрана на допоміжний материал;

• з негативним зображенням при слабкому висвітленні кімнати і без допоміжного материала;

• з верхньої рядком екрана лише на рівні глаз;

• з шарнирно-подвижной подставкой;

• з екраном, встановленим паралельно окну;

• з регулярної очищенням экрана.

Клавиатура.

• не вище 3 см;

• з нахилом максимум 15 градусов;

• з відстанню 5−10 див від краю столу для опори кистей;

• з довгою кабелем для вільної передвижки.

Мікроклімат помещения.

• температура 20 градусов;

• 50−60% влажности;

Офісні приборы.

• лазерний принтер з озоновим фильтром,.

• лазерний принтер і копіювальний апарат необхідно розташовувати поодаль робочого места;

• прилади регулярно зупиняти. 3.3. Здійснення добору, розстановки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів на предприятии.

Проведене оцінювання бухгалтерської службы.

У 1999;му р. відділом кадрів проводилася атестація бухгалтерської служби предприятия.

Алгоритм оценки.

Метою атестації було визначення якісних характеристик персоналу, ресурсів підвищення ефективності діяльності, перспективи використання працівників, визначення напрямів підвищення кваліфікації, професіональною підготовкою співробітників бухгалтерської служби. У результаті атестації визначалися: — результати виробничої діяльності працівників (виходячи з оцінок керівника); - рівень теоретичних знань; - особисті якості працівників; - мотиваційні пріоритети працівників у виробничої діяльності; - соціально — психологічний клімат у колективі; неформальна структура коллектива.

Це й дозволило вирішити такі: • виявити найперспективніших працівників; • одержувати інформацію на формування груп навчання; • отримати початкову інформацію на формування резерву; • виявити співробітників, й доцільність використання що у займаній посади вимагає розгляду; • одержувати інформацію розробки необхідних пропозицій з поліпшенню роботи кожного аттестуемого у цілому бухгалтерської службы.

Розроблена методика передбачала цілу систему оцінок. Оціночний лист розроблявся з врахуванням думки експертів — керівників кадрової служби й бухгалтерської служби й направили оцінку знань і умінь, необхідних аттестуемым. Було розроблено 3 варіанта оцінкової листа:

1. з метою оцінки фахівців бухгалтерської службы,.

2. з метою оцінки фахівців, безпосередньо котрі взаємодіють із клиентами,.

3. керівникові бухгалтерської службы.

Теоретичні тести розроблялися у відповідному відділі кадрів з урахуванням створюваної професійно — кваліфікаційної моделі (у частині необхідних знаний).

Особистісні якості визначалися психологічними тестом, розробленим відділом кадрів також у межах заходів щодо створення і вдосконаленню професійно-кваліфікаційної моделі, професійно — важливі якості до працівників аттестуемой служби визначалися шляхом експертного опитування керівника бухгалтерии.

З керівником служби проводилися співбесіди з метою визначення критеріїв результативності професійної роботи і функціонального розподілу завдань і обязанностей.

Виявлення найперспективніших працівників здійснювався на основі: • аналізу вікової, освітньої структури підрозділи; • результатів експертної оцінки; • психологічних досліджень; • соціометрії; • результатів теоретичного тестирования.

Формування груп навчання здійснювалося з урахуванням: • результатів експертної оцінки; • аналізу вікової, освітньої структури підрозділи; • результатів теоретичного тестирования.

Щоб сформувати резерву з атестації використовувалися: • аналіз вікової, освітньої структури підрозділи; • результати експертної оцінки; • результати психологічних исследований.

Виявлення співробітників, й доцільність використання що у займаній посаді вимагає розгляду, здійснювалося з урахуванням: • аналізу освітньої структури підрозділи; • результатів експертної оцінки; • психологічних досліджень; • социометрии.

Для отримання необхідних пропозицій з поліпшенню роботи кожного аттестуемого у цілому бухгалтерської служби використовувалися: • результати експертної оцінки; • результати психологічних досліджень; • дані соціометрії; • результати теоретичного тестування; • дані досліджень мотиваційних пріоритетів працівників у виробничої деятельности.

За підсумками атестації відповідно до графіком роботи проводилися засідання атестаційних комісій у бухгалтерської службі. До начальника відділу доведені документи, містять інформацію з його підрозділу. Персональні підсумки атестації доведені до кожного аттестуемого.

Результати оценки.

У атестації взяли участь 9 керівників, фахівців бухгалтерської службы.

Вікова структура.. До 25 лет-22%. Від 25 до 30 лет-11%. Від 3 0 до 40 років — 22%. Від 40 до 50 років — 45%. Від 50 до 55 років — 0%.

