Был в Вас криза й скільки вже разів?

Был в Вас криза й скільки раз?

Марина Стародубская, консультант із управління репутацією і кризовим коммуникациям Чем багатшими кризова історія компанії, тим більше коштів її вплинув на вибір керівництвом компанії антикризових стратегій у майбутньому.

Кризисная ситуація часто є зручною можливістю для недоброзичливців нагадати широкій міжнародній громадськості минулі помилках та невдачах компанії. Такий їхній підхід — одне із найбільш дієвих для заподіяння шкоди старанно створюваному іміджу компанії, оскільки заперечувати факт минулих криз компанія неспроможна, а нагадування публіці про неї неминуче змусить її сумніватися у стабільності компанії та якість її продукції та послуг. І тому якщо компанії справді «є що згадати », усі подальші стратегії роботи з кризами мусять базуватися на успіхи чи невдачах її попередніх антикризових дій.

Работа компанії неможлива без кризових ситуацій, та наявність в компанії певної кризової історії може грати, як на шкоду, і в інтересах її репутації. Різниця у тому, як компанія раніше підносила публіці результати своїх антикризових дій. Фактично, ставлення публіки до після кризи і кредиту її довіри до під час наступних кризових ситуацій у що свідчить залежить від цього, із чим асоціюється у публіки історія криз компанії - з вадами чи про те, як компанія їх успішно решала.

Оценивая схильність компанії криз та її можливості роботи у кризових ситуаціях, будь-яка зацікавлена сторона, насамперед, задається трьома вопросами:

1. Постійно чи виникають кризові ситуації? — тобто, як часто компанія перебувають у подібних за своєю природою кризи. (Стабильность).

2. Чи може компанія контролювати розвиток кризової ситуації? (Внутрішній контроль).

3. Чи мають зовнішні сили контроль над розвитком кризової ситуації? (Зовнішній контроль) Кризисная історія компанії, на яку характерні високі стабільність і зовнішній контроль, і навіть — низький рівень зовнішнього контролю, навряд буде витлумачена публікою на користь компанії та позначиться їхньому репутації негативно. Просто, в очах у публіки відповідальність за криза лежатиме здебільшого компанії, а повторюваність кризової ситуації буде лише означати, що висновків із колишніх помилок компанія робить. У той самий час, кризові ситуації з низькими чинниками стабільності і внутрішнього контролю та високий рівень зовнішнього контролю, при грамотної антикризової роботі, зазвичай, ні мати довгострокового негативного ефекту на репутацію компанії, оскільки публікою такі кризи сприймаються, мов нещасні випадки, а репутація компанії, у цій ситуації залежатиме від грамотної роботи її команди з ЗМІ і пострадавшими.

Например, хрестоматійна ситуація 1986 року з ціанідом, подсыпанным невідомими в пляшечки з медикаментом Tylenol компанії Johnson&Johnson, у разі цікава тим, що таке успішним виходом із кризи компанія багато в чому зобов’язана двом чинникам. Насамперед, випадок у 1986 року не була першим кризою, що з завданням шкоди продукції компанії ззовні. У 1982 року точнісінько така ж ситуація призвела до смерті осіб внаслідок отруєння і падіння капіталізації компанії на $ 1 млрд. Тобто, компанія мала кризову пам’ятати історію та, у власних очах публіки, дуже трагічну. Коли, чотири роки тому, ситуація з вбросом ціаніду повторилася, керівництво Johnson&Johnson не мало іншого вибору, як показати споживачам, що турбота про неї для компанії вище піклування про прибутку, і відкликати Tylenol з продажу. Згодом, Johnson&Johnson представила нову безпечну упаковку своїх медикаментів і повернула 70% свого ринку через п’ять місяців після кризиса.

Таким чином, Johnson&Johnson продемонструвала, що контролювати розвиток кризи вона за бажання могла, й вини компанії, у виникненні не було, оскільки ініційований криза був особами поза компанії (високий рівень зовнішнього контролю, низький рівень внутрішнього). Проте, зробивши упаковку медикаментів більш захищеної, компанія показала готовність брати він відповідальність за захист своєї продукції навіть від зовнішнього шкоди. До того ж, грамотно розроблена програма інформування публіки і ЗМІ про поступ в вирішенні кризової ситуації була на демонстрацію те, що компанія навчилася у власних помилках та не повторює їх (низька стабільність кризи).

Результаты останніх досліджень, представлені Journal of Business Communication у липні 2004 року, засвідчують наявність зв’язок між кризової історією компанії та сприйняттям публікою її дій у наступних кризових ситуаціях. Крім поведінки компанії та міру провини її й зовнішніх наснаги в реалізації кожної кризової ситуації окремо, на репутацію компанії, у очах у публіки значний вплив надає сам собою факт того що в компанії кризової історії. І чим більше «яскрава «цю історію, тим вищі вимоги до наступному кризового реагування компанії пред’являтиме публика.

Есть ряд способів класифікувати кризи різноманітні ознаками, проте, в ситуації, коли критичними чинниками оцінки антикризової компанії є співвідношення її відповідальності за криза й залучення до нього зовнішніх сил, група американських експертів кризового менеджменту (Митрофф, Харрінгтон, Гаї, Пеарсон) розділила десять видів можливих кризових ситуацій втричі групи за рівнем відповідальності компанії право їх виникнення.