Образовательная структура.

Співробітники, працюють у відповідність до профілем отриманого освіти (економісти, бухгалтера) — 89%.. Вища технічна — 11%. Вище економічне — 11%. Неповне вищу економічну — 11%. Посередньо — технічне — 56%. Посередньо — спеціальне — 11%.

У службі нечисленна категорія співробітників, які мають базової професіональною підготовкою (11%), що, безсумнівно, є позитивним чинником. Проте наявність лише 11% працівників із вищою освітою не вважається сприятливим. Усередині підрозділи склався стереотип потреби у першу чергу технічної освіти (бухгалтерського обліку, оподаткування нафтопереробки і ін.). Цьому критерію задовольняють близько половини співробітників (56%).

Необхідність знань у області бухгалтерського обліку вважається пріоритетною у середовищі колег, серед керівника і заступника обов’язкова. Підбір за цим критерієм чи розвиток у цьому напрямі ведеться. Досвід необхідний виконання бухгалтерської роботи: • рядовий бухгалтер — від 1 до 3 років; • заступник головного бухгалтера — від 3 до 5 років; • головний бухгалтер — від 5 до 10 лет.

Управління (керівник службы).

Вікова і освітня структура керівника аналогічна структурі служби. Керівник віком від 40 до 50 років, типові всім служб підприємства. Керівник мають вищу економічне образование.

Результати собеседований.

Основне завдання фахівців — обробка бухгалтерських документів від їх виникненню до здачі у комп’ютерний архів, тобто. організація бухгалтерського обліку фінансово-господарську діяльність підприємства. З іншого боку, здійснення контролю над збереженням власності, правильним витрачанням коштів і тих матеріальних цінностей, дотриманням якнайсуворішого режиму економію газу й господарського розрахунку. Функції аналізу є «сверхурочными», нечітко відпрацьовані алгоритми проведення аналізу всіх рівнях управления.

При будь-яких спірних питаннях клієнт може звертатися від головного бухгалтера — до пересічного бухгалтера й у зворотному порядке.

Багато функцій зосереджено в головного бухгалтера та її заступника, недостатньо делегуються повноваження. У керівників мало можливостей для аналітичної роботи, великий відсоток часу займає процес узгодження прийняття рішень та оперативна работа.

Фундаментальна обізнаність із персоналом.

Орієнтація на клієнта не закладена й у мотивації співробітників. Неможливо визначити, хто із найбільших фахівців працює краще, порівняти роботу працівників різних групп.

Всередині найбільшої служби не склалася система ротації кадрів чи розвитку кар'єри. Призначення носять планового, підготовленого характеру. Тому досить сприятлива вікову структуру загалом не свідчить про сприятливою ситуації для підготовки резерву та розвитку сотрудников.

Результати оцінкової етапу атестації було наведено в рейтингах виразності професійних, організаторських, комунікативних і особистісних якостей. Результати використані щодо найбільш і найменш перспективних співробітників, складу груп на навчання і визначенні співробітників, які мають високим лідерським потенциалом.

Результати социометрии.

За результатами социометрического дослідження можна дійти невтішного висновку про тому, що, загалом, соціально-психологічний клімат служби хороший.

На загальному фоні трохи прикріші справи в матеріальної групі, де ступінь згуртованості колективу та рівень добробуту відносин нижче норми, може бути пояснено пространственно-дистанционным поділом співробітників і несталою системою неформальних взаємовідносин работников.

Для управління людьми в підрозділі керівнику можна буде враховувати неформальних лідерів, здійснюючи деяких випадках них свій вплив на коллектив.

Результати психологічного тестирования.

Результати доцільно враховувати насамперед під час розгляду конкретних кандидатур. При висновках за оцінкою співробітника враховуватимуться як його актуальні досягнення, які за певних обставин може бути занижені, а й наявний потенциал.

Отримані результати застосовувалися і може застосовуватися у подальшому для формування груп навчання, ротації співробітників, та інших напрямах роботи з персоналом.

Зблизька статистичних результатів чітко видно тенденція розподілу виразності якостей по нормальному розподілу. Средним рівнем виразності якостей керівника мають приблизно 11 -15% працівників. Високим рівнем виразності якостей — порядку 11%. Средним рівнем виразності перспективності навчання мають приблизно 45% працівників, вищий за середній — 30% і високим — 20%. Средним рівнем готовності до нововведень мають приблизно 54% співробітників, вищий за середній — 35% і високим — 11%. Практично всі співробітники служби виявили середню виразність профессионально-важных для менеджера по бухгалтерського обліку качеств.

Результати теоретичного тестирования.

Результати тестування наведені у рейтингах і може бути використані як організації курсів, заходів із підвищення кваліфікації, і у разі планування самостійного развития.

У рейтингах результати упорядковані із загальної сумі балів, де основна частина питань (45 з 60) складена по бухгалтерського обліку. Результати від дисциплінам наводилися по 100-балльной шкалою (відсоток набраних балів з максимально можливих незалежно кількості питань). Розділи і питання дисциплін, які найбільші складнощі у теоретичному тесте:

Бухгалтерський учет.

• облік операцій із цінними бумагами.

• операції взаимозачета.

• система налогообложения.

• облік придбання квартир та його реализация.

Фінансовий менеджмент.

• грошові потоки.

• умови платежа.

• інвестиційні программы.

• кошти платежа.

• цінні бумаги.

Нині підвищують свою кваліфікацію за сприяння адміністрації підприємства (оплата навчання, дозволу навчальний відпустку) 45% фахівців досліджуваного відділу, з них:

— до середньо технічного 11%.

— до вищої економічної 33%.

Проте, рекомендується всіх фахівців бухгалтерської служби періодично (не менше десь у квартал) відправляти на семінари «Бухгалтерський облік і звітність», проведені ДПІ й російськими фахівцями державних вищих освітніх учреждений.

3.4. Планування роботи керівників і спеціалістів, поліпшення інформаційного їх обслуживания.

Заради покращання інформаційного забезпечення необходимо:

. 9 робочих мест;

. 2 мережевих принтера A3;

. 3 персональних принтера;

. 1 сервер баз даних 1С;

. 1 мережевий коммутатор.

Задля більшої швидкого впровадження бухгалтерського комплексу доцільно використання стандартного пакета програм. Через війну проведеного аналізу наявних над ринком бухгалтерських програм, обраний комплекс «1:С Підприємство» версії 7,5.

Критеріями оцінювання являлись:

• функціональні возможности.

• цена.

• швидкість внедрения.

• зручність для пользователя.

Набір програм дозволяє забезпечити робочі места:

• головна книга.

• касса.

• облік основних средств.

• розрахунок заробітної платы.

• відділ кадров.

По комплексу «1:С» — для співробітників бухгалтерії знадобиться провести навчання. Для головного бухгалтера і заступника може бути проведено поглиблений курс. Для програмного забезпечення власної розробки, як правило, проблеми з навчанням не возникает.

Усі програми комплексу орієнтовані використання серверу, що передбачає сталу роботу, оперативний розрахунок, надійність. Висновки і предложения.

Вислів «кадри вирішують» дуже актуальне і сьогодні, що підтверджується зростаючим попитом послуги різноманітних фірм і агентств, кадрових служб, що спеціалізуються з доборі, оцінці, розвитку персоналу, тобто. рішенні проблем управління персоналом.

Однією з найбільш істотних результатів оцінки є рекомендації для вдосконалення структури та функціональної спеціалізації у системі управління. Річ у тім, які зазвичай спочатку розробляється чи перетвориться структура управління, потім під цей дивний організм підбираються кадри. Але можлива інша логіка; елементи структури формуються виходячи із потенційних можливостей кадрів. При знанні професійно важливих та інших параметрів персоналу ця поступка досягається не «на око», а з урахуванням більш наявності точної інформації. Це, безсумнівно, призводить до ефективнішою організації управління і виробництва та, отже, підвищує конкурентоспроможність фирмы.

За результатами аналізу організації бухгалтерської служби ЗАТ «Ізотерм» можна зробити такі выводы:

— бухгалтерська служба організована добре, її структура відповідає потребам підприємства, повною мірою виконує свої функции;

— чисельність відділу відповідає нормативу, що також підтверджує достатній рівень організації труда;

— є упущення з організації робочого місця та умов праці, але їхнє усунення підприємствам не становитиме великих складнощів і великих матеріальних затрат;

— добір кадрів здійснено відповідно до вимог посадових інструкцій, рівень кваліфікації постійно підвищується, що характеризує даний відділ з позитивною стороны;

— існує у поліпшенні інформаційного забезпечення бухгалтерської служби, як і раніше, що це пов’язано з матеріальними витратами підприємства, це продуктивність і якість праці бухгалтерії. Список використовуваної литературы.

1. КабушкинН.И. Основи менеджменту. Москва:

ЗАТ «Экономпресс», 1998.

2. Мескон М. Х., Альберт М. Основи менеджменту. Москва: «Річ», 1995.

2. Глушков И. Е. Бухгалтерський облік на сучасному предприятии.

Новосибірськ, «Экор», 1999.

4. Моніка Тіль. Знайомтеся: Ваш комп’ютер Москва: «Крістіна І К («,.

1996.