Группа 1. Кризи непереборної сили (стихійними лихами, чутки, навмисна псування зовнішніми особами продукції компанії). Відповідальність компанії за виникнення подібних криз мінімальна, або немає взагалі. Тому, стратегія реагування, як правило, передбачає акцент на невинності компанії, у цьому і широка розголос зусиль керівництва та співробітників, вкладених у поклик допомагати потерпілим і на вдосконалення методів запобігання таких кризисов.

Ярким прикладом кризи непереборної сили стало цунамі, нанесшее значні руйнації та який забрав сотні тисяч життів у низці країн узбережжя Індійського океану (Таїланду, Індонезії, Шрі-Ланці тощо.). Звинувачувати керівників готельних комплексів за недостатню міцність рекреаційних будівель чи уряд цих країн за недостатні запобіжники — безглуздо. Захисту від цунамі, як і зажадав від інших порівняних по руйнівності стихійних лих немає. Проте, репутація постраждалих країн як курортів буде повністю залежати від якості і оперативності роботи з допомогою постраждалим, налагодженням інформування родичів поранених і загинули, і навіть термінами і якістю відбудовних работ.

Группа 2. Аварії, непередбачені нещасні випадки (претензії акціонерів, технологічні помилки, шлюб, що веде до відкликанню продукції). Кризи такого роду, за рівнем відповідальності компанії право їх виникнення, перебувають між непереборними обставинами й навіть відверто безвідповідальному ставленням. Сприйняття їх публікою переважно залежить від якості кризового реагування компанії та її кризової історії. Оскільки одразу ж визначити «хто винен «у разі досить складно, публіка і ЗМІ звертаються до доступною інформації минулі кризи компанії. Дослідження свідчать, що й компанія має історію виникнення криз, причому будь-який групи, то акцент у висвітленні даної стратегії реагування на наступні кризи має бути спрямований на зусилля компанії на ліквідацію наслідків кризи і допомоги. Полеміка чутки про непричетності компанії до виникнення кризи і привілеї зовнішнього впливу мусить бути зведена до мінімуму, оскільки, у власних очах публіки і ЗМІ, факт минулих криз буде свидетельствать про інше.

Примером невдалого реагування на криза цієї групи був обвал даху аквапарку «Трансвааль «у Москві взимку 2004 року. Це те, під уламками будинку загинуло понад 25 людина, а наступне розслідування лише підтвердило наявність помилок в проектної документації, від початку, які стосуються трагедії боку — формой-проектировщиком, власниками аквапарку і державними органами — або відмовлялися від можливості коментарів, або відповідали витіювато, чому тільки дратували шокированную громадськість. І хоча уряду Москви взяла він витрати на виплатах компенсацій сім'ям постраждалих, поховання загиблих і доставці там іногородніх жертв трагедії, судячи з реакції друкованих ЗМІ та онлайнових ЗМІ й телебачення, весь інцидент із «Трансваалем «запам'ятався широкій міжнародній громадськості саме небажанням причетним до трагедії осіб говорити правду про про причини трагедии.

Группа 3. Безвідповідальне ставлення на роботу (відгуки продукції, збої у роботі нещасні випадки через непрофесійного поведінки співробітників, порушення законодавства чи встановлених кодексів поведінки). Складність роботи з кризами такого роду у тому, що у очах у публіки відповідальність компанії право їх виникнення й незаперечна, навіть є можливість, що таке відповідальність за криза не лежить повністю за компанії. Отже, ставлення публіки до у цьому цьому разі буде року їхньому боці, й запевнити публіку повірити заявам компанії буде досить важко. У разі заперечувати провину компанії посилатися на обставини непереборної сили — щонайменше небезпечно, ніж відмовитися від коментарів. Стратегія реагування таких кризи, зазвичай, полягає визнання провини, оголошенні вжитих заходів з ліквідації наслідків кризи і - найголовніше — поданні плану подальшої роботи щодо запобігання подібних инцидентов.

Одним з усіх прикладів подібного кризи став відгук Агентством з фінансових послуг (FSA) ліцензії Citibank N. A., японського підрозділи Citigroup по працювати з приватними клієнтами, у серпні 2004 року. Citibank N. A. мав закрити відділення у чотирьох містах, включаючи столицю Японії, вересня 2004 р. перестати проводити клієнтам нові операції, а у вересні 2005 р. припинити все стосунки держави й закритися. Настільки суворий вирок обумовлений серйозними порушеннями підрозділом законів і регулюючих норм по інформування клієнтів про ризики різних інвестиційних продуктів і блокуванні підозрілих операцій. Том Мэйерас, керівник підрозділи світових ринків капіталу Citigroup, протягом днів розіслав письмове вибачення штрафу за поведінку компанії, обумовлене, за його словами, недостатньо якісним аналізом операційних даних. Проте, збитки репутації Citigroup цей інцидент лише погіршив, оскільки незадовго до подій у Японії, компанія принесла вибачення за угоду від 2 серпня, коли Citigroup на 11 європейських ринках понад дві хвилини дорого продала облігації а ще через півгодини купила їх сильно подешевевшими, заробивши кілька десятків млн євро з допомогою інших учасників рынка.

Как це випливає з наведених прикладів, відповідальність компанії за виникнення кризи і його кризова історія мають визначальним чином вплинути вплинув на вибір компанією стратегії реагування на майбутні кризові ситуації. Навіть якщо компанія має загальновідому кризову історію, ніж більший резонанс цю історію мала в свого часу, тим паче стратегія кризового реагування слід націлювати на широку публікацію зусиль компанії із наслідків кризи, роботи з постраждалими і запобігання виникнення таких ситуацій у майбутньому. І, тим менш мусить бути концентрація на доказі відповідальності за криза зовнішніх сил…

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.